第一篇：成功的生管、物管人員應(yīng)具備之條件

成功的生管、物管人員應(yīng)具備之條件

製造業(yè)裡的每一家公司都少不了一個(gè)職位，即計(jì)畫員(planner)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)畫的稱為生產(chǎn)管理師，或稱生管工程師、生管計(jì)畫員，俗稱生管(PC)；負(fù)責(zé)物料計(jì)畫的就稱為物料管理師，或俗稱物料(MC)，有的公司沿用日語(yǔ)的名稱就叫做資材管理員(師)。

不論他/她的稱呼是什麼，他/她的主要責(zé)任就是做好生產(chǎn)和物料的計(jì)畫和排程。這是一個(gè)十分「心」苦的工作，每天要面對(duì)許多的問題和挑戰(zhàn)，譬如客戶要求插單、提前交貨、變更訂單數(shù)量、機(jī)器故障停機(jī)、供應(yīng)商延遲交貨、進(jìn)貨品質(zhì)不良…等。但公司仍得如期出貨給客戶，既要保持生產(chǎn)線的效率及正常運(yùn)作，又要維持很低的存貨水準(zhǔn)。他/她是製造工廠裡的靈魂人物，神經(jīng)中樞。面對(duì)每天許多可能突發(fā)的狀況(天有不測(cè)風(fēng)雲(yún))，他/她每天要做許多的決策，但大體而言，不脫離三個(gè)基本的問題：1.要生產(chǎn)或採(cǎi)購(gòu)什麼？生產(chǎn)或採(cǎi)購(gòu)多少？3.何時(shí)要發(fā)出生產(chǎn)或採(cǎi)購(gòu)訂單？訂單應(yīng)何時(shí)完成？這三個(gè)都不是很好回答的問題。成功的生管/物管人員應(yīng)具備之條件

想要扮演好成功的生管和物管人員的角色，不是一件容易的是。他/她要對(duì)公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)步驟相當(dāng)瞭解，也要對(duì)物料的特性和用途有所認(rèn)識(shí)，還要時(shí)時(shí)刻刻掌控生產(chǎn)進(jìn)度和物料的狀況。才能做好生產(chǎn)和物料的計(jì)畫和管制。除了專業(yè)的技能和知識(shí)之外，他/她還要具備何種特質(zhì)呢？

美國(guó)生產(chǎn)及存貨管理協(xié)會(huì)(APICS)列舉一位計(jì)畫人員(planner)應(yīng)該具備十種的特質(zhì)，以下就逐項(xiàng)說明。

1.良好的數(shù)字觀念：由於生產(chǎn)及物料的計(jì)畫與控制所處理的都與數(shù)目有關(guān)，例如：生產(chǎn)或採(cǎi)購(gòu)的訂單數(shù)量是多少？哪一個(gè)項(xiàng)目(料號(hào))?存貨金額價(jià)值多少？哪一天訂單應(yīng)該完成(何時(shí))?而且數(shù)目隨時(shí)在變，若是缺乏數(shù)字觀念，做起來就會(huì)覺得吃力，且不易把事情做好。具有良好數(shù)字觀念與否多半是個(gè)人的天性，後天的努力和改變是有限的，這是擔(dān)任此項(xiàng)職務(wù)的人要先對(duì)自己的特質(zhì)有所認(rèn)識(shí)。

2.掌握數(shù)目隱含的意義：數(shù)目字固然提供了一些資訊，但是它說明了什麼事情？例如：存貨是否偏高或太低？計(jì)畫是否可以如期達(dá)成？生產(chǎn)的效率是否符

合預(yù)期？對(duì)客戶的如期交貨率是否有改善？這一些都需要生管或物管人員去探討或說明。因此，要對(duì)數(shù)字背後隱含的意義有更深的瞭解，才有助於工作。

3.承受壓力之下依然冷靜：由於生管/物管人員面對(duì)瞬息萬(wàn)變的狀況，有許多原先意想不到的問題會(huì)發(fā)生，許多事情無(wú)法依照原先的計(jì)畫去進(jìn)行，例如：供應(yīng)商延遲送貨、庫(kù)存料帳不準(zhǔn)造成短缺…等，生管/物管人員在此種壓力下，必須依然保持冷靜，才能作更好的替代方案，使不預(yù)期的衝擊所帶來的負(fù)面效果減至最低，如果生管/物管人員慌亂，生產(chǎn)和相關(guān)部門的人必會(huì)隨之慌亂而不知所措。

4.要有彈性，找出方法做到別人認(rèn)為不可能的事：由於現(xiàn)實(shí)環(huán)境狀況一直在變化，原先的計(jì)畫無(wú)法執(zhí)行時(shí)，生管/物管人員就必須想出較佳的方法來解決問題。而解決的方法不是僅有一種或二種，誠(chéng)如工業(yè)工程人員所尊奉的信條：「凡事都有更好的方法」。生管/物管人員也必須在面對(duì)問題時(shí)，想出更好的方法」生管/物管人員也必須在面對(duì)問題時(shí)，想出更好的方法，並付諸計(jì)畫與實(shí)行。

5.做一個(gè)解決問題的人而不僅是救火隊(duì)：生管/物管人員每天都可能面對(duì)許多問題，這些問題可能是一時(shí)的，也可能是長(zhǎng)期以來經(jīng)常發(fā)生的，如果僅是扮演救火隊(duì)員的角色，只能把當(dāng)時(shí)獲當(dāng)天的問題解決，但若沒有找出其問題的根源，加以解決，問題仍會(huì)一而再地發(fā)生。因此，生管/物管人員除了解決一時(shí)的問題(救火)，也要設(shè)法找出問題的癥結(jié)，徹底解決，以免再度發(fā)生，或減少其發(fā)生的頻率。在實(shí)際工作裡，許多生管/物管人員努力去扮演好救火隊(duì)員每天的工作，卻無(wú)力獲無(wú)心去解決根本的問題，例如建立一個(gè)制度或提出改善方案，因此，常覺得十分勞累。

6.有條理，資料保存的好，準(zhǔn)確性高：生管/物管人員每天處理的資料量極大，舉凡客戶訂單、生產(chǎn)排程、製造工單、派工單、採(cǎi)購(gòu)訂單、供應(yīng)商交貨單、入庫(kù)單…等。如果平時(shí)沒有良好的習(xí)慣，隨時(shí)將這些資料分類、歸檔，以便查詢，避免需要時(shí)找不到所要的數(shù)據(jù)。因此，需先要求自己做到凡事要有條理，而且也要求自己提供給別人或由別人提供的資料，其準(zhǔn)確性要高，例如：庫(kù)存數(shù)、生產(chǎn)完成數(shù)、銷售預(yù)測(cè)數(shù)、客戶訂單的規(guī)格、數(shù)量等。資料若不準(zhǔn)確，依據(jù)其所做的決策就會(huì)錯(cuò)誤，而錯(cuò)誤的決策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能彌補(bǔ)。

7.堅(jiān)定以達(dá)成預(yù)期任務(wù)：由於計(jì)畫的執(zhí)行往往會(huì)遭遇困難，生管和物管人員必須要有堅(jiān)定不移的決心，才能排除萬(wàn)難，達(dá)成原訂的目標(biāo)。

8.好的溝通者：生管和物管人員所扮演的角色是許多功能部門的協(xié)調(diào)者，因此也必須要具備良好的溝通技巧。此種溝通技巧包括口頭、書面和人際間的溝通，以調(diào)和各部門的意見，群策群力，共同解決問題。

9.贏得信賴與信心：生管和物管人員負(fù)責(zé)計(jì)畫和控制，他(她)所做的決策為生產(chǎn)、採(cǎi)購(gòu)以及其他部門所遵行。因此平常必須建立別人對(duì)他/她的計(jì)畫給予尊重和信心，才可能有效地執(zhí)行。生/物管人員事前審慎的思考和計(jì)畫，並考慮可能發(fā)生的狀況，以免「朝令夕改」，如此才能贏得相關(guān)部門的信賴和信心。

10.為了解決問題，願(yuàn)意將問題反映至組織裡更高的層級(jí)：生管或物管人員面臨的小問題往往是影響整個(gè)大企業(yè)的大問題，例如：對(duì)客戶承諾的貨無(wú)法如期交貨、生產(chǎn)線因故停線、工人無(wú)事做。此時(shí)生管或物管人員就必須立刻向上反映，請(qǐng)求上及做裁示獲協(xié)助解決，「人微言輕」，不敢向上反映，以致拖延處理的時(shí)效，小問題擺久了便成為大問題。

結(jié)語(yǔ)

生管和物管人員是製造業(yè)裡協(xié)調(diào)各單位、擬定生產(chǎn)或物料計(jì)畫的人，要做好這項(xiàng)工作，有些是要具備一些天生的特質(zhì)，例如良好的數(shù)字觀念；有些卻可由對(duì)自己的要求和訓(xùn)練得來，例如前述的遇事冷靜、沈著、堅(jiān)定、準(zhǔn)確性高、良好的溝通技巧和解決問題的能力，成功的生管/物管人員不但會(huì)有良好的工作生涯，也是製造業(yè)裡一項(xiàng)最重要、不可缺少的資產(chǎn)。

第二篇：成功的生管人員應(yīng)具備之條件

成功的生管人員應(yīng)具備之條件

01月16日 20:22 作者： 寒崖

想要扮演好成功的生管和物管人員的角色，不是一件容易的是。他/她要對(duì)公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)步驟相當(dāng)了解，也要對(duì)物料的特性和用途有所認(rèn)識(shí)，還要時(shí)時(shí)刻刻掌控生產(chǎn)進(jìn)度和物料的狀況。才能做好生產(chǎn)和物料的計(jì)劃和管制。除了專業(yè)的技能和知識(shí)之外，他/她還要具備何種特質(zhì)呢？

美國(guó)生產(chǎn)及存貨管理協(xié)會(huì)(APICS)列舉一位計(jì)劃人員(planner)應(yīng)該具備十種的特質(zhì)，以下就逐項(xiàng)說明。

1.良好的數(shù)字觀念

由于生產(chǎn)及物料的計(jì)劃與控制所處理的都與數(shù)目有關(guān)，例如：生產(chǎn)或采購(gòu)的訂單數(shù)量是多少？哪一個(gè)項(xiàng)目(料號(hào))?存貨金額價(jià)值多少？哪一天訂單應(yīng)該完成(何時(shí))?而且數(shù)目隨時(shí)在變，若是缺乏數(shù)字觀念，做起來就會(huì)覺得吃力，且不易把事情做好。具有良好數(shù)字觀念與否多半是個(gè)人的天性，后天的努力和改變是有限的，這是擔(dān)任此項(xiàng)職務(wù)的人要先對(duì)自己的特質(zhì)有所認(rèn)識(shí)。

2.掌握數(shù)目隱含的意義

數(shù)目字固然提供了一些信息，但是它說明了什么事情？例如：存貨是否偏高或太低？計(jì)劃是否可以如期達(dá)成？生產(chǎn)的效率是否符合預(yù)期？對(duì)客戶的如期交貨率是否有改善？這一些都需要生管或物管人員去探討或說明。因此，要對(duì)數(shù)字背后隱含的意義有更深的了解，才有助于工作。

3.承受壓力之下依然冷靜

由于生管/物管人員面對(duì)瞬息萬(wàn)變的狀況，有許多原先意想不到的問題會(huì)發(fā)生，許多事情無(wú)法依照原先的計(jì)劃去進(jìn)行，例如：供貨商延遲送貨、庫(kù)存料帳不準(zhǔn)造成短缺…等，生管/物管人員在此種壓力下，必須依然保持冷靜，才能作更好的替代方案，使不預(yù)期的沖擊所帶來的負(fù)面效果減至最低，如果生管/物管人員慌亂，生產(chǎn)和相關(guān)部門的人必會(huì)隨之慌亂而不知所措。

4.要有彈性，找出方法做到別人認(rèn)為不可能的事

由于現(xiàn)實(shí)環(huán)境狀況一直在變化，原先的計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行時(shí)，生管/物管人員就必須想出較佳的方法來解決問題。而解決的方法不是僅有一種或二種，誠(chéng)如工業(yè)工程人員所尊奉的信條：「凡事都有更好的方法」。生管/物管人員也必須在面對(duì)問題時(shí)，想出更好的方法」生管/物管人員也必須在面對(duì)問題時(shí)，想出更好的方法，并付諸計(jì)劃與實(shí)行。

5.做一個(gè)解決問題的人而不僅是救火隊(duì)

生管/物管人員每天都可能面對(duì)許多問題，這些問題可能是一時(shí)的，也可能是長(zhǎng)期以來經(jīng)常發(fā)生的，如果僅是扮演救火隊(duì)員的角色，只能把當(dāng)時(shí)獲當(dāng)天的問題解決，但若沒有找出其問題的根源，加以解決，問題仍會(huì)一而再地發(fā)生。因此，生管/物管人員除了解決一時(shí)的問題(救火)，也要設(shè)法找出問題的癥結(jié)，徹底解決，以免再度發(fā)生，或減少其發(fā)生的頻率。在實(shí)際工作里，許多生管/物管人員努力去扮演好救火隊(duì)員每天的工作，卻無(wú)力獲無(wú)心去解決根本的問題，例如建立一個(gè)制度或提出改善方案，因此，常覺得十分勞累。

6.有條理，資料保存的好，準(zhǔn)確性高

生管/物管人員每天處理的數(shù)據(jù)量極大，舉凡客戶訂單、生產(chǎn)排程、制造工單、派工單、采購(gòu)訂單、供貨商交貨單、入庫(kù)單…等。如果平時(shí)沒有良好的習(xí)慣，隨時(shí)將這些數(shù)據(jù)分類、歸檔，以便查詢，避免需要時(shí)找不到所要的數(shù)據(jù)。因此，需先要求自己做到凡事要有條理，而且也要求自己提供給別人或由別人提供的數(shù)據(jù)，其準(zhǔn)確性要高，例如：庫(kù)存數(shù)、生產(chǎn)完成數(shù)、銷售預(yù)測(cè)數(shù)、客戶訂單的規(guī)格、數(shù)量等。數(shù)據(jù)若不準(zhǔn)確，依據(jù)其所做的決策就會(huì)錯(cuò)誤，而錯(cuò)誤的決策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能彌補(bǔ)。

7.堅(jiān)定以達(dá)成預(yù)期任務(wù)

由于計(jì)劃的執(zhí)行往往會(huì)遭遇困難，生管和物管人員必須要有堅(jiān)定不移的決心，才能排除萬(wàn)難，達(dá)成原訂的目標(biāo)。

8.好的溝通者

生管和物管人員所扮演的角色是許多功能部門的協(xié)調(diào)者，因此也必須要具備良好的溝通技巧。此種溝通技巧包括口頭、書面和人際間的溝通，以調(diào)和各部門的意見，群策群力，共同解決問題。

9.贏得信賴與信心

生管和物管人員負(fù)責(zé)計(jì)劃和控制，他(她)所做的決策為生產(chǎn)、采購(gòu)以及其它部門所遵行。因此平常必須建立別人對(duì)他/她的計(jì)劃給予尊重和信心，才可能有效地執(zhí)行。生/物管人員事前審慎的思考和計(jì)劃，并考慮可能發(fā)生的狀況，以免「朝令夕改」，如此才能贏得相關(guān)部門的信賴和信心。

10.為了解決問題

愿意將問題反映至組織里更高的層級(jí)：生管或物管人員面臨的小問題往往是影響整個(gè)大企業(yè)的大問題，例如：對(duì)客戶承諾的貨無(wú)法如期交貨、生產(chǎn)線因故停線、工人無(wú)事做。此時(shí)生管或物管人員就必須立刻向上反映，請(qǐng)求上及做裁示獲協(xié)助解決，「人微言輕」，不敢向上反映，以致拖延處理的時(shí)效，小問題擺久了便成為大問題。

結(jié)語(yǔ)

生管和物管人員是制造業(yè)里協(xié)調(diào)各單位、擬定生產(chǎn)或物料計(jì)劃的人，要做好這項(xiàng)工作，有些是要具備一些天生的特質(zhì)，例如良好的數(shù)字觀念；有些卻可由對(duì)自己的要求和訓(xùn)練得來，例如前述的遇事冷靜、沉著、堅(jiān)定、準(zhǔn)確性高、良好的溝通技巧和解決問題的能力，成功的生管/物管人員不但會(huì)有良好的工作生涯，也是制造業(yè)里一項(xiàng)最重要、不可缺少的資產(chǎn)。

如何寫工作總結(jié)（工作總結(jié)的寫法）

01月21日 12:14 作者： 寒崖

工作總結(jié)的寫作

一,工作總結(jié)的意義及作用

工作總結(jié)是對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的工作加以總結(jié),分析和研究,肯定成績(jī),找出問題,得出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),摸索事物的發(fā)展規(guī)律,用于指導(dǎo)下一階段工作的一種書面文體.它所要解決和回答的中心問題,不是某一時(shí)期要做什么,如何去做,做到什么程度的問題,而是對(duì)某種工作實(shí)施結(jié)果的總鑒定和總結(jié)論,是對(duì)以往工作實(shí)踐的一種理性認(rèn)識(shí).工作總結(jié)是做好各項(xiàng)工作的重要環(huán)節(jié).通過它,可以全面地,系統(tǒng)地了解以往的工作情況,可以正確認(rèn)識(shí)以往工作中的優(yōu)缺點(diǎn);可以明確下一步工作的方向,少走彎路,少犯錯(cuò)誤,提高工作效益.工作總結(jié)還是認(rèn)識(shí)世界的重要手段,是由感性認(rèn)識(shí)上升到理性認(rèn)識(shí)的必經(jīng)之路.通過工作總結(jié),使零星的,膚淺的,表面的感性認(rèn)識(shí)上升到全面的,系統(tǒng)的,本質(zhì)的理性認(rèn)識(shí)上來,尋找出工作和事物發(fā)展的規(guī)律,從而掌握并運(yùn)用這些規(guī)律.毛澤東同志曾指出:領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任,就是不斷指出斗爭(zhēng)的方向,規(guī)定斗爭(zhēng)的任務(wù),而且必須總結(jié)具體的經(jīng)驗(yàn),向群眾傳播這個(gè)經(jīng)驗(yàn),使正確的獲得推廣,錯(cuò)誤的不致重犯.寫好工作總結(jié),須勤于思索,善于總結(jié).這樣可以提高領(lǐng)導(dǎo)的管理水平,培養(yǎng)出更多理論與實(shí)踐相結(jié)合,具有工作能力的干部.總結(jié)中,須對(duì)工作的失誤等有個(gè)正確的認(rèn)識(shí),勇于承認(rèn)錯(cuò)誤,可以形成批評(píng)與自我批評(píng)的良好作風(fēng).寫好總結(jié),須從以往的工作實(shí)際出發(fā),可養(yǎng)成調(diào)查研究之風(fēng).總之,寫好工作總結(jié)是非常重要的,但也要非常困難的.難度主要表現(xiàn)在兩方面;一是總(過去的工作),二是結(jié)(工作的經(jīng)驗(yàn),教訓(xùn),規(guī)律).要正確處理好兩者關(guān)系:總是結(jié)的依據(jù),結(jié)是總的概括.二,工作總結(jié)的種類,特點(diǎn)和內(nèi)容

(一)工作總結(jié)的種類

1.按內(nèi)容劃分(1)思想工作總結(jié)

(2)經(jīng)濟(jì)工作總結(jié)

2.按范圍劃分

(1)地區(qū)工作總結(jié)

(2)部門工作總結(jié)

(3)單位工作總結(jié)

(4)個(gè)人工作總結(jié)

3.按時(shí)間劃分

(1)月份工作總結(jié)

(2)季度工作總結(jié)

(3)工作總結(jié).(4)三年以上工作總結(jié)

4.按性質(zhì)劃分

(1)綜合性總結(jié)

(2)專題性總結(jié)

(二)工作總結(jié)的特點(diǎn)

1.客觀性

總結(jié)是對(duì)過去工作的回顧和評(píng)價(jià),因而要尊重客觀事實(shí),以事實(shí)為依據(jù).2.典型性

總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是基本的,突出的,本質(zhì)的,有規(guī)律性的東西,在日常學(xué)習(xí),工作,生活中很有現(xiàn)實(shí)意義,具有鼓舞,針砭等作用.3.指導(dǎo)性

通過工作總結(jié),深知過去工作的成績(jī)與失誤及其原因,吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),指導(dǎo)將來的工作,使今后少犯錯(cuò)誤,取得更大的成績(jī).4.證明性

這是說總結(jié)的基本表達(dá)手段是被動(dòng)的(嚴(yán)格地說是證明),它要用自身實(shí)踐活動(dòng)中的真實(shí)的,典型的材料來證明它所指出的各個(gè)判斷的正確性.(三)工作總結(jié)的內(nèi)容

工作情況不同,總結(jié)的內(nèi)容也就不同,總的來說,一般包括以下幾個(gè)方面: 1.基本情況

包括工作的有關(guān)條件,工作經(jīng)過情況和一些數(shù)據(jù)等等.2.成績(jī),缺點(diǎn)

這是工作總結(jié)的中心重點(diǎn).總結(jié)的目的就是要肯定成績(jī),找出缺點(diǎn).3.經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

在寫總結(jié)時(shí),須注意發(fā)掘事物的本質(zhì)及規(guī)律,使感性認(rèn)識(shí)上升為理性認(rèn)識(shí),以指導(dǎo)將來的工作.三,工作總結(jié)的格式和構(gòu)成(一)工作總結(jié)的格式

總結(jié)的格式,也就是總結(jié)的結(jié)構(gòu),是組織和安排材料的表現(xiàn)形式.其格式不固定,一般有以下幾種: 1.條文式

條文式也稱條款式,是用序數(shù)詞給每一自然段編號(hào)的文章格式.通過給每個(gè)自然段編號(hào),總結(jié)被分為幾個(gè)問題,按問題談情況和體會(huì).這種格式有靈活,方便的特點(diǎn).2.兩段式

總結(jié)分為兩部分:前一部分為總,主要寫做了哪些工作,取得了什么成績(jī);后一部分是結(jié),主要講經(jīng)驗(yàn),教訓(xùn).這種總結(jié)格式具有結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,中心明確的特點(diǎn).3.貫通式

貫通式是圍繞主題對(duì)工作發(fā)展的全過程逐步進(jìn)行總結(jié),要以各個(gè)主要階段的情況,完成任務(wù)的方法以及結(jié)果進(jìn)行較為具體的敘述.常按時(shí)間順序敘述情況,談經(jīng)驗(yàn).這種格式具有結(jié)構(gòu)緊湊,內(nèi)容連貫的特點(diǎn).4.標(biāo)題式

把總結(jié)的內(nèi)容分成若干部分,每部分提煉出一個(gè)小標(biāo)題,分別闡述.這種格式具有層次分明,重點(diǎn)突出的特點(diǎn).一篇總結(jié),采用何種格式來組織和安排材料,是由內(nèi)容決定的.所選結(jié)論應(yīng)反映事物的內(nèi)在聯(lián)系,服從全文中心.(二)工作總結(jié)的構(gòu)成

總結(jié)一般是由標(biāo)題,正文,署名和日期幾個(gè)部分構(gòu)成的.1.標(biāo)題

標(biāo)題,即總結(jié)的名稱.標(biāo)明總結(jié)的單位,期限和性質(zhì).2.正文

正文一般又分為三個(gè)部分:開頭,主體和結(jié)尾.(1)開頭

或交待總結(jié)的目的和總結(jié)的主要內(nèi)容;或介紹單位的基本情況;或把所取得的成績(jī)簡(jiǎn)明扼要地寫出來;或概括說明指導(dǎo)思想以及在什么形勢(shì)下作的總結(jié).不管以何種方式開頭,都應(yīng)簡(jiǎn)煉,使總結(jié)很快進(jìn)入主體.(2)主體

是總結(jié)的主要部分,是總結(jié)的重點(diǎn)和中心.它的內(nèi)容就是總結(jié)的內(nèi)容.(3)結(jié)尾

是總結(jié)的最后一部分,對(duì)全文進(jìn)行歸納,總結(jié).或突出成績(jī);或?qū)懡窈蟮拇蛩愫团Φ姆较?或指出工作中的缺點(diǎn)和存在的問題.3.署名和日期

如果總結(jié)的標(biāo)題中沒有寫明總結(jié)者或總結(jié)單位,就要在正文右下方寫明.最后還要在署名的下面寫明日期.四,工作總結(jié)寫作的基本要求

不論何種格式的工作總結(jié),其寫作都應(yīng)遵循以下要求:(一)掌握客觀事實(shí),廣泛占有材料

這是寫總結(jié)的基礎(chǔ).總結(jié),就是總括事實(shí),得出結(jié)論.沒有事實(shí)就無(wú)法得出結(jié)論.總結(jié)的材料要準(zhǔn)確,典型,豐富.寫總結(jié)的人得花大量的精力去搜集,積累豐富的材料,又要對(duì)搜集的材料進(jìn)行篩選,確保材料的真實(shí)性和典型性.(二)對(duì)占有的材料作認(rèn)真的分析研究

這是寫好總結(jié)的關(guān)鍵.認(rèn)真分析與研究,首先要有正確的指導(dǎo)思想.這就要求工作總結(jié)者加強(qiáng)學(xué)習(xí)馬列主義,毛澤東思想及鄧小平建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義理論,并將其作為評(píng)價(jià)工作得失的理論依據(jù).其次,要堅(jiān)持實(shí)事求是的原則,克服夸大成績(jī),回避錯(cuò)誤的缺點(diǎn).再次,要堅(jiān)持運(yùn)用辯證法,全面地看待過去的工作.既能看到得,又能看到失;既能看到現(xiàn)象,又能看到本質(zhì);既能看到主流,又能看到支流.最后,要突出重點(diǎn).總結(jié)不是流水賬,不能不分主次地去羅列數(shù)字和事例,要圍繞一個(gè)中心主題精心選用,分析典型材料,突出主要問題.(三)反映特點(diǎn),找出規(guī)律

這是撰寫工作總結(jié)的重點(diǎn).每個(gè)單位都有自己的特點(diǎn),好的總結(jié)應(yīng)當(dāng)總結(jié)出那些具有典型意義的,反映自身特點(diǎn)的以及帶規(guī)律性的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn).(四)要走群眾路線

從群眾中來,到群眾中去,是黨的一切工作的根本路線.只有走群眾路線,才能集中群眾的智慧和經(jīng)驗(yàn),豐富總結(jié)的思想內(nèi)容.(五)具體寫作過程中的要求

1.編好寫作提綱 在編寫的提綱中,要明確回答想寫什么問題,哪些問題是主要問題等.就是簡(jiǎn)單的總結(jié),不寫提綱,也得有個(gè)腹稿.2.交待要簡(jiǎn)要,背景要鮮明

總結(jié)中的情況敘述必須簡(jiǎn)明扼要.對(duì)工作成績(jī)的大小以及工作的先進(jìn),落后,敘述一般要用比較法,通過縱橫比較,使得背景鮮明突出.3.詳略須得當(dāng)

根據(jù)總結(jié)的目的及中心,對(duì)主要問題要詳寫,次要的要略寫.工作總結(jié)忌“三多”

當(dāng)前年終將近，各單位、部門都忙于對(duì)一年來的各項(xiàng)工作進(jìn)行總結(jié)概括。工作總結(jié)，顧名思義，就是對(duì)所做工作進(jìn)行總體歸納和全面概括的具體結(jié)論。它不僅是對(duì)各項(xiàng)工作的具體做法、進(jìn)展情況、取得經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，更是對(duì)工作中存在問題、不足及下一年工作安排的概括。因此，工作總結(jié)特別是年終總結(jié)應(yīng)具有客觀性、全面性和概括性。

可如今，一些單位的工作總結(jié)則變了“調(diào)”，串了“味”。例如有的單位在寫工作進(jìn)展情況時(shí)，總把“基本完成、將要完成、預(yù)計(jì)達(dá)到”等字眼當(dāng)頭；在寫到存在的問題時(shí)，則用“依然、還、比較”等字詞繞人眼；當(dāng)寫到取得的成績(jī)時(shí)，就開始“添油加醋、濃墨重彩”一番敘述，把工作總結(jié)寫成了“業(yè)績(jī)匯報(bào)”、“工作匯報(bào)”，這樣，總結(jié)就變成了“工作業(yè)績(jī)多、虛話套話多、模糊字眼多”的“三多”總結(jié)。其實(shí)，工作總結(jié)只需要把所干工作實(shí)實(shí)在在、有始有終的進(jìn)行全面客觀評(píng)價(jià)。對(duì)所做的工作，既要看到取得的成績(jī)，又要看到不足的地方，對(duì)于存在的問題，既要事實(shí)求是，又要全面客觀。所以，只有在心系群眾的基礎(chǔ)上，真正干了工作，才能用“實(shí)績(jī)”寫出群眾滿意的“總結(jié)”來。

工作總結(jié)格式要求

各類歸檔材料和各級(jí)綜述材料的排版格式要求（原始材料除外）：（1）頁(yè)面設(shè)置：

用紙：A4 裝訂線：左側(cè)

頁(yè)碼位置：下居中

頁(yè)邊距：上2.5厘米；下2厘米、左2.5厘米、右2厘米

（2）字體、字號(hào)

正文：4號(hào)仿宋體

一級(jí)標(biāo)題：小2號(hào)黑體

二級(jí)標(biāo)題：3號(hào)黑體

三級(jí)標(biāo)題：4號(hào)黑體

（3）標(biāo)題格式

一級(jí)標(biāo)題：一、二、三、二級(jí)標(biāo)題：

（一）（二）

（三）三級(jí)標(biāo)題：1． 2． 3．

（4）行距：?jiǎn)伪缎芯?/p>

（5）字距：默認(rèn)

精英：跳槽前必須思考的六個(gè)問題

01月21日 12:22 作者： 寒崖

青睞精英白領(lǐng)的，不僅有求賢若渴的企業(yè)，更有信息敏銳的獵頭公司。在白領(lǐng)精英短缺的當(dāng)下，獵頭在精英跳槽中，起著決定性的作用。他們一方面給精英白領(lǐng)帶來更廣闊的選擇空間和機(jī)遇，另一方面，也給他們帶來更多的選擇風(fēng)險(xiǎn)。獵頭公司不怕精英白領(lǐng)錯(cuò)跳，因?yàn)樗麄兛梢栽俅翁峁┻x擇的機(jī)會(huì)，重復(fù)利用“資源”。有些精英也不怕跳錯(cuò)，因?yàn)槊看翁郏倳?huì)帶來薪資的小幅上揚(yáng)。但是，職場(chǎng)生涯禁不起頻繁的跳躍性成長(zhǎng)方式。最終，當(dāng)你的企業(yè)忠誠(chéng)度遭到質(zhì)疑時(shí)，職場(chǎng)生涯也許會(huì)提前斷送。從小白領(lǐng)到被打造成職場(chǎng)精英，是一個(gè)歷練的過程。如何在職場(chǎng)精英這個(gè)范疇內(nèi)站穩(wěn)腳跟，尋找到最好的職場(chǎng)發(fā)展空間，跳槽前，請(qǐng)自問6個(gè)問題：

問題1：我過了35歲了嗎？如果答案是YES，請(qǐng)慎重。35歲到40歲之間，在職場(chǎng)上屬于建功立業(yè)期。此時(shí)的你，應(yīng)該穩(wěn)定在一個(gè)崗位上，踏踏實(shí)實(shí)發(fā)揮自己的作用，強(qiáng)化自己在企業(yè)中的重要性，一方面積累職場(chǎng)決策經(jīng)驗(yàn)，等待接受更高的挑戰(zhàn)；一方面努力成為企業(yè)發(fā)展的功臣，為自己的將來預(yù)留平穩(wěn)發(fā)展空間。如果此時(shí)因?yàn)閱渭兊男劫Y上調(diào)和不切實(shí)際的職位虛名匆忙一跳，結(jié)果往往適得其反。

問題2：從大企業(yè)跳到小企業(yè)嗎？如果答案是

YES，請(qǐng)慎重。也許你的選擇是當(dāng)初的GOOGLE或者阿里巴巴，但這樣的成功傳奇并不是每天都發(fā)生著。別讓“后視偏見”（也就是事后諸葛亮的思維）折磨你，既然你已經(jīng)生長(zhǎng)在大企業(yè)、成熟在大企業(yè)，還是繼續(xù)關(guān)注大企業(yè)吧。

問題3：從外企跳到民企嗎？如果答案是YES，請(qǐng)慎重。你已經(jīng)熟悉了國(guó)際化的操作方式，對(duì)中國(guó)式的管理能否適應(yīng)？當(dāng)然，如果您去承擔(dān)的是力挽狂瀾的首席決策角色，另當(dāng)別論。

問題4：鈔票重要還是發(fā)展空間重要？如果加薪的幅度就在千把塊之間，您還是慎重考慮一下。沒錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的，但是，錢也不是萬(wàn)能的。

問題5：你了解多少新公司的企業(yè)文化？每天必須面對(duì)的工作方式、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作密切度等問題，不是單純靠“適應(yīng)”就能解決的。

問題6：新公司究竟要你去做什么？如果是讓你做“救火隊(duì)長(zhǎng)”，請(qǐng)慎重。結(jié)果很可能是在“火”被熄滅之后，你成為平息眾怒的“替罪羊”。

第三篇：倉(cāng)管人員應(yīng)具備的基本技能

倉(cāng)管人員應(yīng)具備的基本技能

1.熟練掌握出入庫(kù)作業(yè)及庫(kù)房管理的方法、規(guī)范及操作程序； 2.熟悉倉(cāng)庫(kù)管理制度及相關(guān)管理流程； 3.具備一定的質(zhì)量管理知識(shí)和財(cái)務(wù)知識(shí)； 4.懂電腦操作。收貨驗(yàn)收

1.貨物進(jìn)倉(cāng)，需核對(duì)訂單（采購(gòu)訂單和生產(chǎn)訂單）。待進(jìn)倉(cāng)物品料號(hào)、名稱、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量與訂單相符合方可辦理入倉(cāng)手續(xù)。

① 嚴(yán)禁無(wú)訂單收貨；因生產(chǎn)緊急、人員外出等特殊情況需請(qǐng)示上級(jí)和訂單管理部門并獲得授權(quán)、同意可變通辦理，但訂單管理部門必須在一個(gè)工作日內(nèi)補(bǔ)下訂單； ② 嚴(yán)禁超訂單收貨。因合理?yè)p耗領(lǐng)料或計(jì)量磅差或機(jī)臺(tái)最少生產(chǎn)數(shù)量等原因?qū)е碌纳倭砍唵问肇洠瑧?yīng)在合理范圍內(nèi)并符合相關(guān)管理規(guī)范或規(guī)定。

2.貨物進(jìn)倉(cāng)，必須采用合適的方法計(jì)量、清點(diǎn)準(zhǔn)確。大批量收貨可采用一定的比例拆包裝抽查，抽查時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際數(shù)量小于標(biāo)識(shí)數(shù)量的，應(yīng)按最小抽查數(shù)計(jì)算接收該批貨物。3.貨物進(jìn)倉(cāng)，需辦理質(zhì)量檢驗(yàn)手續(xù)，其中：

① 外協(xié)、外購(gòu)物料/產(chǎn)品必須填報(bào)《報(bào)檢單》，檢驗(yàn)合格后方可辦理正式入倉(cāng)手續(xù)；其他供應(yīng)商提供的送貨憑證或臨時(shí)填寫的暫收憑證均只能由倉(cāng)管員簽名暫收數(shù)量，且不得加蓋代表公司的任何公章。

② 特別地，對(duì)抽檢不合格而生產(chǎn)部門要求“回用”或“挑選使用”的物料，必須符合相關(guān)流程和審批手續(xù)，而且倉(cāng)管員必須在簽收時(shí)注明“不合格回用”或“挑選使用”字樣。③ 自產(chǎn)成品、零部件，必須憑當(dāng)批次質(zhì)檢合格文件（或單證）辦理入倉(cāng)手續(xù)。

中山市思念電器有限公司

生 產(chǎn) 部

第四篇：一個(gè)成功的生管或物料管理人員應(yīng)具備的條件

制造業(yè)里的每一家公司都少不了一個(gè)職位，即生產(chǎn)計(jì)劃員，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的稱為生產(chǎn)管理師，或稱生管工程師、生管計(jì)劃員，俗稱生管（PC）；負(fù)責(zé)物料計(jì)劃的就稱為物料管理師，或俗稱物控（MC），有的公司沿用臺(tái)灣的名稱就叫做資材管理員（師）。

不論他/她的稱呼是什么，他/她的主要責(zé)任就是做好生產(chǎn)和物料的計(jì)劃和排程。這是一個(gè)十分辛苦的工作，每天要面對(duì)許多的問題和挑戰(zhàn)，譬如客戶要求插單、提前交貨、變更訂單數(shù)量、機(jī)器故障停機(jī)、供應(yīng)商延遲交貨、進(jìn)貨品質(zhì)不良......但公司仍得如期出貨給客戶，既要保持生產(chǎn)線的效率及正常運(yùn)作，又要維持很低的存貨水準(zhǔn)。他/她是制造工廠里的靈魂人物，神經(jīng)中樞。面對(duì)每天許多可能突發(fā)的狀況（天有不測(cè)風(fēng)云），他/她每天要做許多的決策，但大體而言，不脫離三個(gè)基本的問題：

一、要生產(chǎn)或采購(gòu)什么？

二、生產(chǎn)或采購(gòu)多少？

三、何時(shí)要發(fā)出生產(chǎn)或采購(gòu)訂單？訂單應(yīng)何時(shí)完成？

這三個(gè)都不是很好回答的問題。

想要扮演好成功的生管和物料管理人員的角色，不是一件容易的是。他/她要對(duì)公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)步驟相當(dāng)了解，也要對(duì)物料的特性和用途有所認(rèn)識(shí)，還要時(shí)時(shí)刻刻掌控生產(chǎn)進(jìn)度和物料的狀況。才能做好生產(chǎn)和物料的計(jì)劃和管制。除了專業(yè)的技能和知識(shí)之外，他/她還要具備何種特質(zhì)呢？ 美國(guó)生產(chǎn)及存貨管理協(xié)會(huì)（APICS）列舉一位生產(chǎn)計(jì)劃員應(yīng)該具備十種的特質(zhì)，以下就逐項(xiàng)說明。

1、良好的數(shù)字觀念：由于生產(chǎn)及物料的計(jì)劃與控制所處理的都與數(shù)目有關(guān)，例如：生產(chǎn)或采購(gòu)的訂單數(shù)量是多少？哪一個(gè)項(xiàng)目（料號(hào)）？存貨金額價(jià)值多少？哪一天訂單應(yīng)該完成（何時(shí)）？而且數(shù)目隨時(shí)在變，若是缺乏數(shù)字觀念，做起來就會(huì)覺得吃力，且不易把事情做好。具有良好數(shù)字觀念與否多半是個(gè)人的天性，后天的努力和改變是有限的，這是擔(dān)任此項(xiàng)職務(wù)的人要先對(duì)自己的特質(zhì)有所認(rèn)識(shí)。

2、掌握數(shù)目隱含的意義：數(shù)目字固然提供了一些資訊，但是它說明了什么事情？例如：存貨是否偏高或太低？計(jì)劃是否可以如期達(dá)成？生產(chǎn)的效率是否符合預(yù)期？對(duì)客戶的如期交貨率是否有改善？這一些都需要生管或物料管理人員去探討或說明。因此，要對(duì)數(shù)字背后隱含的意義有更深的了解，才有助于工作。

3、承受壓力之下依然冷靜：由于生管/物料管理人員面對(duì)瞬息萬(wàn)變的狀況，有許多原先意想不到的問題會(huì)發(fā)生，許多事情無(wú)法依照原先的計(jì)劃去進(jìn)行，例如：供應(yīng)商延遲送貨、庫(kù)存料帳不準(zhǔn)造成短缺┅等，生管/物料管理人員在此種壓力下，必須依然保持冷靜，才能作更好的替代方桉，使不預(yù)期的沖擊所帶來的負(fù)面效果減至最低，如果生管/物料管理人員慌亂，生產(chǎn)和相關(guān)部門的人必會(huì)隨之慌亂而不知所措。

4、要有彈性，找出方法做到別人認(rèn)為不可能的事：由于現(xiàn)實(shí)環(huán)境狀況一直在變化，原先的計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行時(shí)，生管/物料管理人員就必須想出較佳的方法來解決問題。而解決的方法不是僅有一種或二種，誠(chéng)如工業(yè)工程人員所尊奉的信條：「凡事都有更好的方法」。生管/物料管理人員也必須在面對(duì)問題時(shí)，想出更好的方法」生管/物料管理人員也必須在面對(duì)問題時(shí)，想出更好的方法，并付諸計(jì)劃與實(shí)行。

5、做一個(gè)解決問題的人而不僅是救火隊(duì)：生管/物料管理人員每天都可能面對(duì)許多問題，這些問題可能是一時(shí)的，也可能是長(zhǎng)期以來經(jīng)常發(fā)生的，如果僅是扮演救火隊(duì)員的角色，只能把當(dāng)時(shí)獲當(dāng)天的問題解決，但若沒有找出其問題的根源，加以解決，問題仍會(huì)一而再地發(fā)生。因此，生管/物料管理人員除了解決一時(shí)的問題（救火），也要設(shè)法找出問題的癥結(jié)，徹底解決，以免再度發(fā)生，或減少其發(fā)生的頻率。在實(shí)際工作里，許多生管/物料管理人員努力去扮演好救火隊(duì)員每天的工作，卻無(wú)力獲無(wú)心去解決根本的問題，例如建立一個(gè)制度或提出改善方桉，因此，常覺得十分勞累。

6、有條理，資料保存的好，準(zhǔn)確性高：生管/物料管理人員每天處理的資料量極大，舉凡客戶訂單、生產(chǎn)排程、制造工單、派工單、采購(gòu)訂單、供應(yīng)商交貨單、入庫(kù)單┅ 如果平時(shí)沒有良好的習(xí)慣，隨時(shí)將這些資料分類、歸檔，以便查詢，避免需要時(shí)找不到所要的數(shù)據(jù)。因此，需先要求自己做到凡事要有條理，而且也要求自己提供給別人或由別人提供的資料，其準(zhǔn)確性要高，例如：庫(kù)存數(shù)、生產(chǎn)完成數(shù)、銷售預(yù)測(cè)數(shù)、客戶訂單的規(guī)格、數(shù)量等。資料若不準(zhǔn)確，依據(jù)其所做的決策就會(huì)錯(cuò)誤，而錯(cuò)誤的決策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能弭補(bǔ)。

7、堅(jiān)定以達(dá)成預(yù)期任務(wù)：由于計(jì)劃的執(zhí)行往往會(huì)遭遇困難，生管和物料管理人員必須要有堅(jiān)定不移的決心，才能排除萬(wàn)難，達(dá)成原訂的目標(biāo)。

8、好的溝通者：生管和物料管理人員所扮演的角色是許多功能部門的協(xié)調(diào)者，因此也必須要具備良好的溝通技巧。此種溝通技巧包括口頭、書面和人際間的溝通，以調(diào)和各部門的意見，群策群力，共同解決問題。

9、蠃得信賴與信心：生管和物料管理人員負(fù)責(zé)計(jì)劃和控制，他（她）所做的決策為生產(chǎn)、采購(gòu)以及其他部門所遵行。因此平常必須建立別人對(duì)他/她的計(jì)劃給予尊重和信心，才可能有效地執(zhí)行。生/物料管理人員事前審慎的思考和計(jì)劃，并考慮可能發(fā)生的狀況，以免「朝令夕改」，如此才能蠃得相關(guān)部門的信賴和信心。

10、為了解決問題，愿意將問題反映至組織里更高的層級(jí)：生管或物料管理人員面臨的小問題往往是影響整個(gè)大企業(yè)的大問題，例如：對(duì)客戶承諾的貨無(wú)法如期交貨、生產(chǎn)線因故停線、工人無(wú)事做。此時(shí)生管或物料管理人員就必須立刻向上反映，請(qǐng)求上及做裁示獲協(xié)助解決，「人微言輕」，不敢向上反映，以致拖延處理的時(shí)效，小問題擺久了便成為大問題。

生管和物控人員是制造業(yè)里協(xié)調(diào)各單位、擬定生產(chǎn)或物料計(jì)劃的人。要做好這項(xiàng)工作，有些是要具備一些天生的特質(zhì)，例如良好的數(shù)字觀念；有些卻可由對(duì)自己的要求和訓(xùn)練得來。例如前面所述的遇事冷靜、沈著、堅(jiān)定、準(zhǔn)確性高、良好的溝通技巧和解決問題的能力，成功的生管/物控人員不但會(huì)有良好的工作生涯，也是制造業(yè)里一項(xiàng)最重要、不可缺少的資產(chǎn)。

第五篇：生管、物控、計(jì)劃經(jīng)典資料

PMC管理大全

PMC：“Product Material Control”的英文縮寫形式，意思是：生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個(gè)部分：

一、PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，臺(tái)灣和日資公司俗稱為“生管”。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制和管理。

二、MC：物料控制，俗稱物控，主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制，其中還包括壞料控制和正常進(jìn)出用料控制等。

● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

PMC的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無(wú)計(jì)劃或物料無(wú)計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。

3、物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉(cāng)大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)

計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。

5、對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).那么，這種混亂局面所產(chǎn)生的主要責(zé)任在于公司的PMC負(fù)責(zé)人，面對(duì)這種混亂的局面，該從哪方面著手，來開展工作呢？” 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，建議先從如下幾個(gè)方面開展工作：

一、向公司領(lǐng)導(dǎo)說明什么是PMC，然后請(qǐng)求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)PMC的工作進(jìn)行明確的具體分工。

二、PMC橫跨生產(chǎn)和物控兩大系統(tǒng)以及計(jì)劃、排產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等若干子系統(tǒng)，因此，您要明確提出自己的管轄范圍和工作職責(zé)。如果您確有能力全面負(fù)責(zé)PMC工作，就勇挑重?fù)?dān)；如果您確實(shí)感到力不從心，那就應(yīng)該主動(dòng)請(qǐng)求減輕職責(zé)壓力，管你應(yīng)該管、能管好的工作。決對(duì)不當(dāng)說不清責(zé)任的PMC主管。三、一定要知道：擔(dān)任什么職務(wù)就承擔(dān)什么責(zé)任。正所謂：不在其位不謀其政。按照PMC的管轄范圍，應(yīng)由副總經(jīng)理或副廠長(zhǎng)來負(fù)責(zé)。四、一定要知道：有什么職務(wù)就需要有什么權(quán)力。試想：有職無(wú)權(quán)如何開展工作？

五、一定要知道：做事情要量力而為。

PMC應(yīng)適時(shí)跟蹤和監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況，主要有四個(gè)方面，1、訂單執(zhí)行、2、物料到位執(zhí)行、3、生產(chǎn)指令執(zhí)行、4、在線物料/半成品品質(zhì)跟蹤

四個(gè)方面，PMC工作關(guān)鍵是溝通、協(xié)調(diào).針對(duì)四個(gè)方面應(yīng)該如何去開展，每一方面需要哪一方的資源/技術(shù)支持，如何去調(diào)動(dòng)，行進(jìn)過程中如何進(jìn)行有效的監(jiān)控，讓各相關(guān)方都能在需要的時(shí)候得到需要的能完成任務(wù)的簡(jiǎn)單指引.ERP系統(tǒng)中的PMC模塊并不復(fù)雜，關(guān)鍵是如何讓相關(guān)方明白其中的關(guān)系和重要性后，認(rèn)真地去執(zhí)行；并不是只要PMC部門明白就行.建立一個(gè)PMC體系需要相當(dāng)?shù)囊欢螘r(shí)間，同時(shí)在公司高層不能足夠意識(shí)到PMC的重要性時(shí)，作為一個(gè)PMC主管所承受的壓力是相當(dāng)大的，首先需要與同級(jí)部門營(yíng)造良好的溝通環(huán)境，不能指責(zé)同級(jí)部門做的不好，你只需要告訴他們?nèi)绻话凑漳愕慕y(tǒng)籌計(jì)劃去做會(huì)有什么造成什么樣的結(jié)果，他們錯(cuò)了幾次就會(huì)發(fā)現(xiàn)PMC是在幫他們，而不是在指揮和指責(zé)他們，只有建立了良好的溝通渠道和贏得了同級(jí)部門的信任，你才能融入都這個(gè)組織，這是你才能順順當(dāng)當(dāng)?shù)拈_展工作和在任何時(shí)候都發(fā)言權(quán)，同時(shí)要記住PMC主管的官不大，但行政級(jí)別是很高的，一般在公司組織架構(gòu)里面是直接由總經(jīng)理或有相當(dāng)權(quán)威的副總領(lǐng)導(dǎo)，有人在撐腰在不怕摔破后腦勺

1、明確PMC部門的工作范圍與職責(zé)

2、現(xiàn)在從事相關(guān)工作人員的了解及現(xiàn)行工作流程的了解

3、提出PMC部的組織架構(gòu)，及各員工的工職責(zé)

4、向上司提出你的工作方案

5、公司組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程的重組（上司）

6、試運(yùn)行（期間出責(zé)異常，原單位負(fù)責(zé)60%）

7、整理計(jì)劃所需基礎(chǔ)資料（庫(kù)存、工藝、BOM、采購(gòu)、質(zhì)量等狀況）

8、制定MPS

9、試運(yùn)行（計(jì)劃達(dá)率？）

10、分析產(chǎn)值是否提高（成績(jī)和生產(chǎn)共享）等等吧

產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明 產(chǎn)品周期一般分為五個(gè)階段： 1 概念化階段：

這個(gè)階段主要是提出一些產(chǎn)品概念，市場(chǎng)需求，對(duì)于產(chǎn)品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標(biāo)，但是這個(gè)階段是周期的基礎(chǔ)，只有積累一定量的需求，才能為產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作提供依據(jù)。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)提出概念和進(jìn)行概念表述，描繪一個(gè)產(chǎn)品的輪廓，讓相關(guān)部門和高層接受這個(gè)概念，得到支持和資源分配。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：市場(chǎng)數(shù)據(jù)獲取和需求分析。出現(xiàn)的成果主要為：《市場(chǎng)需求反饋記錄》和《需求分析報(bào)告》 2 產(chǎn)品化階段：

這個(gè)階段主要是對(duì)概念進(jìn)行圖紙化和量化，設(shè)定產(chǎn)品指標(biāo)，形成可設(shè)計(jì)的功能和產(chǎn)品原型，并且通過公司認(rèn)可，納入公司產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃中。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行量化的工作，量化的內(nèi)容應(yīng)該包括產(chǎn)品功能，產(chǎn)品模型，開發(fā)進(jìn)度，所需資源。這個(gè)階段可以分為三個(gè)步驟：市場(chǎng)溝通，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和計(jì)劃確認(rèn)。出現(xiàn)的成果主要為：《產(chǎn)品設(shè)計(jì)文檔》，《產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃》和《產(chǎn)品立項(xiàng)單》 3 技術(shù)化階段：

這個(gè)階段主要是把圖紙化的產(chǎn)品原型進(jìn)行物理化，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)文檔開發(fā)出具有實(shí)際操作價(jià)值的實(shí)物（這里的實(shí)物是指可以實(shí)現(xiàn)具體功能的物理載體）。在這個(gè)階段中，主要依靠研發(fā)生產(chǎn)部門進(jìn)行，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)就是協(xié)調(diào)各種資源，全力保障技術(shù)化階段能夠按照產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品驗(yàn)收。出現(xiàn)的成果主要為：可交付的產(chǎn)品和《技術(shù)白皮書》 4 商品化階段：

這個(gè)階段主要是把交付的產(chǎn)品形成具有銷售價(jià)值的商品，就是對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行商業(yè)化包裝，這個(gè)包括兩個(gè)部分：內(nèi)涵商業(yè)化和外延商業(yè)化。內(nèi)涵商業(yè)化是指對(duì)產(chǎn)品本身進(jìn)行的商業(yè)化過程，比如產(chǎn)品說明書，銷售手冊(cè)，包裝元素等；外延商業(yè)化是指促進(jìn)商品銷售的元素確定過程，比如媒體準(zhǔn)備，軟文準(zhǔn)備，渠道準(zhǔn)備等。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是負(fù)責(zé)內(nèi)涵商業(yè)化的整體過程，協(xié)助銷售部門完成外延商業(yè)化的過程，完成產(chǎn)品發(fā)布。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：商業(yè)化和產(chǎn)品發(fā)布 出現(xiàn)的主要成果為：可銷售的產(chǎn)品和產(chǎn)品發(fā)布，以及大量的商品化元素。

市場(chǎng)化階段：

這個(gè)階段主要就是跟蹤產(chǎn)品發(fā)布后的銷售進(jìn)度（我習(xí)慣于跟蹤3個(gè)月），積極推動(dòng)銷售部門完成銷售任務(wù)，并隨時(shí)了解銷售反饋，進(jìn)行記錄，調(diào)整產(chǎn)品在一個(gè)產(chǎn)品的策略，并對(duì)產(chǎn)品的下一步發(fā)展提供依據(jù)。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是和銷售部門進(jìn)行溝通，協(xié)助解決銷售過程中遇到的產(chǎn)品問題。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：產(chǎn)品跟蹤和產(chǎn)品總結(jié)。出現(xiàn)的主要成果為：預(yù)定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄

一般的產(chǎn)品規(guī)劃周期就是由這五個(gè)階段組成的，在進(jìn)入到市場(chǎng)化階段后，其實(shí)就可以進(jìn)入到第一個(gè)階段中了，產(chǎn)品規(guī)劃的周期本身就是一個(gè)螺旋式發(fā)展的過程，從概念開始，逐漸完成一個(gè)完成產(chǎn)品的周期，其中包含了多個(gè)這樣的產(chǎn)品規(guī)劃周期，而產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的全程參與者，其責(zé)任將大大超出橫向部門的職責(zé)范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產(chǎn)品經(jīng)理體系建立比較完善和重視的企業(yè)，其產(chǎn)品的市場(chǎng)感知度相當(dāng)強(qiáng)烈，產(chǎn)品的市場(chǎng)替代能力也非常強(qiáng)，從而也推動(dòng)了企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和開發(fā)能力。

經(jīng)過近半個(gè)月的工作開展，對(duì)公司的物料控制機(jī)制與生產(chǎn)訂單運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行了綜合的了解，根據(jù)目前這兩大塊的實(shí)際情況，列舉一份本人對(duì)現(xiàn)狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：

一、PMC部的重要性

1.PMC下設(shè)MC和PC是作為物料控制系統(tǒng)與生產(chǎn)訂單運(yùn)作系統(tǒng)的一個(gè)平衡杠桿，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。（企業(yè)的利潤(rùn)=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產(chǎn)部完成訂單數(shù)量成正比，但在公司的總支出中,物料費(fèi)用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內(nèi)部有一個(gè)部門去平衡這兩大塊，以求達(dá)到最合理的狀態(tài)才能得到更高的利潤(rùn).）

2.PMC作為公司訂單運(yùn)作與物料運(yùn)作的最高指揮系統(tǒng).(可以想象,一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)如果某一方的指揮系統(tǒng)突然不存在,那這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果就可想而知了)3.目前制造業(yè)(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責(zé),這已是制造行業(yè)公認(rèn)為比較成熟的管理模式.4.PMC部倡導(dǎo)的是:所有的工作制定計(jì)劃,一切按照計(jì)劃執(zhí)行,然后作適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié).(計(jì)劃是管理者提高效益的重要方法;計(jì)劃是管理者降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段;計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn))

二、公司目前PMC部職能的狀況

1.公司目前沒有設(shè)PMC部或是履行其職責(zé)的部門,沒有相關(guān)的運(yùn)作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單 生產(chǎn) 出貨)這以一種粗放式的管理模式，而現(xiàn)代管理是追求精細(xì)化的管理。

2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關(guān)人員配置，但卻沒有一個(gè)正確、合理的運(yùn)作流程,以及欠缺與相關(guān)部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責(zé)與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規(guī)范.3.物料管理與生產(chǎn)管理是并不矛盾的、是應(yīng)該可以協(xié)調(diào)的，而我司卻以浪費(fèi)物料為代價(jià)去無(wú)條件的滿足生產(chǎn)。形成一種很不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。4.目前物料控制方面: a.倉(cāng)庫(kù)的進(jìn)、出物料缺少規(guī)范化運(yùn)作,導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)混亂。倉(cāng)庫(kù)作為數(shù)據(jù)與實(shí)物的連接處就已經(jīng)混亂了,可想而知整個(gè)公司的數(shù)據(jù)流有多亂。物控的數(shù)據(jù)起源于倉(cāng)庫(kù),那物料進(jìn)度信息的準(zhǔn)確率就可想而知了,物料信息不夠準(zhǔn)確,談何穩(wěn)定生產(chǎn)。管理談何有正確的決策呢?(決策是要

其實(shí)，快速建立一個(gè)具有可執(zhí)行性的PMC分四個(gè)環(huán)節(jié)做就可以了。第一個(gè)環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略

這個(gè)環(huán)節(jié)是一個(gè)PMC的基礎(chǔ)，也可以說是一個(gè)公司的市場(chǎng)基礎(chǔ)，盈利基礎(chǔ)，一個(gè)公司必然有一個(gè)非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個(gè)方向和策略只是一個(gè)框架性的東西，只是畫了一個(gè)圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點(diǎn)產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比如說一個(gè)軟件公司，其產(chǎn)品方向

就是個(gè)人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別是娛樂，辦公，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實(shí)際情況，是以自研為主，市場(chǎng)零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領(lǐng)頭羊還是做追隨者，這就是一個(gè)原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個(gè)人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以O(shè)EM為主，那么這個(gè)公司即使有實(shí)力開發(fā)企業(yè)級(jí)的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會(huì)去做的，因?yàn)椴荒苓`反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會(huì)造成公司資源的緊張，尤其對(duì)于產(chǎn)品管理中心來說，這更是大忌，一個(gè)PMC如果連自己公司的產(chǎn)品方向都不清楚，你能想象他可能會(huì)和公司呼吸保持一致嗎？聯(lián)盟中有兄弟就說的好：PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMC的時(shí)候，首先要把這個(gè)明確了，形成一個(gè)文檔，每當(dāng)一個(gè)PMC入職的時(shí)候，把這個(gè)文檔交給他看，這個(gè)公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產(chǎn)品方向的人，其實(shí)這個(gè)文檔非常簡(jiǎn)單，我建議用一個(gè)矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產(chǎn)品線有那些，所有產(chǎn)品的技術(shù)核心是什么，在技術(shù)核心上已經(jīng)存在有那些產(chǎn)品應(yīng)用，每個(gè)產(chǎn)品應(yīng)用都處于那個(gè)階段（上升還是下降，其實(shí)就是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進(jìn)來后就不會(huì)每天追著你問：我們應(yīng)該做什么產(chǎn)品；做這個(gè)產(chǎn)品合適嗎？等這些基礎(chǔ)的問題，如果是一個(gè)比較有經(jīng)驗(yàn)的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無(wú)需再多費(fèi)口舌。總結(jié)一下：這個(gè)環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。第二個(gè)環(huán)節(jié)：確定公司的內(nèi)外資源

如果說第一個(gè)環(huán)節(jié)確定了PMC能做什么，那么這個(gè)環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產(chǎn)品能做成什么樣子。公司的內(nèi)外資源主要包括技術(shù)資源，市場(chǎng)資源，物質(zhì)資源（包括設(shè)備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關(guān)系（含政府），口碑，影響力等。其實(shí)起主要作用的還是內(nèi)部資源，先說一下技術(shù)資源。技術(shù)資源簡(jiǎn)單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品做到那種程度，舉個(gè)不太恰當(dāng)?shù)睦樱瑯邮且徊科嚕际撬膫€(gè)輪子一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，國(guó)產(chǎn)和進(jìn)口車的質(zhì)量卻是千差萬(wàn)別，難道是我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員笨，設(shè)計(jì)不出好的汽車來，不是的，是因?yàn)槲覀兊纳a(chǎn)部門的制造工藝比不上國(guó)外的企業(yè)，這點(diǎn)在國(guó)內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質(zhì)就不是一個(gè)檔次的了。市場(chǎng)資源就是要明確我們目標(biāo)用戶有那些，市場(chǎng)范圍有多大，每個(gè)市場(chǎng)中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進(jìn)入市場(chǎng)等等，明確了這個(gè)資源，在你前期做一些市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候就會(huì)有針對(duì)性，而不會(huì)出現(xiàn)把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時(shí)候就會(huì)有助于PM制定合適的市場(chǎng)銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上市。物質(zhì)資源就是要明確公司現(xiàn)有那些設(shè)備是可用的，公司愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時(shí)候必須有側(cè)重，不要為一個(gè)公司不重視的產(chǎn)品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現(xiàn)自己把自己折到里面的窘境。對(duì)于外部資源，就不一一說了，因?yàn)橥獠抠Y源可變因素太多，不是PMC一個(gè)人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經(jīng)在設(shè)計(jì)一款軟件的時(shí)候，有一個(gè)功能出了一些問題，其實(shí)這個(gè)功能很簡(jiǎn)單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會(huì)直接影響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個(gè)時(shí)候就需要考慮借助外力來實(shí)現(xiàn)了，因此我們找到了一個(gè)做共享軟件的個(gè)人，正好他已經(jīng)有一個(gè)成型的東西了，為什么要找個(gè)人呢，因?yàn)閭€(gè)人比公司來說，更容易談成，并且價(jià)格也不會(huì)很高，記得當(dāng)時(shí)只花了2000塊錢就把這個(gè)功能搞定了。舉這個(gè)例子就是說明PMC手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應(yīng)手，不過應(yīng)該注意一點(diǎn)的是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產(chǎn)品的外延大大地延伸了，這對(duì)于自己來說，是非常有好處的。總結(jié)一下：這個(gè)環(huán)節(jié)就是明確PMC能把產(chǎn)品做成什么 第三個(gè)環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工作聯(lián)系

這個(gè)環(huán)節(jié)是PMC中得必要手段，因?yàn)橹灰求w系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對(duì)于PMC而言，更是重要，因?yàn)镻MC工作的本質(zhì)實(shí)際就是運(yùn)用公司內(nèi)外的各種資源為產(chǎn)品服務(wù)，缺乏了關(guān)系的產(chǎn)品部門是根本不可能做出任何產(chǎn)品來的，但是因?yàn)镻MC要涉及的部門基本都是同級(jí)的或者是還要高一級(jí)的，因此確定上下游部門的工作聯(lián)系一定要明確成文，經(jīng)過公司高層的認(rèn)可，并且和其它部門形成共識(shí)，主要 的作用是要讓其它部門能夠意識(shí)到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時(shí)又需要其它部門為PMC提供什么，這個(gè)過程是比較繁瑣的，可以通過培訓(xùn)，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實(shí)在不行，就必須靠高層的強(qiáng)制力來推動(dòng)了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMC，否則一旦涉及到部門利益之爭(zhēng)，高層肯定會(huì)犧牲新建部門的利益。其實(shí)這個(gè)環(huán)節(jié)的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應(yīng)的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應(yīng)該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭(zhēng)的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個(gè)顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對(duì)于PMC來說，就更顯的重要，因?yàn)镻MC是公司內(nèi)唯一會(huì)和公司所有部門打交道的部門，包括市場(chǎng)，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財(cái)務(wù)等，如果沒有一個(gè)明確的上下游部門的工作規(guī)范，PMC是很難開展工作的。

總結(jié)一下：這個(gè)環(huán)節(jié)就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做 第四個(gè)環(huán)節(jié)：確定部門內(nèi)部的規(guī)范和流程（保證）

這個(gè)環(huán)節(jié)是PMC中的保證，也是整個(gè)PMC中的核心建設(shè)方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環(huán)節(jié)。

PMC的主要規(guī)范包括：

1）部門規(guī)范：這個(gè)規(guī)范就是要說明PMC的工作職責(zé)，工作特點(diǎn)，內(nèi)外聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)，工作方式等內(nèi)容，其實(shí)就是對(duì)PMC的一個(gè)定性。

2）人員規(guī)范：這個(gè)規(guī)范就是要說明PMC的人員設(shè)置，人員要求，個(gè)人工作職責(zé)，個(gè)人工作范圍等內(nèi)容，是對(duì)PMC人員的一個(gè)定性。

3）產(chǎn)品規(guī)范：這個(gè)規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點(diǎn)，技術(shù)特點(diǎn)，產(chǎn)品級(jí)別，產(chǎn)品方向等內(nèi)容，是明確PMC要做那些產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什么階段（這在第一個(gè)環(huán)節(jié)中就應(yīng)該明確）。

4）文檔規(guī)范：就目前情況來說，公司內(nèi)外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對(duì)于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號(hào)規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級(jí)別規(guī)范等，其實(shí)文檔不在多，而在適用和使用，堅(jiān)決反對(duì)從網(wǎng)上下載模板直接使用，文檔別看簡(jiǎn)單，其實(shí)真正好的文檔全是經(jīng)過千錘百煉的。

5）流程規(guī)范：這個(gè)規(guī)范主要就是說明PMC在工作中的工作流是什么樣子的，從一個(gè)產(chǎn)品概念提出到完全上市，這個(gè)過程中需要那些環(huán)節(jié)，需要那些部門，PMC在每個(gè)環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是產(chǎn)品規(guī)劃流程（根據(jù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)特點(diǎn)應(yīng)該有自研，外包，合作，如果按產(chǎn)品應(yīng)用方向應(yīng)該有個(gè)人應(yīng)用產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品），其它可能涉及到的流程還應(yīng)該有個(gè)人考核流程，對(duì)外合作流程等。

6）考評(píng)規(guī)范：這個(gè)規(guī)范就是要說明PMC在公司內(nèi)是如何被考核的，個(gè)人在部門內(nèi)是如何被考核的，考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何考核，如何晉升和降級(jí)等內(nèi)容。PMC的主要流程包括：

1）產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個(gè)流程應(yīng)該準(zhǔn)確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場(chǎng)化階段所要經(jīng)過的各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該出現(xiàn)的里程碑，應(yīng)該出現(xiàn)的文檔等。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個(gè)人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。有時(shí)候一個(gè)主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個(gè)階段，這就需要把流程分解，分階段細(xì)化，一般按照產(chǎn)品的5個(gè)階段細(xì)化就可以了（產(chǎn)品的5個(gè)階段請(qǐng)參看 “產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明”一文）。

2）考核流程：這個(gè)流程主要說明一個(gè)PMC是否稱職需要經(jīng)過那些步驟才可以得出，而不是憑個(gè)人的主觀判斷來得出，這個(gè)流程看似簡(jiǎn)單，其實(shí)很難，因?yàn)橐粋€(gè)合理的考核流程才能客觀和綜合的對(duì)一個(gè)PMC進(jìn)行評(píng)價(jià)，我建議，這個(gè)流程多和人力資源的同事溝通，千萬(wàn)不要閉門造車。對(duì)于流程來說，基本的原則就是詳細(xì)、準(zhǔn)確、清晰。總結(jié)一下：這個(gè)環(huán)節(jié)就是要明確怎么做才能實(shí)現(xiàn)PMC的目標(biāo)這四個(gè)環(huán)節(jié)涵蓋了產(chǎn)品管理體系的基本范疇，也僅僅是進(jìn)行一個(gè)概述性的說明，具體的操作還需要自己根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行。

● 產(chǎn)能分析主要針對(duì)哪幾個(gè)方面？

產(chǎn)能的分析主要針對(duì)以下幾個(gè)方面：

1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。

2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。

5、生產(chǎn)線及倉(cāng)庫(kù)所需要的場(chǎng)所大小（場(chǎng)地負(fù)荷能力）。● 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？

生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí)間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對(duì)客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時(shí)間愈長(zhǎng)，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。

PMC的流程從大的來看就是公司的運(yùn)作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關(guān)務(wù)的合同備案（如無(wú)外銷則無(wú)需海關(guān)備案），然后是根據(jù)需求得到MRP（物料需求計(jì)劃），指導(dǎo)采購(gòu)下單并根據(jù)料況及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)，因?yàn)榱蠜r的變化是比較大的，所以工作的重點(diǎn)肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。成品OK后還得關(guān)注是否及時(shí)入庫(kù)，然后出貨扣賬，再就是關(guān)務(wù)出貨是否會(huì)有問題...直到物品到達(dá)客戶手中你還得考慮到中途是否產(chǎn)生損壞（RMA），當(dāng)然了，做到后面就是細(xì)節(jié)問題了.目前很多企業(yè)都不知道什么是PMC，但是又知道必須有PMC，而且優(yōu)秀的企業(yè)都運(yùn)用了這一組織，所以自己也成立了PMC部門，但是用來干什么，怎么運(yùn)用這一指揮部門。似乎每個(gè)企業(yè)都不同。不過既然有心成立這一部門，證明企業(yè)是在想用和怎么用的矛盾中。因此，你急于需要做的，是把煩躁的心情穩(wěn)定下來，先從以下幾個(gè)方面著手：

1、對(duì)PMC部門目前存在的問題羅列出來。

2、針對(duì)這些問題進(jìn)行逐一分析，把自己能解決的問題和上司必須解決的問題分開。

3、制定專題改善報(bào)告，讓領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門領(lǐng)導(dǎo)、最重要的的，要叫總經(jīng)理參與這個(gè)會(huì)議。

這個(gè)專題報(bào)告非常重要，它關(guān)系到你自己的前途和工作是否能夠順利解決。所以報(bào)告要簡(jiǎn)潔、直觀，有理論有自己看到的問題案例。要足以說服你的領(lǐng)導(dǎo)及你的同事。要客觀，不要去抨擊別人的工作好壞。要事實(shí)求事，本著改善工作的態(tài)度去做。要誠(chéng)懇。因?yàn)閯偟揭粋€(gè)公司，通常代表著一種新的血液。容易被人排斥，也容易被領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)。所以報(bào)告要中肯，切不可鋒芒畢露。因?yàn)镻MC是一個(gè)協(xié)調(diào)指揮中心，需要各部門的協(xié)助，如果出來乍到得罪他人，工作就比較難以開展。再好的方案，也很難落實(shí)。

4、通常來說PMC很難做，大部分原因，不是來自于采購(gòu)。而是來自生產(chǎn)部門，可能生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)能力表，不準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，和比匹配的生產(chǎn)方式。這些都要好好跟生產(chǎn)部門溝通。沒有生產(chǎn)部門基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)和改善的結(jié)合，PMC是很難做好的。計(jì)劃的準(zhǔn)確來自于對(duì)自己的能力的準(zhǔn)確把握，才能在每個(gè)環(huán)節(jié)里計(jì)算得很精準(zhǔn)，否則計(jì)劃就變得粗大空。

PMC工作的管理，在國(guó)內(nèi)公司的定義與分工均有不同的見解；有的側(cè)重于生產(chǎn)管理的，有的側(cè)重于物料上的管理，都因公司性質(zhì)來定。但無(wú)論從哪方面著手，都可以歸類于PMC管理之中。PMC工作注重的是溝通與協(xié)調(diào)，不管是在哪個(gè)公司，PMC都作為一個(gè)中心環(huán)節(jié)，起著承上啟下的關(guān)系，上至公司業(yè)務(wù)銷售，下至生產(chǎn)出貨，中間還有采購(gòu)與工程技術(shù)及品管部門，無(wú)一不是需要PMC去跟蹤協(xié)調(diào)。沒物料不能生產(chǎn)，沒生產(chǎn)不能出貨，不能出貨就沒有銷售，沒銷售就沒客戶，相對(duì)來說公司就沒有收入；在就是有物料卻不能投入生產(chǎn)，有生產(chǎn)卻沒有計(jì)劃安排，賣的產(chǎn)品卻有品質(zhì)問題，這樣周而復(fù)始的問題，最終會(huì)影響一個(gè)公司或一個(gè)體系的發(fā)展，甚至倒臺(tái)。追根究底，是沒有一個(gè)部門去協(xié)調(diào)，去解決這些問題的，在這時(shí)，就體現(xiàn)出PMC部門的重要性。

在好多公司，會(huì)聽到老總這樣說，總是因物料不能及時(shí)到位，生產(chǎn)進(jìn)度跟不上，品質(zhì)出現(xiàn)問題，出貨期不能滿足客戶的要求，我們看看下面這段由資深人士總結(jié)出來的問題：

1。經(jīng)常性的生產(chǎn)追料：因?yàn)樯a(chǎn)無(wú)計(jì)劃及物料無(wú)計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑，或停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。

3。物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉(cāng)大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4。生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。

5。計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。

6。生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

7．執(zhí)行力度不夠：對(duì)于公司需要改進(jìn)的地方，有人指出，無(wú)人跟進(jìn)及執(zhí)行。長(zhǎng)久后便形成一種懶散的工作氣氛。

8．品質(zhì)意識(shí)較差：公司員工質(zhì)量意識(shí)淡薄，對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)漠不關(guān)心。造成時(shí)常因產(chǎn)品不良需返工或退貨，而浪費(fèi)大量的物力，人力。

9．工作環(huán)境雜亂：工作場(chǎng)所亂七八糟，要用的和不用的全堆放在車間，物品的擺放雜亂，形成工作環(huán)境狹小，產(chǎn)品堆積擺放，間接造成品質(zhì)問題的產(chǎn)生及物料的浪費(fèi)。

看看以上這些問題，有哪些是屬于PMC工作的失責(zé)而引起的呢？如果你呢做好這向個(gè)方面，我想，你對(duì)物控的工作就了解80%了 產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明 產(chǎn)品周期一般分為五個(gè)階段： 1 概念化階段：

這個(gè)階段主要是提出一些產(chǎn)品概念，市場(chǎng)需求，對(duì)于產(chǎn)品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標(biāo)，但是這個(gè)階段是周期的基礎(chǔ)，只有積累一定量的需求，才能為產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作提供依據(jù)。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)提出概念和進(jìn)行概念表述，描繪一個(gè)產(chǎn)品的輪廓，讓相關(guān)部門和高層接受這個(gè)概念，得到支持和資源分配。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：市場(chǎng)數(shù)據(jù)獲取和需求分析。出現(xiàn)的成果主要為：《市場(chǎng)需求反饋記錄》和《需求分析報(bào)告》 2 產(chǎn)品化階段：

這個(gè)階段主要是對(duì)概念進(jìn)行圖紙化和量化，設(shè)定產(chǎn)品指標(biāo)，形成可設(shè)計(jì)的功能和產(chǎn)品原型，并且通過公司認(rèn)可，納入公司產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃中。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行量化的工作，量化的內(nèi)容應(yīng)該包括產(chǎn)品功能，產(chǎn)品模型，開發(fā)進(jìn)度，所需資源。這個(gè)階段可以分為三個(gè)步驟：市場(chǎng)溝通，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和計(jì)劃確認(rèn)。出現(xiàn)的成果主要為：《產(chǎn)品設(shè)計(jì)文檔》，《產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃》和《產(chǎn)品立項(xiàng)單》 3 技術(shù)化階段：

這個(gè)階段主要是把圖紙化的產(chǎn)品原型進(jìn)行物理化，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)文檔開發(fā)出具有實(shí)際操作價(jià)值的實(shí)物（這里的實(shí)物是指可以實(shí)現(xiàn)具體功能的物理載體）。在這個(gè)階段中，主要依靠研發(fā)生產(chǎn)部門進(jìn)行，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)就是協(xié)調(diào)各種資源，全力保障技術(shù)化階段能夠按照產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品驗(yàn)收。出現(xiàn)的成果主要為：可交付的產(chǎn)品和《技術(shù)白皮書》 4 商品化階段：

這個(gè)階段主要是把交付的產(chǎn)品形成具有銷售價(jià)值的商品，就是對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行商業(yè)化包裝，這個(gè)包括兩個(gè)部分：內(nèi)涵商業(yè)化和外延商業(yè)化。內(nèi)涵商業(yè)化是指對(duì)產(chǎn)品本身進(jìn)行的商業(yè)化過程，比如產(chǎn)品說明書，銷售手冊(cè)，包裝元素等；外延商業(yè)化是指促進(jìn)商品銷售的元素確定過程，比如媒體準(zhǔn)備，軟文準(zhǔn)備，渠道準(zhǔn)備等。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是負(fù)責(zé)內(nèi)涵商業(yè)化的整體過程，協(xié)助銷售部門完成外延商業(yè)化的過程，完成產(chǎn)品發(fā)布。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：商業(yè)化和產(chǎn)品發(fā)布 出現(xiàn)的主要成果為：可銷售的產(chǎn)品和

產(chǎn)品發(fā)布，以及大量的商品化元素。5 市場(chǎng)化階段：

這個(gè)階段主要就是跟蹤產(chǎn)品發(fā)布后的銷售進(jìn)度（我習(xí)慣于跟蹤3個(gè)月），積極推動(dòng)銷售部門完成銷售任務(wù)，并隨時(shí)了解銷售反饋，進(jìn)行記錄，調(diào)整產(chǎn)品在一個(gè)產(chǎn)品的策略，并對(duì)產(chǎn)品的下一步發(fā)展提供依據(jù)。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是和銷售部門進(jìn)行溝通，協(xié)助解決銷售過程中遇到的產(chǎn)品問題。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：產(chǎn)品跟蹤和產(chǎn)品總結(jié)。出現(xiàn)的主要成果為：預(yù)定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄

一般的產(chǎn)品規(guī)劃周期就是由這五個(gè)階段組成的，在進(jìn)入到市場(chǎng)化階段后，其實(shí)就可以進(jìn)入到第一個(gè)階段中了，產(chǎn)品規(guī)劃的周期本身就是一個(gè)螺旋式發(fā)展的過程，從概念開始，逐漸完成一個(gè)完成產(chǎn)品的周期，其中包含了多個(gè)這樣的產(chǎn)品規(guī)劃周期，而產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的全程參與者，其責(zé)任將大大超出橫向部門的職責(zé)范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產(chǎn)品經(jīng)理體系建立比較完善和重視的企業(yè)，其產(chǎn)品的市場(chǎng)感知度相當(dāng)強(qiáng)烈，產(chǎn)品的市場(chǎng)替代能力也非常強(qiáng)，從而也推動(dòng)了企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和開發(fā)能力。

經(jīng)過近半個(gè)月的工作開展，對(duì)公司的物料控制機(jī)制與生產(chǎn)訂單運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行了綜合的了解，根據(jù)目前這兩大塊的實(shí)際情況，列舉一份本人對(duì)現(xiàn)狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：

一、PMC部的重要性

1.PMC下設(shè)MC和PC是作為物料控制系統(tǒng)與生產(chǎn)訂單運(yùn)作系統(tǒng)的一個(gè)平衡杠桿，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。（企業(yè)的利潤(rùn)=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產(chǎn)部完成訂單數(shù)量成正比，但在公司的總支出中,物料費(fèi)用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內(nèi)部有一個(gè)部門去平衡這兩大塊，以求達(dá)到最合理的狀態(tài)才能得到更高的利潤(rùn).）

2.PMC作為公司訂單運(yùn)作與物料運(yùn)作的最高指揮系統(tǒng).(可以想象,一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)如果某一方的指揮系統(tǒng)突然不存在,那這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果就可想而知了)3.目前制造業(yè)(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責(zé),這已是制造行業(yè)公認(rèn)為比較成熟的管理模式.4.PMC部倡導(dǎo)的是:所有的工作制定計(jì)劃,一切按照計(jì)劃執(zhí)行,然后作適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié).(計(jì)劃是管理者提高效益的重要方法;計(jì)劃是管理者降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段;計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn))

二、公司目前PMC部職能的狀況

1.公司目前沒有設(shè)PMC部或是履行其職責(zé)的部門,沒有相關(guān)的運(yùn)作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單 生產(chǎn) 出貨)這以一種粗放式的管理模式，而現(xiàn)代管理是追求精細(xì)化的管理。

2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關(guān)人員配置，但卻沒有一個(gè)正確、合理的運(yùn)作流程,以及欠缺與相關(guān)部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責(zé)與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規(guī)范.3.物料管理與生產(chǎn)管理是并不矛盾的、是應(yīng)該可以協(xié)調(diào)的，而我司卻以浪費(fèi)物料為代價(jià)去無(wú)條件的滿足生產(chǎn)。形成一種很不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。4.目前物料控制方面: a.倉(cāng)庫(kù)的進(jìn)、出物料缺少規(guī)范化運(yùn)作,導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)混亂。倉(cāng)庫(kù)作為數(shù)據(jù)與實(shí)物的連接處就已經(jīng)混亂了,可想而知整個(gè)公司的數(shù)據(jù)流有多亂。物控的數(shù)據(jù)起源于倉(cāng)庫(kù),那物料進(jìn)度信息的準(zhǔn)確率就可想而知了,物料信息不夠準(zhǔn)確,談何穩(wěn)定生產(chǎn)。管理談何有正確的決策呢?(決策是要

PMC部的角色和功能我們先來看看制造型企業(yè)的物控是如何定義的.狹義的物控就是指對(duì)生產(chǎn)物料的管理和控制,在滿足銷售訂單的前提下使庫(kù)存保持最低,典型的如豐田JIT的零庫(kù)存的理念;廣義的物控是指對(duì)整個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的生產(chǎn)及物流的控制,這個(gè)過程包括從制訂生產(chǎn)計(jì)劃開始,物料需求和采購(gòu),庫(kù)存管理等各環(huán)節(jié),典型的如現(xiàn)在所說的PMC(生產(chǎn)及物料控制)管理,我們這里所要討論的是廣義的制造型企業(yè)的物控概念.從這

個(gè)概念分析,物控包含兩個(gè)主要內(nèi)容,一個(gè)中心,兩個(gè)主要內(nèi)容是:生產(chǎn)調(diào)度和物流管理,一個(gè)中心是:以控制活動(dòng)為中心.“PMC是所有生產(chǎn)部門在生產(chǎn)進(jìn)度和物料控制兩個(gè)層面上的上司”-------時(shí)代光華特約講師、香港理工大學(xué)MBA雷衛(wèi)旭先生基于物控的兩個(gè)主要內(nèi)容一個(gè)中心是這樣對(duì)PMC部進(jìn)行定位的.一、PMC部的第一個(gè)角色:生產(chǎn)調(diào)度,是生產(chǎn)系統(tǒng)的指揮者,也是充當(dāng)著營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的參謀的角色.PMC部作為銷售和生產(chǎn)系統(tǒng)的承上啟下的樞紐部門,對(duì)上是為客戶負(fù)責(zé),對(duì)下是為公司的營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé).定單一旦評(píng)審接受,表示生產(chǎn)制造系統(tǒng)開始啟動(dòng),生產(chǎn)制造系統(tǒng)一旦開始運(yùn)轉(zhuǎn)，計(jì)劃工作就必須與組織工作和控制活動(dòng)結(jié)合起來。營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理必須既要擬出生產(chǎn)制造體系的計(jì)劃，又要擬出利用生產(chǎn)制造體系的計(jì)劃。而這個(gè)工作的主要職能部門就是PMC部.生產(chǎn)制造系統(tǒng)的計(jì)劃工作就是擬定為獲得生產(chǎn)制造過程中的必須的各種設(shè)施而采取的行動(dòng)方案,實(shí)質(zhì)是規(guī)劃制造體系的計(jì)劃。利用生產(chǎn)制造過程的計(jì)劃工作就是擬定在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施的條件下把資源實(shí)際地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)而采取的行動(dòng),實(shí)質(zhì)是利用現(xiàn)有資源及生產(chǎn)能力生產(chǎn)產(chǎn)品的計(jì)劃。這也是對(duì)計(jì)劃的內(nèi)容和必要性的說明.制訂生產(chǎn)計(jì)劃的主要依據(jù)是生產(chǎn)能力.從廣義來說,生產(chǎn)能力不僅要了解,而且也要事先作出規(guī)劃(如上所述), 生產(chǎn)能力計(jì)劃工作所要反映的是公司能夠生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品數(shù)量。PMC部門可能會(huì)作出判斷，認(rèn)為未來的需求要求增添生產(chǎn)能力，或者撤除某些生產(chǎn)能力，或者維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力狀況。一般來說，生產(chǎn)能力計(jì)劃是產(chǎn)量計(jì)劃中需要闡明的首要問題之一，因?yàn)樗婕拔磥砩a(chǎn)設(shè)施的配備和利用.也就是通常所說的PMC部的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的職能。

生產(chǎn)能力評(píng)估及計(jì)劃完成之后,生產(chǎn)制造開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),則要制訂具體的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃,一般現(xiàn)行的制造型企業(yè)是以接定單生產(chǎn)的模式為主, 在加工定貨式的生產(chǎn)情況下，作業(yè)任務(wù)基本上是按定單加工，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是周期性的.加工定貨式生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，它的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)比之于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的計(jì)劃工作時(shí)限要短，客人的要求也比較苛刻,市場(chǎng)變化快速,并且面臨著需求量很不穩(wěn)定的情況。加工定貨式生產(chǎn)的進(jìn)度計(jì)劃必須做兩項(xiàng)工作：決定各道工序作出的加工次序；決定哪些機(jī)器或哪個(gè)工序應(yīng)當(dāng)加工哪些作業(yè)。加工定貨式的生產(chǎn)計(jì)劃工作常常包括制定一種安排進(jìn)度計(jì)劃的具體規(guī)則，例如，可以規(guī)定周期最短的工件最先安排生產(chǎn).二、PMC部的第二個(gè)角色:生產(chǎn)控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督員,是充當(dāng)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的督察角色.生產(chǎn)計(jì)劃是有效地控制生產(chǎn)的前提條件。生產(chǎn)計(jì)劃工作和控制是兩個(gè)不同的階段，可把它們稱為預(yù)備階段和行動(dòng)階段。在預(yù)備階段，PMC部把預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)變?yōu)辄c(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃，做好計(jì)劃的增補(bǔ)工作，把任務(wù)指派給生產(chǎn)部門，然后再安排任務(wù)的先后次序，并編出進(jìn)度計(jì)劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產(chǎn)能力能負(fù)擔(dān)的程度。在行動(dòng)階段，通過派工把任務(wù)安排給車間主管。在此之前的生產(chǎn)計(jì)劃工作是PMC部門的職能。在此之后，PMC部門繼續(xù)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)整, 車間必須把車間按計(jì)劃的執(zhí)行情況的信息資料回饋給PMC部。由于這個(gè)反饋允許在必要情況下可采取新的行動(dòng)計(jì)劃，所以反饋是生產(chǎn)控制活動(dòng)中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。PMC部通過得到的這些反饋的信息,檢查生產(chǎn)部門的計(jì)劃完成效果,對(duì)未完成的原因作出分析,也就是對(duì)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率作出監(jiān)督,是相關(guān)部門的運(yùn)作降低生產(chǎn)部門的效率,還是生產(chǎn)部門本身管理不善所造成的效率降低,對(duì)綜合效率作出分析后,有權(quán)責(zé)令造成效率降低的責(zé)任部門進(jìn)行改善.PMC部為生產(chǎn)控制過程擬定生產(chǎn)計(jì)劃的工作就是這樣地反復(fù)進(jìn)行著.最終目的就是以最有效率的方式確保產(chǎn)品的如期保質(zhì)保量的出貨.這個(gè)過程類似于PDCA的循環(huán).三、PMC部的第三個(gè)角色:物料控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的管家,充當(dāng)著既是后勤部,又是總管的角色.首先,控制活動(dòng)是一個(gè)過程，通過它來變更生產(chǎn)制造系統(tǒng)某些方面的情況，以取得對(duì)這個(gè)系統(tǒng)所要求的成效。控制過程的目標(biāo)是要使這個(gè)制造系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)符合于它的目標(biāo)。控制本身并不是終極目的，而是達(dá)到這個(gè)目的的手段即改善系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)。

其次,生產(chǎn)是圍繞產(chǎn)品在運(yùn)轉(zhuǎn),產(chǎn)品是由物料組成,物料是構(gòu)成產(chǎn)品最主要的成本要素.再次,有生產(chǎn)就有不良發(fā)生.工廠營(yíng)運(yùn)的目的是盈利,盈利的方式除價(jià)格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一塊就是材料,根據(jù)以上三點(diǎn)分析:如何控制及減少庫(kù)存,提高資金的利用率,如何控制制程中的損耗,這里對(duì)靜態(tài)及動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面的控制就是PMC部要履行的重點(diǎn)工作之一.基于現(xiàn)代生產(chǎn)基本是加工定單式的生產(chǎn)方式,PMC部從接到定單開始,就要對(duì)物料進(jìn)行分析:1.對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行物

料構(gòu)成分析,一般由研發(fā)及技術(shù)部提供產(chǎn)品的物料清單;2.對(duì)生產(chǎn)工藝及物料分階段的生產(chǎn)過程進(jìn)行分析;3.對(duì)庫(kù)存可用量進(jìn)行查詢;4.對(duì)制程各階段的損耗分析;5.對(duì)相關(guān)物料的采購(gòu)周期及最低采購(gòu)量的了解.PMC部依據(jù)這些信息作出合理的物料需求計(jì)劃,以滿足銷售訂單的要求,包括數(shù)量及交期、品質(zhì)的要求.這是第一階段的控制:確保既要滿足出貨需求,又要做到在滿足合理?yè)p耗的基礎(chǔ)上達(dá)到零庫(kù)存的目標(biāo).“成本”是采購(gòu)“永遠(yuǎn)的主題”,采購(gòu)過程中,在確保品質(zhì)的前提下,力求尋求合理的采購(gòu)數(shù)量及最低的價(jià)格成本.尋求供應(yīng)鏈也需要相當(dāng)?shù)募记?首先對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等進(jìn)行分析,再?gòu)钠焚|(zhì)、交期、價(jià)格、產(chǎn)能、付款方式等各方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)鑒,確保采購(gòu)的直接及間接成本降至最低(總括為采購(gòu)成本).PMC部負(fù)責(zé)所做的物料規(guī)劃和需求預(yù)測(cè),在供應(yīng)鏈管理中是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié);在供應(yīng)鏈劇烈波動(dòng)的環(huán)境中，既要讓物料能充分滿足生產(chǎn)的需求，又不能造成庫(kù)存積壓，這種平衡是需要較高技能才能達(dá)到。當(dāng)然貫穿采購(gòu)過程的不僅是供應(yīng)商的評(píng)鑒、價(jià)格管理及財(cái)務(wù)成本分析等方面,還包括交期管理等,它也是制約成本及庫(kù)存的重要因素之一.在現(xiàn)代企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)不能完全按指定的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行生產(chǎn)、物料不能及時(shí)到位、采購(gòu)成本過高等種種狀況，最終導(dǎo)致出貨部不能及時(shí)出貨，客戶頻頻投訴、訂單逐漸減少等不良循環(huán)反映，怎樣才能夠解決這些問題，使企業(yè)走上良性循環(huán)的軌道呢？那么這就需要有一個(gè)部門來專門控制這些問題的發(fā)生，這就是PMC部。

一、PMC的定義：PMC即Product material control 的縮寫形式。是指對(duì)生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度，以及物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲(chǔ)、使用等各方面的監(jiān)督與管理和廢料的預(yù)防處理工作。從PMC的定義我們可以了解到。PMC部主要有兩方面的工作內(nèi)容。即PC（生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度的管理）與MC（物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲(chǔ)、使用等各方面的監(jiān)督與管理，以及呆廢料的預(yù)防與處理工作）.二、生產(chǎn)計(jì)劃的制定。生產(chǎn)計(jì)劃要依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔碇贫ā＿@些信息包括：公司的銷售方案、行動(dòng)計(jì)劃、同行業(yè)動(dòng)態(tài)、顧客的訂單、資金材料的到位情況、資源設(shè)備的狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量水準(zhǔn)、產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及期生命周期等。這些信息必須由各職能部門事先向生產(chǎn)計(jì)劃部門（即PC）提供或傳遞。

（一）、生產(chǎn)計(jì)劃的要素。

1、生產(chǎn)周期：生產(chǎn)周期包括兩部分：生產(chǎn)準(zhǔn)備期和生產(chǎn)實(shí)施期。

（1）、生產(chǎn)準(zhǔn)備期：生產(chǎn)準(zhǔn)備期包括制造產(chǎn)品所需的各種材物的準(zhǔn)備過程和材料、機(jī)器、設(shè)備、夾具、工具、工藝等。

（2）、生產(chǎn)實(shí)施期：生產(chǎn)實(shí)施期包括從開始生產(chǎn)到完成全部產(chǎn)量的整個(gè)時(shí)期。

2、產(chǎn)能：產(chǎn)能就是產(chǎn)出能力，是指生產(chǎn)過程在一定的時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來計(jì)算（即8小時(shí)/天）。產(chǎn)能分為最大產(chǎn)能和正常產(chǎn)能。

（1）、正常產(chǎn)能是指歷年來生產(chǎn)過程的平均產(chǎn)出能量。最大產(chǎn)能則是指過程在某一段時(shí)期的極限產(chǎn)出量。（2）產(chǎn)能的計(jì)算公式如下：

小時(shí)產(chǎn)量：每小時(shí)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)。

設(shè)備的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日開機(jī)小時(shí)*小時(shí)產(chǎn)量/（1+時(shí)間寬松率）

人的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日有效工作小時(shí)*每小時(shí)的產(chǎn)出量/（1+時(shí)間寬松率）

月產(chǎn)能=月工作天數(shù)*日產(chǎn)能

時(shí)間寬松率=1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比

3、生產(chǎn)排期的原則。

（1）、交貨先后的原則。（2）、客戶分類的原則。（3）、產(chǎn)能平衡的原則。（4）工藝流程的原則。(二）生產(chǎn)計(jì)劃制定的方法：

指定適宜的擔(dān)當(dāng)人 識(shí)別訂單/銷售計(jì) 識(shí)別工廠的產(chǎn)能狀態(tài) 按重要程度排列它們 斟酌具體的單位產(chǎn)能 細(xì)化這些排期 確定適宜的生產(chǎn)場(chǎng)所

把它們結(jié)合起來 形成生產(chǎn)計(jì)劃初稿 檢討、確認(rèn) 形成正式文件

三、生產(chǎn)進(jìn)度控制

（一）、進(jìn)度控制的步驟：

1、銷售部門根據(jù)計(jì)劃部門提供的產(chǎn)能資料，作為接受訂單的依據(jù)，超出負(fù)荷需與計(jì)劃部門商量。

2、銷售部門接受訂單后，計(jì)劃部門與銷售部門直轄市一個(gè)合理的銷售計(jì)劃。

3、根據(jù)銷售計(jì)劃，計(jì)劃部門安排出月、周生產(chǎn)計(jì)劃。

4、物料控制人員根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，BOM及庫(kù)存狀況分析物料需求。并提出請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃。

5、采購(gòu)部門根據(jù)請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃和請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行訂貨，并制定采購(gòu)進(jìn)貨進(jìn)度表。

6、物控人員和采購(gòu)人員根據(jù)采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行跟催。

7、檢驗(yàn)人員按規(guī)程檢驗(yàn)物料如有異常及時(shí)處理。

8、貨倉(cāng)在生產(chǎn)前及時(shí)務(wù)好物料，遇有異常及時(shí)反饋給物控人員。

9、制造部門按計(jì)劃控制產(chǎn)能，并將進(jìn)度不斷反饋給計(jì)劃部門人員。

（二）、生產(chǎn)進(jìn)度落后就采取什么措施？

1、增加人力或設(shè)備

2、延長(zhǎng)工作時(shí)間，延長(zhǎng)工作時(shí)間，進(jìn)行雙班制或三班制。

3、改進(jìn)制造流程，生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計(jì)一些夾，治具，改善制程，提高效率。

4、外發(fā)加工將一些訂單進(jìn)行外發(fā)加工

5、協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃：由銷售部門與客戶協(xié)調(diào)適當(dāng)延遲交貨期。

6、減少緊急加單：在進(jìn)度落后的情況下，盡量減少緊急加單

四、短其生產(chǎn)能力如何調(diào)整？當(dāng)出現(xiàn)臨時(shí)加單時(shí)，生產(chǎn)數(shù)量有較大變動(dòng)，人力負(fù)荷與機(jī)器負(fù)荷較為繁重時(shí)，調(diào)整的方法有：

1、加班，兩班或三班制，機(jī)器增加開機(jī)的臺(tái)數(shù)，開機(jī)時(shí)間。

2、培訓(xùn)員工的訓(xùn)練操作程度，增加臨時(shí)性的工人。

3、一些利潤(rùn)低的或制程簡(jiǎn)單的可以發(fā)外包。（待續(xù).........）

庫(kù)存控制的目的是對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)作有益的監(jiān)控和管理。為了保證最大的客戶服務(wù)水平必須提高庫(kù)存投資，而為了降低庫(kù)存投資就可能會(huì)造成客戶服務(wù)水平的下降。

在當(dāng)今社會(huì)，以客戶需求為導(dǎo)向，保證客戶服務(wù)是一種必然趨勢(shì)，而每個(gè)公司的資金有限，不可能保持較大的庫(kù)存水平為客戶服務(wù)。因此，要想以較小的庫(kù)存投資保持較高的客戶服務(wù)水平，需要在企業(yè)管理中采取科學(xué)方法進(jìn)行決策。EIDS采用國(guó)際上多年應(yīng)用于企業(yè)管理并獲得極大成功的庫(kù)存控制方法，對(duì)企業(yè)管理的決策起到極大的科學(xué)參考作用。

1.庫(kù)存報(bào)警：

安全庫(kù)存：

安全庫(kù)存是為了滿足用戶和生產(chǎn)的需求，使生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)不間斷，并達(dá)到一定的用戶服務(wù)水平而保留的庫(kù)存最低量。

安全庫(kù)存量的確定：采用判斷法和統(tǒng)計(jì)分析法。

平均預(yù)測(cè)誤差＝各周期的絕對(duì)誤差之和／預(yù)測(cè)周期數(shù)，各預(yù)測(cè)周期的絕對(duì)誤差＝預(yù)測(cè)需求－實(shí)際需求

根據(jù)用戶服務(wù)水平與安全因子的對(duì)應(yīng)關(guān)系，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算。

計(jì)算安全庫(kù)存量＝平均預(yù)測(cè)誤差＊安全因子

安全庫(kù)存報(bào)警：根據(jù)存貨的安全庫(kù)存量，當(dāng)現(xiàn)有的庫(kù)存低于安全庫(kù)存，系統(tǒng)列出所有低于安全庫(kù)存的商品及庫(kù)存量，并自動(dòng)生成庫(kù)存補(bǔ)充單。

滯銷存貨：

滯銷品報(bào)警是為了讓公司隨時(shí)了解哪些產(chǎn)品屬于滯銷品，從而對(duì)滯銷品進(jìn)行處理并調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。

系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。

保質(zhì)期報(bào)警：

過保質(zhì)期報(bào)警是為了使公司保持存貨質(zhì)量，維護(hù)信譽(yù)和滿足國(guó)家政策對(duì)商品要求而設(shè)定，它能使公司在

維護(hù)信譽(yù)的同時(shí)減少不必要的浪費(fèi)。

過保質(zhì)期設(shè)定：

根據(jù)工藝和技術(shù)測(cè)試結(jié)果設(shè)置保質(zhì)期；

根據(jù)公司對(duì)該存貨規(guī)定的處理提前期設(shè)置最小保質(zhì)期限；

過保質(zhì)期報(bào)警：根據(jù)存貨的保質(zhì)期和最小保質(zhì)期限，當(dāng)存貨超過保質(zhì)時(shí)間或最小保質(zhì)期限還沒有出貨，系統(tǒng)自動(dòng)列出所有已過期和接近過期的存貨，提示用戶對(duì)該批商品進(jìn)行處理。

2.ABC分類：

ABC分類法是庫(kù)存控制的基本方法之一。并廣泛應(yīng)用于庫(kù)存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制及其它許多管理問題。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。

ABC分類法的基本概念：

A類物品（高值）：價(jià)值占庫(kù)存總值70-80%的相對(duì)少數(shù)物品。通常為物品的15-20%。

B類物品（中值）：總值占庫(kù)存總值的15---20%。物品數(shù)居中，通常占物品的30-40%。

C類物品（低值）：庫(kù)存總值幾乎可以不計(jì)，只占5---10%。是物品的大多數(shù)，通常占60---70%。

ABC分類法的應(yīng)用法則

控制的程度：

對(duì)A類物品，盡可能地嚴(yán)加控制，包括最最完備、準(zhǔn)確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評(píng)審，從供應(yīng)商按訂單頻繁交貨，對(duì)車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。

對(duì)B類物品，作正常控制，包括良好的記錄與常規(guī)的關(guān)注。

C類物品，盡可能使用最簡(jiǎn)便的控制，諸如定期目視檢查庫(kù)存實(shí)物、簡(jiǎn)化的記錄或只有最簡(jiǎn)的標(biāo)志法表明補(bǔ)充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫(kù)存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計(jì)劃時(shí)給以低優(yōu)先級(jí)就可以。

庫(kù)存記錄：

A類物品要求最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)的記錄，要頻繁地甚至實(shí)時(shí)的更新記錄。對(duì)事務(wù)文件、報(bào)廢、收貨與發(fā)貨的嚴(yán)密控制是必不可少的。

B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。

C類物品，不用記錄（或只用最簡(jiǎn)單的），成批更新，簡(jiǎn)化的以大量計(jì)數(shù)等等。

優(yōu)先級(jí)：

在一切活動(dòng)中給予A類物品以最高級(jí)以壓縮其提前期與庫(kù)存。

B類只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時(shí)給以最高級(jí)。

給C類以最低的優(yōu)先級(jí)。

訂貨過程：

對(duì)A類物品提供仔細(xì)、準(zhǔn)確的訂貨量、訂貨點(diǎn)與MRP數(shù)據(jù)。對(duì)計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)需用人工核對(duì)，再加上頻繁地評(píng)審以壓縮庫(kù)存。

對(duì)B類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時(shí)評(píng)審一次EOQ與訂貨點(diǎn)，MRP的輸出按例行公事處理。

對(duì)C類物品不作EOQ或訂貨點(diǎn)處理。訂貨往往不用MRP作計(jì)劃。手頭訂貨還相當(dāng)多時(shí)就訂上一年的供應(yīng)量。使用目測(cè)評(píng)審，堆放，等等。

3.訂貨點(diǎn)法：

根據(jù)APICS對(duì)庫(kù)存控制系統(tǒng)的研究，得出一條原理是：物品何時(shí)需要訂貨的問題要比確定要訂多少貨重要的多。因?yàn)閹?kù)存往往涉及到巨額的庫(kù)存投資，萬(wàn)一缺貨要付出極高代價(jià)或造成較長(zhǎng)的補(bǔ)貨時(shí)間。為了恰當(dāng)?shù)乜刂七@些庫(kù)存，APICS提出了訂貨點(diǎn)方法來高效率地找到訂貨點(diǎn)時(shí)間。

訂貨點(diǎn)法是建立在客戶需求不確定，從而導(dǎo)致預(yù)測(cè)不準(zhǔn)但又要保證客戶服務(wù)水準(zhǔn)這一要求下的較好訂貨時(shí)間確定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理論而建立。

訂貨點(diǎn)法指現(xiàn)有庫(kù)存量降到預(yù)定的水平即訂貨點(diǎn)就開始訂貨的方法。系統(tǒng)根據(jù)現(xiàn)有庫(kù)存量與訂貨點(diǎn)比較，找出那些現(xiàn)有庫(kù)存量小于訂貨點(diǎn)的物品，并從物品的訂貨批量方式中取出批量方式和批量作為本次訂貨的數(shù)量，自動(dòng)生成建議采購(gòu)單。訂貨點(diǎn)法適用于具有相對(duì)連續(xù)性、穩(wěn)定性需求的存貨。批量推薦使用經(jīng)

濟(jì)批量或固定批量。

4.經(jīng)濟(jì)批量：

經(jīng)濟(jì)批量是指在保證物品的訂貨成本與庫(kù)存持有成本（包括資金占用）之和最低時(shí)的訂貨量。它的目的是通過訂貨量的控制降低成本。

經(jīng)濟(jì)批量適用于下列情況：

該物品通過間歇制造或分批采購(gòu)得到補(bǔ)充，不是連續(xù)生產(chǎn)出來的；

該物品銷售或使用的速率相對(duì)均勻，而且比該物品的正常生產(chǎn)速率低，從而容易產(chǎn)生庫(kù)存積壓。

5.庫(kù)存分析

庫(kù)存占用資金：反映各種存貨在整個(gè)倉(cāng)庫(kù)占用資金中的比例；

庫(kù)存存貨分布：主要根據(jù)存放地點(diǎn)來反映各種存貨的數(shù)量和金額；

傳統(tǒng)的庫(kù)存控制方法包括：訂貨點(diǎn)采購(gòu)法、統(tǒng)計(jì)分析法、定期采購(gòu)法和經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)法。目前應(yīng)用最多的庫(kù)存控制方法是經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法。該方法的控制優(yōu)化目標(biāo)是對(duì)庫(kù)存成本的控制，而庫(kù)存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡(jiǎn)稱EOQ模型，通過平衡采購(gòu)進(jìn)貨成本和保管倉(cāng)儲(chǔ)成本，確定一個(gè)最佳的訂貨數(shù)量來實(shí)現(xiàn)最低總庫(kù)存成本。

60年代以后生產(chǎn)了MRPⅡ生產(chǎn)模式，對(duì)庫(kù)存控制也提出相關(guān)要求：物料需求計(jì)劃MRP是根據(jù)市場(chǎng)需求猜測(cè)和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，結(jié)合產(chǎn)品的物料清單和庫(kù)存數(shù)據(jù)，通過計(jì)算機(jī)計(jì)算出所需物料的需求量和時(shí)間，從而確定物料加工進(jìn)度的訂貨日程技術(shù)。

MRP與生產(chǎn)進(jìn)度安排和庫(kù)存控制兩者密切相關(guān)。它既是一種精確的排產(chǎn)系統(tǒng)，又是一種有效的庫(kù)存物料控制系統(tǒng)，并且當(dāng)情況發(fā)生變化而需要修改計(jì)劃時(shí)，它又是重新排產(chǎn)的手段。它能保證滿足供給所需物料的同時(shí)，使庫(kù)存保持在最低水平。MRP的特點(diǎn)與原理

MRP主要特點(diǎn)是：需求有時(shí)間階段性，要推算不同層次物品的需求量，按計(jì)劃發(fā)出訂單和重新安排產(chǎn)能。需求的時(shí)間階段性就是必須完成各項(xiàng)作業(yè)以滿足在總生產(chǎn)計(jì)劃中規(guī)定的最終物品的交貨日期。MRP是以最終產(chǎn)品開始，編制出所有較低層次需求品的必要進(jìn)度計(jì)劃。準(zhǔn)確制定計(jì)劃訂貨發(fā)出量和訂貨時(shí)間。當(dāng)作業(yè)不能按期完成時(shí)，MRP可以重排計(jì)劃訂貨量，以便按實(shí)際情況安排優(yōu)先次序。MRP與庫(kù)存控制

MRP最初是由生產(chǎn)庫(kù)存物料控制發(fā)展而來的。20世紀(jì)80年代最終擴(kuò)展到營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和人事治理方面，形成制造資源計(jì)劃MRPH。MRPll是以生產(chǎn)控制和庫(kù)存控制為重點(diǎn)，反映擴(kuò)展生產(chǎn)資源計(jì)劃的范圍。營(yíng)銷和財(cái)務(wù)是與制造計(jì)劃相互影響的兩個(gè)最引人注目的區(qū)域。MRPⅡ系統(tǒng)克服了MRP系統(tǒng)的不足之處，在系統(tǒng)中增加了生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)活動(dòng)控制、采購(gòu)和物料治理計(jì)劃三方面的功能。生產(chǎn)能力計(jì)劃功能是以物料需求計(jì)劃的輸出作為其輸入，根據(jù)計(jì)劃的零部件需求量和生產(chǎn)基本信息中的工序、工作中心等信息計(jì)算出設(shè)備與人力的需求量、各種設(shè)備的負(fù)荷量，以便判定是否有足夠得生產(chǎn)能力，如發(fā)現(xiàn)能力不足，就進(jìn)行設(shè)備負(fù)荷調(diào)節(jié)和人力補(bǔ)充；假如能力實(shí)在無(wú)法平衡，則可以調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃。

JIT運(yùn)作模式下的“零庫(kù)存”控制運(yùn)作理念。“零庫(kù)存”是一種生產(chǎn)運(yùn)作，通過降低庫(kù)存—暴露問題——解決問題——再降低庫(kù)存——再暴露問題——再解決問題的良性性循環(huán)。

90年代出現(xiàn)的供給鏈治理的概念，庫(kù)存控制也同樣有了相應(yīng)的特點(diǎn)——供給商治理庫(kù)存。VMI治理系統(tǒng)的原則：

合作性原則。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供給商和用戶都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。

互惠原則。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰(shuí)來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。

目標(biāo)一致性原則。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要治理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。

綜上所述，以上幾種采購(gòu)和庫(kù)存治理方法適用于不同的情況。訂貨點(diǎn)法是至今能夠應(yīng)用于獨(dú)立需求物資庫(kù)存治理的惟一方法。訂貨點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單、運(yùn)行成本低。訂貨點(diǎn)法的一個(gè)變化形式是“雙箱法”。但訂貨點(diǎn)法的缺點(diǎn)是它使庫(kù)存太高，庫(kù)存費(fèi)用太大，因此適用于低值物資的庫(kù)存治理。

MRP法適用于相關(guān)需求物資的采購(gòu)，優(yōu)點(diǎn)是對(duì)于復(fù)雜產(chǎn)品的物資相關(guān)性需求通過計(jì)算機(jī)的精確計(jì)劃和計(jì)算，可以使所需采購(gòu)的物資按時(shí)按量到達(dá)。但由于MRP方法屬于是一種推動(dòng)式的采購(gòu)和庫(kù)存治理方法，因此庫(kù)存也相對(duì)較高。同時(shí)由于MRP系統(tǒng)要求的輸入信息多、操作規(guī)范、數(shù)據(jù)庫(kù)更新及時(shí)，因此加大了MRP庫(kù)存治理工作的復(fù)雜程度和工作量。

JIT和VMI是供給鏈治理下有效的庫(kù)存治理方法。它們的優(yōu)點(diǎn)是采用訂單驅(qū)動(dòng)的方式，訂單驅(qū)動(dòng)使供給與需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作，信息高度共享，也就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化、同步化運(yùn)作，因此在降低庫(kù)存、優(yōu)化供給鏈運(yùn)作成本上效果顯著。JIT和VMI庫(kù)存治理策略是以供給鏈企業(yè)間的協(xié)作性戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的，體現(xiàn)了供給鏈治理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性。兩者的區(qū)別在于JIT是由客戶自己治理庫(kù)存，而VIM／是由供給商按照協(xié)議決定什么時(shí)候給客戶補(bǔ)充庫(kù)存、補(bǔ)充多少。兩種庫(kù)存治理方式都能有效地降低庫(kù)存，具體選擇何種方式要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的具體情況來制定。

DRP是配送需求計(jì)劃（distribution requirement planning）的簡(jiǎn)稱。它是流通領(lǐng)域中的一種物流技術(shù)，是MRP在流通領(lǐng)域應(yīng)用的直接結(jié)果。它主要解決分銷物資的供應(yīng)計(jì)劃和高度問題，達(dá)到保證有效地滿足市場(chǎng)需要又使得配置費(fèi)用最省的目的。

DRP的原理

DRP在兩類企業(yè)中可以得到應(yīng)用。一類是流通企業(yè)，如儲(chǔ)運(yùn)公司、配送中心、物流中心、流通中心等。這些企業(yè)的基本特征是，不一定搞銷售，但一定有儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)，它們的目標(biāo)是在滿足用戶需要的原則下，追求有效利用資源（如車輛等），達(dá)到總費(fèi)用既搞生產(chǎn)又搞流通，產(chǎn)品全部或一部分自己銷售。企業(yè)中有流通部門承擔(dān)分銷業(yè)務(wù)，具體組織儲(chǔ)、運(yùn)、銷活動(dòng)。

這兩類企業(yè)的共同之處：

（1）以滿足社會(huì)需求為自己的宗旨；

（2）依靠一定的物流能力（儲(chǔ)、運(yùn)、包裝、搬運(yùn)能力等）來滿足社會(huì)的需求；

（3）從制造企業(yè)或物資資源市場(chǎng)組織物資資源； DRP的原理如下圖所示，輸入三個(gè)文件，輸出兩個(gè)計(jì)劃。

現(xiàn)分別說明如下：

輸入文件是：

（1）社會(huì)需求文件，包括所有用戶的訂貨單、提貨單和供貨合同，以及下屬子公司、企業(yè)的訂貨單，此外還要進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，確定一部分需求量。所有需求按品種和需求時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，整理成社會(huì)需求文件；

（2）庫(kù)存文件，對(duì)自有庫(kù)存物資進(jìn)行統(tǒng)計(jì)表。以便針對(duì)社會(huì)需求量確定必要的進(jìn)貨量；

（3）生產(chǎn)廠資源文件，包括可供應(yīng)的物資品種和生產(chǎn)廠的地理位置等，地理位置和訂貨提前期有關(guān)。

輸出文件：

（1）送貨計(jì)劃，對(duì)用戶的送貨計(jì)劃，為了保證按時(shí)送達(dá)，要考慮作業(yè)時(shí)間和路程遠(yuǎn)近，提前一定時(shí)間開始作業(yè)，對(duì)于大批量需求可實(shí)行直送，而對(duì)于數(shù)量眾多的小批量需求可以進(jìn)行配送；

（2）訂貨進(jìn)貨計(jì)劃，是指從生產(chǎn)廠訂貨的計(jì)劃，對(duì)于需求物資，如果倉(cāng)庫(kù)內(nèi)無(wú)貨或者庫(kù)存不足，則需要向生產(chǎn)廠訂貨。當(dāng)然，也要考慮一定的訂貨提前期。以上兩個(gè)文件是DRP的輸出結(jié)果，是組織物流的指導(dǎo)文件。

分銷資源計(jì)劃管理系統(tǒng)（DRP）

以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ), 以銷售與庫(kù)存綜合控制管理為核心的采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、促銷管理、財(cái)務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案;是針對(duì)生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強(qiáng)化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理感念的實(shí)現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報(bào)，對(duì)分銷管理系統(tǒng)來講，一個(gè)全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)很多管理效益，如庫(kù)存管理中可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存資金占用的合理減少，庫(kù)存殘損的降低，庫(kù)存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實(shí)現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測(cè)銷售 的趨勢(shì)，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的 科學(xué)銷售組合等。

服務(wù)客戶類型

服務(wù)于具有多地分布式分銷網(wǎng)絡(luò)的各類制造型企業(yè), 其分公司與經(jīng)銷商為系統(tǒng)操作的主要執(zhí)行者;具有大規(guī)模的跨區(qū)域管理需求的消費(fèi)品企業(yè)將是該系統(tǒng)的最大收益者。分銷管理系統(tǒng)所能夠支持的生產(chǎn)企業(yè)銷售系統(tǒng)類型。分銷管理系統(tǒng)支持的生產(chǎn)企業(yè)的各級(jí)分公司、經(jīng)銷商、普通批發(fā)商以及直供零售商和直營(yíng)店的采購(gòu)、庫(kù)存管理、銷售與促銷等管理，并允許其對(duì)不同形式的銷售環(huán)節(jié)和銷售形式組合進(jìn)行管理。

DRP概念

drp(distribution resource planning)分銷資源計(jì)劃是管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對(duì)訂單和供貨具有快速反應(yīng)和持續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存的能力。

通過互聯(lián)網(wǎng)將供應(yīng)商與經(jīng)銷商有機(jī)地聯(lián)系在一起，drp為企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間可以實(shí)時(shí)地提交訂單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫(kù)存狀況、并獲得市場(chǎng)、銷售信息及客戶支持，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。

新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延申性及便利性，使商務(wù)過程不再受時(shí)間、地點(diǎn)和人員的限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務(wù)范圍都得到了有效的提高。企業(yè)也可以在兼容互聯(lián)網(wǎng)時(shí) 代現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的情況下，迅速構(gòu)建b2b電子商務(wù)的平臺(tái)，擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)和銷售能力，實(shí)現(xiàn)零風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存，大大降低分銷成本，提高周轉(zhuǎn)效率，確保 獲得領(lǐng)先一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、市場(chǎng)背景

分銷是當(dāng)前國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)批發(fā)型商貿(mào)企業(yè)以及產(chǎn)供銷一體化的制造類企業(yè)所采取的銷售管理模式。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的迅猛發(fā)展使得傳統(tǒng)的銷售渠道管理模式在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中風(fēng)雨飄搖。銷售渠道的管理方向、操作模式與控制方法再次成為消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。隨著企業(yè)銷售規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)異地物流和資金流的管理難度越來越大。大部分企業(yè)試圖采用人海戰(zhàn)術(shù)來解決此類問題，從總部派駐大量人員到各地。但實(shí)際上問題并沒有得到解決：手工統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)速度慢，容易出錯(cuò)誤，帳物經(jīng)常不符，造成匯總數(shù)據(jù)不及時(shí)，不準(zhǔn)確；銷售過程缺乏有效監(jiān)督，造成大量死帳呆帳，卻無(wú)法及時(shí)追究相關(guān)人員責(zé)任，有些甚至根本就無(wú)法找出責(zé)任人。問題的結(jié)果造成企業(yè)在商品流通領(lǐng)域成本居高不下，企業(yè)的生產(chǎn)、市場(chǎng)決策缺乏準(zhǔn)確的量化依據(jù)，造成企業(yè)資源的大量浪費(fèi)。目前，許多企業(yè)的分銷成本已經(jīng)超過生產(chǎn)成本和產(chǎn)品開發(fā)成本，成為企業(yè)總體運(yùn)行成本的第一大構(gòu)成要素；解決分銷成本的控制問題，是目前這些企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

● 如何提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力？

● 如何作出準(zhǔn)確高效的決策？

● 如何迅速建立或擴(kuò)充銷售體系？

● 如何避免高速發(fā)展帶來的管理滯后？

● 如何有效管理分公司？

● 如何有效管理分銷商？

● 如何確保供貨的及時(shí)性？

● 如何降低庫(kù)存？

● 如何避免業(yè)務(wù)員跳槽帶來的業(yè)務(wù)波動(dòng)？

● 如何提高工作效率，降低誤？

上述問題是企業(yè)最關(guān)心的問題，分銷管理系統(tǒng)（DRP）便是為解決這一系列問題而研發(fā)的企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。

DRP是管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對(duì)訂單和供貨具有快速反應(yīng)和持續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存的能力。通過互聯(lián)網(wǎng)將供應(yīng)商與經(jīng)銷商有機(jī)地聯(lián)系在一起，DRP為企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)地提交訂單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫(kù)存狀況、并獲得市場(chǎng)、銷售信息及客戶支持，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延伸性及便利性，使商務(wù)過程不再受時(shí)間、地點(diǎn)和人員的限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務(wù)范圍都得到了有效的提高。總公司能夠?qū)Ψ止镜呢?cái)務(wù)及費(fèi)用數(shù)據(jù)實(shí)行全面監(jiān)控，合理控制，有效降低財(cái)

務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和管理費(fèi)用。企業(yè)也可以在兼容互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的情況下，迅速構(gòu)建B2B電子商務(wù)的平臺(tái)，擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)和銷售能力，實(shí)現(xiàn)零風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存，大大降低分銷成本，提高周轉(zhuǎn)效率，確保獲得領(lǐng)先一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、什么是分銷資源計(jì)劃管理系統(tǒng)（DRP）

以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ), 以銷售與庫(kù)存綜合控制管理為核心的采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、促銷管理、財(cái)務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案;是針對(duì)生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強(qiáng)化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理感念的實(shí)現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報(bào)，對(duì)分銷管理系統(tǒng)來講，一個(gè)全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)很多管理效益，如庫(kù)存管理中可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存資金占用的合理減少，庫(kù)存殘損的降低，庫(kù)存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實(shí)現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測(cè)銷售的趨勢(shì)，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的 科學(xué)銷售組合等。

以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ), 以銷售與庫(kù)存綜合控制管理為核心的采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、促銷管理、財(cái)務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案;是針對(duì)生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強(qiáng)化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理感念的實(shí)現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報(bào)，對(duì)分銷管理系統(tǒng)來講，一個(gè)全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)很多管理效益，如庫(kù)存管理中可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存資金占用的合理減少，庫(kù)存殘損的降低，庫(kù)存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實(shí)現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測(cè)銷售的趨勢(shì)，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的 科學(xué)銷售組合等。

三、分銷資源計(jì)劃管理系統(tǒng)的價(jià)值體現(xiàn)

1、流程優(yōu)化與管理規(guī)范化

分銷系統(tǒng)的實(shí)施過程中涵蓋了供應(yīng)與分銷環(huán)節(jié)的生意流程優(yōu)化和操作管理規(guī)范化。分銷管理系統(tǒng)實(shí)施的前提是專家小組參與下的“分銷業(yè)務(wù)流程重組”（DPR）過程。在適應(yīng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)的同時(shí)，結(jié)合先進(jìn)的分銷運(yùn)作管理模式，在改善整體運(yùn)作效率的同時(shí)也規(guī)范了總公司、分公司及其他分銷組織的運(yùn)作，并從而幫助企業(yè)提高實(shí)地運(yùn)作的效率。銷管理系統(tǒng)為企業(yè)提供的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是一套軟件系統(tǒng)－更重要的是現(xiàn)代的和本土化的分銷渠道管理概念和優(yōu)化的操作方法。

2、加強(qiáng)了對(duì)異地分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度

由于客戶和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都由系統(tǒng)所管理，分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與總公司所掌握的情況完全一致，極大地加強(qiáng)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度。避免公司業(yè)務(wù)被少數(shù)業(yè)務(wù)人員所把持的情況，避免分支機(jī)構(gòu)管理不規(guī)范，避免客戶流失。管理人員也能隨時(shí)了解下屬的工作情況，便于監(jiān)督和管理。

3、降低經(jīng)營(yíng)成本

分銷管理系統(tǒng)中高度智能化的自動(dòng)補(bǔ)貨管理功能及庫(kù)存的動(dòng)態(tài)管理功能，避免了因庫(kù)存不足而導(dǎo)致的終端脫銷，也同時(shí)減少庫(kù)存積壓的發(fā)生，降低了整體庫(kù)存成本。系統(tǒng)中系列的智能化信用管理設(shè)置能夠幫助分公司及經(jīng)銷商減少終端客戶方面的資金占?jí)海⑾鄳?yīng)減少壞帳損失。通過加快資金周轉(zhuǎn)速度和降低資金占用的方法，分銷系統(tǒng)保證了分銷組織以同樣的資金實(shí)現(xiàn)更高的銷售業(yè)績(jī)。

4、優(yōu)化資源分配

通過有效地管理生產(chǎn)企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)，可以合理地利用分銷網(wǎng)絡(luò)的資源，減少企業(yè)在分銷網(wǎng)絡(luò)上的資金、人力和物力占用，從而優(yōu)化物流、資金流、信息流和服務(wù)流的運(yùn)作。尤其是企業(yè)對(duì)不同區(qū)域分公司之間的貨物調(diào)撥功能更加強(qiáng)化了這一優(yōu)勢(shì)。

5、及時(shí)信息交流

許多生產(chǎn)商的產(chǎn)品通過分銷組織進(jìn)行銷售，而不是直接面對(duì)終端客戶。企業(yè)與市場(chǎng)的溝通需要通過分銷機(jī)構(gòu)的中轉(zhuǎn)，企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的變化不能在第一時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)，往往會(huì)喪失許多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。

具有多地域分布式分銷網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商，由于其分銷網(wǎng)絡(luò)分布廣泛，對(duì)其分銷渠道進(jìn)行管理需要?jiǎng)佑么罅康娜肆Α⑽锪Γ馁M(fèi)大量的實(shí)踐。即使這樣，供應(yīng)商還是很難把握那些雜亂無(wú)章的信息，各級(jí)信息的誤差被一級(jí)級(jí)放大，數(shù)據(jù)的真實(shí)性令人置疑。而通過智能分銷管理系統(tǒng)，企業(yè)對(duì)渠道銷售信息進(jìn)行集中式管理，保證了產(chǎn)品、市場(chǎng)及促銷信息能夠快速準(zhǔn)確的傳達(dá)到市場(chǎng)，從而確保整個(gè)銷售渠道信息溝通的及時(shí)和通暢，這尤其在新產(chǎn)品推出市場(chǎng)和促銷執(zhí)行、跟蹤與衡量期間，會(huì)為企業(yè)帶來難以估量的巨額收益。

6、銷售網(wǎng)絡(luò)的忠誠(chéng)度

分銷管理系統(tǒng)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)“銷售公司－經(jīng)銷商－服務(wù)提供商”的角色轉(zhuǎn)換。強(qiáng)化了分銷組織與其上游供應(yīng)商的聯(lián)系，從根本上改進(jìn)了公司在商品運(yùn)作過程中與下游的代理商、經(jīng)銷商之間的溝通方式、產(chǎn)品銷售方式及服務(wù)方式。在對(duì)分銷流程進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化的過程同時(shí)，也加強(qiáng)了分銷機(jī)構(gòu)對(duì)上游供應(yīng)商的依賴，從而強(qiáng)化了分銷網(wǎng)絡(luò)的忠誠(chéng)度。

7、高水平客戶服務(wù)

分銷系統(tǒng)加強(qiáng)了“供應(yīng)商對(duì)分銷機(jī)構(gòu)”以及“分銷機(jī)構(gòu)對(duì)終端客戶”的訂單及銷售管理，從不同層面上提高了對(duì)下一級(jí)客戶的客戶服務(wù)水平，從而在無(wú)大幅度費(fèi)用增加的情況下，大幅度提高了客戶滿意度和忠誠(chéng)度，確保了供應(yīng)商在渠道中的領(lǐng)先地位。

四、實(shí)現(xiàn)DRP的關(guān)鍵成功因素

具體到DRP的實(shí)現(xiàn)，我們應(yīng)該關(guān)注如下七個(gè)方面。這對(duì)DRP的成功實(shí)現(xiàn)是大有好處的。

1、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

這個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)一般是銷售副總、營(yíng)銷副總或總經(jīng)理，他是項(xiàng)目的支持者，主要作用體現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，他為DRP設(shè)定明確的目標(biāo)。其次，他是一個(gè)推動(dòng)者，向DRP項(xiàng)目提供為達(dá)到設(shè)定目標(biāo)所需的時(shí)間、財(cái)力和其它資源。最后，他確保企業(yè)上下認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)工程對(duì)企業(yè)的重要性。在項(xiàng)目過程中出現(xiàn)重大分歧和阻力時(shí)，方向性的決策能力是項(xiàng)目成功的必要條件，往往實(shí)際情況是這樣，新系統(tǒng)上馬，短時(shí)間內(nèi)，各級(jí)人員都很難適應(yīng)，輕者，會(huì)有很多抱怨擺在項(xiàng)目組面前，重者，新系統(tǒng)不僅短時(shí)間內(nèi)沒有起到提升管理水平的作用，反而由于不適應(yīng)、不熟悉等原因降低了管理效率，并引發(fā)生意指標(biāo)下降。這時(shí)，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，從大局和長(zhǎng)久發(fā)展出發(fā)，沒有充分的決心和魄力，系統(tǒng)將會(huì)面臨擱淺的命運(yùn)。他激勵(lì)員工解決這個(gè)問題而不是打退堂鼓。

2、要專注于流程

成功的項(xiàng)目小組應(yīng)該把注意力放在流程上，而不是過分關(guān)注于技術(shù)。他認(rèn)識(shí)到，技術(shù)只是促進(jìn)因素，本身不是解決方案。因此，好的項(xiàng)目小組開展工作后的第一件事就是花費(fèi)時(shí)間去研究現(xiàn)有的營(yíng)銷、銷售和服務(wù)策略，并找出改進(jìn)方法。

3、技術(shù)的靈活運(yùn)用

在那些成功的DRP項(xiàng)目中，他們的技術(shù)的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關(guān)。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業(yè)務(wù)所需的時(shí)間，這個(gè)企業(yè)應(yīng)該選擇營(yíng)銷百科全書功能。選擇的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是，根據(jù)業(yè)務(wù)流程中存在的問題來選擇合適的技術(shù)，而不是調(diào)整流程來適應(yīng)技術(shù)要求。

4、組織良好的團(tuán)隊(duì)

DRP的實(shí)施隊(duì)伍應(yīng)該在四個(gè)方面有較強(qiáng)的能力。首先是業(yè)務(wù)流程重組的能力。其次是對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行客戶化和集成化的能力，特別對(duì)那些打算支持移動(dòng)用戶的企業(yè)更是如此。第三個(gè)方面是對(duì)IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計(jì)、對(duì)用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。最后，實(shí)施小組具有改變管理方式的技能，并提供桌面幫助。這兩點(diǎn)對(duì)于幫助用戶適應(yīng)和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要的。

5、極大地重視人的因素

很多情況下，企業(yè)并不是沒有認(rèn)識(shí)到人的重要性，而是對(duì)如何做不甚明了。我們可以嘗試如下幾個(gè)簡(jiǎn)單易行的方法。方法之一是，請(qǐng)企業(yè)的未來的DRP用戶參觀實(shí)實(shí)在在的分銷管理系統(tǒng)，了解這個(gè)系統(tǒng)到底能為DRP用戶帶來什么。方法之二是，在DRP項(xiàng)目的各個(gè)階段（需求調(diào)查、解決方案的選擇、目標(biāo)流程的設(shè)計(jì)等等），都爭(zhēng)取最終用戶的參與，使得這個(gè)項(xiàng)目成為用戶負(fù)責(zé)的項(xiàng)目。其三是在實(shí)施的過程中，千方百計(jì)的從用戶的角度出發(fā)，為用戶創(chuàng)造方便。

6、分步實(shí)現(xiàn)

欲速則不達(dá)，這句話很有道理。通過流程分析，可以識(shí)別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著手的領(lǐng)域，但要確定實(shí)施優(yōu)先級(jí)，每次只解決幾個(gè)最重要的問題，而不是畢其功于一役。

7、系統(tǒng)的整合

系統(tǒng)各個(gè)部分的集成對(duì)DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的獲得有一個(gè)過程，它們依次是：終端用

戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團(tuán)隊(duì)有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高

1，按生產(chǎn)工業(yè)特點(diǎn)劃分的生產(chǎn)類型 更具生產(chǎn)對(duì)象在生產(chǎn)過程中的工業(yè)特點(diǎn)，可以吧企業(yè)分為連續(xù)性生產(chǎn)和離散性生產(chǎn)。在連續(xù)性生產(chǎn)過程中，無(wú)聊均勻、連續(xù)地按一定工業(yè)順序運(yùn)動(dòng)，如化工（塑料、藥品、肥皂、肥料等）、煉油、冶金、沖洗膠片等，都是連續(xù)性生產(chǎn)的典型例子。由于無(wú)聊按一定流程連續(xù)不斷地通過各個(gè)工序的生產(chǎn)。另一類產(chǎn)品，如汽車、柴油機(jī)、電視機(jī)、洗衣機(jī)等，產(chǎn)品是由離散型的零部件裝配而成的，零部件以各自的工藝程通過各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，物料運(yùn)動(dòng)呈離散狀態(tài)，因此將其稱作離散性生產(chǎn)，因?yàn)檫@類制成品都是先加工出零件，再將零件裝配成產(chǎn)品，所以又將其稱為加工——裝配式生產(chǎn)。

2，按產(chǎn)品定位策略劃分的生產(chǎn)類型

根據(jù)用戶對(duì)產(chǎn)品的需求特性，按照產(chǎn)品定位策略可把生產(chǎn)類型分為備貨型生產(chǎn)（Make-to-Stock，簡(jiǎn)稱MTS）和訂貨生產(chǎn)（Make-to-Order，簡(jiǎn)稱MTO）。

備貨型生產(chǎn)是企業(yè)在市場(chǎng)需求（現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求）研究的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品不斷補(bǔ)充成品庫(kù)存，通過庫(kù)存隨時(shí)滿足用戶的需求。載重汽車、軸承、標(biāo)準(zhǔn)件、電冰箱、電視機(jī)等產(chǎn)品是典型的備貨型生產(chǎn)。備貨型生產(chǎn)具有以下特點(diǎn)：是由生產(chǎn)者進(jìn)行產(chǎn)品的功能開發(fā)與設(shè)計(jì)；一般為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，且品種有限；產(chǎn)品價(jià)格由生產(chǎn)者根據(jù)市場(chǎng)情況事先確定；產(chǎn)品生產(chǎn)批量很大。

3，按產(chǎn)量策略的生產(chǎn)類型

根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)程度和工作的專業(yè)化程度，可以把生產(chǎn)過程分為大量生產(chǎn)、單件生產(chǎn)和成批生產(chǎn)類型。

零件的生產(chǎn)綱領(lǐng)N則由下式計(jì)算：

N =Q·n·（1+a）·（1+b）

式中：

Q －－ 產(chǎn)品的年產(chǎn)量

n －－ 單臺(tái)產(chǎn)品中該零件的數(shù)量

a －－ 備品率，以百分?jǐn)?shù)計(jì)

b －－ 廢品率，以百分?jǐn)?shù)計(jì)

按年生產(chǎn)綱領(lǐng)，劃分生產(chǎn)類型：

生產(chǎn)類型： 單件生產(chǎn) 小批生產(chǎn) 中批生產(chǎn) 大批生產(chǎn) 大量生產(chǎn)

成 批 生 產(chǎn)

年 重型零件 ≤5 ＞5~100 ＞100~300 ＞300~1000 ＞1000

產(chǎn) 中型零件 ≤20 ＞20~200 ＞200~500 ＞500~5000 ＞5000

量 小型零件 ≤100 ＞100~500 ＞500~5000 ＞5000~50000 ＞50000

制造業(yè)生產(chǎn)類型總體分為兩大類：離散型（Discrete）和連續(xù)型（Process）。細(xì)分為六類，分別如下：

1、按定單設(shè)計(jì)（Engineer To Order，簡(jiǎn)稱ETO）或按項(xiàng)目設(shè)計(jì)（Engineer To Project）

在這種生產(chǎn)類型下，一種產(chǎn)品在很大程度上是按照某一特定客戶的要求來設(shè)計(jì)的，所以說支持客戶化的設(shè)計(jì)是該生產(chǎn)流程的重要功能和組成部分。因?yàn)榻^大多數(shù)產(chǎn)品都是為特定客戶度身定制，所以這些產(chǎn)品可能只生產(chǎn)一次，以后再也不會(huì)重復(fù)生產(chǎn)了。在這種生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品的生產(chǎn)批量很小，但是設(shè)計(jì)工作和最終產(chǎn)品往往非常復(fù)雜。在生產(chǎn)過程中，每一項(xiàng)工作都要特殊處理，因?yàn)槊宽?xiàng)工作都是不一樣的，可能有不一樣的操作，不一樣的費(fèi)用，需要不同的人員來完成。當(dāng)然，一些經(jīng)常用到，而且批量較大的部分，如原材料，可以除外。為了使一個(gè)大型產(chǎn)品或項(xiàng)目的各個(gè)子部分能夠在最后階段精確地匹配在一起，以最終使用由不同的人，不同的地方生產(chǎn)的不同的子部分組合成為一個(gè)復(fù)雜產(chǎn)品或項(xiàng)目，需要有非常先進(jìn)的配置系統(tǒng)（Configuration Systems）來完成總體協(xié)調(diào)和管理控制工作。另外，精確地計(jì)算各個(gè)子部分的費(fèi)用也是一件很難完成的要求，因?yàn)樵谡麄€(gè)制造流程中，不同的子部分可能是由各種不同類型的分包商，包括內(nèi)部的和外部的，來完成的。屬于此種生產(chǎn)類型的行業(yè)有：飛機(jī)制造業(yè)、國(guó)防產(chǎn)品制造業(yè)、出版業(yè)、機(jī)械設(shè)備和

發(fā)電設(shè)備制造業(yè)。按定單（項(xiàng)目）生產(chǎn)類型是六種生產(chǎn)類型中最復(fù)雜的一種，它包括從接到客戶產(chǎn)品要求進(jìn)行設(shè)計(jì)到將最終產(chǎn)品交付客戶使用的各個(gè)環(huán)節(jié)，因而對(duì)于ERP軟件也有著非常高的要求。對(duì)用于該行業(yè)的ERP應(yīng)用軟件在主要模塊和能力上有如下要求：必須有高度復(fù)雜的產(chǎn)品配置功能，能夠支持有效的并行生產(chǎn)，支持分包制造，有車間控制與成本管理功能，高級(jí)的工藝管理與跟蹤功能，多工廠的排程功能，有計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。

2、按定單裝配（Assemble To Order，簡(jiǎn)稱ATO）或按定單制造（Make To Order）

在這種生產(chǎn)類型中，客戶對(duì)零部件或產(chǎn)品的某些配置給出要求，生產(chǎn)商根據(jù)客戶的要求提供為客戶定制的產(chǎn)品。所以，生產(chǎn)商必須保持一定數(shù)量的零部件的庫(kù)存，以便當(dāng)客戶定單到來時(shí)，可以迅速按定單裝配出產(chǎn)品并發(fā)送給客戶。為此，需要運(yùn)用某些類型的配置系統(tǒng)，以便迅速獲取并處理定單數(shù)據(jù)信息，然后按照客戶需求組織產(chǎn)品的生產(chǎn)裝配來滿足客戶需要。生產(chǎn)企業(yè)必須備有不同部件并準(zhǔn)備好多個(gè)柔性的組裝車間，以便在最短的時(shí)間內(nèi)組裝出種類眾多的產(chǎn)品。屬于此種生產(chǎn)類型生產(chǎn)的產(chǎn)品有：個(gè)人計(jì)算機(jī)和工作站，電話機(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)，房屋門窗，辦公家具，汽車，某些類型的機(jī)械產(chǎn)品，以及越來越多的消費(fèi)品。滿足這種生產(chǎn)類型的ERP軟件必須具有以下關(guān)鍵模塊：產(chǎn)品配置（Production Configuration），分包生產(chǎn)，車間管理和成本控制，高級(jí)的工藝管理與跟蹤功能，分銷與庫(kù)存管理，多工廠的排程，設(shè)計(jì)界面，以及集成模塊。

3、按庫(kù)存生產(chǎn)（Make To Stock，簡(jiǎn)稱MTS）

在按庫(kù)存生產(chǎn)類型中，客戶基本上對(duì)最終產(chǎn)品規(guī)格的確定沒有什么建議或要求，他們的投入很少。生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫(kù)存生產(chǎn)時(shí)的產(chǎn)品批量又不像典型的重復(fù)生產(chǎn)那么大。通常，這類生產(chǎn)系統(tǒng)的物料清單只有一層，而且生產(chǎn)批量是標(biāo)準(zhǔn)化的，因而一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的成本可以計(jì)算出來的。實(shí)際的成本可以和標(biāo)準(zhǔn)成本相比較，比較結(jié)果可以用于生產(chǎn)管理。典型的屬于按庫(kù)存生產(chǎn)類型的產(chǎn)品有：家具，文件柜，小批量的消費(fèi)品，某些工業(yè)設(shè)備。按庫(kù)存生產(chǎn)類型是大多數(shù)MRPII系統(tǒng)最初設(shè)計(jì)時(shí)處理的典型生產(chǎn)類型，因此，基本上不需要特殊的模塊來處理它。

4、重復(fù)生產(chǎn)（Repetitive）

重復(fù)生產(chǎn)又被稱作大批量生產(chǎn)，是那種生產(chǎn)大批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)類型。生產(chǎn)商可能需要負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品系列的原料，并且在生產(chǎn)線上跟蹤和記錄原料的使用情況。此外，生產(chǎn)商還要在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)關(guān)注質(zhì)量問題，以避免某一類型產(chǎn)品的質(zhì)量逐步退化。雖然在連續(xù)的生產(chǎn)過程中，各種費(fèi)用，如原料費(fèi)用、機(jī)器費(fèi)用，會(huì)發(fā)生重疊而很難明確分清，但為了管理需要，仍然要求劃分清楚。重復(fù)生產(chǎn)類型往往用倒沖法（Backflush）來計(jì)算原材料的使用。所謂倒沖法是根據(jù)已生產(chǎn)的裝配件產(chǎn)量，通過展開物料清單，將用于該裝配件或子裝配件的零部件或原材料數(shù)量從庫(kù)存中沖減掉。它基于通過計(jì)算得出的平均值，而不是實(shí)際值。重復(fù)生產(chǎn)類型需要計(jì)劃生產(chǎn)的批次，留出適當(dāng)?shù)拈g隔，以便對(duì)某些設(shè)備進(jìn)行修理。屬于重復(fù)生產(chǎn)類型的產(chǎn)品有：筆，用于固定物品的裝置（如拉鏈），輪胎，紙制品，絕大數(shù)消費(fèi)品。適用于重復(fù)生產(chǎn)類型需要的ERP系統(tǒng)需要具備如下關(guān)鍵模塊或功能：重復(fù)生產(chǎn)，倒沖法管理原料，高級(jí)庫(kù)存管理，跟蹤管理和電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。此外，那些生產(chǎn)健康和安全用品的企業(yè)，則有更高的要求，可能需要對(duì)原料來源、原料使用、產(chǎn)品的購(gòu)買者等信息進(jìn)行全面的跟蹤和管理。

5、批量生產(chǎn)（Batch）

在批量生產(chǎn)類型中，處于生命周期的初始階段的產(chǎn)品可能會(huì)有很大變化。在純粹離散型生產(chǎn)中產(chǎn)品是根據(jù)物料清單裝配處理的，而在批量生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品卻是根據(jù)一組配方或是原料清單來制造的。產(chǎn)品的配方可能由于設(shè)備、原材料、初始條件等發(fā)生改變。此外，原材料的構(gòu)成和化學(xué)特性可能會(huì)有很大的不同，所以得有制造一個(gè)產(chǎn)品的一組不同的配方。而且，后續(xù)產(chǎn)品的制造方法往往依賴于以前的產(chǎn)品是如何造出來的。在經(jīng)過多次批量生產(chǎn)之后，可能會(huì)轉(zhuǎn)入重復(fù)生產(chǎn)類型。批量生產(chǎn)的典型產(chǎn)品有：醫(yī)藥，食品飲料，油漆。適合于此類生產(chǎn)類型的ERP系統(tǒng)必須具有實(shí)驗(yàn)室管理功能，并具備允許產(chǎn)品的制造流程和所用原材料發(fā)生變化的能力。關(guān)鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（co-products）和副產(chǎn)品（by-products），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護(hù)，營(yíng)銷規(guī)劃，多度量單位，質(zhì)量和實(shí)驗(yàn)室信息管理系統(tǒng)。

6、連續(xù)生產(chǎn)（Continuous）

在連續(xù)生產(chǎn)類型中，單一產(chǎn)品的生產(chǎn)永不停止，機(jī)器設(shè)備一直運(yùn)轉(zhuǎn)。連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品一般是企業(yè)內(nèi)部其

他工廠的原材料。產(chǎn)品基本沒有客戶化。此類產(chǎn)品主要有：石化產(chǎn)品，鋼鐵，初始紙制品。適合于連續(xù)型生產(chǎn)的ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（co-products）和副產(chǎn)品（by-products），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護(hù)，多度量單位。

生產(chǎn)類型的分類，ETO，ATO，MTO，MTS，Batch, Repetitive, Continuous 1．Gartner Group 1997年在ERP供應(yīng)商指南中提出將制造業(yè)按生產(chǎn)類型分為六類，即按（1）定單設(shè)計(jì)（Engineer To Order，簡(jiǎn)稱ETO）或按項(xiàng)目設(shè)計(jì)（Engineer To Project），（2）按定單裝配（Assemble To Order，簡(jiǎn)稱ATO）或按定單制造（Make To Order），（3）按庫(kù)存生產(chǎn)（Make To Stock，簡(jiǎn)稱MTS），（4）批量生產(chǎn)（Batch），（5）重復(fù)生產(chǎn)（Repetitive），（6）連續(xù)生產(chǎn)（Continuous）。文章描述了六種生產(chǎn)類型的特點(diǎn)，生產(chǎn)的典型產(chǎn)品和對(duì)ERP的要求。目的是希望ERP的用戶按此分類來選擇ERP產(chǎn)品，希望ERP供應(yīng)商以此來指導(dǎo)軟件開發(fā)。這篇文章在中文網(wǎng)站上被幾千次地引用，可謂影響深遠(yuǎn)。作者認(rèn)為這樣的分類方法是概念含混的，因此是不科學(xué)的。

2．按生產(chǎn)過程的組織方式和生產(chǎn)批量劃分生產(chǎn)類型。早在上世紀(jì)80年代美國(guó)生產(chǎn)控制學(xué)會(huì)（APICS）就提出了制造業(yè)生產(chǎn)類型劃分的標(biāo)準(zhǔn)。提出按生產(chǎn)過程的組織方式和生產(chǎn)批量劃分生產(chǎn)類型，以便區(qū)別管理需求的不同和對(duì)MRPII管理軟件適應(yīng)不同生產(chǎn)類型的解決方案。圖1 是APICS當(dāng)年對(duì)生產(chǎn)類型的劃分。

圖1 生產(chǎn)類型的劃分

這些制造類型的特征：

離散制造(Discrete Manufacturing)——不同的物料經(jīng)過非連續(xù)的移動(dòng)，通過不同路徑，生產(chǎn)出不同的物料和產(chǎn)品。如汽車、飛機(jī)、計(jì)算機(jī)等。

流程工業(yè)(Process Manufacturing)——物料經(jīng)過混合、分離、成型或者化學(xué)反應(yīng)，物料大多連續(xù)地通過相同路徑，生產(chǎn)出有價(jià)值的產(chǎn)品。它又分為連續(xù)生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和混合制造幾種類型。在管理上要求配方管理、副產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品、多種計(jì)量單位，同一物品多個(gè)質(zhì)量等級(jí)、批號(hào)跟蹤、保質(zhì)期等特點(diǎn)，一般用專業(yè)流程工業(yè)軟件。

單件生產(chǎn)(Project Manufacturing)——產(chǎn)品按訂單設(shè)計(jì)、按客戶需求生產(chǎn),產(chǎn)品很復(fù)雜。產(chǎn)品生產(chǎn)周期一般都很長(zhǎng)。有時(shí)一個(gè)合同按部件多次交貨。如三大動(dòng)力廠（大電機(jī)、汽輪機(jī)、鍋爐）重型機(jī)械、造船等。生產(chǎn)組織按工藝劃分，設(shè)備是通用的。生產(chǎn)管理中除應(yīng)用多品種小批量生產(chǎn)的整套方法外，需增加網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃（項(xiàng)目管理），關(guān)鍵資源排序，配置控制，產(chǎn)品報(bào)價(jià)，作業(yè)排序。CRM就顯得不十分重要。

多品種小批量生產(chǎn)(Job shop Manufacturing)——產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的或選配的。需求可以是預(yù)測(cè)，或按訂單生產(chǎn)，按訂單裝配。生產(chǎn)組織按工藝特征分車間、工段、班組，如鑄、鍛、鉚、焊、車、銑、刨、磨、裝配等。生產(chǎn)計(jì)劃的特征是典型的MRPII加配置控制。他們還需要CRM，SCM等。

大批量生產(chǎn)(Repetitive Manufacturing)——產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)或少數(shù)選配。需求主要靠預(yù)測(cè)，也考慮訂單。生產(chǎn)設(shè)備是以物料（零件、部件）為對(duì)象組成一條條流水生產(chǎn)線。生產(chǎn)計(jì)劃的特征是將傳統(tǒng)MRPII與JIT混合制造，中長(zhǎng)期計(jì)劃和批量生產(chǎn)的零件采用物料需求計(jì)劃MRP，執(zhí)行計(jì)劃采用JIT、看板（電子看板）、反沖庫(kù)存、條碼物料跟蹤等計(jì)劃。CRM，SCM，電子商務(wù)就很重要。

這種分類方法它以生產(chǎn)過程組織和生產(chǎn)批量為特征，比較好的區(qū)分管理需求的不同，為客戶選擇ERP軟件產(chǎn)品，為軟件供應(yīng)商針對(duì)不同客戶開發(fā)和配置軟件提供科學(xué)的分類方法。按客戶訂單的切入點(diǎn)進(jìn)行管理分類

我第一次看到按客戶訂單的切入點(diǎn)進(jìn)行管理分類，是在1992年國(guó)際信息處理學(xué)會(huì)召開的學(xué)術(shù)討論會(huì)上由荷蘭J.C Wortmann博士發(fā)表的論文:“Production management system for one-of-a-kind products”中看到的。文中引用了199

2年

出

版的一

本

書

“S.Hoekstra

and

J.Romme,Integral LogisticStructure-DevelopingCustomer-Oriented Goods Flow”。書中首次提出按客戶訂單的切入點(diǎn)分類方法[CODPs]（Typology of customer order decoupling points）。按客戶訂單的切入點(diǎn)不同將管理分為五類，如圖2所示：

按分銷生產(chǎn)（physical distribution on stock）---生產(chǎn)的需求來自分銷商。產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的。生產(chǎn)商并不

知道客戶是誰(shuí)。這一般屬于大眾消費(fèi)品。管理的重點(diǎn)是預(yù)測(cè)和庫(kù)存控制。

按庫(kù)存生產(chǎn)(production on stock)---生產(chǎn)的需求來自滿足安全庫(kù)存。產(chǎn)品及生產(chǎn)特征與按分銷生產(chǎn)相同。

按定單裝配(assemble to order)---產(chǎn)品是一個(gè)序列，它有一些可供選擇的零部件，用戶可以按各自的需求選擇產(chǎn)品。制造商在沒有接到定單之前是不能裝配的。但為了提高對(duì)客戶的響應(yīng)速度，他們可以根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)事先生產(chǎn)一些標(biāo)準(zhǔn)零部件，待客戶定單到達(dá)時(shí)進(jìn)行快速裝配，以滿足客戶的個(gè)性化的需求。這里要求產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的設(shè)計(jì)。

按定單制造(make to order)---這種生產(chǎn)類型除具備按定單裝配的全部特征外，它有一些零部件必須按定單制造。

按定單設(shè)計(jì)(engineer to order)---每個(gè)客戶的需求各不相同，只有接到客戶定單時(shí)按客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，才能組織生產(chǎn)。它需要較長(zhǎng)的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備時(shí)間。

以上是按客戶訂單的切入點(diǎn)分類的一般解釋，它沒有根本解決管理特征和對(duì)信息化的需求。因此Wortmann博士在論文中提出了更深層次的分類方法。引入了制造企業(yè)資源配置的概念。他認(rèn)為根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程的資源配置的不同，將企業(yè)分為面向產(chǎn)品，面向生產(chǎn)過程和面向能力三種類型。

圖2 按客戶定單切入點(diǎn)的分類（CODPs）

面向產(chǎn)品的企業(yè)(product-oriented)---公司的資源配置以產(chǎn)品開發(fā)為重點(diǎn)，而與客戶定單無(wú)關(guān)。

面向生產(chǎn)過程企業(yè)(process-oriented)---公司的資源按照生產(chǎn)某類產(chǎn)品的工藝過程來配置，而與客戶定單無(wú)關(guān)。

面向能力的企業(yè)(capability-oriented)---公司的資源配置以能力為重點(diǎn)，而與工藝過程和產(chǎn)品無(wú)關(guān)

當(dāng)然有的企業(yè)可能是混合型的。將按客戶訂單的切入點(diǎn)分類與企業(yè)資源配置方案的分類結(jié)合起來，才比較準(zhǔn)確的識(shí)別管理的特征。圖3就是這種生產(chǎn)環(huán)境的分類。

圖3.生產(chǎn)環(huán)境的分類

從圖3可以看出，同樣是按定單制造，造飛機(jī)和印刷在生產(chǎn)組織方式和管理方面差別就很大；同樣是按定單制造，一個(gè)機(jī)床廠和造紙廠、鑄造廠有天壤之別。所以僅僅按客戶訂單的切入點(diǎn)分類方法進(jìn)行管理軟件的識(shí)別是非常不可取。

Gartner Group的六種分類

按定單設(shè)計(jì)（Engineer To Order，簡(jiǎn)稱ETO）或按項(xiàng)目設(shè)計(jì)（Engineer To Project）在這種生產(chǎn)類型下，一種產(chǎn)品在很大程度上是按照某一特定客戶的要求來設(shè)計(jì)的，所以說支持客戶化的設(shè)計(jì)是該生產(chǎn)流程的重要功能和組成部分。因?yàn)榻^大多數(shù)產(chǎn)品都是為特定客戶度身定制，所以這些產(chǎn)品可能只生產(chǎn)一次，以后再也不會(huì)重復(fù)生產(chǎn)了。在這種生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品的生產(chǎn)批量很小，但是設(shè)計(jì)工作和最終產(chǎn)品往往非常復(fù)雜。在生產(chǎn)過程中，每一項(xiàng)工作都要特殊處理，因?yàn)槊宽?xiàng)工作都是不一樣的，可能有不一樣的操作，不一樣的費(fèi)用，需要不同的人員來完成。當(dāng)然，一些經(jīng)常用到，而且批量較大的部分，如原材料，可以除外。

按定單裝配（Assemble To Order，簡(jiǎn)稱ATO）或按定單制造（Make To Order）在這種生產(chǎn)類型中，客戶對(duì)零部件或產(chǎn)品的某些配置給出要求，生產(chǎn)商根據(jù)客戶的要求提供為客戶定制的產(chǎn)品。所以，生產(chǎn)商必須保持一定數(shù)量的零部件的庫(kù)存，以便當(dāng)客戶定單到來時(shí)，可以迅速按定單裝配出產(chǎn)品并發(fā)送給客戶。為此，需要運(yùn)用某些類型的配置系統(tǒng)，以便迅速獲取并處理定單數(shù)據(jù)信息，然后按照客戶需求組織產(chǎn)品的生產(chǎn)裝配來滿足客戶需要。生產(chǎn)企業(yè)必須備有不同部件并準(zhǔn)備好多個(gè)柔性的組裝車間，以便在最短的時(shí)間內(nèi)組裝出種類眾多的產(chǎn)品。

按庫(kù)存生產(chǎn)（Make To Stock，簡(jiǎn)稱MTS）在按庫(kù)存生產(chǎn)類型中，客戶基本上對(duì)最終產(chǎn)品規(guī)格的確定沒有什么建議或要求，他們的投入很少。生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫(kù)存生產(chǎn)時(shí)的產(chǎn)品批量又不象典型的重復(fù)生產(chǎn)那么大。通常，這類生產(chǎn)系統(tǒng)的物料清單只有一層，而且生產(chǎn)批量是標(biāo)準(zhǔn)化的，因而一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的成本可以計(jì)算出來的。實(shí)際的成本可以和標(biāo)準(zhǔn)成本相比較，比較結(jié)果可以用于生產(chǎn)管理。

批量生產(chǎn)（Batch）

在批量生產(chǎn)類型中，處于生命周期的初始階段的產(chǎn)品可能會(huì)有很大變化。在純粹離散型生產(chǎn)中產(chǎn)品是根據(jù)物料清單裝配處理的，而在批量生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品卻是根據(jù)一組配方（recipe of ingredients）或是原料清單（bill of resources）來制造的。產(chǎn)品的配方可能由于設(shè)備、原材料、初始條件等發(fā)生改變。此外，原材料的構(gòu)成和化學(xué)特性可能會(huì)有很大的不同，所以得有制造一個(gè)產(chǎn)品的一組不同的配方。而且，后續(xù)產(chǎn)品的制造方法往往依賴于以前的產(chǎn)品是如何造出來的。在經(jīng)過多次批量生產(chǎn)之后，可能會(huì)轉(zhuǎn)入重復(fù)生產(chǎn)類型。批量生產(chǎn)的典型產(chǎn)品有：醫(yī)藥，食品飲料，油漆。適合于此類生產(chǎn)類型的ERP系統(tǒng)必須具有實(shí)驗(yàn)室管理功能，并具備允許產(chǎn)品的制造流程和所用原材料發(fā)生變化的能力。關(guān)鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（co-products）和副產(chǎn)品（by-products），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護(hù)，營(yíng)銷規(guī)劃，多度量單位，質(zhì)量和實(shí)驗(yàn)室信息管理系統(tǒng)。

重復(fù)生產(chǎn)（Repetitive）

重復(fù)生產(chǎn)又被稱作大批量生產(chǎn)，是那種生產(chǎn)大批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)類型，如圖3所示。生產(chǎn)商可能需要負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品系列的原料，并且在生產(chǎn)線上跟蹤和記錄原料的使用情況。此外，生產(chǎn)商還要在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)關(guān)注質(zhì)量問題，以避免某一類型產(chǎn)品的質(zhì)量逐步退化。雖然在連續(xù)的生產(chǎn)過程中，各種費(fèi)用，如原料費(fèi)用、機(jī)器費(fèi)用，會(huì)發(fā)生重疊而很難明確分清，但為了管理需要，仍然要求劃分清楚。適用于重復(fù)生產(chǎn)類型需要的ERP系統(tǒng)需要具備如下關(guān)鍵模塊或功能：重復(fù)生產(chǎn)，倒沖法管理原料，高級(jí)庫(kù)存管理，跟蹤管理和電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。此外，那些生產(chǎn)健康和安全用品的企業(yè)，則有更高的要求，可能需要對(duì)原料來源、原料使用、產(chǎn)品的購(gòu)買者等信息進(jìn)行全面的跟蹤和管理。

連續(xù)生產(chǎn)（Continuous）

在連續(xù)生產(chǎn)類型中，單一產(chǎn)品的生產(chǎn)永不停止，機(jī)器設(shè)備一直運(yùn)轉(zhuǎn)。連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品一般是企業(yè)內(nèi)部其他工廠的原材料。產(chǎn)品基本沒有客戶化。此類產(chǎn)品主要有：石化產(chǎn)品，鋼鐵，初始紙制品。適合于連續(xù)型生產(chǎn)的ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（co-products）和副產(chǎn)品（by-products），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護(hù)，多度量單位。

將按定單設(shè)計(jì)和項(xiàng)目制造（單件生產(chǎn)）等同起來是不對(duì)的。按定單設(shè)計(jì)不一定是單件制造，印刷一本書是按定單設(shè)計(jì)，但它可以印10萬(wàn)份甚至100萬(wàn)份，生產(chǎn)過程是連續(xù)流水生產(chǎn)線，和單件生產(chǎn)大相徑庭。管理模式的差別就不言而議了。

按庫(kù)存生產(chǎn)（Make To Stock）本身主要是采取批量生產(chǎn)（Batch）、重復(fù)生產(chǎn)(Repetitive)的方式和連續(xù)生產(chǎn)。以家用電器生產(chǎn)為例，它是屬于按庫(kù)存生產(chǎn)。但它的生產(chǎn)組織基本上都是流水生產(chǎn)線，按批量或重復(fù)方式進(jìn)行生產(chǎn)。食品、飲料是連續(xù)生產(chǎn)但它也是按庫(kù)存生產(chǎn)的典型。所以將這四種模式并列分為四類是不對(duì)的。

將批量生產(chǎn)（Batch）解釋為流程工業(yè)是錯(cuò)誤的。批量生產(chǎn)既可以是離散制造也可以是流程工業(yè)。家電、汽車是批量生產(chǎn)，制藥也可以批量生產(chǎn)。

連續(xù)生產(chǎn)（Continuous）這種生產(chǎn)類型的特點(diǎn)非常明顯。APICS的定義也非常明確。但是連續(xù)生產(chǎn)難道就沒有按定單制造、按庫(kù)存生產(chǎn)、按批量生產(chǎn)嗎？答案是肯定的。石油、化工、食品、飲料都是屬于連續(xù)生產(chǎn)，但他們絕對(duì)按庫(kù)存生產(chǎn)。也存在按定單生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的問題。所以將他們并列分類也是不對(duì)的。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，美國(guó)生產(chǎn)庫(kù)存控制學(xué)會(huì)APICS在上世紀(jì)80年代提出的按生產(chǎn)過程的組織方式和生產(chǎn)批量劃分生產(chǎn)類型，分為兩大類五小類，抓住了管理差異化的本質(zhì)，我認(rèn)為這是根本。90年代提出的按客戶定單切入點(diǎn)分為五種類型，主要表達(dá)了什么情況下需要計(jì)劃驅(qū)動(dòng)，什么情況下要客戶定單驅(qū)動(dòng)。值得注意的是他們是從兩個(gè)不同的層面來劃分的。Gartner Group將它們混合分類，從而產(chǎn)生了許多歧異，概念交差、重疊，因此是不可取的。

一、LeanERP的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的構(gòu)成 LeanERP的生產(chǎn)計(jì)劃與控制包括4個(gè)子系統(tǒng)：

· 主生產(chǎn)計(jì)劃子系統(tǒng)MPS，含工廠制造訂單MO和總裝配計(jì)劃FAS ·

有限能力計(jì)劃子系統(tǒng)FCP，含MRP/FCP和綜合資源計(jì)劃ARP · 同步制造子系統(tǒng)SYN，含拉式生產(chǎn)JIT和車間現(xiàn)場(chǎng)控制SFC

· 制造數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)MDM，綜合BOM、產(chǎn)品構(gòu)型管理、工藝路線、成組技術(shù)和物料計(jì)劃管理基本信息

二、LeanERP的主要功能和特點(diǎn)

n LeanERP的生產(chǎn)計(jì)劃與控制主要是面向大規(guī)模客戶定制生產(chǎn)企業(yè)的。

u LeanERP的主要生產(chǎn)模式——JIT拉式生產(chǎn)適合按客戶定制的汽車/摩托車的生產(chǎn)；

u LeanERP擅長(zhǎng)于解決面向客戶的定制生產(chǎn)企業(yè)的計(jì)劃與控制的難題，如航空/造船/重型能源設(shè)備/重型機(jī)械/成套設(shè)備等；

u LeanERP的生產(chǎn)計(jì)劃與控制也面向以客戶選擇構(gòu)型產(chǎn)品生產(chǎn)的行業(yè)，如成套電子/通訊設(shè)備/機(jī)電設(shè)備/金屬切削機(jī)床/工程機(jī)械等；

u LeanERP同樣符合按預(yù)測(cè)生產(chǎn)的傳統(tǒng)行業(yè)，如家電業(yè)、五金工具、儀器儀表行業(yè)，LeanERP滿足這些企業(yè)的現(xiàn)狀需求、并引導(dǎo)它們向更合理生產(chǎn)模式過渡。

n LeanERP采用“客戶訂單事件驅(qū)動(dòng)”、“凈變”技術(shù)與JIT的電子看板e(cuò)-KANBAN管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)客戶直接拉動(dòng)，使應(yīng)用企業(yè)對(duì)客戶的響應(yīng)速度大大改善。傳統(tǒng)的ERP是手工驅(qū)動(dòng)期段計(jì)劃的，編制計(jì)劃過程的等待往往會(huì)損失寶貴的交付周期。

n LeanERP與其它ERP的重要不同點(diǎn)之一是生產(chǎn)全過程的按客戶訂單跟蹤。傳統(tǒng)的以批量效益為指導(dǎo)思想的ERP令制造企業(yè)最為苦惱的是難以回答客戶關(guān)于訂單進(jìn)度和交付狀態(tài)的質(zhì)疑。LeanERP從產(chǎn)品計(jì)劃到零組件計(jì)劃到工序計(jì)劃都直接與客戶訂單關(guān)聯(lián)，清晰易懂的圖形、WEB界面實(shí)時(shí)地滿足客戶關(guān)心的所有問題。

n LeanERP綜合了

u “約束理論Theory of Constraints TOC” u JIT和“鼓繩緩DBR”結(jié)合的同步制造原則、u “有限能力計(jì)劃引擎Finite Capacity Planning Engine)”、u “凈變算法Net Change Algorithm”和

u “綜合資源清單ABOR（Advanced bill of Resource）”

等原理和方法，可以如同MRP計(jì)算物料需求一樣的直接計(jì)算出物料、設(shè)備能力、工具工裝的需求，自動(dòng)的編排出在制投入最少并能力可行的作業(yè)計(jì)劃

n 在有能力沖突情況下，LeanERP采用用戶可選擇的10種排序規(guī)則，對(duì)瓶頸能力的使用進(jìn)行優(yōu)化排序。徹底解決了傳統(tǒng)ERP使用“能力需求計(jì)劃CRP”進(jìn)行反反復(fù)復(fù)的能力平衡問題，可以一次得到可行的作業(yè)計(jì)劃。

n LeanERP嚴(yán)密的集成結(jié)構(gòu)，將設(shè)備管理、工具工裝管理通過制造單元與有限能力計(jì)劃銜接在一起，支持有限能力計(jì)劃的可行性。

n 傳統(tǒng)ERP的計(jì)劃是按BOM展開生成的，處于一個(gè)分枝上、同一層的零件具有相同的需求時(shí)間，而對(duì)于裝配周期較長(zhǎng)時(shí)，同一層的零件需求時(shí)間可能相差數(shù)十天。LeanERP采用了集成BOM和工藝路線而成的綜合ABOM。用ABOM展開得到的物料需求計(jì)劃，零件需求時(shí)間是按工序開工日期到位的。這樣就滿足了航空、造船、重型機(jī)械或大型成套設(shè)備行業(yè)最重要的需求。

n 與傳統(tǒng)ERP一刀切的處理方法不同，對(duì)大部分C類低值零件的采購(gòu)或生產(chǎn)，LeanERP推薦采用“庫(kù)存事件驅(qū)動(dòng)的訂貨點(diǎn)法”和“現(xiàn)場(chǎng)自備庫(kù)管理”。免去了大量的計(jì)劃和指令，簡(jiǎn)化了管理、減少了非增值活動(dòng)。n 傳統(tǒng)ERP的缺陷之一是按平均批量定義的固定提前期。對(duì)于按MTO/ETO/ATO模式生產(chǎn)的企業(yè)，批量往往只有1~2或幾個(gè)。批量的變化對(duì)提前期的影響非常大，固定批量方法完全不適用。LeanERP采用了“批量跟隨”提前期，加上關(guān)鍵或瓶頸設(shè)備的制造單元日歷，為用戶提供可行的計(jì)劃周期。

n 傳統(tǒng)ERP有固定的計(jì)劃層次，使企業(yè)結(jié)構(gòu)必須按軟件的計(jì)劃層次變化。但企業(yè)規(guī)模不同，管理層次

就不同；零部件的復(fù)雜程度和重要性不同，控制的力度也要求不同；不同層次的計(jì)劃控制重要性是不相同的。LeanERP有一整套從上到下、定義到每一個(gè)物料項(xiàng)目的計(jì)劃層次結(jié)構(gòu)。合理選擇應(yīng)用會(huì)使用戶用最小的工作量，管理好最需要控制的項(xiàng)目。

n MRP提前計(jì)算的計(jì)劃與現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)時(shí)可用資源的變化（或差距）造成傳統(tǒng)ERP的計(jì)劃訂單總是與車間現(xiàn)場(chǎng)脫節(jié)。實(shí)際國(guó)內(nèi)外ERP用戶都是在有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員的干預(yù)下執(zhí)行MRP計(jì)劃的。LeanERP引入了項(xiàng)目管理的計(jì)劃原則，必要時(shí)，再次使用“有限能力計(jì)劃引擎”對(duì)工序計(jì)劃進(jìn)行重排，在保證交付的前提下，給車間管理人員以自主決策計(jì)劃執(zhí)行的權(quán)利。調(diào)和了上下計(jì)劃的矛盾，更能發(fā)揮基層管理人員的積極性。n 從MRP發(fā)展到ERP，越來越重視集成、重視功能的多而全，反而輕視了計(jì)劃、執(zhí)行。傳統(tǒng)ERP的現(xiàn)場(chǎng)管理往往要靠“制造執(zhí)行系統(tǒng)MES”來補(bǔ)充。LeanERP的現(xiàn)場(chǎng)管理包括了車間和工序作業(yè)級(jí)的計(jì)劃、計(jì)劃可行性的檢查、按設(shè)備的負(fù)荷量確定工作順序、在制品輸入輸出控制等。所有現(xiàn)場(chǎng)級(jí)的計(jì)劃和進(jìn)度都用甘特圖或其它直觀圖表顯示。現(xiàn)場(chǎng)采用條碼的接口，解決了現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)采集問題。

n 車間計(jì)劃人員所渴求的設(shè)備排程問題，在LeanERP中，用“基于規(guī)則的優(yōu)化排程”給出了方便的解決方案。有10種排序規(guī)則可供選擇，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源利用、充分發(fā)揮瓶頸能力和在制品最少及周期最短的目標(biāo)。n 可以獨(dú)立運(yùn)行的凈變引擎可以方便的進(jìn)行例外或緊急情況更改。

三、LeanERP生產(chǎn)計(jì)劃與控制的后援支持 實(shí)現(xiàn)上述功能是在LeanERP完備的 u 制造數(shù)據(jù)管理MDM u 全面質(zhì)量管理TQC u 全員設(shè)備管理TPM u 全面工具管理TOOL 等子系統(tǒng)支持之下完成的。TPM和TOOL提供有限能力計(jì)劃計(jì)算的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)和保證計(jì)劃執(zhí)行的能力資源的可行性。

在制造數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)中，LeanERP引入了成組技術(shù)幫助面向訂單設(shè)計(jì)（ETO）或以研制為主的企業(yè)解決大量、頻繁的新數(shù)據(jù)輸入等技術(shù)準(zhǔn)備工作。

u LeanERP幫助用戶定義一個(gè)零件成組技術(shù)分類編碼系統(tǒng)； u 用戶可在LeanERP系統(tǒng)中交互地完成成組技術(shù)編碼；

u 在編制工藝路線時(shí)，由LeanERP給出的零件“相似性聚類分析方法”實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)CAPP功能，大大節(jié)省數(shù)據(jù)準(zhǔn)備周期，改進(jìn)工藝的標(biāo)準(zhǔn)化程度，對(duì)于科研/生產(chǎn)結(jié)合的企業(yè)這幾乎可以成為實(shí)施ERP成敗的關(guān)鍵； u LeanERP提供相似零件的成組作業(yè)計(jì)劃模式，可以大量節(jié)省設(shè)備調(diào)整的輔助時(shí)間，對(duì)某些行業(yè)，如航空、鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品行業(yè)非常重要；

u LeanERP幫助企業(yè)進(jìn)行零件/機(jī)床成組，構(gòu)成制造單元。這是實(shí)行精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)之一； u LeanERP的成組技術(shù)幫助用戶實(shí)現(xiàn)快速報(bào)價(jià)，估算能力需求，改善客戶服務(wù)和拉近客戶關(guān)系。

什么是物料管理？

料管理從廣義上來講包括采購(gòu)用料計(jì)劃；請(qǐng)購(gòu)；配送；倉(cāng)儲(chǔ)管理；物流；庫(kù)存控制；盤點(diǎn)；呆廢料處理。

從狹義來講是指物料的保管和進(jìn)出庫(kù)管理，即收料；倉(cāng)儲(chǔ)管理；發(fā)料；庫(kù)存盤點(diǎn)；庫(kù)存量控制。

物料管理的重點(diǎn)在于對(duì)以下物料數(shù)量的計(jì)算和掌控： 最高庫(kù)存量 最低庫(kù)存量 合理庫(kù)存量 安全庫(kù)存量 物料補(bǔ)充點(diǎn) 經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量

隨著信息化程度不斷的提高，采購(gòu)必須能熟練運(yùn)用ERP等軟件進(jìn)行以上數(shù)據(jù)處理

一、物料控制（Material Control）

1、物料需求計(jì)劃分析；

2、庫(kù)存管理模式之設(shè)定與管理；

3、安全存量與訂購(gòu)點(diǎn)之設(shè)定與管理；

4、物料申購(gòu)及追蹤；

5、物料供應(yīng)之協(xié)調(diào)；

6、物料管理效率分析； 生管論壇

7、呆料處理。本文來自生管物控網(wǎng)

二、采購(gòu)（Purchase）

1、直接材、輔助材之采購(gòu)；

2、供應(yīng)廠商之開發(fā)與管理；

3、采購(gòu)計(jì)劃之制訂與執(zhí)行。

三、倉(cāng)儲(chǔ)（Warehouse）

1、物料收發(fā)；

2、物料保管；

3、建立料帳；

4、物料盤點(diǎn)；

5、倉(cāng)庫(kù)環(huán)境規(guī)劃及整頓；

6、廢料處理。

物料存貨成本研究

貨成本之辦認(rèn)：存貨成本系指貨品之采購(gòu)儲(chǔ)存成本而言，采購(gòu)儲(chǔ)存，簡(jiǎn)稱購(gòu)儲(chǔ)，涉及訂購(gòu)、催促送貨、檢收、儲(chǔ)存管理等作業(yè)，又采購(gòu)儲(chǔ)存作業(yè)往往無(wú)法十全十美，一旦貨品缺乏，勢(shì)必滋生意外損失與費(fèi)用，此種意外損失與費(fèi)用亦應(yīng)是為存貨成本之。

一、采購(gòu)成本（購(gòu)收成本）

自采購(gòu)申請(qǐng)之簽呈至檢收「到貨」、入倉(cāng)等手續(xù)之作業(yè)程序多半包括下列數(shù)端：

1.倉(cāng)儲(chǔ)工作人員查倉(cāng)申報(bào)訂購(gòu)需要。物控論壇

2.采購(gòu)員究析貨源，填送訂貨單，或作采購(gòu)出差。

3.追蹤訂貨手續(xù)確證訂貨手續(xù)之完成。

4.催促供應(yīng)廠商，盡速送貨。5.驗(yàn)收到貨。生產(chǎn)管理

6.存放到貨。

7.登錄并調(diào)整存貨賬戶。

8.通知會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部門，清繳貨價(jià)。

上述購(gòu)收作業(yè)之費(fèi)用支出，除了獲品價(jià)款之外，概屬購(gòu)收成本，包括下列兩項(xiàng)：

1.購(gòu)收人件費(fèi)：諸如采購(gòu)員之出差費(fèi)，檢收員支薪金，購(gòu)收辦事員薪資、倉(cāng)儲(chǔ)或存放到貨人員之薪資等等。

2.通訊費(fèi)用：各種報(bào)表及發(fā)票費(fèi)用、存盤成本、與供應(yīng)廠商通訊接洽費(fèi)用，各有關(guān)賬戶之登錄、轉(zhuǎn)載等費(fèi)用便是。

二、儲(chǔ)存管理成本

儲(chǔ)存管理成本包括儲(chǔ)存費(fèi)用以及管理費(fèi)用兩類。前者系與貨品之儲(chǔ)存直接有關(guān)之成本，后者則與儲(chǔ)存貨品間接有關(guān)之成本。管理費(fèi)用指儲(chǔ)存貨品作業(yè)之費(fèi)用「行政」而言。

1.儲(chǔ)存費(fèi)用包羅甚廣，凡屬下列之任何一類均為儲(chǔ)存費(fèi)用。

1)呆滯貨品資金之「機(jī)會(huì)損失」，亦即其它經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)之損失。

2)倉(cāng)儲(chǔ)保險(xiǎn)費(fèi)：對(duì)儲(chǔ)存貨品之保險(xiǎn)及倉(cāng)庫(kù)水火災(zāi)保險(xiǎn)等。生管物控論壇

3)貨品「自然」損失；所謂自然損失也者，諸如「失水減重」，體積萎縮，色澤褪變，等等便是。

4)貨品之破損。

5)盜竊損失。

6)貨品「過時(shí)」損失。

7)特別包裝費(fèi)。

8)儲(chǔ)存空間之成本。

2.儲(chǔ)存貨品之行政費(fèi)用有： 1)清點(diǎn)存貨費(fèi)用。

2)存貨之分類編號(hào)以及登錄費(fèi)用。本文來自生管物控網(wǎng)

3)存貨主管之薪金。

一、物料和物料管理

（一）物料：用于物料生產(chǎn)過程中所耗費(fèi)的各種生產(chǎn)資料.一般來講，物料不僅是生產(chǎn)過程所需要的各種原材料、輔助材料、燃料和動(dòng)力及配件、工具等，還應(yīng)包括產(chǎn)成品.（二）物料的分類：（按物料在生產(chǎn)中的作用分）倉(cāng)庫(kù)管理

1.主要原材料：指加工后構(gòu)成產(chǎn)品主要實(shí)體的物料.（1）原料：指未經(jīng)工業(yè)加工的采掘業(yè)或農(nóng)業(yè)的產(chǎn)品.礦石、原棉、糧食、甘蔗、甜菜等.（2）材料：由加工工業(yè)經(jīng)過進(jìn)一步加工的原料.合金、鋼材、面粉、棉紗、磚、瓦等.2.輔助材料：生產(chǎn)中起輔助作用，但不主要構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的材料.接觸劑、催化劑、染料、油漆、潤(rùn)滑油、皮蠟、清掃工具、照明設(shè)備、取暖設(shè)備等.倉(cāng)庫(kù)管理

3.燃料

4.動(dòng)力

5.配件

6.工具

（三）物料管理：是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種物料進(jìn)行有計(jì)劃的采購(gòu)、存儲(chǔ)、供應(yīng)和使用等一系列組織與管理工作的總稱.物料管理的內(nèi)容：

1.編制物料計(jì)劃

（1）制定先進(jìn)合理的物料消耗定額和物料儲(chǔ)備定額.（2）做好物料綜合平衡，搞好物料計(jì)劃，充分挖掘潛力.2.料源組織（供應(yīng)管理）

選擇供應(yīng)商，做好訂貨、采購(gòu)、運(yùn)輸、物料分配等工作.3.存貨管理

選擇正確的庫(kù)存方法，制定合理的儲(chǔ)備定額，使物質(zhì)保持合理的庫(kù)存水平和服務(wù)水平.4.倉(cāng)庫(kù)管理

在驗(yàn)收入庫(kù)、保管保養(yǎng)、存放、發(fā)料、送料、帳務(wù)統(tǒng)計(jì)等工作中實(shí)行科學(xué)管理.5.使用和回收管理

科學(xué)使用、做好物料回收、修舊利廢.6.制度管理

建立健全各種物料管理制度：責(zé)任制度、計(jì)劃管理制度、采購(gòu)制度、倉(cāng)庫(kù)管理制度、限額供料制度、驗(yàn)收

制度、統(tǒng)計(jì)制度、定額制度等.二、物料消耗定額

（一）含義和作用

物料消耗定額是指在一定的時(shí)期內(nèi)和在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成某項(xiàng)任務(wù)所必須消耗的物料數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn).它是企業(yè)的重要基礎(chǔ)資料和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)之一.對(duì)加強(qiáng)企業(yè)物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有著重要的作用：

1.編制物料供應(yīng)計(jì)劃的依據(jù).定額、需用量、儲(chǔ)備量、采購(gòu)量

2.物料供應(yīng)管理的重要基礎(chǔ).3.監(jiān)督、指導(dǎo)、控制物料的合理使用及促進(jìn)節(jié)約的有力工具.4.促進(jìn)企業(yè)提高技術(shù)、管理和工人操作水平的重要手段.（二）物料消耗定額的制定（主要原材料、輔助材料、其它材料）

1.主要原材料的消耗定額（按產(chǎn)品或零件制定）

1）主要原材料消耗構(gòu)成

①構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的材料有效消耗（凈用量）

｝工藝消耗定額 ②工藝性損耗 / ｝物料供應(yīng)定額

③非工藝性損耗 / 2）制定

①工藝消耗定額 = 產(chǎn)品凈用量+ 工藝性損耗 發(fā)料和進(jìn)行核算的依據(jù).②損耗率=損耗量/總消耗量×100% ③物料供應(yīng)定額=凈用量×（1 +損耗率）計(jì)算物料總需要量和采購(gòu)的依據(jù).所以，制定材料消耗定額，關(guān)鍵是確定凈用量和損耗率。

培訓(xùn)用戶。許多APS和APS軟包裝約束的用戶已經(jīng)意識(shí)到用APS來減少提前期，減少庫(kù)存，增加準(zhǔn)時(shí)交貨。

4，其它決策因素

驅(qū)動(dòng)型企業(yè)

對(duì)物料驅(qū)動(dòng)的企業(yè)重點(diǎn)考慮物料的約束和物料的長(zhǎng)期計(jì)劃，結(jié)合APS的物料的約束和MRP的長(zhǎng)期采購(gòu)計(jì)劃。

對(duì)能力驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)可以考慮APS的同步物料能力約束計(jì)劃，對(duì)能力的有限排程，最大限度的提高資源利用率。

對(duì)面向庫(kù)存生產(chǎn)的主計(jì)劃MPS驅(qū)動(dòng)型企業(yè)可以采用預(yù)測(cè)，主生產(chǎn)計(jì)劃MPS，粗能力計(jì)劃，MRP/CRP的計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃可以固定一個(gè)穩(wěn)定期。

負(fù)荷

是否需要管理APS和APS軟約束將顯示你詳細(xì)的能力，通過不同的規(guī)則如替代資源規(guī)則和最小化換裝時(shí)間等。在車間里優(yōu)化生產(chǎn)排程。

What-if 分析

只有APS和APS軟約束提供what-if 分析用分析器。哪一個(gè)延遲如采購(gòu)的延遲和能力的故障，人員的缺勤等，影響到哪一個(gè)訂單。

CTP 能力可承諾

大部分按單生產(chǎn)的環(huán)境的企業(yè)需要計(jì)算可行的交貨期，或在對(duì)頻繁的插單作出模擬和迅速的反應(yīng)。這就

需要APS或APS軟約束來幫助你分析。

Lean 生產(chǎn)的需求變動(dòng)性

在傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)的條件是需求的穩(wěn)定，導(dǎo)致看板大小的固定。如果需求變動(dòng)較大，是需要考慮使用動(dòng)態(tài)看板計(jì)劃DKP來適應(yīng)拉式生產(chǎn)的柔性。

TOC的約束理論信奉者

在現(xiàn)實(shí)世界里，我們經(jīng)常遇到：

-客戶隨意的改變?nèi)掌?/p>

-未完成的或不準(zhǔn)的BOM的數(shù)據(jù)和工藝的數(shù)據(jù)

-不守信用的供應(yīng)商

-員工突然的病事假

-機(jī)器故障

-任何可能發(fā)生的事情

我們必需承認(rèn)這個(gè)事實(shí)既“墨菲的存在”，任何事都可能出錯(cuò)。我們知道有很多因素都會(huì)影響計(jì)劃的執(zhí)行，為了應(yīng)付復(fù)雜多變的現(xiàn)實(shí)，我們需要對(duì)緩沖(發(fā)運(yùn)緩沖，裝配緩沖，鼓(瓶頸)緩沖進(jìn)行有效的管理和實(shí)時(shí)的監(jiān)控，既要避免MRP的實(shí)時(shí)監(jiān)控詳細(xì)負(fù)荷的的困難，又要避免拉式生產(chǎn)的拉斷供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)。可以考慮采用DBR計(jì)劃重點(diǎn)對(duì)約束資源的計(jì)劃和對(duì)動(dòng)態(tài)緩沖的監(jiān)控來滿足客戶的交貨期。

物料需求計(jì)劃（MRP）

物料需求計(jì)劃（MRP）是20世紀(jì)60年代發(fā)展起來的一種計(jì)算物料需求量和需求時(shí)間的系統(tǒng)。到20世紀(jì)80年代出現(xiàn)了既考慮物料又考慮資源的MRP，我們稱之為制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）。一個(gè)完整的MRPⅡ程序大約包括20個(gè)左右的模塊，這些模塊控制著整個(gè)系統(tǒng)：從訂單錄入到作業(yè)計(jì)劃、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)等等。企業(yè)制訂物料需求計(jì)劃，零件（BOM）表不可或缺。

采購(gòu)與庫(kù)存管理

采購(gòu)在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因?yàn)橘?gòu)進(jìn)的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價(jià)值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點(diǎn)滴成本節(jié)約對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本—銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤(rùn)帶來的影響。

采購(gòu)的數(shù)量和時(shí)間安排也影響著價(jià)格、運(yùn)輸成本和庫(kù)存持有成本。一種采購(gòu)策略是僅在需求產(chǎn)生時(shí)購(gòu)買，采購(gòu)量就是需求量。這就是適時(shí)管理戰(zhàn)略，又稱為按需購(gòu)買。企業(yè)也可采用其他方法，如某種形式的先期采購(gòu)或預(yù)測(cè)采購(gòu)。同樣，如果企業(yè)想要回避未來價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)，也可采用投機(jī)性采購(gòu)策略，一般是購(gòu)買銅、金、銀之類的原材料。

準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)環(huán)境下的供需合作關(guān)系

企業(yè)為了保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫(kù)存，但如何在保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個(gè)合理的、經(jīng)濟(jì)的庫(kù)存量，是庫(kù)存管理的一個(gè)重要課題。

庫(kù)存管理的首要目標(biāo)就是保證一定期間內(nèi)期望數(shù)量的產(chǎn)品有現(xiàn)貨供應(yīng)。通常的判斷標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)有存貨滿足需求的能力。這個(gè)可能性或訂單履行比率就是所謂的服務(wù)水平。

ABC 管理法

是以庫(kù)存物品單個(gè)品種的庫(kù)存資金占總庫(kù)存資金的累計(jì)百分比為基礎(chǔ)，進(jìn)行分類，并實(shí)行分類管理。

具體到一個(gè)企業(yè)，就是對(duì)一個(gè)時(shí)期（通常為一年）的物品消耗進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，分別計(jì)算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點(diǎn)、次之，抓住重點(diǎn)，兼顧B、C類，做到花較小的代價(jià)取得較好的經(jīng)濟(jì)效果。

第三節(jié)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計(jì)劃咨詢

一、生產(chǎn)能力咨詢 生產(chǎn)能力的概念及其類別 1.生產(chǎn)能力的概念

企業(yè)常用的生產(chǎn)能力指標(biāo)分為：年初生產(chǎn)能力、年末生產(chǎn)能力和全年平均生產(chǎn)能力。2.生產(chǎn)能力的分類

企業(yè)的生產(chǎn)能力根據(jù)用途不同可分為：設(shè)計(jì)能力、查定能力和現(xiàn)實(shí)能力。生產(chǎn)能力的核定方法 1.單一品種生產(chǎn)能力的核定 當(dāng)生產(chǎn)能力取決于設(shè)備組時(shí) 當(dāng)生產(chǎn)能力取決于生產(chǎn)面積時(shí)

當(dāng)采用流水生產(chǎn)線生產(chǎn)時(shí)，原則是以關(guān)鍵設(shè)備的能力為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算生產(chǎn)線的能力，即選擇加工工時(shí)最長(zhǎng)的一道關(guān)鍵工序的設(shè)備能力為標(biāo)準(zhǔn)。2.多品種生產(chǎn)能力的核定 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品法 代表產(chǎn)品法

代表產(chǎn)品是指結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動(dòng)量乘積為最大的產(chǎn)品。用代表產(chǎn)品法核定企業(yè)的生產(chǎn)能力，應(yīng)先按照產(chǎn)品反映企業(yè)專業(yè)方向、產(chǎn)量和耗費(fèi)勞動(dòng)量較大和工藝過程具有代表特點(diǎn)的原則選定代表產(chǎn)品。再按照單一品種生產(chǎn)能力的核定方法計(jì)算以代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力，然后計(jì)算每種產(chǎn)品與代表產(chǎn)品的換算系數(shù)，最后，計(jì)算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。用代表產(chǎn)品計(jì)算企業(yè)的生產(chǎn)能力，比較直觀、易懂。例：某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，其計(jì)劃產(chǎn)量分別為200臺(tái)、100臺(tái)、300臺(tái)和50臺(tái)，各種產(chǎn)品在機(jī)械加工車間車床組的臺(tái)時(shí)定額分別為50、80、100和120臺(tái)時(shí)，車床組共有車床12臺(tái)，兩班制，每班工作8小時(shí)，設(shè)備停修率為5%，試求車床組的生產(chǎn)能力。

解：第一步，根據(jù)各種產(chǎn)品消耗的總臺(tái)時(shí)，計(jì)算得出丙產(chǎn)品為代表產(chǎn)品。

第二步，根據(jù)計(jì)算單一品種生產(chǎn)能力的有關(guān)公式，求出以丙產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力為： 生產(chǎn)能力=單位設(shè)備的有效工作時(shí)間X設(shè)備數(shù)量÷單位設(shè)備臺(tái)時(shí)定額 =X2X8XX12÷100=558 第三步，計(jì)算每種產(chǎn)品相對(duì)于丙產(chǎn)品的換算系數(shù)，其公式為：

每種產(chǎn)品與丙產(chǎn)品的換算系數(shù)=每種產(chǎn)品的各自臺(tái)時(shí)數(shù)/丙產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額 則：每種產(chǎn)品的換算系數(shù)為：

甲產(chǎn)品：50/100=0.5乙產(chǎn)品：80/100=0.8丁產(chǎn)品：120/100=1.2 第四步，計(jì)算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，各種產(chǎn)品換算為代表產(chǎn)品的數(shù)量分別為： 甲產(chǎn)品：200X0.5=100乙產(chǎn)品：100X0.8=80 丙產(chǎn)品：300臺(tái)丁產(chǎn)品：50X1.2=60 第五步，計(jì)算各種產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比重： 甲產(chǎn)品：100/540=18.5%乙產(chǎn)品：80/540=14.8% 丙產(chǎn)品：300/540=55.6%丁產(chǎn)品：60/540=11.1% 第六步，在上述品種結(jié)構(gòu)下，計(jì)算各種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力： 甲產(chǎn)品：558X18.5%÷0.5=207 乙產(chǎn)品：558X14.8%÷0.8=104 丙產(chǎn)品：558X55.6%÷1=310 丁產(chǎn)品：558X11.1%÷1.2=52 關(guān)于“每個(gè)人”某些人“任何人”沒有人“的故事

故事說有一件重要的事情要做，“每個(gè)人”都認(rèn)為“某些人”一定會(huì)去做。“任何人”都能做這件事，但是“沒有人”去做。于是“某些人”生氣了，因?yàn)槟鞘恰懊總€(gè)人”的責(zé)任。“每個(gè)人”都想“任何人”都能做，但是“沒有人”知道“每個(gè)人”都不去做。結(jié)果是，“每個(gè)人”都在責(zé)備“某些人”，但“沒有人”去做“任何人”都可以做的事情

我司是一家生產(chǎn)建材的廠家,但是由于生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品需要停機(jī)器一個(gè)小時(shí)換原料,所以,在定單比較

多，時(shí)間緊的情況下,怎樣用一個(gè)方法去合理安排一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃? 求教各位?

另:面對(duì)不是散戶,怎樣去制定一個(gè)必要的庫(kù)存? 這正是離散型制造業(yè)面臨的通病,實(shí)際表現(xiàn)如下: 1.接單型生產(chǎn),生產(chǎn)基本無(wú)自主性.2.客戶交期變更頻繁,緊急插單頻繁.3.產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更頻繁.4.物料種類繁多.5.供應(yīng)商交期和質(zhì)量異常頻繁

...如上種種,導(dǎo)致計(jì)劃制訂困難,計(jì)劃準(zhǔn)確性不高,生產(chǎn)效率低下,庫(kù)存物料呆滯...大多數(shù)公司都有使用ERP系統(tǒng),但基本上都不能管到具體的生產(chǎn)排程上來,所有的生產(chǎn)調(diào)排程/進(jìn)度跟蹤/物料跟蹤在系統(tǒng)外進(jìn)行,通常做法是把ERP數(shù)據(jù)導(dǎo)出到EXCEL,然后再進(jìn)行若干人工處理,獲取相應(yīng)計(jì)劃和跟蹤信息,太多人為因素是計(jì)劃不能準(zhǔn)確及時(shí)制訂的根源.目前有APS(高級(jí)排程系統(tǒng))可做到準(zhǔn)確自動(dòng)排程,但那涉及更為復(fù)雜的企業(yè)建模,但大多數(shù)企業(yè)都不能做到.一直在考慮:在現(xiàn)有情況下,如何優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)排程排程? 從系統(tǒng)的角度來看,結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況再開發(fā)一排程系統(tǒng),結(jié)合現(xiàn)有ERP,不考慮企業(yè)建模(負(fù)荷無(wú)限大),僅以目前最為頭痛的物料為依據(jù),建立計(jì)劃/進(jìn)度跟蹤/物料跟蹤等模塊,減少人為因素,或許是一個(gè)可行的方法.第一，需要對(duì)浪費(fèi)產(chǎn)能的“停機(jī)器一個(gè)小時(shí)換原料”進(jìn)行改善。可以把“切換作業(yè)”分兩部分，一是“機(jī)器不停止就可完成的作業(yè)”，二是“機(jī)器必須停止才能完成的作業(yè)”，改善就是要讓后者向前者轉(zhuǎn)移、徹底縮短后者時(shí)間。要點(diǎn)舉例，“有可以事前做的工作嗎”？“有可以事后做的工作嗎”？“機(jī)器必須要停嗎”？“如果流程變革機(jī)器不停可以嗎”？等等。通過觀察分析，找出讓機(jī)器縮短“必須停止才能完成的作業(yè)”的時(shí)間為1/2是完全可能的。屆時(shí)再考慮第二次1/2的改善……。

第二，現(xiàn)在是多品種小批量時(shí)代，盡管業(yè)界流行“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”，但結(jié)合企業(yè)自身情況來考慮生產(chǎn)和庫(kù)存極其重要。怎樣才算是必要的庫(kù)存，說到底是貴司的市場(chǎng)預(yù)測(cè)（Forecast）能力問題。這是一個(gè)系統(tǒng)課題，涉及對(duì)歷年的需求實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì)分析、技術(shù)發(fā)展流行趨勢(shì)分析、行業(yè)走向和同行競(jìng)爭(zhēng)狀況分析等，在此基礎(chǔ)上就能把生產(chǎn)計(jì)劃做得比較合理

是一個(gè)典型的按定單生產(chǎn)的廠家，這種廠家的最大的一個(gè)問題是生產(chǎn)的變化性大，不穩(wěn)定，有時(shí)吃不飽，有時(shí)沒有吃，生產(chǎn)不均衡，受外部干擾大，結(jié)合這個(gè)公司的問題我想談以下個(gè)人的一點(diǎn)供大家參考：

1、加強(qiáng)訂單評(píng)審，了解公司內(nèi)部產(chǎn)能；

每接一份訂單都要進(jìn)行評(píng)審，在了解公司的產(chǎn)能情況下，給予決定是不是接這一訂單。

意思是不能盲目接單，以免后患，每進(jìn)行一個(gè)訂單評(píng)審都要相關(guān)主管簽字。

2、進(jìn)行訂單的排程，定出一個(gè)先后緩急順序，排的順序可按交期，客戶的重要性，訂單量等，同時(shí)各種計(jì)劃如物料計(jì)劃要先做好，同時(shí)做出提前期，客戶提供的物料應(yīng)及時(shí)溝通，做計(jì)劃時(shí)應(yīng)留有5%左右的寬松度以應(yīng)付緊急訂單處理。

3、加強(qiáng)內(nèi)部管理，優(yōu)化流程，減少準(zhǔn)備工時(shí)以及待料，轉(zhuǎn)料時(shí)間，內(nèi)部基礎(chǔ)要打好。

4、及時(shí)跟進(jìn)每一個(gè)訂單的生產(chǎn)進(jìn)度，質(zhì)量把關(guān)，有問題及時(shí)反饋及處理，這里牽涉到一個(gè)信息反饋流程問題，要內(nèi)部處理的處理，要和客戶溝通就及時(shí)溝通，爭(zhēng)取時(shí)間，或想辦法外協(xié)等

5、在不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模前提下，加強(qiáng)內(nèi)部人員管理水平，減少內(nèi)耗

1、采購(gòu)部門應(yīng)依詢價(jià)、訂購(gòu)、交貨三個(gè)階段，依靠“采購(gòu)進(jìn)度控制表”控制采購(gòu)作業(yè)進(jìn)度。

2、采購(gòu)部門未能按既定進(jìn)度完成采購(gòu)時(shí)，應(yīng)填制“采購(gòu)交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預(yù)定完成時(shí)間”，與請(qǐng)購(gòu)部門共同擬定處理對(duì)策。

交付是標(biāo)準(zhǔn)的buyer（采購(gòu)）目標(biāo)。如果延遲交付貨物或材料，或者未能按期完成工作，那么銷售就會(huì)失敗，生產(chǎn)就會(huì)停滯，不滿的客戶可能會(huì)求助于損害條款。另外，一旦收到訂單，大多數(shù)組織就將現(xiàn)金視為一種承諾。無(wú)法實(shí)現(xiàn)按時(shí)供貨可能會(huì)減緩現(xiàn)金至現(xiàn)金的循環(huán)，從而降低組織的效率或利潤(rùn)率。

如果供應(yīng)商未能按時(shí)交付，用戶部門的員工會(huì)責(zé)備buyer（采購(gòu)）員，有時(shí)這是正確的。然而，為實(shí)現(xiàn)按時(shí)交付，確保用戶了解交貨周期適用于什么以及其他一切必要信息，這是很重要的。但是，此類措施還不足夠。在供應(yīng)市場(chǎng)中，buyer（采購(gòu)）發(fā)揮著實(shí)際作用，它可以使供應(yīng)商相信他們必須達(dá)成一致并且按照所達(dá)成的協(xié)議進(jìn)行交付。

整個(gè)制造業(yè)和商業(yè)領(lǐng)域的大多數(shù)buyer（采購(gòu)）方對(duì)自己大部份購(gòu)進(jìn)物的交付時(shí)間感到滿意，并且將可能需要采取緊急措施的遲交視為例外事件。通常，藥品批發(fā)商每天要發(fā)送兩三次貨物，訂單的發(fā)送周期為2-3個(gè)小時(shí)；許多建筑供應(yīng)間不僅要執(zhí)行同日交付，而且他們發(fā)現(xiàn)收到超出24小時(shí)以外的需求通知常常能引起混亂。總體上講，供應(yīng)商一直按客戶的規(guī)范來生產(chǎn)商品，而該工作一般要花幾個(gè)星期才能完成，這時(shí)，按時(shí)交付就會(huì)出現(xiàn)困難。

有時(shí)，供應(yīng)商報(bào)出他們無(wú)法實(shí)現(xiàn)的交付日期，這可能是獲取訂單的一種不道德的策略；或許他們所報(bào)的日期是誠(chéng)意提出的，但是實(shí)際情況發(fā)生了變化，交付日期必須重新規(guī)定。有時(shí)，未能按時(shí)交付的公司在生產(chǎn)計(jì)劃編制及控制方面的工作可能是不合格的。

當(dāng)然，在通常情況下，buyer（采購(gòu)）商本身就是交付問題的根源---發(fā)布不準(zhǔn)確的交付進(jìn)度、經(jīng)常修改交付進(jìn)度，或提供不充足的交付時(shí)間。

實(shí)現(xiàn)按時(shí)交付的第一步就是堅(jiān)定地、準(zhǔn)確地決定需要什么和什么時(shí)候需要，只有在例外的情況下這才是buyer（采購(gòu)）本身的職責(zé)。通常情況下，是由與物料相關(guān)的部門，如庫(kù)存控制部門或生產(chǎn)計(jì)劃編制或控制部門，來制定需求進(jìn)度。而對(duì)于有別于常規(guī)的需求，通常用用戶部門提出所需物品。規(guī)定這些需求日期時(shí)不考慮供應(yīng)商的交貨周期和銷售現(xiàn)實(shí)，這顯然是不好的做法，因?yàn)檫@樣做可能造成延遲交付。buyer（采購(gòu)）商設(shè)法解決獲得更短的交貨周期（及可靠的供應(yīng)商）這一問題，還應(yīng)保證相關(guān)部門知道它們是什么。應(yīng)注意就“交貨周期”這一表達(dá)方式達(dá)成相互諒解。只有確保了通知buyer（采購(gòu)）部門的需求日期是可完成的，才可以指望適當(dāng)?shù)亻_展并實(shí)現(xiàn)buyer（采購(gòu)）。

確保供應(yīng)商了解并完全清楚按時(shí)交付是其營(yíng)銷組合中的一個(gè)重要因素，這是實(shí)現(xiàn)按時(shí)交付至關(guān)重要的一步。這就是說，供應(yīng)商要清楚buyer（采購(gòu)）商在不同的供應(yīng)商之間做出選擇時(shí)，他或她考慮更多的是供應(yīng)商的實(shí)際交付績(jī)效；反過來這意味著要做記錄。采購(gòu)催貨的方法

知已知彼，就先要了解公司在付款和訂單量上的情況。對(duì)于你的供應(yīng)商，多多少少會(huì)有拖拉的時(shí)候。沒有幾個(gè)公司能做到百分百，也要了解供應(yīng)商的負(fù)責(zé)人，和他們上級(jí)性格與聯(lián)系方式。因?yàn)橛袝r(shí)候可能在下班時(shí)候會(huì)有用的，同時(shí)也要了解供應(yīng)商的生產(chǎn)能力。如下幾點(diǎn)可以參考一下：

1、了解自己；

2、了解供應(yīng)商；

3、了解訂單的急的程度；

4、了解與供應(yīng)商各種聯(lián)系方式；

5、隨時(shí)要知道自己催貨的訂單內(nèi)容；

6、對(duì)自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品也要有了解與熟悉；

7、做事不要怕得罪人，搞不定及時(shí)上報(bào)，千萬(wàn)不要做老好人，自己承擔(dān)；

8、說話時(shí)要講究技巧，不要一張口我的貨呢？你還與他們不熟悉，先聊聊天，套個(gè)近乎；

9、發(fā)脾氣不好，催不到貨時(shí)更要把住，鎮(zhèn)靜才是你想要的；

10、催不到貨時(shí)，首先要告訴你的上級(jí)而不是生產(chǎn)部門經(jīng)理；

11、你拿供應(yīng)商沒有辦法時(shí)，你交給上級(jí)，同時(shí)鄰聽你上級(jí)是怎樣跟供應(yīng)商講的，不要忘記時(shí)時(shí)刻刻去學(xué)習(xí)；

12、多多與生產(chǎn)部門和業(yè)務(wù)溝通。

物料供應(yīng)進(jìn)度落后時(shí)，會(huì)影響生產(chǎn)計(jì)劃的排期．此時(shí)采購(gòu)人員應(yīng)采取以下措施：

1、與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，并得到確定的進(jìn)貨時(shí)間。

2、通知物料控制人員，告知準(zhǔn)確的進(jìn)貨時(shí)間。

3．與技術(shù)和物料人員進(jìn)行協(xié)商，有無(wú)替代品。

4．在必要時(shí)間變更生產(chǎn)計(jì)劃。

采購(gòu)跟催的方法有：

1、按定單跟催：接定單預(yù)定的進(jìn)料日期提前一定時(shí)間進(jìn)行跟催。◆聯(lián)單法：將訂購(gòu)單按日期順序排列好，提前一定時(shí)間進(jìn)行跟催。◆統(tǒng)計(jì)法：將訂購(gòu)單統(tǒng)計(jì)成報(bào)表，提前一定時(shí)間進(jìn)行跟催。

◆跟催箱：制作一個(gè)30個(gè)格子的跟催箱，將訂購(gòu)單依照日期順序放入跟催箱，每天跟催相應(yīng)訂單。

2、定期跟催：于每周固定時(shí)間，將要跟催的訂單整理好，打印成報(bào)表定期統(tǒng)一跟催。

●如何從物料購(gòu)備時(shí)間上節(jié)約時(shí)間？

一般來說，產(chǎn)品制造的日程只占從接訂單到交貨總?cè)粘痰?/3左右，如果一個(gè)公司生產(chǎn)計(jì)劃做得較好，PIE方面做得較強(qiáng)，要壓縮制造日程是比較困難的，因此，我們可以從物料購(gòu)備時(shí)間上入手：

1． 處理物分析事務(wù)的時(shí)間：提高其分析的效率，加強(qiáng)部門與人員間的溝通協(xié)調(diào)，若利用電腦系統(tǒng)進(jìn)行分析，效率會(huì)顯著提高。

2． 供應(yīng)商備料時(shí)間：物料存量基準(zhǔn)的設(shè)立，各種物料的購(gòu)備時(shí)間就非常清楚了，對(duì)于采購(gòu)時(shí)間較長(zhǎng)的物料，可以用以下辦法：

?常用物料，可不必根據(jù)訂單訂購(gòu)，運(yùn)用控制的方法，做適當(dāng)?shù)膸?kù)存。若公司的倉(cāng)庫(kù)較小，可與供應(yīng)商協(xié)商，由其準(zhǔn)備適當(dāng)?shù)拇媪俊?/p>

?銷售部門的訂單一確定，立即排出一生產(chǎn)計(jì)劃草案，即行備料，不必等待正式生產(chǎn)計(jì)劃排好會(huì)再備料。3． 供應(yīng)商運(yùn)輸時(shí)間：選擇供應(yīng)商時(shí)，盡量選擇較近的供應(yīng)商而且根據(jù)價(jià)值和批量不同的物料可采取不同的運(yùn)輸方式。4． 進(jìn)貨驗(yàn)收時(shí)間：

?首先選擇供應(yīng)商時(shí)，對(duì)其品質(zhì)體系有一個(gè)良好的評(píng)估，選擇一個(gè)好的供應(yīng)商，就等于品質(zhì)成功了一半，并且經(jīng)常性地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)，這樣就使進(jìn)貨檢驗(yàn)時(shí)間大大縮短。?提高進(jìn)貨驗(yàn)收的工作效率，設(shè)定驗(yàn)收時(shí)間表，縮短時(shí)間。

附件：2006PMC部工作總結(jié)

時(shí)光飛逝，如白駒過隙，轉(zhuǎn)眼間2006年就在我們的忙碌而充實(shí)的工作中留在了背后。回顧這一年來的工作，高飛數(shù)碼科技有限公司PMC部門全體職員在佛山公司各位領(lǐng)導(dǎo)及各部門同事的支持與幫助下，嚴(yán)格要求自己，按照公司的要求，較好地完成了自己的本職工作。通過這一年來的努力學(xué)習(xí)及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了較大的改變，現(xiàn)將一年來的工作情況總結(jié)如下：

一、PMC部達(dá)成的目標(biāo)

PMC部門的管理對(duì)公司來說起著至關(guān)重要的作用，尤其是江西分廠PMC部門的作用更為明顯。公司的生產(chǎn)能否正常，銷售計(jì)劃能否按時(shí)、貨倉(cāng)是否會(huì)造成囤料、積料、物料運(yùn)輸是否正常暢通等等，可以說幾乎掌握在PMC手中，因此，PMC部門所達(dá)成的目標(biāo)在一定程度上也顯示了公司訂單及各種任務(wù)的完成情況及各部門之間相互配合的情況。作為公司的領(lǐng)頭羊、生產(chǎn)的服務(wù)及控制部門，PMC部的每一位職員都清醒地認(rèn)識(shí)到，PMC部是承上啟下、溝通內(nèi)外、協(xié)調(diào)左右、聯(lián)系四面八方的樞紐，推動(dòng)各項(xiàng)工作朝著既定目標(biāo)

前進(jìn)的中心。PMC部的工作可以說是千頭萬(wàn)緒，在生產(chǎn)訂單的安排、物料控制、呆料的消化、外協(xié)管理、跟進(jìn)物料運(yùn)輸?shù)鹊榷夹枰獦O細(xì)心地處理，面對(duì)繁雜瑣碎的大量重復(fù)性工人，自我強(qiáng)化工作意識(shí)，注意加快工作節(jié)奏，提高工作效率，冷靜辦理各項(xiàng)事務(wù)，力求周全、準(zhǔn)確、適度，避免疏漏和差錯(cuò)，至今基本上做到了事事有著落。

1、理順關(guān)系，重新構(gòu)建組織架構(gòu)，使每一位職員更加明確自己的職責(zé)。隨著公司的發(fā)展，原有機(jī)型、訂單的增多及新廠房的投入生產(chǎn)，拉別的增多，PMC原有的組織架構(gòu)已不能適用這種持續(xù)發(fā)展的形勢(shì)，在這種形勢(shì)下，本人受命于佛山PMC部來到江西，重新組起了江西PMC部門，并且本部門在最短的時(shí)間內(nèi)步入了正常運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道，保證了江西分廠生產(chǎn)狀況的良好。

2、及時(shí)了解生產(chǎn)狀況，為物料的返廠時(shí)間作出控制。作為生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制部門，物料控制是當(dāng)前PMC部的工作重心。為了更好地控制物料及時(shí)返廠，又不造成貨倉(cāng)呆滯料，我部加強(qiáng)了與生產(chǎn)部門的溝通，每日跟據(jù)排期做出了一份江西高飛整體物料狀況表并每日更新（詳見），生產(chǎn)部門可以跟據(jù)此物料掌控表中所回復(fù)的物料狀況進(jìn)行統(tǒng)籌安排生產(chǎn)及作一些相應(yīng)的調(diào)度。這樣做，即滿足了生產(chǎn)物料需求，又不會(huì)造成貨倉(cāng)物料積壓。

3、清查庫(kù)存，消化呆倉(cāng)存呆滯好料。由于工程變更頻繁，客戶取消訂單也時(shí)有發(fā)生，造成了貨倉(cāng)存有許多呆滯物料，這些物料經(jīng)品質(zhì)部門檢驗(yàn)均為好料，可以投入生產(chǎn)使用。為消化佛山倉(cāng)存呆滯好料，經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論決定之后，制定了江西向佛山購(gòu)買物料流程，在采購(gòu)、市場(chǎng)部及佛山各部門的配合下，不僅縮短了江西倉(cāng)埋拉物料的返料時(shí)間，還消化了佛山倉(cāng)存呆滯料，為公司節(jié)約了不少成本。

4、有效溝通，控制外協(xié)廠商。目前我司共有六家外協(xié)加工廠商，這些加工廠商分別分布在佛山、深圳等地，雖說目前可以滿足佛山工廠的生產(chǎn)要求，但是隨著江西分廠的投入生產(chǎn)，這些加工廠商將會(huì)出現(xiàn)訂單飽和、不能按時(shí)交貨等情況，對(duì)此，我部人員同佛山PMC部經(jīng)過協(xié)商之后，制定了外協(xié)廠商的控制辦法，加強(qiáng)了對(duì)外協(xié)廠商的控制，并及時(shí)與他們進(jìn)行溝通，對(duì)他們的生產(chǎn)能力有了掌握，作出了生產(chǎn)計(jì)劃及返貨計(jì)劃，外協(xié)廠商跟據(jù)我部所開出的返貨計(jì)劃進(jìn)行返料，滿足了我江西生產(chǎn)線的需求。同時(shí)，由于江西生產(chǎn)所需物料要從佛山裝車過江西，這就需要外協(xié)廠商提前返料，為此，我部人員與外協(xié)廠商進(jìn)行了良好的溝通，保證了SMT的及時(shí)返廠。

5、上下同心，加強(qiáng)執(zhí)行力。良好的團(tuán)隊(duì)必須要有著良好的執(zhí)行力。再好的決策如果不執(zhí)行，也等于廢紙一張。為配合公司各項(xiàng)決策的執(zhí)行，我部職員上下一心，認(rèn)真貫徹落實(shí)廠領(lǐng)導(dǎo)及佛山總部下發(fā)的各項(xiàng)指令，落實(shí)好各項(xiàng)會(huì)議精神，做好了公司所要求的各項(xiàng)工作。

二、自身能力有了顯著的提高

進(jìn)入了高飛大家庭已一年的時(shí)間，在這一年里，為了使我部的工作能夠順暢地執(zhí)行、流通，本人特注意加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)水平。由于感到自己身上的擔(dān)子很重，而自己的學(xué)識(shí)、能力和閱歷與其任職都有一定的距離，所以總不敢掉以輕心，總在學(xué)習(xí)，向書本學(xué)習(xí)、向周圍的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)，向同事學(xué)習(xí)，這樣下來感覺自己一年來還是有了一定的進(jìn)步。經(jīng)過不斷學(xué)習(xí)、不斷積累，已具備了良好的管理能力及作為一個(gè)部門主管所具備的條件，能夠比較從容地處理日常工作中出現(xiàn)的各類問題，在組織管理能力、綜合分析能力、協(xié)調(diào)辦事能力和文字言語(yǔ)表達(dá)能力等方面，經(jīng)過一年的鍛煉都有了很大的提高，保證了本崗位各項(xiàng)工作的正常運(yùn)行，能夠以正確的態(tài)度對(duì)待各項(xiàng)工作任務(wù)，熱愛本職工作，認(rèn)真努力貫徹到實(shí)際工作中去。積極提高自身各項(xiàng)業(yè)務(wù)素質(zhì)，爭(zhēng)取工作的主動(dòng)性，具備較強(qiáng)的專業(yè)心，責(zé)任心，努力提高工作效率和工作質(zhì)量。

三、沒有達(dá)成的目標(biāo)及今后一年需要加強(qiáng)的地方

PMC部門在全體同事的配合下，取得了一定的成績(jī)，但是，也有部分目標(biāo)沒有達(dá)成，需要各部門的相關(guān)人員繼續(xù)配合跟進(jìn)完成，以便保證PMC部門的更好的開展工作，主要表現(xiàn)在以下：

1、PMC部門目前的職能僅限于物料跟蹤及掌控，生產(chǎn)計(jì)劃及控制我部將逐漸擔(dān)負(fù)起這種職能，到時(shí)還需請(qǐng)各相關(guān)部門的配合及支持；

2、對(duì)于當(dāng)前所操作的物料系統(tǒng)，我部由于剛組建不久，操作人員對(duì)于系統(tǒng)運(yùn)作原理還不懂，需要進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)，許多工作我們都是邊干邊摸索，以致工作起來不能游刃有余，工作效率有待進(jìn)一步提高；

3、有些工作還不夠過細(xì)，一些工作協(xié)調(diào)的不是十分到位；主要體現(xiàn)在物流運(yùn)輸這一塊；

4、自己于港資企業(yè)所接受的管理理念還不太適應(yīng)公司工作的要求。

在新的一年里，自己決心認(rèn)真提高業(yè)務(wù)、工作水平，為公司經(jīng)濟(jì)跨越式發(fā)展，貢獻(xiàn)自己應(yīng)該貢獻(xiàn)的力量。

四、以后的工作中我應(yīng)努力做到

1、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，拓寬知識(shí)面。努力學(xué)習(xí)PMC專業(yè)知識(shí)和相關(guān)產(chǎn)品常識(shí)。加強(qiáng)對(duì)物料控制、物計(jì)劃、采購(gòu)流程、生產(chǎn)計(jì)劃及控制能力的提高；加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力的了解，向同行業(yè)學(xué)習(xí)、向總部同事學(xué)習(xí)，做到對(duì)公司的統(tǒng)籌規(guī)劃、當(dāng)前情況心中有數(shù)。

2、本著實(shí)事求是的原則，做到上情下達(dá)、下情上報(bào)；真正做好領(lǐng)導(dǎo)的助手；

3、注重本部門的工作作風(fēng)建設(shè)，加強(qiáng)管理，團(tuán)結(jié)一致，勤奮工作，形成良好的部門工作氛圍，為使本部門達(dá)到公司所要求的一級(jí)部門起積極推動(dòng)作用。不斷改進(jìn)PMC部對(duì)其他部門的支持能力、服務(wù)水平。遵守公司內(nèi)部規(guī)章制度，維護(hù)公司利益，積極為公司創(chuàng)造更高價(jià)值，力爭(zhēng)取得更大的工作成績(jī)。

2006年12月25日

時(shí)光荏苒，2007年很快就過去了，回首過去的一年，內(nèi)心不禁感慨萬(wàn)千。在這辭舊

迎新之際，我們總結(jié)過去的2007年，展望充滿希望的2008年。2007年我在面對(duì)人員流動(dòng)大、新人多、訂單雜、品種多、批量小等重重困難的情況下，在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)和大力支持下，在全體員工的共同努力下，積極開展工作，取得了一定的成績(jī)，但也存在著某些不足需要不斷改善、不斷提高。現(xiàn)將2007年的工作情況向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)如下：

一、2007年績(jī)效指標(biāo)完成情況

1、月平均出貨金額。在公司各部門的積極努力和大力配合下，在總員工人數(shù)沒有增加的情況下，大力提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)能，使月平均出貨金額比去年提高55.4%，達(dá)到170.7萬(wàn)美金。

2、及時(shí)出貨率。及時(shí)出貨率達(dá)到98%以上，和去年相比有10%的提高。

3、庫(kù)存金額控制。12月份庫(kù)存金額為971萬(wàn)美金，實(shí)現(xiàn)了控制在1200萬(wàn)美金以內(nèi)的目標(biāo)。

4、安全生產(chǎn)。全年工廠沒有發(fā)生任何重大安全事故，只有2次300元以內(nèi)的輕微安全事故。

5、客戶投訴。全年也沒有收到客戶的重大投訴，較好地實(shí)現(xiàn)了全年的品質(zhì)目標(biāo)。

二、取得的成績(jī)及主要工作事項(xiàng)

1、制度建設(shè)

1）對(duì)公司原有流程、制度進(jìn)行修改、完善

先對(duì)公司原有的流程、制度進(jìn)行自檢，找出問題點(diǎn)，然后對(duì)流程、制度進(jìn)行修改。如新規(guī)物料承認(rèn)程序、品質(zhì)異常責(zé)任判定管理制度等。2）建立新的流程、制度

根據(jù)公司的發(fā)展需要，建立了新的流程、制度，完成30個(gè)左右。如KONNOC優(yōu)秀員工、周質(zhì)量標(biāo)兵、重點(diǎn)控制工位評(píng)比管理制度、倉(cāng)庫(kù)抽盤小組管理辦法、打樣物料采購(gòu)補(bǔ)充規(guī)定、財(cái)產(chǎn)盤點(diǎn)制度等。3）完善公司主管級(jí)以上人員績(jī)效考核制度

和人力資源部一起，完善公司主管級(jí)以上人員績(jī)效考核制度，明確績(jī)效考核內(nèi)容，加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用。優(yōu)化現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)，以提高大家的工作積極性。4)建立公司主管級(jí)以上人員責(zé)任承諾制度

和人力資源部一起，建立公司主管級(jí)以上人員責(zé)任承諾制度，以提高大家的責(zé)任心和工作積極性。

2、產(chǎn)品品質(zhì)不斷提升。

通過建立車間AUDIT制度等方式，不斷改善產(chǎn)品中存在的問題，大大減少了我公司現(xiàn)在產(chǎn)品中的問題，如模具問題、性能問題、可制造性問題、零部件通用性問題，提高了直通率，同時(shí)沒有出現(xiàn)重大質(zhì)量投訴事件，除ME2000移動(dòng)電源的插頭用錯(cuò)外。

3、提高電子電器部生產(chǎn)效率

生產(chǎn)效率的提升主要從4M1E五個(gè)方面(即人、機(jī)、料、法、環(huán))入手進(jìn)行改善。1）人員方面 提高員工的士氣，降低員工的流失率

（1）提高員工作業(yè)的熟練度

新員工剛來時(shí)，必須將其安排在次要或易操作的崗位上，如要安排在重要崗位上（如執(zhí)錫、測(cè)試、打螺釘、檢驗(yàn)、裝PCBA入殼等）必須經(jīng)過培訓(xùn)且合格后方可上崗。這樣才不會(huì)給新手造成工作上的壓力，對(duì)品質(zhì)和效率的影響也可降至最低。完成時(shí)間：新員工到崗時(shí)

（2）嚴(yán)格控制加班，保證員工有足夠的休息時(shí)間

人的精力充沛與否與睡眠好壞有非常重要的關(guān)系（也會(huì)影響到一個(gè)人的情緒），一個(gè)人應(yīng)保證其一天至少有7小時(shí)的休息時(shí)間，（建議在正常情況下宿舍準(zhǔn)時(shí)12點(diǎn)熄燈且保安須檢查每個(gè)宿舍是否有人影響他人休息）作業(yè)時(shí)只有具有充沛的精力和良好的心態(tài)才會(huì)創(chuàng)造更高的效率。

完成時(shí)間：建議人事部從即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日對(duì)各宿舍進(jìn)行檢查，由人事經(jīng)理組織人員對(duì)宿舍員工的作息情況每月進(jìn)行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班時(shí)間，杜絕通宵加班在12月份前得到充分改善。（3）對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)

激勵(lì)包括物質(zhì)方面和精神方面的，表現(xiàn)好的須及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，表現(xiàn)不好的須進(jìn)行口頭或物質(zhì)上的懲罰，不能讓員工有一種做的好與不好一個(gè)樣的想法，并每月一次心態(tài)方面的培訓(xùn)。

完成時(shí)間：每周進(jìn)行質(zhì)量標(biāo)兵、重點(diǎn)控制工位的評(píng)選，每月進(jìn)行優(yōu)秀員工的評(píng)選，并給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，每月由人事部對(duì)員工進(jìn)行一次心態(tài)方面的培訓(xùn)。2)機(jī)器方面 加強(qiáng)設(shè)備、工具、儀器的保養(yǎng)與維護(hù)，提高其稼動(dòng)率

（1）對(duì)波峰焊、回流焊、貼片機(jī)等設(shè)備，技術(shù)員和操作員必須隨時(shí)關(guān)注其是否正常運(yùn)行，當(dāng)其出現(xiàn)對(duì)效率和品質(zhì)有重大影響的異常時(shí)，必須馬上處理。

（2）對(duì)烙鐵、測(cè)試儀器、測(cè)試架須做好日常的保養(yǎng)，須經(jīng)常檢查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到誰(shuí)使用誰(shuí)負(fù)責(zé)。

（3）購(gòu)買100W大功率電烙鐵用在五金、插頭等焊接工序，以提高生產(chǎn)效率。3)物料方面 保證物料的及時(shí)供應(yīng)及來料的品質(zhì)

（1）PMC、物料員必須按照生產(chǎn)計(jì)劃保證所做機(jī)型的物料準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)到位，以減少因此造成的待料等無(wú)效工時(shí)的浪費(fèi)。

（2）提高來料質(zhì)量，減少挑選工時(shí)、提高直通率。現(xiàn)階段對(duì)緊急上線的特采物料由IQC主持安排其它部門的作業(yè)員到電子電器部或在IQC處進(jìn)行全檢，以減少電子電器部的額外工作量。現(xiàn)階段電子電器部非常忙，而其它生產(chǎn)部門相對(duì)不忙。

4)方法方面按照“一個(gè)流”作業(yè)，保證整個(gè)電子電器部各拉的生產(chǎn)總平衡（1）堅(jiān)持車間AUDIT制度，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，并進(jìn)行持續(xù)改善。（2）對(duì)拉長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效考核，提高拉長(zhǎng)工作積極性。

（3）對(duì)產(chǎn)量進(jìn)行目標(biāo)管理，每天制定相應(yīng)產(chǎn)量目標(biāo)并讓拉長(zhǎng)進(jìn)行確認(rèn)，主管及時(shí)跟進(jìn)完成情況。（4）要求各拉長(zhǎng)嚴(yán)格按照IE制定各生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能及相應(yīng)拉速，進(jìn)行下拉生產(chǎn)，以保證達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。（5）提高員工的作業(yè)技能，減少作業(yè)不良；減少電鍍等來料不良，提高直通率。

（6）通過完善生產(chǎn)計(jì)劃、合理安排各線員工、利用IE技術(shù)，持續(xù)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡率和生產(chǎn)效率，減少在制品的積壓，提高產(chǎn)量。

（7）加強(qiáng)訂單清尾管理，減少在生產(chǎn)線的訂單數(shù)量，減少管理難度，提高清尾速度。

（8）對(duì)拉長(zhǎng)和作業(yè)員進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的品質(zhì)意識(shí)，提高員工的自檢、互檢意識(shí)，要求拉長(zhǎng)和作業(yè)員準(zhǔn)確掌握作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)要求，培養(yǎng)多能工和多能拉長(zhǎng)，提高拉長(zhǎng)的管理水平。（9）要求生產(chǎn)部對(duì)前三項(xiàng)不良提出改善對(duì)策進(jìn)行改善。

（10）提高生產(chǎn)計(jì)劃的均衡性，減少作業(yè)員工作時(shí)間太松太緊的狀況，增加文化活動(dòng)，提高凝聚力，以降低員工流失率。

（11）增加工單隨工單，從貼片開始，一起跟到包裝完成，以管控各工序的完成數(shù)量。

（12）拉長(zhǎng)必須隨時(shí)跟進(jìn)生產(chǎn)線的生產(chǎn)，做到馬上發(fā)現(xiàn)問題就馬上解決問題，將異常消除在萌芽狀態(tài)。（13）對(duì)各瓶頸工序使用熟練度非常高、做事積極、品質(zhì)意識(shí)強(qiáng)的優(yōu)秀員工，并考慮能否使用工裝、工具改善瓶頸工序。

（14）加強(qiáng)對(duì)拉長(zhǎng)和員工在管理技能、工作技能、IE知識(shí)、電子基礎(chǔ)知識(shí)、品質(zhì)知識(shí)等方面的培訓(xùn)。5）環(huán)境方面

（1）做好現(xiàn)場(chǎng)的7S工作

工作環(huán)境會(huì)影響到一個(gè)人的心情，而心情會(huì)影響到工作效率，只有保證工作的安靜、井然有序才能保證員工作業(yè)的高效率。

（2）加強(qiáng)員工的組織紀(jì)律性

上班時(shí)間不允許員工干與工作無(wú)關(guān)的事（除開必要的喝水、上洗手間等），不允許交頭接耳，不允許隨意走動(dòng)，不允許東張西望，不允許坐姿東倒西歪，不允許打手機(jī)等，以保證工作的效率和品質(zhì)。

3、持續(xù)降低生產(chǎn)成本

通過制定合理的生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃，加強(qiáng)物料控制，改變以前錯(cuò)誤的領(lǐng)料方式，提高生產(chǎn)效率，持續(xù)降低生產(chǎn)成本，在工人人數(shù)沒有增加的情況下，完成的出貨金額和以前相比提高了55.4%，足以說明生產(chǎn)效率得到了很大提升，生產(chǎn)成本有了較大程度地下降。

4、提升PMC部工作績(jī)效

從我進(jìn)入公司以來，主要采取以下對(duì)策來提高PMC部門的整體工作績(jī)效及運(yùn)作水平：

1)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，采購(gòu)與PMC分開為兩個(gè)獨(dú)立的部門，設(shè)立交管(跟單員)職位，由PMC主管兼任。2)對(duì)公司所有物料進(jìn)行A、B、C分類，對(duì)A、B類物料進(jìn)行重點(diǎn)管控。

3)從ERP系統(tǒng)中導(dǎo)出07年1-8月份全部物料及成品的使用數(shù)據(jù)及出貨數(shù)據(jù)，對(duì)公司電子物料及產(chǎn)品確定安全庫(kù)存量、最高庫(kù)存量、最低庫(kù)存量。

4)要求研發(fā)部、財(cái)務(wù)部及時(shí)維護(hù)BOM資料。發(fā)現(xiàn)編碼、BOM等錯(cuò)誤，及時(shí)糾正。

5)對(duì)文控中心的受控資料按客戶代碼進(jìn)行徹底整理，已經(jīng)整理完畢，錯(cuò)誤率大大減少，以減少下錯(cuò)單次數(shù)。6)派一名實(shí)習(xí)生作為PMC主管的助理(一年后可有機(jī)會(huì)成為PMC)，協(xié)助處理相關(guān)事宜，另派1名實(shí)習(xí)生進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)物料的抽盤1個(gè)月以提高倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

7)提前做好人員儲(chǔ)備工作，順利完成了3名新老PMC的交接工作，使PMC部在人員變動(dòng)較大的情況下，保證了工作質(zhì)量沒有下降，反而有進(jìn)一步地提升，保證了及時(shí)交貨。8)要求所有MC人員都必須建立自己的物料電子賬，并每天及時(shí)進(jìn)行維護(hù)。

9)要求MC人員建立外購(gòu)物料運(yùn)作反饋表制度，并且將近期急料信息提供給采購(gòu)部，以及時(shí)處理急料。10)建立和完善采購(gòu)周期、物料檢驗(yàn)周期、新規(guī)部品確認(rèn)周期、各產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。

11)要求PC建立完善生產(chǎn)計(jì)劃，提高計(jì)劃合理性、均衡性，建立更準(zhǔn)確合理的日計(jì)劃，改變了以前半個(gè)月太松而后半個(gè)月太忙的生產(chǎn)狀況，使整個(gè)月的生產(chǎn)更加均衡合理。12)處理電池、PCB板、適配器等呆滯物料，降低庫(kù)存100多萬(wàn)元。

13)嚴(yán)格控制A類、B類物料及所有電子物料請(qǐng)購(gòu)，改變以前錯(cuò)誤的物料請(qǐng)購(gòu)和領(lǐng)料方式，及時(shí)消耗已有庫(kù)存物料，以降低公司庫(kù)存金額。從我任職之后至少降低庫(kù)存金額150-200萬(wàn)元。

14)PMC人員培養(yǎng)。對(duì)PMC員工從知識(shí)、技能、態(tài)度三個(gè)方面進(jìn)行培訓(xùn)、教育，教導(dǎo)正確的工作態(tài)度、理念和工作方法。現(xiàn)在PMC員工工作熱情都比以前有較大提高，培養(yǎng)了一名主管，3名新PMC工作更是非常積極、努力。

5、物料管理

1）提高物料的及時(shí)齊套率

通過制訂合理的物料請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃、重點(diǎn)跟進(jìn)不易采購(gòu)的及易延誤交期的物料、及時(shí)推動(dòng)相關(guān)部門改善物料及時(shí)供應(yīng)問題等措施，外購(gòu)物料的及時(shí)到貨率均有較大的提高。2）推動(dòng)提高倉(cāng)庫(kù)賬卡物一致率。

通過建立倉(cāng)庫(kù)物料抽盤制度，PMC、財(cái)務(wù)部每天對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行抽盤，并把每天、每周、每月的抽盤結(jié)果通報(bào)

給倉(cāng)庫(kù)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，以推動(dòng)提高倉(cāng)庫(kù)賬卡物一致率，經(jīng)過1個(gè)月的時(shí)間，在倉(cāng)庫(kù)、PMC、財(cái)務(wù)部的共同努力下，從抽盤結(jié)果來看，倉(cāng)庫(kù)賬卡物一致率從剛開始的75%左右提高到95%左右。3）降低存貨資金占用金額。

在大家的努力下，存貨資金占用金額從8月份1500多萬(wàn)元下降到今年的11月份的971萬(wàn)元左右，降低了35%左右。具體改善對(duì)策如下：

a)制定呆滯物料處理計(jì)劃，逐步處理呆滯物料。

b)建立日抽盤制度，由財(cái)務(wù)、PMC、1名實(shí)習(xí)生組成日抽盤小組，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)問題點(diǎn)，及時(shí)改善，提高倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)準(zhǔn)確率。

c)召集品質(zhì)、PMC、生產(chǎn)等相關(guān)部門，花費(fèi)1個(gè)多月時(shí)間集中精力處理電池、PCB板、適配器、包材等主要呆滯物料，降低庫(kù)存100多萬(wàn)元。

d)嚴(yán)格控制A類、B類物料及所有電子物料請(qǐng)購(gòu)，減少不必要的物料請(qǐng)購(gòu)，改變以前錯(cuò)誤的物料請(qǐng)購(gòu)和領(lǐng)料方式，及時(shí)消耗已有庫(kù)存物料，以降低公司庫(kù)存金額。如消耗AAA800、AAA850、AA2100等二次電池10萬(wàn)只左右，從我任職之后至少降低庫(kù)存金額150-200萬(wàn)元。

e)對(duì)公司所有物料進(jìn)行A、B、C分類，對(duì)A、B類物料進(jìn)行重點(diǎn)管控。

f)從ERP系統(tǒng)中導(dǎo)出07年1-8月份全部物料及成品的使用數(shù)據(jù)及出貨數(shù)據(jù)，對(duì)公司電子物料及產(chǎn)品確定安全庫(kù)存量、最高庫(kù)存量、最低庫(kù)存量。

g)通過制定合理的生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃，對(duì)重點(diǎn)物料的及時(shí)跟蹤和控制，減少物料請(qǐng)購(gòu)數(shù)量。4）重點(diǎn)關(guān)注訂單變更、取消、退換貨產(chǎn)品的處理。

6、完善基礎(chǔ)管理工作

1)建立了各產(chǎn)品的作業(yè)指導(dǎo)書、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能、裝配流程圖。2)建立了插件、注塑、噴油、五金等標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。3)整理和更新包裝大全資料。

4)及時(shí)改正ERP系統(tǒng)中的產(chǎn)品編碼、BOM中出現(xiàn)的錯(cuò)誤。5)成立工程組，完善新規(guī)物料承認(rèn)程序，提高新產(chǎn)品驗(yàn)證水平。

7、加強(qiáng)培訓(xùn)和教育工作

和人力資源部一起制定管理人員的培訓(xùn)計(jì)劃并執(zhí)行，提高全體人員的工作和學(xué)習(xí)能力。主要從理論知識(shí)、實(shí)際技能、工作態(tài)度三個(gè)方面進(jìn)行培訓(xùn)，與發(fā)給大家相關(guān)的資料讓大家自學(xué)相結(jié)合。同時(shí)提高大家的上進(jìn)心，遇到具體問題時(shí)及時(shí)對(duì)下屬進(jìn)行教育。每月基本上完成1-2次培訓(xùn)，主要培訓(xùn)了溝通技巧、如何提高產(chǎn)能、如何降低成本、人際關(guān)系處理、怎樣做好PMC工作、如何提高品質(zhì)、IE知識(shí)等內(nèi)容。通過培訓(xùn)，提高了大家的綜合素質(zhì)、工作能力和學(xué)習(xí)能力，提高了工作績(jī)效。

三、工作中存在的問題和主要的不足

1、部分制度執(zhí)行欠佳。如7S等。

2、對(duì)部分事情的結(jié)果跟進(jìn)不是很到位。如樣品的及時(shí)跟進(jìn)等。

3、管理人員的能力提升速度偏慢。

4、直通率的提升不理想。

5、員工流失率仍然偏高。

四、工作中存在的困難

1、基礎(chǔ)管理工作薄弱，工作依據(jù)缺少。如BOM錯(cuò)誤等。

2、人員不穩(wěn)定，新人太多

07年是人員流動(dòng)較大的一年，每月員工流失率偏高，都在20%以上，PMC的員工只有1名老員工，其它都是新員工。

3、公司產(chǎn)品問題太多。

不管是老產(chǎn)品還是新研發(fā)的產(chǎn)品問題都太多。公司研發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量太差，問題太多，經(jīng)過多次的改善，部分產(chǎn)品仍存在一些問題，給批量生產(chǎn)帶來很大問題，嚴(yán)重影響公司生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)成本，影響

樣品完成進(jìn)度和交期。如4488，AD120，DD120等。

4、部分管理人員專業(yè)素質(zhì)低，無(wú)法施加更大壓力。

5、部分物料不能及時(shí)采購(gòu)到位。

五、08年工作重點(diǎn) 08年工作重點(diǎn)具體見下表： 序號(hào) 工作重點(diǎn)

1提高來料及時(shí)率和來料合格率。2提高研發(fā)速度和研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量。3降低人力成本。4提高生產(chǎn)車間直通率。5降低員工流失率。

6加強(qiáng)物料管控，減少物料浪費(fèi)和損壞，大力降低生產(chǎn)成本。7加強(qiáng)培訓(xùn)教育，提高團(tuán)隊(duì)的工作能力和作業(yè)員的作業(yè)技能。

8建立、完善各種制度及流程等，以最大限度地提高員工的工作積極性和工作 績(jī)效。

六、對(duì)公司的建議

1、組建職責(zé)更加全面、更加強(qiáng)大的工程部，讓工程部負(fù)責(zé)公司所有基礎(chǔ)管理工作，把公司設(shè)計(jì)人員調(diào)到工廠，合并到工程部，把樣品組合并到工程部，讓工程部負(fù)責(zé)以后的樣品統(tǒng)籌工作，可讓李經(jīng)理負(fù)責(zé)。

2、公司更加重視PMC部，給予調(diào)度的權(quán)力，有權(quán)力調(diào)度公司任何人來滿足訂單的及時(shí)出貨。并從具體問題的處理、待遇、電腦硬件、人員招聘等方面給予更多的支持，以讓其它部門感受到公司對(duì)PMC的重視、使其它部門更加配合PMC的工作和愿意接受PMC的指揮和調(diào)度，以提高PMC的綜合素質(zhì)、提高PMC的權(quán)威及工作信心，從而提高整個(gè)公司的交付能力。

3、對(duì)市場(chǎng)的建議

1）建議業(yè)務(wù)部制定月銷售計(jì)劃，并持續(xù)提高其準(zhǔn)確率。希望市場(chǎng)能夠認(rèn)識(shí)到月銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率對(duì)滿足訂單及時(shí)交付的重要性，能夠下決心在06年大力提高月銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率，并建議將此指標(biāo)納入銷售部月度KPI考核指標(biāo)。

2）建議提高下達(dá)訂單的準(zhǔn)確性。市場(chǎng)訂單下達(dá)市場(chǎng)訂單下達(dá)缺乏準(zhǔn)確性，訂單雜、品種多、批量小。在這樣的情況下,影響到訂單的響應(yīng)速度，大大增加了運(yùn)作成本，降低了公司的利潤(rùn)。

4、對(duì)研發(fā)部的建議

1)由于外購(gòu)的新產(chǎn)品中的新物料一般交期較長(zhǎng)，接到市場(chǎng)訂單后再下達(dá)請(qǐng)購(gòu)單給采購(gòu)，影響到訂單的及時(shí)交貨，提高了訂單運(yùn)作成本，希望能改善這種狀況。因此建議：一方面在開發(fā)設(shè)計(jì)階段選擇常用的、市面上比較好買的物料或者是有現(xiàn)成的供應(yīng)商資源；另一方面建議開發(fā)部在設(shè)計(jì)開始階段就充分考慮到訂單的批量生產(chǎn)與交付問題，與采購(gòu)部溝通相關(guān)物料購(gòu)買的難易程度，并將相關(guān)信息傳達(dá)到計(jì)調(diào)中心，對(duì)難購(gòu)買的物料提前下單購(gòu)買。

2)對(duì)部分工作態(tài)度差、水平低的研發(fā)工程師進(jìn)行淘汰，輸入新鮮血液。3)采取更為靈活的管理方式。

隨著市場(chǎng)形式的變化，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，客戶的要求越來越高，工廠明年遇到的問題不會(huì)減少而會(huì)增加，這是市場(chǎng)變化的客觀反映，是前進(jìn)過程中不可避免的。面對(duì)這些問題，我們工廠必須迎難而上，用發(fā)展的眼光解決前進(jìn)中的問題，在解決問題的過程中不斷前進(jìn)。我們工廠一定做到時(shí)時(shí)刻刻不畏繁雜、加班加點(diǎn)、兢兢業(yè)業(yè),以飽滿的熱情、高昂的斗志、最好的態(tài)度，做好工廠各方面的工作，提高物料及時(shí)齊套率，減少相關(guān)部門的抱怨，盡最大努力保證訂單及時(shí)交付，努力提高工廠整體工作績(jī)效，更快更好地滿足市場(chǎng)需求，為市場(chǎng)提供更好的服務(wù)，為公司做出更大的貢獻(xiàn)。我們相信：只要大家繼續(xù)努力，我們工廠的工作績(jī)效必將更上一層樓，我們公司的發(fā)展必將更加輝煌！

產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明 產(chǎn)品周期一般分為五個(gè)階段： 1 概念化階段：

這個(gè)階段主要是提出一些產(chǎn)品概念，市場(chǎng)需求，對(duì)于產(chǎn)品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標(biāo)，但是這個(gè)階段是周期的基礎(chǔ)，只有積累一定量的需求，才能為產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作提供依據(jù)。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)提出概念和進(jìn)行概念表述，描繪一個(gè)產(chǎn)品的輪廓，讓相關(guān)部門和高層接受這個(gè)概念，得到支持和資源分配。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：市場(chǎng)數(shù)據(jù)獲取和需求分析。出現(xiàn)的成果主要為：《市場(chǎng)需求反饋記錄》和《需求分析報(bào)告》 2 產(chǎn)品化階段：

這個(gè)階段主要是對(duì)概念進(jìn)行圖紙化和量化，設(shè)定產(chǎn)品指標(biāo)，形成可設(shè)計(jì)的功能和產(chǎn)品原型，并且通過公司認(rèn)可，納入公司產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃中。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行量化的工作，量化的內(nèi)容應(yīng)該包括產(chǎn)品功能，產(chǎn)品模型，開發(fā)進(jìn)度，所需資源。這個(gè)階段可以分為三個(gè)步驟：市場(chǎng)溝通，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和計(jì)劃確認(rèn)。出現(xiàn)的成果主要為：《產(chǎn)品設(shè)計(jì)文檔》，《產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃》和《產(chǎn)品立項(xiàng)單》 3 技術(shù)化階段：

這個(gè)階段主要是把圖紙化的產(chǎn)品原型進(jìn)行物理化，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)文檔開發(fā)出具有實(shí)際操作價(jià)值的實(shí)物（這里的實(shí)物是指可以實(shí)現(xiàn)具體功能的物理載體）。在這個(gè)階段中，主要依靠研發(fā)生產(chǎn)部門進(jìn)行，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)就是協(xié)調(diào)各種資源，全力保障技術(shù)化階段能夠按照產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品驗(yàn)收。出現(xiàn)的成果主要為：可交付的產(chǎn)品和《技術(shù)白皮書》 4 商品化階段：

這個(gè)階段主要是把交付的產(chǎn)品形成具有銷售價(jià)值的商品，就是對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行商業(yè)化包裝，這個(gè)包括兩個(gè)部分：內(nèi)涵商業(yè)化和外延商業(yè)化。內(nèi)涵商業(yè)化是指對(duì)產(chǎn)品本身進(jìn)行的商業(yè)化過程，比如產(chǎn)品說明書，銷售手冊(cè)，包裝元素等；外延商業(yè)化是指促進(jìn)商品銷售的元素確定過程，比如媒體準(zhǔn)備，軟文準(zhǔn)備，渠道準(zhǔn)備等。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是負(fù)責(zé)內(nèi)涵商業(yè)化的整體過程，協(xié)助銷售部門完成外延商業(yè)化的過程，完成產(chǎn)品發(fā)布。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：商業(yè)化和產(chǎn)品發(fā)布 出現(xiàn)的主要成果為：可銷售的產(chǎn)品和產(chǎn)品發(fā)布，以及大量的商品化元素。5 市場(chǎng)化階段：

這個(gè)階段主要就是跟蹤產(chǎn)品發(fā)布后的銷售進(jìn)度（我習(xí)慣于跟蹤3個(gè)月），積極推動(dòng)銷售部門完成銷售任務(wù)，并隨時(shí)了解銷售反饋，進(jìn)行記錄，調(diào)整產(chǎn)品在一個(gè)產(chǎn)品的策略，并對(duì)產(chǎn)品的下一步發(fā)展提供依據(jù)。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是和銷售部門進(jìn)行溝通，協(xié)助解決銷售過程中遇到的產(chǎn)品問題。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：產(chǎn)品跟蹤和產(chǎn)品總結(jié)。出現(xiàn)的主要成果為：預(yù)定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄

一般的產(chǎn)品規(guī)劃周期就是由這五個(gè)階段組成的，在進(jìn)入到市場(chǎng)化階段后，其實(shí)就可以進(jìn)入到第一個(gè)階段中了，產(chǎn)品規(guī)劃的周期本身就是一個(gè)螺旋式發(fā)展的過程，從概念開始，逐漸完成一個(gè)完成產(chǎn)品的周期，其中包含了多個(gè)這樣的產(chǎn)品規(guī)劃周期，而產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的全程參與者，其責(zé)任將大大超出橫向部門的職責(zé)范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產(chǎn)品經(jīng)理體系建立比較完善和重視的企業(yè)，其產(chǎn)品的市場(chǎng)感知度相當(dāng)強(qiáng)烈，產(chǎn)品的市場(chǎng)替代能力也非常強(qiáng)，從而也推動(dòng)了企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和開發(fā)能力。

經(jīng)過近半個(gè)月的工作開展，對(duì)公司的物料控制機(jī)制與生產(chǎn)訂單運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行了綜合的了解，根據(jù)目前這兩大塊的實(shí)際情況，列舉一份本人對(duì)現(xiàn)狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：

一、PMC部的重要性

1.PMC下設(shè)MC和PC是作為物料控制系統(tǒng)與生產(chǎn)訂單運(yùn)作系統(tǒng)的一個(gè)平衡杠桿，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。（企業(yè)的利潤(rùn)=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產(chǎn)部完成訂單數(shù)量成正比，但在公司的總支出中,物料費(fèi)用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內(nèi)部有一個(gè)部門去平衡這兩大塊，以求達(dá)到最

合理的狀態(tài)才能得到更高的利潤(rùn).）

2.PMC作為公司訂單運(yùn)作與物料運(yùn)作的最高指揮系統(tǒng).(可以想象,一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)如果某一方的指揮系統(tǒng)突然不存在,那這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果就可想而知了)3.目前制造業(yè)(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責(zé),這已是制造行業(yè)公認(rèn)為比較成熟的管理模式.4.PMC部倡導(dǎo)的是:所有的工作制定計(jì)劃,一切按照計(jì)劃執(zhí)行,然后作適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié).(計(jì)劃是管理者提高效益的重要方法;計(jì)劃是管理者降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段;計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn))

二、公司目前PMC部職能的狀況

1.公司目前沒有設(shè)PMC部或是履行其職責(zé)的部門,沒有相關(guān)的運(yùn)作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單 生產(chǎn) 出貨)這以一種粗放式的管理模式，而現(xiàn)代管理是追求精細(xì)化的管理。

2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關(guān)人員配置，但卻沒有一個(gè)正確、合理的運(yùn)作流程,以及欠缺與相關(guān)部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責(zé)與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規(guī)范.3.物料管理與生產(chǎn)管理是并不矛盾的、是應(yīng)該可以協(xié)調(diào)的，而我司卻以浪費(fèi)物料為代價(jià)去無(wú)條件的滿足生產(chǎn)。形成一種很不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。4.目前物料控制方面: a.倉(cāng)庫(kù)的進(jìn)、出物料缺少規(guī)范化運(yùn)作,導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)混亂。倉(cāng)庫(kù)作為數(shù)據(jù)與實(shí)物的連接處就已經(jīng)混亂了,可想而知整個(gè)公司的數(shù)據(jù)流有多亂。物控的數(shù)據(jù)起源于倉(cāng)庫(kù),那物料進(jìn)度信息的準(zhǔn)確率就可想而知了,物料信息不夠準(zhǔn)確,談何穩(wěn)定生產(chǎn)。管理談何有正確的決策呢?(決策是要

PMC部的角色和功能我們先來看看制造型企業(yè)的物控是如何定義的.狹義的物控就是指對(duì)生產(chǎn)物料的管理和控制,在滿足銷售訂單的前提下使庫(kù)存保持最低,典型的如豐田JIT的零庫(kù)存的理念;廣義的物控是指對(duì)整個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的生產(chǎn)及物流的控制,這個(gè)過程包括從制訂生產(chǎn)計(jì)劃開始,物料需求和采購(gòu),庫(kù)存管理等各環(huán)節(jié),典型的如現(xiàn)在所說的PMC(生產(chǎn)及物料控制)管理,我們這里所要討論的是廣義的制造型企業(yè)的物控概念.從這個(gè)概念分析,物控包含兩個(gè)主要內(nèi)容,一個(gè)中心,兩個(gè)主要內(nèi)容是:生產(chǎn)調(diào)度和物流管理,一個(gè)中心是:以控制活動(dòng)為中心.“PMC是所有生產(chǎn)部門在生產(chǎn)進(jìn)度和物料控制兩個(gè)層面上的上司”-------時(shí)代光華特約講師、香港理工大學(xué)MBA雷衛(wèi)旭先生基于物控的兩個(gè)主要內(nèi)容一個(gè)中心是這樣對(duì)PMC部進(jìn)行定位的.一、PMC部的第一個(gè)角色:生產(chǎn)調(diào)度,是生產(chǎn)系統(tǒng)的指揮者,也是充當(dāng)著營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的參謀的角色.PMC部作為銷售和生產(chǎn)系統(tǒng)的承上啟下的樞紐部門,對(duì)上是為客戶負(fù)責(zé),對(duì)下是為公司的營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé).定單一旦評(píng)審接受,表示生產(chǎn)制造系統(tǒng)開始啟動(dòng),生產(chǎn)制造系統(tǒng)一旦開始運(yùn)轉(zhuǎn)，計(jì)劃工作就必須與組織工作和控制活動(dòng)結(jié)合起來。營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理必須既要擬出生產(chǎn)制造體系的計(jì)劃，又要擬出利用生產(chǎn)制造體系的計(jì)劃。而這個(gè)工作的主要職能部門就是PMC部.生產(chǎn)制造系統(tǒng)的計(jì)劃工作就是擬定為獲得生產(chǎn)制造過程中的必須的各種設(shè)施而采取的行動(dòng)方案,實(shí)質(zhì)是規(guī)劃制造體系的計(jì)劃。利用生產(chǎn)制造過程的計(jì)劃工作就是擬定在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施的條件下把資源實(shí)際地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)而采取的行動(dòng),實(shí)質(zhì)是利用現(xiàn)有資源及生產(chǎn)能力生產(chǎn)產(chǎn)品的計(jì)劃。這也是對(duì)計(jì)劃的內(nèi)容和必要性的說明.制訂生產(chǎn)計(jì)劃的主要依據(jù)是生產(chǎn)能力.從廣義來說,生產(chǎn)能力不僅要了解,而且也要事先作出規(guī)劃(如上所述), 生產(chǎn)能力計(jì)劃工作所要反映的是公司能夠生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品數(shù)量。PMC部門可能會(huì)作出判斷，認(rèn)為未來的需求要求增添生產(chǎn)能力，或者撤除某些生產(chǎn)能力，或者維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力狀況。一般來說，生產(chǎn)能力計(jì)劃是產(chǎn)量計(jì)劃中需要闡明的首要問題之一，因?yàn)樗婕拔磥砩a(chǎn)設(shè)施的配備和利用.也就是通常所說的PMC部的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的職能。

生產(chǎn)能力評(píng)估及計(jì)劃完成之后,生產(chǎn)制造開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),則要制訂具體的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃,一般現(xiàn)行的制造型企業(yè)是以接定單生產(chǎn)的模式為主, 在加工定貨式的生產(chǎn)情況下，作業(yè)任務(wù)基本上是按定單加工，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是周期性的.加工定貨式生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，它的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)比之于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的計(jì)劃工作時(shí)限要短，客人的要求也比較苛刻,市場(chǎng)變化快速,并且面臨著需求量很不穩(wěn)定的情況。加工定貨式生產(chǎn)的進(jìn)度計(jì)劃必須做兩項(xiàng)

工作：決定各道工序作出的加工次序；決定哪些機(jī)器或哪個(gè)工序應(yīng)當(dāng)加工哪些作業(yè)。加工定貨式的生產(chǎn)計(jì)劃工作常常包括制定一種安排進(jìn)度計(jì)劃的具體規(guī)則，例如，可以規(guī)定周期最短的工件最先安排生產(chǎn).二、PMC部的第二個(gè)角色:生產(chǎn)控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督員,是充當(dāng)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的督察角色.生產(chǎn)計(jì)劃是有效地控制生產(chǎn)的前提條件。生產(chǎn)計(jì)劃工作和控制是兩個(gè)不同的階段，可把它們稱為預(yù)備階段和行動(dòng)階段。在預(yù)備階段，PMC部把預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)變?yōu)辄c(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃，做好計(jì)劃的增補(bǔ)工作，把任務(wù)指派給生產(chǎn)部門，然后再安排任務(wù)的先后次序，并編出進(jìn)度計(jì)劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產(chǎn)能力能負(fù)擔(dān)的程度。在行動(dòng)階段，通過派工把任務(wù)安排給車間主管。在此之前的生產(chǎn)計(jì)劃工作是PMC部門的職能。在此之后，PMC部門繼續(xù)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)整, 車間必須把車間按計(jì)劃的執(zhí)行情況的信息資料回饋給PMC部。由于這個(gè)反饋允許在必要情況下可采取新的行動(dòng)計(jì)劃，所以反饋是生產(chǎn)控制活動(dòng)中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。PMC部通過得到的這些反饋的信息,檢查生產(chǎn)部門的計(jì)劃完成效果,對(duì)未完成的原因作出分析,也就是對(duì)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率作出監(jiān)督,是相關(guān)部門的運(yùn)作降低生產(chǎn)部門的效率,還是生產(chǎn)部門本身管理不善所造成的效率降低,對(duì)綜合效率作出分析后,有權(quán)責(zé)令造成效率降低的責(zé)任部門進(jìn)行改善.PMC部為生產(chǎn)控制過程擬定生產(chǎn)計(jì)劃的工作就是這樣地反復(fù)進(jìn)行著.最終目的就是以最有效率的方式確保產(chǎn)品的如期保質(zhì)保量的出貨.這個(gè)過程類似于PDCA的循環(huán).三、PMC部的第三個(gè)角色:物料控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的管家,充當(dāng)著既是后勤部,又是總管的角色.首先,控制活動(dòng)是一個(gè)過程，通過它來變更生產(chǎn)制造系統(tǒng)某些方面的情況，以取得對(duì)這個(gè)系統(tǒng)所要求的成效。控制過程的目標(biāo)是要使這個(gè)制造系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)符合于它的目標(biāo)。控制本身并不是終極目的，而是達(dá)到這個(gè)目的的手段即改善系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)。

其次,生產(chǎn)是圍繞產(chǎn)品在運(yùn)轉(zhuǎn),產(chǎn)品是由物料組成,物料是構(gòu)成產(chǎn)品最主要的成本要素.再次,有生產(chǎn)就有不良發(fā)生.工廠營(yíng)運(yùn)的目的是盈利,盈利的方式除價(jià)格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一塊就是材料,根據(jù)以上三點(diǎn)分析:如何控制及減少庫(kù)存,提高資金的利用率,如何控制制程中的損耗,這里對(duì)靜態(tài)及動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面的控制就是PMC部要履行的重點(diǎn)工作之一.基于現(xiàn)代生產(chǎn)基本是加工定單式的生產(chǎn)方式,PMC部從接到定單開始,就要對(duì)物料進(jìn)行分析:1.對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行物料構(gòu)成分析,一般由研發(fā)及技術(shù)部提供產(chǎn)品的物料清單;2.對(duì)生產(chǎn)工藝及物料分階段的生產(chǎn)過程進(jìn)行分析;3.對(duì)庫(kù)存可用量進(jìn)行查詢;4.對(duì)制程各階段的損耗分析;5.對(duì)相關(guān)物料的采購(gòu)周期及最低采購(gòu)量的了解.PMC部依據(jù)這些信息作出合理的物料需求計(jì)劃,以滿足銷售訂單的要求,包括數(shù)量及交期、品質(zhì)的要求.這是第一階段的控制:確保既要滿足出貨需求,又要做到在滿足合理?yè)p耗的基礎(chǔ)上達(dá)到零庫(kù)存的目標(biāo).”成本“是采購(gòu)”永遠(yuǎn)的主題",采購(gòu)過程中,在確保品質(zhì)的前提下,力求尋求合理的采購(gòu)數(shù)量及最低的價(jià)格成本.尋求供應(yīng)鏈也需要相當(dāng)?shù)募记?首先對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等進(jìn)行分析,再?gòu)钠焚|(zhì)、交期、價(jià)格、產(chǎn)能、付款方式等各方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)鑒,確保采購(gòu)的直接及間接成本降至最低(總括為采購(gòu)成本).PMC部負(fù)責(zé)所做的物料規(guī)劃和需求預(yù)測(cè),在供應(yīng)鏈管理中是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié);在供應(yīng)鏈劇烈波動(dòng)的環(huán)境中，既要讓物料能充分滿足生產(chǎn)的需求，又不能造成庫(kù)存積壓，這種平衡是需要較高技能才能達(dá)到。當(dāng)然貫穿采購(gòu)過程的不僅是供應(yīng)商的評(píng)鑒、價(jià)格管理及財(cái)務(wù)成本分析等方面,還包括交期管理等,它也是制約成本及庫(kù)存的重要因素之一.在現(xiàn)代企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)不能完全按指定的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行生產(chǎn)、物料不能及時(shí)到位、采購(gòu)成本過高等種種狀況，最終導(dǎo)致出貨部不能及時(shí)出貨，客戶頻頻投訴、訂單逐漸減少等不良循環(huán)反映，怎樣才能夠解決這些問題，使企業(yè)走上良性循環(huán)的軌道呢？那么這就需要有一個(gè)部門來專門控制這些問題的發(fā)生，這就是PMC部。

一、PMC的定義：PMC即Product material control 的縮寫形式。是指對(duì)生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度，以及物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲(chǔ)、使用等各方面的監(jiān)督與管理和廢料的預(yù)防處理工作。從PMC的定義我們可以了解到。PMC部主要有兩方面的工作內(nèi)容。即PC（生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度的管理）與MC（物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲(chǔ)、使用等各方面的監(jiān)督與管理，以及呆廢料的預(yù)防與處理工作）.二、生產(chǎn)計(jì)劃的制定。生產(chǎn)計(jì)劃要依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔碇贫ā＿@些信息包括：公司的銷售方案、行動(dòng)計(jì)劃、同行業(yè)動(dòng)態(tài)、顧客的訂單、資金材料的到位情況、資源設(shè)備的狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量水準(zhǔn)、產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及期生命周期等。這些信息必須由各職能部門事先向生產(chǎn)計(jì)劃部門（即PC）提供或傳遞。

（一）、生產(chǎn)計(jì)劃的要素。

1、生產(chǎn)周期：生產(chǎn)周期包括兩部分：生產(chǎn)準(zhǔn)備期和生產(chǎn)實(shí)施期。

（1）、生產(chǎn)準(zhǔn)備期：生產(chǎn)準(zhǔn)備期包括制造產(chǎn)品所需的各種材物的準(zhǔn)備過程和材料、機(jī)器、設(shè)備、夾具、工具、工藝等。

（2）、生產(chǎn)實(shí)施期：生產(chǎn)實(shí)施期包括從開始生產(chǎn)到完成全部產(chǎn)量的整個(gè)時(shí)期。

2、產(chǎn)能：產(chǎn)能就是產(chǎn)出能力，是指生產(chǎn)過程在一定的時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來計(jì)算（即8小時(shí)/天）。產(chǎn)能分為最大產(chǎn)能和正常產(chǎn)能。

（1）、正常產(chǎn)能是指歷年來生產(chǎn)過程的平均產(chǎn)出能量。最大產(chǎn)能則是指過程在某一段時(shí)期的極限產(chǎn)出量。（2）產(chǎn)能的計(jì)算公式如下：

小時(shí)產(chǎn)量：每小時(shí)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)。

設(shè)備的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日開機(jī)小時(shí)*小時(shí)產(chǎn)量/（1+時(shí)間寬松率）

人的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日有效工作小時(shí)*每小時(shí)的產(chǎn)出量/（1+時(shí)間寬松率）

月產(chǎn)能=月工作天數(shù)*日產(chǎn)能

時(shí)間寬松率=1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比

3、生產(chǎn)排期的原則。

（1）、交貨先后的原則。（2）、客戶分類的原則。（3）、產(chǎn)能平衡的原則。（4）工藝流程的原則。(二）生產(chǎn)計(jì)劃制定的方法：

指定適宜的擔(dān)當(dāng)人 識(shí)別訂單/銷售計(jì) 識(shí)別工廠的產(chǎn)能狀態(tài) 按重要程度排列它們 斟酌具體的單位產(chǎn)能 細(xì)化這些排期 確定適宜的生產(chǎn)場(chǎng)所

把它們結(jié)合起來 形成生產(chǎn)計(jì)劃初稿 檢討、確認(rèn) 形成正式文件

三、生產(chǎn)進(jìn)度控制

（一）、進(jìn)度控制的步驟：

1、銷售部門根據(jù)計(jì)劃部門提供的產(chǎn)能資料，作為接受訂單的依據(jù)，超出負(fù)荷需與計(jì)劃部門商量。

2、銷售部門接受訂單后，計(jì)劃部門與銷售部門直轄市一個(gè)合理的銷售計(jì)劃。

3、根據(jù)銷售計(jì)劃，計(jì)劃部門安排出月、周生產(chǎn)計(jì)劃。

4、物料控制人員根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，BOM及庫(kù)存狀況分析物料需求。并提出請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃。

5、采購(gòu)部門根據(jù)請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃和請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行訂貨，并制定采購(gòu)進(jìn)貨進(jìn)度表。

6、物控人員和采購(gòu)人員根據(jù)采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行跟催。

7、檢驗(yàn)人員按規(guī)程檢驗(yàn)物料如有異常及時(shí)處理。

8、貨倉(cāng)在生產(chǎn)前及時(shí)務(wù)好物料，遇有異常及時(shí)反饋給物控人員。

9、制造部門按計(jì)劃控制產(chǎn)能，并將進(jìn)度不斷反饋給計(jì)劃部門人員。

（二）、生產(chǎn)進(jìn)度落后就采取什么措施？

1、增加人力或設(shè)備

2、延長(zhǎng)工作時(shí)間，延長(zhǎng)工作時(shí)間，進(jìn)行雙班制或三班制。

3、改進(jìn)制造流程，生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計(jì)一些夾，治具，改善制程，提高效率。

4、外發(fā)加工將一些訂單進(jìn)行外發(fā)加工

5、協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃：由銷售部門與客戶協(xié)調(diào)適當(dāng)延遲交貨期。

6、減少緊急加單：在進(jìn)度落后的情況下，盡量減少緊急加單

四、短其生產(chǎn)能力如何調(diào)整？當(dāng)出現(xiàn)臨時(shí)加單時(shí)，生產(chǎn)數(shù)量有較大變動(dòng)，人力負(fù)荷與機(jī)器負(fù)荷較為繁重時(shí)，調(diào)整的方法有：

1、加班，兩班或三班制，機(jī)器增加開機(jī)的臺(tái)數(shù)，開機(jī)時(shí)間。

2、培訓(xùn)員工的訓(xùn)練操作程度，增加臨時(shí)性的工人。

3、一些利潤(rùn)低的或制程簡(jiǎn)單的可以發(fā)外包。（待續(xù).........）

庫(kù)存控制的目的是對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)作有益的監(jiān)控和管理。為了保證最大的客戶服務(wù)水平必須提高庫(kù)存投資，而為了降低庫(kù)存投資就可能會(huì)造成客戶服務(wù)水平的下降。

在當(dāng)今社會(huì)，以客戶需求為導(dǎo)向，保證客戶服務(wù)是一種必然趨勢(shì)，而每個(gè)公司的資金有限，不可能保持較大的庫(kù)存水平為客戶服務(wù)。因此，要想以較小的庫(kù)存投資保持較高的客戶服務(wù)水平，需要在企業(yè)管理中采取科學(xué)方法進(jìn)行決策。EIDS采用國(guó)際上多年應(yīng)用于企業(yè)管理并獲得極大成功的庫(kù)存控制方法，對(duì)企業(yè)管理的決策起到極大的科學(xué)參考作用。

1.庫(kù)存報(bào)警：

安全庫(kù)存：

安全庫(kù)存是為了滿足用戶和生產(chǎn)的需求，使生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)不間斷，并達(dá)到一定的用戶服務(wù)水平而保留的庫(kù)存最低量。

安全庫(kù)存量的確定：采用判斷法和統(tǒng)計(jì)分析法。

平均預(yù)測(cè)誤差＝各周期的絕對(duì)誤差之和／預(yù)測(cè)周期數(shù)，各預(yù)測(cè)周期的絕對(duì)誤差＝預(yù)測(cè)需求－實(shí)際需求

根據(jù)用戶服務(wù)水平與安全因子的對(duì)應(yīng)關(guān)系，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算。

計(jì)算安全庫(kù)存量＝平均預(yù)測(cè)誤差＊安全因子

安全庫(kù)存報(bào)警：根據(jù)存貨的安全庫(kù)存量，當(dāng)現(xiàn)有的庫(kù)存低于安全庫(kù)存，系統(tǒng)列出所有低于安全庫(kù)存的商品及庫(kù)存量，并自動(dòng)生成庫(kù)存補(bǔ)充單。

滯銷存貨：

滯銷品報(bào)警是為了讓公司隨時(shí)了解哪些產(chǎn)品屬于滯銷品，從而對(duì)滯銷品進(jìn)行處理并調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。

系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。

保質(zhì)期報(bào)警：

過保質(zhì)期報(bào)警是為了使公司保持存貨質(zhì)量，維護(hù)信譽(yù)和滿足國(guó)家政策對(duì)商品要求而設(shè)定，它能使公司在維護(hù)信譽(yù)的同時(shí)減少不必要的浪費(fèi)。

過保質(zhì)期設(shè)定：

根據(jù)工藝和技術(shù)測(cè)試結(jié)果設(shè)置保質(zhì)期；

根據(jù)公司對(duì)該存貨規(guī)定的處理提前期設(shè)置最小保質(zhì)期限；

過保質(zhì)期報(bào)警：根據(jù)存貨的保質(zhì)期和最小保質(zhì)期限，當(dāng)存貨超過保質(zhì)時(shí)間或最小保質(zhì)期限還沒有出貨，系統(tǒng)自動(dòng)列出所有已過期和接近過期的存貨，提示用戶對(duì)該批商品進(jìn)行處理。

2.ABC分類：

ABC分類法是庫(kù)存控制的基本方法之一。并廣泛應(yīng)用于庫(kù)存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制及其它許多管理問題。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。

ABC分類法的基本概念：

A類物品（高值）：價(jià)值占庫(kù)存總值70-80%的相對(duì)少數(shù)物品。通常為物品的15-20%。

B類物品（中值）：總值占庫(kù)存總值的15---20%。物品數(shù)居中，通常占物品的30-40%。

C類物品（低值）：庫(kù)存總值幾乎可以不計(jì)，只占5---10%。是物品的大多數(shù)，通常占60---70%。

ABC分類法的應(yīng)用法則

控制的程度：

對(duì)A類物品，盡可能地嚴(yán)加控制，包括最最完備、準(zhǔn)確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評(píng)審，從供應(yīng)商按訂單頻繁交貨，對(duì)車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。

對(duì)B類物品，作正常控制，包括良好的記錄與常規(guī)的關(guān)注。

C類物品，盡可能使用最簡(jiǎn)便的控制，諸如定期目視檢查庫(kù)存實(shí)物、簡(jiǎn)化的記錄或只有最簡(jiǎn)的標(biāo)志法表明補(bǔ)充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫(kù)存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計(jì)劃時(shí)給以低優(yōu)先級(jí)就可以。

庫(kù)存記錄：

A類物品要求最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)的記錄，要頻繁地甚至實(shí)時(shí)的更新記錄。對(duì)事務(wù)文件、報(bào)廢、收貨與發(fā)貨的嚴(yán)密控制是必不可少的。

B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。

C類物品，不用記錄（或只用最簡(jiǎn)單的），成批更新，簡(jiǎn)化的以大量計(jì)數(shù)等等。

優(yōu)先級(jí)：

在一切活動(dòng)中給予A類物品以最高級(jí)以壓縮其提前期與庫(kù)存。

B類只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時(shí)給以最高級(jí)。

給C類以最低的優(yōu)先級(jí)。

訂貨過程：

對(duì)A類物品提供仔細(xì)、準(zhǔn)確的訂貨量、訂貨點(diǎn)與MRP數(shù)據(jù)。對(duì)計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)需用人工核對(duì)，再加上頻繁地評(píng)審以壓縮庫(kù)存。

對(duì)B類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時(shí)評(píng)審一次EOQ與訂貨點(diǎn)，MRP的輸出按例行公事處理。

對(duì)C類物品不作EOQ或訂貨點(diǎn)處理。訂貨往往不用MRP作計(jì)劃。手頭訂貨還相當(dāng)多時(shí)就訂上一年的供應(yīng)量。使用目測(cè)評(píng)審，堆放，等等。

3.訂貨點(diǎn)法：

根據(jù)APICS對(duì)庫(kù)存控制系統(tǒng)的研究，得出一條原理是：物品何時(shí)需要訂貨的問題要比確定要訂多少貨重要的多。因?yàn)閹?kù)存往往涉及到巨額的庫(kù)存投資，萬(wàn)一缺貨要付出極高代價(jià)或造成較長(zhǎng)的補(bǔ)貨時(shí)間。為了恰當(dāng)?shù)乜刂七@些庫(kù)存，APICS提出了訂貨點(diǎn)方法來高效率地找到訂貨點(diǎn)時(shí)間。

訂貨點(diǎn)法是建立在客戶需求不確定，從而導(dǎo)致預(yù)測(cè)不準(zhǔn)但又要保證客戶服務(wù)水準(zhǔn)這一要求下的較好訂貨時(shí)間確定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理論而建立。

訂貨點(diǎn)法指現(xiàn)有庫(kù)存量降到預(yù)定的水平即訂貨點(diǎn)就開始訂貨的方法。系統(tǒng)根據(jù)現(xiàn)有庫(kù)存量與訂貨點(diǎn)比較，找出那些現(xiàn)有庫(kù)存量小于訂貨點(diǎn)的物品，并從物品的訂貨批量方式中取出批量方式和批量作為本次訂貨的數(shù)量，自動(dòng)生成建議采購(gòu)單。訂貨點(diǎn)法適用于具有相對(duì)連續(xù)性、穩(wěn)定性需求的存貨。批量推薦使用經(jīng)濟(jì)批量或固定批量。

4.經(jīng)濟(jì)批量：

經(jīng)濟(jì)批量是指在保證物品的訂貨成本與庫(kù)存持有成本（包括資金占用）之和最低時(shí)的訂貨量。它的目的是通過訂貨量的控制降低成本。

經(jīng)濟(jì)批量適用于下列情況：

該物品通過間歇制造或分批采購(gòu)得到補(bǔ)充，不是連續(xù)生產(chǎn)出來的；

該物品銷售或使用的速率相對(duì)均勻，而且比該物品的正常生產(chǎn)速率低，從而容易產(chǎn)生庫(kù)存積壓。

5.庫(kù)存分析

庫(kù)存占用資金：反映各種存貨在整個(gè)倉(cāng)庫(kù)占用資金中的比例；

庫(kù)存存貨分布：主要根據(jù)存放地點(diǎn)來反映各種存貨的數(shù)量和金額；

傳統(tǒng)的庫(kù)存控制方法包括：訂貨點(diǎn)采購(gòu)法、統(tǒng)計(jì)分析法、定期采購(gòu)法和經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)法。目前應(yīng)用最多的庫(kù)存控制方法是經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法。該方法的控制優(yōu)化目標(biāo)是對(duì)庫(kù)存成本的控制，而庫(kù)存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡(jiǎn)稱EOQ模型，通過平衡采購(gòu)進(jìn)貨成本和保管倉(cāng)儲(chǔ)成本，確定一個(gè)最佳的訂貨數(shù)量來實(shí)現(xiàn)最低總庫(kù)存成本。

60年代以后生產(chǎn)了MRPⅡ生產(chǎn)模式，對(duì)庫(kù)存控制也提出相關(guān)要求：物料需求計(jì)劃MRP是根據(jù)市場(chǎng)需求猜測(cè)和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，結(jié)合產(chǎn)品的物料清單和庫(kù)存數(shù)據(jù)，通過計(jì)算機(jī)計(jì)算出所需物料的需求量和時(shí)間，從而確定物料加工進(jìn)度的訂貨日程技術(shù)。

MRP與生產(chǎn)進(jìn)度安排和庫(kù)存控制兩者密切相關(guān)。它既是一種精確的排產(chǎn)系統(tǒng)，又是一種有效的庫(kù)存物料控制系統(tǒng)，并且當(dāng)情況發(fā)生變化而需要修改計(jì)劃時(shí)，它又是重新排產(chǎn)的手段。它能保證滿足供給所需物料的同時(shí)，使庫(kù)存保持在最低水平。