第一篇：關于庫存管理的調研報告.15487

關于庫存管理的調研報告

調研時間：2012年7月9日—7月10日

調研地點：神東煤炭分公司物資供應中心

調研方法：實際調查

根據礦業公司建設情況，結合現場施工進度。7月9日，礦業公司物資供應部組織部門相關人員前往神東煤炭分公司物資供應中心調研。神東煤炭分公司物資供應庫存管理人員深入講解關于庫存管理的方法以及庫存擺放，出入庫管理方法。對于剛起步煤礦物資供應部門來說，需要吸取各企業單位的優質方法，更需要不段學習，更好促進企業的發展，在實際考察中，都是一種有利于企業實際工作的幫助，調查中關于神東煤炭分公司物資供應中心庫存管理都有一定的規劃性，平整和平直，區域之間的區分，便于項目管理。而且利于煤炭企業的發展。實際的調查，更能促進我們在實際的工作需求和難題的解決，避免沒必要的錯誤的發生，造成小問題大疏忽的現象。更好的能面對面的交流，關于庫存管理的方法，做到更信息化的高措施。

庫存管理最基本必須按規定做好材料的驗收和入庫，并做好登記工作，入庫物資嚴格把好驗收關，做好各種驗收數據記錄，發現變質貨物拒收入庫

其次合理安排庫內堆位，貨物出入倉時，倉管員應依據進倉

單、提貨單核準出入物品的名稱、批號、數量發貨。

再次庫存環保問題，雖然在煤礦物資即使是個需求部門，也要做到環保高狀態，代替從前腐朽的觀念和管理方法，以規劃環保一樣創建庫存，這樣庫存管理人員對這份工作的高質量高水平的認識，而且提高煤礦這一行業……..最后檢查倉庫區內、外的防火、防盜設施，發現問題，及時解決。對于煤礦企業安全永遠重要的話題。

物資供應管理輔助煤礦生產重要….煤礦企業集團物資供應處（物資供應部），是煤礦企業集團的職能部門，一個機構掛兩塊牌子。既掛上物資供應處的牌子，又掛上物資供應公司的牌子，實際上是一套人馬兩種職能，即負責采購和供應，又有管理職能。

第二篇：庫存管理開題報告

庫存管理信息系統開發開題報告(DOC)

一、論文題目：庫存管理信息系統的開發

二、題目研究內容： 當今社會為信息社會，世界已進入在計算機信息管理領域中激烈競爭的時代。信息已成為繼勞動力、土地、資本之后的又一大資源，誰控制的信息越多，誰利用信息資源的效率越高，誰就會在各方面的競爭中，占有一席之地，誰就會更有優勢，這一點已得到舉世公認。隨著WTO的加入和我國工業的迅猛發展，為了抓住機遇，在競爭占得先機，作為生產企業的一個必不可少的重要環節—庫存管理的信息化、計算機化也就迫在眉捷了。開發庫存管理信息系統即有宏觀上的意義，那就是順應時代信息化、現代化潮流，提高效益，促進國民經濟結構優化；也有微觀上的意義，那就是可以提高管理的現代化程序，加強管理的信息化手段，提高工作效率，增加單位效益。庫存管理的對象是很多的，廣而言之，它可以包括：商業、企業庫存的商品，圖書館庫存的圖書，博物館庫存的展品等等。在這里本文僅涉及工業企業的產品庫存。它主要包括下列三部分：

1、沒有經過企業加工，而為企業生產或其他各方面所需要的原材料、燃料、半成品、部件等，如鋼材、軸承、發動機、電動機等。

2、已經過企業加工，但尚未加工完畢的在制品。

3、企業已加工完畢，儲而待銷的成品與備件等。庫存管理系統按分類、分級的模式對倉庫進行全面的管理和監控，縮短了庫存信息流轉時間，使企業的物料管理層次分明、井然有序，為采購、銷售和生產提供依據；智能化的預警功能可自動提示存貨的短缺、超儲等異常狀況；系統還可進行材料庫存ABC分類匯總，減少資金積壓。完善的庫存管理功能，可對企業的存貨進行全面的控制和管理，降低庫存成本，增強企業的市場競爭力。庫存管理信息系統研究的內容涉及庫存管理的全過程，包括入庫、出庫、退貨、訂貨、庫存統計查詢等等。下面介紹庫存管理的工作流程： #入庫 供貨單位發貨---運輸---貨物到達后測試檢驗---送貨單---庫管人員查

收入庫---入庫單 處理各種入庫業務，如：工業企業的生產入庫、委外加工入庫、其他入庫等入庫業務；按入庫類型可以分別在不同模塊錄入入庫單據信息。#出庫 庫存統計表---各使用單位---領料單----庫管人員出庫---出庫單 處理各種出庫業務，如：工業企業的生產領料、委外領料、其他出庫等出庫業務；按出庫類型可以分別在不同模塊錄入出庫單據信息。#退貨 產品不合格通知書---各使用單位----領料單存根---庫管人員退貨---退貨單 #訂貨 庫存管理部門向采購部門發出采購單---采購部門向供應單位傳遞訂貨單---供應單位組織發貨---運輸----貨物到達后測試檢驗---入庫 #盤點 備份庫存數據，打印盤點表，可按倉庫、批次進行盤點，并根據盤點表生成盤盈、盤虧表，調整庫存賬。

盤點的功能是檢查倉庫現有庫存量與帳面數量是否一致。若盤點結果是倉庫現有庫存量大于帳面數量，則盤盈；若盤點結果是倉庫現有庫存量小于帳面數量，則盤虧。無論是盤盈還是盤虧，它們的差異量都記錄在盤點調整單。根據上述工作流程，庫存管理系統將包含以下內容： 1． 能對企業內的各類貨物進行ABC分類管理，并提供最低庫存量、最高庫存量、安全庫存量的預警功能。2． 可以存儲各類信息檔案包括物資、產品基本信息、供貨單位信息、使用單位信息等。3． 可以方便快捷的進行物資入庫管理/物資出庫管理等等，安全、高效；支持各種類型的出/入庫業務：生產入庫、委外加工入庫、采購入庫、其他入庫、生產領料出庫、委外領料出庫、銷售出庫和其他出庫等 4． 提供退貨管理功能 5． 通過查詢庫存，及時了解庫存余額信息，便于訂貨下單，以免由于缺貨,影響生產。另外，還提供經濟訂貨量計算功能和打印訂貨采購單功能。6． 支持庫存盤點功能，可按倉庫、物料進行盤點，自動匯總盤點數據，及時生成盤贏虧調整單 7． 可及時打印庫存余額，方便領導決策或安排及時定貨.三、調研情況

1、國內外現狀研究： 計算機在管理中的應用開始于1954年，當時美國首先用計算機處理工資單。40多年來，計算機在處理管理信息方面發展迅速。例如，60年代美國計算機在管理中應用項目不到300項，到了1975年達到2670項。而現在，美國在財務會計上90%的工作由計算機完成；物資管理中80—100%的信息處理由計算機完成；計劃管理中是80—90%。據計算機應用方面發展較快的國家統計，計算機用于經濟管理的約占80%；用于科技運算的占8%；用于生產過程控制的占12%。因此，經濟管理是計算機應用的主要領域。當然，由于庫存管理在經濟管理中占重要地位，其計算機化在發達國家中也已經達到了相當高的水平。我國在全國范圍內推廣計算機在管理中的應用，是在70年代末開始的，雖然起步較晚，近幾年發展卻較快，特別是微型計算機的出現和普及為信息處理提供了物美價廉的手段，對于推動我國管理信息處理的現代化起了重要的作用。

2、目前存在的問題： 庫存管理對企業來說是一項繁瑣復雜的工作，每天要處理大量的單據數據。為及時結清每筆業務，盤點庫存和貨物流動情況，保證企業生產用料以及貨物安全，庫管人員要花費大量人力物力和時間來作數據記錄統計工作。在世界發達國家，庫存管理的計算機化水平已經很高了，盡管我國的生產企業在這方面也有了很強的意識和長足的進步，但仍存在這樣、那樣的一些問題。表現之一：有的企業單位的庫存管理部分目前仍為手工、半手工操作。從供應單位辦理入庫登記開始，到使用單位輸領料出庫手續為止，所有操作基本上都是由倉庫管理人員筆寫，手理，加上算盤、計算器來完成。這不僅繁鎖，效率低，而且缺乏庫存管理的一些基本手段，如庫存狀況統計，查詢經濟訂貨量計算等，這給企業在一定程度上造成了管理上的落后，及經濟利益上的損失。表現之二為：有的單位的庫存管理部已上了微機，但對微機的利用效率極低，有的在用它打游戲，有的僅把它當計算器或打字機來用。表現之三為：有的企業單位既有了微機同時也有了庫存管理軟件，但硬件上去了，軟件上不去。因為他們用的庫存管理軟件，大多為自己的工作人員及其他一些非專業人員所開發的簡單的管理程序，很難稱得上是“庫存管理信息系統軟件”這些程序的弱點多

表現為：1）系統開發時無科學的理論支持。2）開發過程中調研不全面。3）軟件編寫時模型不清晰完整。4）所用開發工具落后（如Foxbase等）。

四、研究解決方法及思路 根據我國國內庫存管理信息系統在企業中應用普及時出現的各種問題，我將用我所學知識，利用當前管理信息系統科學的、實用的理論，開發一套基于NET的庫存管理系統，以求能對我國庫存管理現代化水平的提高貢獻一份微薄的力量。具體的方法及計劃如下： 全論文將分為三個部分。第一部分為引論，闡明所開發項目（庫存管理信息系統）要滿足用戶哪些要求，并給出全文的摘要。第二部分為實際開發過程，這將是論文的核心內容分為理論支持，系統分析（實際調研），系統設計，軟件編寫，運行調試，系統安裝，系統維護七章。第三部分為結束語部分，分為經驗教訓和注意問題及作者建議，參考資料二章。作為作者自己的心得體會與讀者共享。這三個部分中，第二部分為庫存管理信息系統開發過程、方法及工具（VB.NET）使用的詳盡論述處于全論文的核心地位。而其中的理論支持，系統分析，系統設計,軟件編寫又是第二部分的核心，在此將這四章主要內容概述如下： <一>理論支持一章主要內容包括:(1)當前計算機管理界所流行且實用的系統建設三原則:整體性原則、分作—協調原則、目標優化原則。（2）系統開發的結構化生命周期法。（3）原型法。<二>系統分析 系統分析就是明確系統開發的目標和用戶的信息需求，提出系統的邏輯方案。系統分析在整個系統開發過程中，是要解決“做什么”的問題，把要解決哪些問題、要滿足用戶哪些具體的信息需求調查、分析清楚，從邏輯上或從功能需求上提出系統的方案。通過對系統的調查和可行性分析，畫出系統的實際操作流程圖：供貨單位管理

第三篇：煙草社會庫存調研報告

xx市場部卷煙社會庫存調研報告

一、綜述

為了更好的掌握當前零售戶實際經營情況，充分了解零售戶對貨源供應的真實需求，預測社會需求與貨源投放之間的實際缺口，在接到營銷中心的統一安排部署后，我xx市場部由市場部主任規劃部署，市場經理具體指導，當日便安排市場部所屬客戶經理針對進行市場調研。

二、調研及問卷情況

根據營銷中心制定的調研對象選取的精神，xx市場部以兼顧各類別，包含各商圈的原則從所轄零售戶中選取5%具代表性的被調研零售戶70戶，其中類別分部為 xxxxxxxxx。此次調研共發放調查問卷70份，回收問卷70份，有效問卷70份。

具體匯總數據見附表一

三、數據統計和分析

此次調研主要針對各類型零售戶五類煙庫存情況，實際經營中五類煙中最為緊俏的品牌規格以及對今年盈利情況滿意度的了解。

1、在對五類煙的庫存清點中，可以發現這樣一個規律，除一類煙外，大多數所選零售戶的二、三、四、五類煙的庫存均較小，類型卷煙庫存低于10條的均超過所選戶數的50%。

2、在對五類煙的緊俏品牌統計中，一類煙共9個偏緊規格，其中中華（硬）、芙蓉王（硬）利群（軟紅長嘴）、利群（長嘴）反應最多，二類煙共7個偏緊規格，其中老板利群（老板）反映最多。三類煙共計12個偏緊規格大紅鷹（軟藍）

反應最多；四類煙共計9個偏緊規格，雄獅（紅老板）反映最多；五類煙共計3個偏緊規格，三個規格反應戶數均較少。

3、在對盈利狀況的統計中，33戶表示自己不清楚自己的盈利狀況是否有變化，有6戶表示自己盈利情況有所降低，另有31戶明確表示自己盈利狀況有明顯提高。四．思考

通過對這些數據的分析，經過簡單歸納，可以發現這樣一個現象：各類型客戶的一類煙庫存率較多，而二、三、四、五類煙的庫存相對偏少。但在實際調研過程中，通過觀察零售戶的言語行為可以得出二、三、四、五類煙的庫存偏少其根本成因不同。而在調研中，多數零售戶表示盈利方面，示與去年差不多甚至有所提升以及對緊俏規格的提報數量方面則可以從旁斜證了這現象。

再針對這部分數據的進行分析和思考后，xx市場得出以下結論

1、xx卷煙市場的整體消費層次日益提高，對于一、二、三類煙的需求日益提高，二三類煙供給不足造成卷煙庫存較低。五類煙的需求開始下降，零售戶進貨動力降低，加之供應不足，造成了庫存的已達“臨界水位”。

2、現階段二、三類煙的供應量不足，且三類煙供需矛盾最為突出。根據統計，零售戶共反應12個規格的三類煙供給嚴重不足。占調研得到的緊俏規格綜述的35%以上。

3、現階段供應量下多數零售戶仍然表示滿意自己的盈利情況說明市場整體健康，總量偏緊的供給政策對于多數零售戶而言起到了保證價格促進銷量的積極作用，受到了多數零售戶特別是中小零售戶的歡迎。

附錄一：調查問卷匯總

五類煙庫存情況：

一類煙（P≥180）10條以下(19戶)10-20條(18戶)20條以上(33戶)二類煙（140≤P＜180）10條以下(41戶)10-20條(20戶)20條以上(9戶)三類煙（60≤P＜140）10條以下(44戶)10-20條(14戶)20條以上(12戶)四類煙（25＜P＜60）10條以下(35戶)10-20條(22戶)20條以上(13戶)五類煙（P≤25）10條以下(53戶)10-20條(15戶)20條以上(2戶)

緊缺卷煙品牌規格及反映戶數

盈利水平：高于去年同期（31戶）低于去年同期（6戶）差不多（33戶）

第四篇：庫存管理

正確控制庫存成本

重要性

企業管理工作的重要內容之一就是要考慮如何為企業開源節流。銷售部門作為企業的利潤中心對企業的開源有著重要的作用，物流部門作為企業的成本中以對企業的節流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存周轉次數、加快資金回轉、降低運營成本、改善客戶服務水平等方法節約企業的成本支出，通過節流增加的利潤。

一般來講，企業物流的管理內容包括以下幾個方面：客戶服務、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運輸控制。現在，越來越多的企業開始重視并強調一體化物流的管理方式，也就是通過合理直轄市各部門的運作，適當制定和調整各部門的業績上標，來達到整體的業績標準。具體措施

對庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：

一）正確確定庫存物料：

對一般性的企業來說，其所經營的產品少則幾十種，多則成千上萬種，并且在大多數的情況下，不需要也不可能對所有的產品都準備庫存。所以企業的首要任務就是正確確定庫存和非庫存的物料。

一般來說，企業的庫存管理模式可以分為拉動式（反應式）和推動式（計劃式），前者是基于需求（生產或客戶的訂單），僅在需要時才生產或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統就是屬于這種方式。

二）減少不可用庫存：

雖然很多時候庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對于一個企業來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。

在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

1、在途庫存。縮短交貨運輸時間：從供應商到企業的這段距離的運輸時間應盡可能地縮短，先需要根據產品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產品會優先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但是合適的運輸方式是要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的，否則將不能達到整體優化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應商的工廠，到實際抵達企業的倉庫，需要經過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權越晚交與企業，付款的期限越長，則企業所需承擔的風險和費用也就越小。選擇正確的廠址，企業離開供應商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應商會隨著通用公司在上海設廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應時間，降低庫存。

2、預留庫存。控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業對此類訂單必須要嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財務部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項目延期等原因造成的預留庫存。

3、淤滯庫存。通過合適的商務政策來減少淤滯庫存的產生。

通過優化生產線的管理，制定合理的生產節拍，縮短貨物在特產過程中運輸路線來降低在制品的庫存，通過加快產品檢測來降低待檢品的庫存。

改善庫存管理的對策 試論存貨理問題

存貨是指企業在正常生產經營過程中持有的、以銷售的產成品或商品，或為了出售仍然處于生產過程中的產品，或在生產過程、勞務過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業流動資金運作情況的晴雨表，往往成為少數人用來調節利潤、偷逃國家稅費基金的調節器。因為它不僅在企業營運資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產。存貨管理就是對企業的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最后進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經濟效益。

企業置留存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合，這就是存貨管理的目標。

存貨作為一項重要的流動資產，它的存在勢必占用大量的流動資金。一般情況下，存貨占工業企業總資產的30%左右，商業流通企業的則更高，其管理利用情況如何，直接關系到企業的資金占用水平以及資產運作效率。因此，一個企業若要保持較高的盈利能力，應當十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業的平均資金占用水平差別是很大的。通過實施正確的存貨管理方法，來降低企業的平均資金占用水平，提高存貨的流轉速度和總資產周轉率，才能最終提高企業的經濟效益。

當前企業存貨管理存在問題及原因

1.存貨的收入、發出、結存缺乏真實記錄。

材料領用記錄生產成本及費用的歸集、結轉的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經領用消耗，而實際上并未相應結轉成本；原輔材料并未領用消耗，而實際上已經結轉了成本；購入的材料已經領用消耗，購貨發票未到，期末又沒有按規定暫估入庫，造成資產負債表期末存貨記錄減少甚至出現紅字余額。

2.內部控制制度不健全。

在材料采購、產品銷售環節往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。

3.流動資金占用額高。

因庫存量大，導致流動資金占用額高，有的企業存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，給企業流動資金周轉帶來很大的困難。

4.非正常存貨儲備量擠占了正常的存貨儲備量。

為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進貨量，從而影響了正常生產經營所需要的合理存貨儲備量。

5.管理不到位。

毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產核資中都要作為重點問題進行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

提高企業存貨管理水平的途徑分析

1.嚴格執行財務制度規定，使賬、物、卡三相符。

存貨管理要嚴格執行財務制度規定，對貨到發票未到的存貨，月末應及時辦理暫估入庫手續，使賬、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉。

對存貨的日常管理，根據存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如日常生產消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉。

3.加強存貨采購管理，合理運作采購資金，控制采購成本。

首先，計劃員要有較高的業務素質，對生產工藝流程及設備運行情況要有充分的了解，掌握設備維修、備件消耗情況及生產耗用材料情況，進而做出科學合理的存貨采購計劃。其次，要規范采購行為，增加采購的透明度。本著節約的原則，采購員要對供貨單位的品質、價格、財務信譽動態監控；收集各種信息，同類產品貨比多家，以求價格最低、質量最優；同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。這樣，既確保了生產的正常進行，又有效地控制了采購成本，加速了資金周轉、提高了資金的使用效率。

4.充分利用ERP等先進的管理模式，實現存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達到現代化企業管理的要求，就要使企業盡快采用先進的管理模式，如ERP系統。利用ERP使人、財、物、產、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。

第五篇：庫存管理

服裝公司如何科學訂貨、控制庫存---給“品牌代理商、加盟

商”開啟一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分類： 營銷企劃 | 標簽：科學訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號大中

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庫存不是個新鮮的話題，但如何系統地治理庫存，對目前國內很多鞋服企業來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經歷過或正在經歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個億，但其渠道庫存就達兩個多億！應收帳款近3個億！有的區域庫存、欠款年年增高，代理商市場投入信心頗受打擊，對企業的支持政策頗多怨言，往往在企業的一些統一行動中消極抵制。而企業方想回收市場又“投鼠忌器”，每到發貨關頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導致連串的?并發癥?令企業焦頭爛額。圍繞訂貨指標與扶持政策的爭吵，業已成為?訂貨會綜合癥?，令許多企業與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態。

很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區域領先策略的實現，也嚴重阻滯了企業貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代

理商，都可謂夢寐以求！

區域代理模式下，規模化分銷的原罪

眾所周知，在區域代理分銷模式下，國內鞋服行業在世紀初的若干年間得到迅猛發展。無論是市場網絡還是總體銷量，許多企業的規模都實現了幾何級的翻倍。以閩南鞋服企業為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時代。據可靠調查，2000年安踏、特步等運動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網點都已不下于四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內鞋服企業分銷的規模化正是在這一時期迅速形成。

隨著規模化分銷持續壯大，企業研發、生產周期不斷延長，必須提前進行研發預測和貨期統籌才能應對變幻莫測的市場需求；分銷渠道必須提前預測市場需求才能給研發生產提供依據——期貨訂貨會便應運而生。目前，許多鞋服企業的秋冬季產品訂貨會已提前到3月份，遠期預測的時間跨度達到半年多！

而令人頭疼的是，雖然行業?繁榮昌盛?，但企業在研發預測、貨期統籌、聯合組貨的技術水平上卻未能同步進化。絕大部分品牌企業的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業，其訂貨會模式也無非就是?估指標、猜款式?，所謂的訂貨會幾乎就是?集體猜謎會?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到

貨！”。

與此同時，繁榮促進競爭！為了盡快搶占市場份額，企業紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動代理商多訂貨，指標任務年年看漲，優惠政策花樣翻新。諸如獎寶馬奔馳、巨額現金等等不一而足。很多時候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區域代理模式下，通過期貨訂貨會進行規模化分銷，要在短期內徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠期預測的不確定性和無孔不出的多環節因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機制、全面管控才能湊效！

正所謂治水必治源。

通過對區域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發現，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共

五個關鍵環節。

如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個關鍵環節。

第一關、指標制定：指標虛高，與代理商實際銷售能力不匹配，導致溢倉庫存；

第二關、三級組貨：選款訂貨不準，產品不能適銷對路造成滯銷庫存；品類組合結構不合理，造成斷

貨與庫存并生；

第三關、貨期統籌：貨期延誤錯過銷售季節導致過季庫存；

第四關、動銷管理：銷售乏力，動態管理乏術，日漸滋生庫存；

第五關、庫存處理：缺乏系統的庫存處理方法，導致常年積壓、惡性循環。

必須注意的是，五個環節都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業務銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關鍵環節，三方聯動，才能湊效。

五關聯動治庫存

第一關：指標制定

——三方指標測算如何做到客觀科學，以免?指標之癢?惡性循環；

筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會，期間，一位代理商與筆者在客房單獨交流，說到動情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續四年，訂貨指標從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場開拓。結果到現在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬。現在總部給出的指標是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭吵不休。數落著這?內憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。

據了解，有類似困境的代理商在許多冒進發展的品牌中不在少數。這些品牌企業在下達區域指標時，并沒有充分的調研依據和科學分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達到逼迫代理商快速增量、企業快速贏利的目的。而一旦企業未能及時給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標與區域實際的銷售能力不相匹配，企業最終的贏利幻想往往成為區域庫存和欠款的現實。事實上，盲目的強壓指標一如拔苗助長，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。

圖示二：三級指標管理導致庫存的原罪：

筆者愚見，要徹底解決三級指標管理問題，必須進行品牌商、代理商、加盟商三方聯動的指標對接：

1、代理商應派專門人員協助核心加盟商對其門店進行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長機會，比如品類結構調整、店面形象整改、店面地址優化、店面面積擴大、門店人員優化、門店管理加強

等等，為加盟商測算訂貨指標；

2、品牌商同樣應派專業人員協助代理商對區域市場上季的銷售狀況進行統計分析，對區域市場的網點狀況和商圈變化進行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長機會，比如可整改的市場、可新進入的市場、可新進入的渠道、可加強的銷售管理業務等等，結合核心加盟商的指標測算，客觀評價、預測區域市場的可能增量，并按可能性大小分為?基礎增量、突破增量、超越增量?三個層級的目標，從而制定該區域大、中、小三級的訂貨指標；

3、品牌商應結合企業整體營銷目標分別規劃各區域該季的訂貨指標，將該指標與協助區域測算的三級指標進行對接，看哪級指標更接近企業規劃的區域指標。通過深入分析，從而了解實現該區域指標代理商所需要的資源配置和支援需求，進而確定該區域最終的訂貨指標，同時制定支援該區域的政策扶持方案。

4、與此同時，對參與三級指標管理的所有人員按責任程度進行工作成效考核，以促進指標管理的良性

效果。

第二關：三級組貨

——三方如何實現科學組貨，使產品適銷對路、具備終端競爭力；

自從期貨訂貨會登上國內鞋服行業歷史舞臺，三級組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國內鞋服營銷界的獨特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業的訂貨會，其中K

品牌的情況最具普遍性：

1、企業研發組貨是“星星點燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨有個性；更重要的是，結構規劃混亂。不僅造成年齡斷層、價格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動輒幾千個款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫存結構、不了解網點動銷能力、不了解增量機會等等，模糊決策、亂點鴛鴦譜；

3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時一味尋求 “哪幾個是暴款？”

從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發現：

1、如果品牌商研發貨品缺乏終端市場調研和終端銷售分析的成果依據，則可能導致產品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對路滿足市場需求，從而可能因研發組貨失敗而導致代理商庫存；

2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結構不合理，則貨品在區域內不適應市場、不能形成競爭力、不

能滿足門店銷售需求，則會導致庫存；

3、如門店選款不準、備貨不合理則會誤導代理商的貨品組合導致庫存。

由此可見，三級組貨導致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場的調研依據——既不能充分滿足需求，又不具備同行競爭優勢，進而導致庫存。因此，三級組貨的核心就是終端市場研究和門店銷售分析。

顯然，這里終端市場研究的核心是消費分析和競品分析：究竟什么樣的產品適合自己區域的消費特點，包括價格、風格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結構能對商圈內競爭對手造成打擊，突出自身優勢。這需要市場人員通過走訪調研和統計分析來做出判斷。

而這里的門店銷售分析則主要是針對自身產品的品類分析：究竟哪類產品在帶來利潤，哪些產品在導致庫存，哪些產品在制造銷量......等等。要弄清楚一個門店內所有產品對門店經營績效?益?和?損?的貢獻，才能發現哪些產品是錯誤的選擇，哪些產品需要繼續增量，哪些產品需要繼續保留等等。這需要借助數學坐

標和矩陣圖來進行定性分析。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫存VS銷售額。

圖示四：品類定位分析——貢獻毛利VS銷量

圖示五：產品市場定位矩陣分析

結合分析成果進行貨品組合，產品組合才有科學依據，組貨成果才能更具科學性和策略性。

第三關：貨期統籌

——三方如何有效遏制和應對貨期延誤狀況；

K品牌雖然前些年的產品研發相對盲目、訂貨缺乏方法，但經筆者一年多的貼身服務，同時加大了研發團隊的建設，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問題還遠沒有解決……

筆者走訪K品牌6個區域市場，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來遲；想補貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內成為永遠的癥結。其中Z省的代理商更反應“當季應銷的貨經常要遲將近20天，有的還會被臨時取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？。”

可見，要控制不良庫存，做好指標對接和三級組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質、保量向代理

商交付期貨訂單，同樣是至關重要的環節。

談起期貨訂單交付問題，國內許多鞋服企業無不心力交瘁。為什么訂貨會后很長時間也不能確定采購、生產計劃？為什么生產計劃一調再調還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲？這一連串的問題，幾乎是每個采用期貨訂貨制鞋服企業所必須面對的難題。雖然缺乏權威統計數據，據筆者了解，很多國內一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會成為決定企業當年經營業績的關鍵，而目前大部分企業實際“按質按量準時交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業每年眼睜睜看著因為不能“按質按量準時交貨”而流失的銷售機會，幾乎占到每年實際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業的切膚之痛——供應鏈癥結！

毋庸置疑，這是個統籌學的課題。要實現貨期的?快、準、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導

期貨訂單的計劃統籌。

1、計劃統籌：品牌商應依據每季訂貨會生成的期貨訂單初步擬定各區域大貨發貨計劃，并據此擬定生產計劃（含自加工計劃、貼牌生產計劃、帶料加工計劃）、采購計劃（含面料采購計劃、輔料采購計劃）、資金計劃（含代理商回款計劃、借貸計劃）。

2、計劃對接：代理商應依據品牌商的發貨計劃擬定自己的收貨計劃和分銷計劃，同時結合品牌商的資金計劃，與核心加盟商溝通初步的回款計劃，最終實現三方貨期

計劃、資金計劃的對接。

如圖示六：三方計劃對接。

3、調整應變：在三方的貨期計劃與資金計劃對接確定的基礎上，代理商還應有專人負責跟蹤品牌商貨期的動態變化，如有意外，應及時與上下兩方協調計劃的調整，并與品牌商及其他區域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應變措施。如調整訂單、調貨、換貨、調期、取消訂單等等。

總之，貨期管理的關鍵就是三方計劃的對接和動態應變的緊密協作。

第四關：動銷管理

——三方在動銷管理上如何有效對接，促進良性銷售；

動銷管理不善導致庫存的核心原因主要有兩點：

一、銷售能力弱；

二、動態控制乏術。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動態控制乏術是不能及時發現庫存的危機，不能及時應變、防微杜漸地遏制

庫存。

因此，控制動銷管理環節代理商惡性庫存的產生，必須做到：

一、強化銷售能力：

1、品牌商應充分重視當初指標制定時為各區域擬定的支援方案的落實，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長期孤立無援、孤軍混戰的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應的指標任務下，品牌商應結合各區域的實際需求，為代理商提供品牌推廣、產品促銷、市場規劃、網點拓展、門店整改、銷售培訓等技術和資金的相應支援，并制定相應的支援計劃、成效評估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。

2、代理商也應積極響應品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業務對接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓等貼身服務，從提高終端銷售的各個細節來推動整體銷量的提升，積硅步而至千里。

二、加強動態控制：動態控制關鍵在于對動態信息的掌握和及時應變。動態信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實現所有網點的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對于核心門店及自營網絡應力求動態信息的及時準確。應建立動態信息記錄、統計、傳輸的規范機制并堅持不懈。時刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動態變化和庫存狀況。同時設立產品庫存的預警機制。預警機制要結合訂貨時對產品的定位（銷量拉動型、利潤拉動型、搭配拉動型、品牌拉動型等），評估該產品的銷售周期長度和 ?產品醒市、產品旺市、產品退市?三段時長；同時從利潤貢獻角度測算各產品的預警銷量（或安全庫存）。一旦出現產品滯銷預警，就應積極調整陳列或者價格，或者開展促銷活動、與相關單位進行調換。切忌到產品完全退市再進行處理，那時就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋

果，結果就總是吃壞掉的蘋果。

有人以點菜喝酒來說明庫存控制的動態管理，亦頗值借鑒。請客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動態的掌控和應變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進酒消化的同時，杯中酒隨時被服務員關注并及時添酒，最后還來個?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應了

最后一個關鍵環節：

第五關：庫存處理

——三方在庫存處理上如何進行三方聯動、資源對接。

經過上述四個關鍵環節的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產品的時尚流行特點，令遠期預測難以做到絕對準確；加上過程控制的執行力問題，庫存往往難以絕對性避免。

誠如此，則庫存處理也是整個庫存控制體系中不可偏廢的課題。

所謂?久病成醫?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長，故而許多鞋服企業在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業常見的幾個招術做個提煉，以饗讀者。

1、作為促銷搭售或饋贈禮品；

2、在廠礦企業集中區開折扣店快速集中消化；

3、聚焦競品的主力產品集中打擊；

4、集中通過外貿渠道消化以避免沖擊國內市場；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當作推廣活動獎品，做公益投入營造品牌美譽度。

小結

綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個關鍵環節的把控，且必須三方聯動才能行之有效。而現實問題是，在區域代理模式下，?三方聯動?對于某些企業來說也只是個美麗的假設——由于諸多的利益因素，許多企業與渠道商之間存在著盤根錯節的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關聯動治庫存?只是從業務規劃上的思路方案，如要發揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。