第一篇：中小企業企業如何建立良好的產品銷售渠道

中小企業企業如何建立良好的產品銷售渠道

渠道建設對于很多中小企業來說是一個尷尬的問題，優質渠道具有很高的銷售量，并對于企業品牌提升有很大的好處，中小企業為此往往一投千金不加選擇的進入優質渠道，但這些渠道對于資金、人員、管理等各方面要求較高，有些中小企業往往不能適應這些需要，投入與所取得收入不成比例，造成巨額損失；另外，有些中小企業在看到其它企業在銷售渠道選擇上另辟捷徑，取得很好的銷售效果，而不假思索的一味模仿，可是對于別人有效的渠道對于自己卻失靈了，企業同樣入不敷出。渠道建設成為中小企業在市場營銷活動中一個兩難的選擇。渠道作為生產制造企業與消費者之間的媒介，是產品從廠商倉庫到消費者之間順利流通的重要通道；其也是4p和4C研究中重要的一環，主要研究如何對于渠道進行設置以滿足用戶購買便利性的需求。

企業銷售渠道是否高效的運轉，關系到企業產品銷售的數量和速度，是利潤是否可以順利實現的關鍵環節，直接決定企業的生存發展問題；同時，企業再被出售和兼并過程中，渠道作為企業盈利能力的一個關鍵因素，常常與固定資產、品牌、專利、人力資源、管理、市場等一樣作為資產估價的一部分，而成為企業資產的重要組成部分，所以企業在渠道方面的建設不僅僅是一種付出，而更多的是一種投資。

鑒于渠道在企業生存和發展中所具有的重要意義，企業對于渠道選擇和建立過程顯得日趨重要，一個企業與產品相匹配且有效的市場渠道建立，對于產品的銷售業績可以起到事半功倍的效果，尤其是對于在產品、資金、品牌、價格、服務等方面缺乏競爭優勢的中小企業，在渠道方面優勢的建立可以有效改善其它競爭要素的不足；同時，渠道在企業各項競爭要素中成本和時間付出相對較小，對于希望快速增加市場份額的中小企業來說在渠道方面的出奇制勝是一個優秀的戰略選擇方案。如中國市場可口可樂市場占有率明顯高于百事可樂，可口可樂和百事可樂對于中國一般消費者來說在品牌屬性上很難有大的區分，口味上差別也不是很大，一個普通人不看商標而喝可樂很難有人分的清是可口可樂還是百事可樂，二者價格也近似，對于一般消費者來說并沒有太多的產品差異性，其在中國市場差距主要來源于渠道建設方面的差異。2006年初全國14萬家網吧中可口可樂建成“可口可樂專營網吧”12000家,市場占有率約在9%~10%左右；而同期百事可樂在這一終端領域的市場拓展遠遠落后于可口可樂。

1.渠道定義

渠道是產品在企業與用戶之間的轉換的媒介，其由代理/經銷和零售終端兩個層面組成，企業可通過自建或代理/經銷兩種形式進入零售終端，實現所有權、物流、信息、資金、服務的流動。

所有權流：指產品買賣活動中產品所有權不斷向下傳遞的過程。物流：指產品買賣活動帶來的物品流動。

信息流：指產品流動過程中，各類市場情報信息匯集反饋。

資金流：指在產品交易過程中，金融體系產生的資金的流動，是各環節利潤實現的關鍵。

服務流：指企業為保障產品可靠運行，提升客戶滿意和忠誠度，所提供的非物質產品，并可實現增值。

企業渠道并不是一成不變的，隨著企業發展的不同階段和市場環境的變化，企業可根據自身需要對于渠道形式、結構、層次進行調整，以保證渠道最優化；企業在渠道選擇過程中也并不是對于專一渠道的選擇，而是多種渠道選擇的組合，所以渠道也具有兩重屬性：既可變性和多樣性。如國產手機經銷權在全國范圍內就進行過由“國包→省包→地包→直供→部分區域包銷”的渠道演進過程；寶潔公司銷售渠道模式有兩種：一種是直供的方式，另一種是通過經銷商分銷的方式。

2.代理/經銷

代理/經銷是企業以產品為分類，在一定區域或行業內給予其它第三者在一段時間內對于本企業產品或服務的經銷權利，一般稱為社會渠道或中間渠道，是產品或服務流向零售終端的一個重要媒介，其具有建設成本低、網絡建設速度快的特點。

代理/經銷的特點：

以產品為分類：不同產品可根據各產品的定位與特點需找不同代理/經銷商，以產品與代理/經銷商匹配為基本原則，此種分類可進一步精確到產品型號。以行業為劃分：同一產品在多個行業客戶中運用，可根據不同行業中的優勢代理/經銷商劃分不同行業的代理/經銷權。

以客戶為劃分：主要針對國內某些壟斷行業，行業由少數幾個大型企業控制。可根據各客戶中優勢代理/經銷商劃分不同客戶的代理/經銷權。如移動通信產品可針對移動、聯通分別劃分代理/經銷權。

以地理區域為劃分：根據代理/經銷商所在區域，給予區域內的代理/經銷權。區域范圍可根據大小分類，如州、國家、省、市、縣。

時效性: 代理/經銷商對于某一產品的代理/經銷權具有一定的時間限制。代理權與經銷權作為社會渠道環節，都是執行企業產品向終端流動的職能，但二者具有明顯區別，主要區別表現在以下兩個方面：

所有權：代理權并不一定取得產品的所有權，而經銷權則是獲得產品的所有權。

報酬：代理權獲取報酬的形式為傭金，而經銷權獲取報酬的形式為利潤。代理/經銷根據區域、行業、規模的大小可分為一級、二級或更多層次，不同層次可根據企業不同銷售政策直接向企業訂購貨物，或根據層次逐級向上一層代理/經銷商訂購貨物。

現在營銷界普遍的觀點為渠道短平化，但這在人員、資金等各方面投入巨大，對于中小企業不一定很合適。當企業面對一家國包公司服務時，兩三個營銷人員就可以搞定；而兩三個營銷人員在面對一個以地級經銷商為渠道主體的渠道結構中，很難在一個省內為經銷商提供有效的服務。波導公司在銷售渠道精細短平化建設過程中，市場營銷人員極度擴張，全國營銷人員不低于3萬人，在一些地級辦事處僅營銷人員數量甚至就達到上百人的規模，銷售人員擴張所帶來營銷費用的激增是后期波導公司虧損一個主要原因。

一般區域性代理/經銷權實行逐級按層次訂貨，如國包公司在國內取得某產品的代理權后，可在各省建立省級代理商，省級代理商在取得某省代理權后又可相應的在各地市建立地級代理商，依次類推，產品經過多環節進入零售終端。諾基亞的銷售渠道就是由幾個大型手機國包公司壟斷，在以各自不同的分銷渠道向各省、地市分流貨物。

另外，由于一級代理/經銷商通過大規模訂貨和銷量可以從企業中獲取更多的價格返點和市場支持，服務和市場反應上相對于生產制造企業反應也更快更靈

活，在價格趨于同質的情況下，低級代理/經銷商有時更多的愿意從一級代理而非企業直接訂貨。網易公司的“大話西游”游戲點卡銷售政策為各零售點都可通過網易公司的銷售系統訂貨，訂貨數量起點為500張，很多小零售因訂貨起定點過高，而放棄向網易公司訂貨直接轉向大型經銷商訂貨。

代理/經銷在一定程度上也承擔了一些其它重要營銷職能：

企業物流周轉平臺。如有一家企業在國內有1000個零售網點，企業需要向這1000個網點同時配貨，其工作量和成本巨大程度是可以想象的，企業如果有10家代理/經銷商來分銷產品，這樣每家代理/經銷商所承擔的配貨網點只有100家；同時每家代理/經銷商所銷售的產品不僅僅只有這家企業的產品，而是多家企業產品，在配貨過程中，多家企業產品的組合又大大降低了物流成本。

企業資金周轉平臺：大型代理/經銷商訂貨的提前預付款，可以為企業在生產中向上游生產資料供貨企業訂貨提供有力資金支撐；大規模長期有計劃的訂貨也可以為企業在集采過程中與上游生產資料供應商議價提供可能。如一些國產手機公司，在取得某型號手機樣機后，通過手機樣機在下游經銷商中需找客戶，經銷客戶選定后，經銷商向企業支付訂貨資金，生產企業在收取訂貨資金后在緊急購買原材料進行生產。

3.零售終端

零售終端是產品與最終消費者直接接觸產生最終交易的各種媒介，這一階段后是“產品使用價值”實現的過程，包括各類經營網點、人員、媒體、通信技術等。零售終端可以由代理/經銷商在企業協助下建立，也可由企業通過自身資源直接建立，企業自建零售終端一般資金投入較大且時間周期較長，但其相對于社會渠道所建零售終端具有更高的穩定性、忠誠度。中國各電信運營商(移動、聯通、電信、網通)在零售終端的建設過程中，采取自建終端和社會渠道建設終端共舉的渠道建設策略，普通消費者在市場上所見到的電信營業廳就是由這兩種形式構成，一般很難區分二者的差別。網通在四川區域作為一個新興電信運營商，在實力上與當地老牌電信運營商四川電信實力相差懸殊，為改善公司在營業廳建設上投入的不足，網通公司有效的利用社會渠道來發展營業廳網點，2006年8月四川網通公司在成都市區共有6家電信營業廳，其中1家為自建，其余5家均為合作營業廳。

零售終端種類：

賣場：包括超市、家電連鎖賣場、大型百貨店等大型零售場所，場地和銷量規模都較大，管理運營專業化，以品牌類銷售為主，尤其是在電子類產品中銷量所占比例日益提升。如2006年手機在家電連鎖店中所占的比例提高到23.7%，其增速遠遠超過其它傳統渠道。

直銷：指不通過各類經營網點，以人、媒體、通信工具為媒介直接向最終用戶銷售產品。國內目前以直銷為主要營銷手段的傳統直銷企業有保險業、電信增值業務和安利、完美、玫琳凱、雅芳等廠商；在大型生產物資銷售中，產品銷售也主要由生產制造廠家和代理/經銷商通過人員直銷方式完成，這一領域的銷售業務對于專業性和關系營銷要求較高，如電信、船舶、機床等；另外，新興的直銷購物營銷手段如電話購物、電視購物、郵寄購物、電子商務等直銷方式也在悄然興起。

連鎖便利店：指小型連鎖店和超市，主要經營范圍以普通居民的生活必需品為主，覆蓋范圍以社區服務為主，主要分布于城區，也開始向農村區域擴展，數量較多。如UNIMART便利店、雨潤肉食品店等。

零售批發市場：指專業的批發零售市場集散地，如各地的服裝、調料、電子、食品、小家電、五金、鋼鐵、汽車、機械批發市場等，是具有價格優勢的非名牌和非品牌產品的一個主要銷售區域。

專賣店：以品牌和某類細分市場產品為核心進行產品銷售的經營場所，一般附帶提供各類同品牌相關產品和服務，如各類服裝、家電專賣店、專業玩具店等。行業渠道：產品在與產品消費密切相關的行業中所建立的銷售經營網點，特點是行業渠道大多以服務行業為主，并與產品的消費和目標用戶群體活動密切相關，專業性強。如圖書在學校中與校方合作向學生推銷；在專業美容店中銷售化妝品；在火車上銷售食品；在體育運動場所銷售運動服裝和體育用品；在網吧中銷售飲料等。

零售攤點：指分布于各社區的小型家庭零售店、攤點等，單一銷量小，數量眾多，主要以日常消費品為主，如家庭夫妻店、報攤、小商販等。

體驗式營銷作為一種新興的營銷方式，是多種零售終端形式的組合，通過用戶對于產品的親身體驗來推廣銷售產品。很多保健消費品企業在居民社區設立營銷網點的同時，通過營銷人員協助消費者試用，親身體驗產品優勢，來實現銷售；在某些大型賣場也有廠家設置模擬環境，專業人員協助用戶通過試用方式來促進產品銷售。

4．中小企業渠道的選擇

面對多種渠道層次和零售終端種類，中小企業可根據自身需要，在銷量和利潤最大化的基礎上通過各類代理/經銷商和零售終端的組合，來決定自己企業的渠道層次、結構、形式。每一個企業因自身發展狀況和市場環境差異，可以選擇的渠道組合也多種多樣，同一行業中不同企業對于渠道組合的選擇往往可以決定企業競爭優勢的差異。

照搬行業內其它領先企業的渠道組合不一定適合中小企業自身的發展，不同渠道的組合對于資金、品牌、物流、市場推廣、管理能力等各方面要求差異較大，大企業有實力可以追求“全面開花，覆蓋率第一”的市場策略，而這對于中小企業在資金和管理水品上要求都過高，如果中小企業在渠道上與領先企業看齊采取相同的渠道策略，往往在運營上將自身拖垮。中小企業對于適合自身的渠道選擇，往往可以在最小渠道成本下帶來相對最高市場份額和利潤，起到意想不到的市場效果。

2000年以前，互聯網開始走向中國家庭逐漸成為中國人生活的一部分，某網絡增值服務商和電信運營商合作推出一種類似于IP電話卡的電信上網卡在國內開始銷售，最初山東區域零售終端網點分布主要以當地電子市場為依托，銷售業績不是非常理想。當地營銷人員發現，互聯網在國內迅速普及，使用互聯網的普通居民越來越多，上網已逐漸成為一部分居民日常消費的一部分。而電子市場較一般居民家庭距離較遠，普通用戶在購買電子產品時才會到電子市場，順帶購買資費較為便宜的上網卡，在上網卡金額消費完后，一般不會專門跑到電子市場購買，而是繼續使用家中電信撥號網絡上網。結合這一消費特點，當地銷售人員迅速調整網點布局，與當地最大的便民超市連鎖機構和報業發行機構合作，將銷售網點與普通居民活動區域緊密聯系在一起，普通用戶可以隨時隨地的購買上網卡。在網點布局改革的當月，上網卡銷量就提升了400%，并在以后數月保持了穩定的增長，取得了可觀的銷售業績。以上案例中，企業在其它經營環節中沒有任何變動，而只是通過對于網點布局的變動就帶來經營業績成倍的提升，說明了渠道設置合理化對于中小企業銷售的重要性。

目前中國中小企業在渠道組合中所面臨的主要問題為：渠道建設資金承擔能力有限、缺乏專業渠道運作人員、渠道結構單一缺乏精細化縱深發展經驗、已有渠道客戶數量種類有限、渠道管理經驗和理論淡薄。針對這些問題，中小企業在渠道組合中可從以下八個關鍵因素入手，對于渠道進行組合。

戰略：各公司所制定的未來發展戰略不同，所采用渠道組合差異較大。如企業未來的市場戰略是進入行業前三名，打造頂級品牌，那渠道的選擇上因注重渠道的形象和銷售比例較高的渠道。

實力：根據企業在渠道建設過程中的資金投入實力，來確定渠道組合，不同渠道組合對于資金需求差異較大，如以國包的形式來分流貨物，對人員和市場推廣需求相對較低，資金投入也就較少；市場越精細化，對于企業實力要求越高。市場區域：不同市場區域消費者消費習慣和市場狀況差異較大，對于渠道組合可以有不同的選擇。如在手機銷售渠道中一、二類城市賣場所占市場份額高，而在三四級市場大型賣場沒有形成氣候，手機在渠道組合中可根據不同城市市場狀況來確定渠道組合。

產品特點：不同產品因產品特性和產品周期差異也可采取不同的渠道組合。如對于一種市場上出現的新產品，消費者對于產品使用不是很了解，專業人員參與銷售、行業渠道、體驗式營銷等渠道組合都會有很好的市場表現；而對于產品突出特點所針對的目標群體，可特意選擇這些目標用戶群體活動區域建立銷售網點，就像運動型飲料最佳的銷售場所是在運動場上一樣。

用戶消費特點：不同用戶群體的消費模式差異較大，在購物目的、時間、地點、如何購買、決策人、購買要素等各方面都有較大差異；可根據目標用戶消費特點來決定渠道組合。高端人群更愿意去服務、環境好的購物產所；而低端消費群體往往對于價格更為敏感；同時，不同消費群體的活動區域和范圍差異性也較大。

各終端銷量：根據各終端在行業產品中“低中高端產品”不同的出貨量，根據企業產品定位來選擇渠道組合。如生活必需品在超市、連鎖便利店與零售攤點都有不錯的市場表現，但在以上三個類型的零售終端中，各終端類型“低中高端產品”所占銷售比例差異較大。

產品定位：優勢品牌因優先選擇優質渠道，而次級品牌產品進入優質渠道相對阻力較大，但在以“價格優勢”為主的次級渠道中一樣可以獲得較好的銷售量。終端成本：各終端投入成本差異較大，一些優質賣場不僅要投入高額的入場和市場費用，還要承擔裝修等各項費用，雖然有一定銷量不一定帶來利潤收入，只能起到一種產品形象展示的效果。

企業渠道作為所有權、物流、信息、資金、服務流動的通道，也是渠道組合設置中考慮的關鍵問題。

所有權作為商品流動過程中權利與義務的轉移，因在不同所有者中明晰確定，可以避免運營中產生不必要的麻煩，影響企業正常運營。

物流過于復雜，會增加企業銷售費用；同時，會延長企業經營周期，在渠道組合設計中，因考慮物流的快捷與低成本。

信息作為企業科學決策的重要組成部分，信息傳遞的及時準確可以幫助企業對于市場有一個清醒的認識，并提出有效的解決方案，企業在渠道組合過程中因注意保障信息流的通暢。

資金作為企業運營的基本要素，其高效的向企業流動，可以保證企業各項經營活動的實施。

服務是用戶選購產品的考慮要素，渠道組合的設置因保證服務傳遞優質高效。

中小企業在選擇渠道組合的過程中，不必盲目追求渠道建設的“大而全”或懼怕風險而萎縮于一些已有的老渠道中，很多渠道在資金人員管理上投入規模并不是很大，但其所帶來的銷售業績增長卻是可觀的，只是要經營者對于自身產品有獨到的慧眼，掌握目標客戶群體消費習慣，根據企業自身的實際需要，來選擇對于自身銷量、未來發展、經濟承受能力、產品定位、品牌等相稱的渠道組合，并可通過市場觀察和調研在渠道組合中進行創新，以達到渠道設計更好的為企業服務的目的，在市場競爭中帶來出奇制勝的效果，為中小企業的市場競爭增強優勢。

第二篇：中小企業如何建立自己的渠道？

在缺少品牌影響力的情況下，中小企業建立優勢渠道能更快騰飛。但多數企業不是在摸索徘徊中喪失了機會，就是霸王硬上弓似的自殺成功。

一優：市場定位與渠道類型匹配。一劣：遍地撒網，自我陶醉。

不同的消費群體有相對固定的消費場所，渠道分流了消費者。因此，企業在設計渠道時，首先應該確定產品的目標消費群，了解他們喜歡去哪里購物，為什么去那里購物，然后進駐相關渠道。

比如，上海的社區奶站有上千家，一個月的銷售大約在60萬箱左右。在一個現代零售業態十分發達的城市里，這條傳統渠道仍保持著強大的生命力。為什么？因為產品品種齊全，價格便宜，多數都開在菜場或周邊，吸引了買菜的主婦、老年人以及外來流動人口。

上海外來流動人口日益增多，居住半年以上的流動人口超過500萬人，不僅數量在快速增加，人口結構也有較明顯變化，過去是單身闖蕩上海，而現在不少人還將整個家庭搬到了上海，外來的中小學生超過了40萬，孩子們的到來帶來了外來戶的牛奶消費。

正是由于圖方便、貪便宜的本地中老年人和外來流動人員的聚集，才帶來了奶站的旺盛，也正是鑒于這樣的人口特征，社區渠道這條看似陳舊的渠道，足夠支撐起中低端產品的發展空間。

二優：明確領導渠道與跟進渠道。二劣：主次不分。

對市場的影響力大的渠道稱為領導渠道，影響力小的渠道稱為跟進渠道。

領導渠道有這樣幾個特點：可以引領消費潮流，渠道聚集了高端人群，這些人引領著時尚潮流；聚集大量人氣，購買規模較大；有較廣泛的傳播面，自身背景可以提升產品品牌形象；對跟進渠道具有強大的示范和導向效應。

一些日用品企業的業務員引以為豪地對批發流通渠道的老板說：“我們的產品已經進入了大賣場和超市！”正是這個道理。對于日用品來講，大型連鎖賣場和超市就是領導渠道，批發流通渠道就屬于跟進渠道。

三優：因地制宜。三劣：刻意跟風。

設置渠道層級，需要因地制宜。拋開企業的主戰場來談渠道模式，實在沒有什么意義。有些人喜歡比較可口可樂、康師傅與娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰優孰劣來。事實上，無論是可口可樂、康師傅還是娃哈哈的渠道模式，對它們各自來講都是合適的，因為它們的主戰場不同。

可口可樂和康師傅的主戰場在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分銷（圖1）；娃哈哈的主戰場在農村，這使得它必須采用多層級的渠道模式，改良的地方是將二級商納入渠道管理內，加強對二批商的控制，實現管理重心下沉。

隨著終端在整個營銷要素中的重要性不斷上升，服務終端已經成為廠家和經銷商的共識，所以在傳統的經銷模式中也加入了渠道扁平化的成分。廠家要求經銷商必須兩條腿走路，一是在城區要求經銷商服務終端，二是建立二批商來覆蓋鄉鎮和農村。

顯而易見，如果企業的主戰場是在中心城區，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主戰場是在地縣市、鄉鎮及農村，就應該采用多級分銷模式。主攻二、三級市場的多數企業，銷售組織結構是在地級市建立銷售平臺，只有少數企業將基本銷售單元落在縣市。

選擇多級分銷模式，渠道的暢通和覆蓋以及管理下沉是關鍵，建立特約二批商隊伍可以有效解決問題。這是一個“并網”工程，即將處于游離狀態的二級批發商并入企業的渠道網絡中，構建起相對封閉的渠道網絡結構，即以企業為軸心，向四周圈層傳導。

對二級批發商的并網改造要達到“兩定向”和“一穩定”的目標：接貨定向、出貨定向、供價穩定。這三個目標對二批商的進貨渠道、分銷區域以及價格執行提出了強制性要求。改造二批商是一項艱巨的工作，因為二批商惡名在外：他們是缺乏誠信的、急功近利的、惟利是圖的群體；他們是價格殺手，是擾亂市場秩序的始作俑者。

事實上，這些惡名很大程度上歸咎于廠家對二批商的不公正待遇所造成的，例如，給二批商的產品利潤太低、沒有返利或搞歧視性返利政策、不提供服務和市場支持等。

因此，要想成功改造二批商，廠家必須拿出相應的措施和政策，概括起來有三點：其一，合理的價差分配，保證他們應得的經營利潤；

其二，公正公平的返利政策，保證杰出者有厚賞；

其三，提供必要的業務支持和費用支持，幫助二批商開拓零售網點、協助產品鋪貨、理貨、開展促銷活動、補貼堆碼費用等。

四優：宜多不宜少。四劣：堵而不疏。

當前，在制造商、經銷商、零售商三者中，經銷商的發育最遲緩，它還遠遠不符合大生產、大流通的要求。這就是中國的國情，所以就形成了一條規律：銷售業績好壞與經銷商數量多少成正比例。

扁平化分銷的企業，在條件允許的情況下將區域總經銷制改為小區域獨家代理制，在KA系統發達的大城市，可將不同的KA系統分包給不同的經銷商。這樣的改變使分銷區域規模與經銷商實力相匹配，也給企業帶來物流配送的困難，解決辦法是尋找兩、三家具備倉儲、運輸實力的經銷商建立中轉倉，這幾家經銷商不參與分銷與管理，只負責配送，所以也只拿配送費用。

分銷的人一多，就不可避免會產生銷售中的一個頑癥：竄貨。

有辦法根除它嗎？

不可能。只要存在多人分銷，就會發生竄貨現象，所以，我們能夠做的只是將竄貨控制在可容忍和接受的范圍內。

怎樣做呢？只有以下常規卻又最實效的辦法：

★分配給經銷商的銷售指標要與區域消費潛力相匹配。

★區域劃分要明晰，不要發生重疊。

★不同區域市場價格統一、返利政策一致。

★建立預警，收集銷量信息，跟蹤信息，發現銷量異動，及時探明原因。

★產品上做標記，發現竄貨，追溯源頭。

★返利項目分解，過程返利與銷量返利要均衡，打破“唯銷量論”。

★簽協議，收保證金，違反協議，連帶式處罰—從區域經理、業務員到經銷商。★在一個地區內盡可能找實力相等的經銷商。

★聲譽調查，拒絕有“竄貨大王”之稱的經銷商入伙。

★避免斷貨尤其是大客戶斷貨，一旦斷貨就有從外區接貨的沖動。

★銷商獎勵多用贈品少用產品。

當然，惡性竄貨的存在，往往是因為廠家的原因，廠家做了太多讓經銷商討厭的事，才導致積怨太深。比如：返利政策不兌現；退換貨政策不兌現；區域保護政策不執行；竄貨砸價不干涉；不同區域市場的價格歧視；沒有節制的產品配銷。

五優：有所為、有所不為。五劣：本末倒置，主勞臣逸。

深度營銷是近年來國內渠道模式創新的主要代表，執行效果有好有壞，這引起許多人的討論其中不乏批評聲音，歸納起來，對深度營銷的質疑集中三點：

其一，深度營銷模式有被廠家濫用的趨勢，但它的適用是有條件的，所以不具有普遍性；其二，廠家沒有明確廠商的職責，忽視了經銷商的資源與作用，越俎代庖做了一些本該由經銷商來完成的工作，造成資源浪費；

其三，廠家對深度營銷的認識簡單，往往在具體操作中演變成對批發商和零售店的突擊鋪貨。

那么，深度營銷是什么？其實就是三大特征：服務于零售終端的經銷商，以終端為核心的廠家協銷體系，區域化管理。

協銷體系由七大系統組成：

1.業務系統——新產品鋪貨、網絡開發、理貨、價格監督、監控和處理竄貨。

2.展示系統——貨架陳列、堆碼陳列、POP包裝。

3.體驗系統——開展產品演示、試飲、試吃活動。

4.導購系統——招聘、培訓導購人員，教會導購員以合理的方式攔截顧客，推薦、介紹本公司產品，提高終端銷量。

5.消費者促銷系統——策劃、組織、執行消費者促銷活動。

6.經營指導系統——幫助經銷商提高在銷售、財務、庫存管理、配送路線等方面的運作水平。

7.情報收集系統——系統收集市場環境、消費需求、競爭者動向等信息。

企業在導入深度營銷時，必須做到有所為，有所不為：

★深度分銷只適用于消費潛力較大、市場集約化程度較高的中心城區。

★不要盲目追求鋪貨率，要舍得放棄小終端，保證合理的人員費用。

★主要承擔六大系統工作，而跑單、結算、退換貨等工作交于經銷商的業務員來做。★非重點且與經銷商關系良好的終端，交于經銷商做日常維護。

★突擊鋪貨只用于新產品。

六優：給透利益。六劣：放養只看結果。

中小企業要想贏得經銷商青睞，必須給透利益。如果大企業給經銷商的總計利潤是10%，中小企業給出12%，這叫不痛不癢，如果給出15%，這才是給透了，會讓經銷商興奮起來。

利潤怎樣讓渡？不能給經銷商一個裸價，讓經銷商獨自操作市場，也不能采用基本價差＋銷量返利的模式，只看結果不關注過程。

利潤讓渡由三個部分構成：基本價差、返利、費用支持。

基本價差、返利和費用支持，這三部分結構比例必須考慮到企業的渠道模式：在深度營銷模式下，企業應該突出基本價差和銷量返利部分，相應地縮小過程返利和費用支持所占比重；在多級分銷模式下，企業應該將基本價差和銷量返利置于行業平均水平或略高，突出過程返利和費用支持的比重。

當然，不需要將支持費用平均分配到各個項目，而是應該傾斜于經銷商最需要以及對促進銷量最有效的項目上，據我們調查，促銷、進店費、堆碼是最需要費用投入的。七優：建立優勢渠道。七劣：四面放炮。

中小企業需要單點突破，產品如此，渠道亦如此。渠道的單點突破意味著企業集中力量建設某類渠道，逐漸形成優勢，構成差異化。

一些中小乳品企業在市場整合過程中能夠保持較強的抗擊能力，正是得益于通過十幾年積累下來的優勢渠道。它們有比較完善的宅配渠道，自營和封閉是它的特點，在一定程度上阻斷了競爭的戰火。

妙士的快速發展依賴于渠道差異化，它首先投資建設酒店渠道，獲得了先發優勢，而這個優勢幫助它在餐飲市場上保持乳酸菌飲料第一品牌的地位。

這些案例似乎證明了一點：在缺少品牌影響力的情況下，中小企業通過建立優勢渠道能夠幫助自己更快騰飛。

中小企業在尋找可以建立起差異化優勢的渠道時，一定要關注低成本和非主導兩個特點，即能夠低成本建立而且是非領導渠道，社區就是非常符合這兩個特點的渠道，當前就有越來越多的食品飲料、保健品企業避開了商超的爭奪，而轉向社區營銷。

八優：小區域大終端。八劣：全面挑戰。

對多數產品來講，大市場大競爭，小市場小競爭。不少中小企業為了避開過強的競爭，直接將營銷重心下放到了縣區及鄉鎮，這里平均購買力與銷量占比都比較低，算是名副其實的小競爭的小區域。

這樣做并沒有錯，但要快速占領小區域內的大終端，為取得領先市場份額提高基本保證。一般來講，一個縣城只有四到五家大終端，一個鄉鎮只有一兩家大終端，然而它們往往占到當地零售市場的多數份額，它們真正算得上小區域內的商業航母。

任何品牌只有占領這樣的零售終端后，才有可能在當地獲得更高的市場份額。在多數情況下，大企業無暇顧及這些市場，所以它們的產品雖然進入了這些大終端，但品牌在終端的活躍度不夠，基本保持沉默狀態。因此，中小企業不僅要占領這些大終端，而且還要創造一切機會提高品牌的活躍度，在小區域內壓倒對手。這一策略表明了中小企業在局部戰場上要投入優勢兵力，獲得局部優勢。

第三篇：如何建立適合中小企業的銷售渠道

如何建立適合中小企業的銷售渠道

中小企業在建立銷售渠道時，常常被下列問題所困擾，如何建立適合于自己企業的銷售渠道；提高自己產品的市場知名度及占有率；調動渠道成員的積極性；市場渠道價格問題；渠道成員的產品組 合問題；市場的穩定有序問題等，本文將對此作以詳細分述

一、渠道策略的選擇

企業在確定所要選擇的渠道策略時，首先要明白的是：

1、企業自身的情況，包括經營實力、產品組合、產品特點（該處是指產品不同于其它同類產品的優勢），知己知彼、方能百戰不殆；

2、企業產品的目標客戶群；

3、企業建設渠道所追求的目標；

4、同類競爭對手的市場覆蓋區域及其市場占有率；

5、同類競爭對手所采取的市場策略及其優缺點；

在了解和分析上述問題的以后，應該根據企業本身的產品特點選擇相應的渠道策略。我們都知道渠道的結構包括渠道的長度和寬度，它決定了渠道的強度和整體構架。

二、渠道的長度

零級渠道：制造商——終端客戶

一級渠道：制造商——零售商——終端客戶

二級渠道：制造商——一級經銷商——零售商——終端客戶

零機渠道模式就是直接從生產廠家得到產品，它有效地減少了渠道中間的費用，但隨規模增大會給廠商帶來巨大的信息壓力、管理壓力、物流壓力。現代技術的日益發展和網上貿易、物物流基礎設施的建立完善和發展，使該模式已經突破了工業企業的范圍，在日用消費品等領域出現良好的發展態勢。渠道扁平化建設已成為大多數企業所追求的目標。其好處在于成本較低，周轉快，廠家對價格及市場有較強的控制能力，市場信息反映及時等，但同時對企業在人員管理、信息處理、倉儲配送等方面要較高的要求。

后二種渠道統稱為間接渠道，產品經若干渠道成員到達終端客戶。它適合與那些周轉次數較多，購買頻次較高，目標群體廣泛分布，購買方式多樣等產品，以便使消費者能夠隨時、隨地、方便、及時得到產品。間接渠道的缺點是渠道成員，周轉次數較多，公司對渠道的控制和獲取市場信息就相對困難，對市場反映及控制等方面都大為滯后；其優點在于能夠極大的提高產品的曝光率和上市率，盡可能的接觸目標客戶，提供購買機會，突破區域限制，實現網絡密集，覆蓋面廣泛的目的。

二）、渠道的寬度：

指渠道每一層次中同類經銷商的數量。主要有以下三種方式：

集中性分銷：也稱獨家分銷，企業在一定的市場范圍內，選擇一家中間商銷售公司的產品，如獨家代理商或獨家經銷商。這種分銷方式的特點是公司對其控制力強，但競爭程度較低，市場覆蓋面有限，同時企業對中間商依賴性較強。

選擇性分銷：指企業在一定的市場范圍內，通過少數幾家最合適的中間商銷售其產品，如特約代理商或特約經銷商。其特點是企業對他們的控制仍然較強，競爭程度擴大，相應地市場覆蓋面也在擴大，但企業需要注意怎樣合理地界定區域、價格及市場問題。密集型分銷：指企業盡可能地通過大量的符合最低信用標準的中間商參與其產品的銷售。特點是公司對其控制力弱，競爭激烈，市場覆蓋面廣泛，分銷越密集，銷售的潛力越大。但企業必須注意在一定區域內，由于過渡競爭和由此引發的沖突不利于產品的銷售。

三）、渠道建設

傳統的銷售模式多是采用代理、經銷或自建銷售渠道等。代理制短期內可使產

品達到極高的鋪貨率，市場覆蓋面廣泛，但其缺點也很明顯

1、不易培養代理商對廠家的忠誠度，其因利潤的驅使，常會根據市場表現更換品牌

2、廠家對價格缺乏必要的控制，利潤驅使會導致代理商進行惡意價格競爭

3、對銷售產品的組合不予關注，什么最暢銷就賣什么，與公司目標產生差距。

4、市場的風險仍由廠家承擔。等。

經銷商是重要的流通環節，它有較大的經營規模、較強的資金能力、相應的銷售網絡和一定的商業信譽，發展經銷商協助銷售，不僅可以更加了解市場、產品更加適應市場，而且可以借經銷商現成的銷售網絡以提高產品進入市場的速度，更可以分攤流通過程中的風險，減低銷售成本。但經銷商普遍存在的一般問題:

1、資源有限，且管理技巧匱乏；

2、經營與銷售的產品范圍廣，因此不能集中于供應商的品牌；

3、在短期利益與長期利益面前，更愿意選擇短期利益，所以經常重銷量不重品牌；

4、不愿意披露任何銷售和市場數據；

5、一般沒有高品質的管理人員，管理系統及信息技術落后等。

另外，經銷商在和廠家的對話中有自己的獨立性，對廠家的依賴性并不如代理商那么嚴重，且隨經銷商的發展壯大會反向制約企業，因而在對經銷商管理中必須充分調動他們的積極性和主動性并加強對他們的控制和管理。

自己籌建渠道能更好的接觸一線信息，而且可以對不同地域的市場做進一步的了解分析，缺點是增加了企業的運營成本，而且，人力、物力的投入也不是朝夕之功。此外，還有寄賣、代銷等多種銷售方式，他們各有自己不同的優點和長處，不再贅述。將上述模式變通、求變以適應各自不同企業的需要。如建立在個人信任基礎上的代理、經銷，即企業對自己企業的員工或信任的有能力獨立經營個人進行扶植，由公司提供產品和銷售支持，由其個人對經營獨立負責，經營利潤由雙方協議分成，這樣，通過給予他們一個發展的平臺，解決了他們的資金問題，利潤分成又充分調動了他們的積極性和創造性。對于缺乏資金的代理商和經銷商，在對方交納一定市場保證金的同時也可給予其一定的信用額度，在其限額內提貨可不交納相應的貨款，解決了對方的資金問題，使其不再為資金和售前、售后的事宜而擔憂，從而一心一意的為開拓市場，促進銷售爾努力！

通過上述合作方式，企業可以在短時間籌建合適的銷售渠道。在市場競爭中占據有力地位，同時對他們的支持和協助又為來年及以后的合作奠定了必要的基礎。

二、經銷商的管理

一）、企業在確定了渠道策略及相關政策之后，就要對渠道成員進行相應的選擇、激勵和評估、考核甚至更換等。

1．渠道成員的選擇

在選擇渠道成員時一般遵循以下原則：

1）、分銷渠道必須針對目標市場原則。分銷管理人員應當注意所選擇的經銷商是否在目標市場擁有其分銷通路，是否在那里能夠滿足消費者所求。

2）、分工合作原則。即所選擇的中間商應當在經營方向和專業能力方面符合所建立的分銷渠道功能的要求，尤其在建立短分銷渠道時,需要對中間商的經營特點及其能夠承擔的分銷功能嚴格掌握。

3）、樹立形象的原則。在一個具體的局部市場上,顯然應當選擇那些目標消費者或二級經銷商愿意光顧甚至愿意在那里出較高價格購買商品的經銷商。這樣的經銷商在消費者的心目中具有較好的形象,能夠烘托并幫助建立品牌形象。

4）、共同愿望和共同抱負原則。把經銷商的利益和廠家牢牢捆在一處，每個成員的利益均來自于成員之間的彼此合作和共同的利益創造活動，只有所有成員具有共同愿望、共同抱負,具有合作精神，才有可能真正建立一個有效運轉的分銷渠道。．渠道成員的激勵

公司必須不斷激勵中間商，促使其盡全力開發市場。固然在公司的渠道政策當中已提供了若干激勵因素，但是這些因素還必須通過公司的經常監督管理和再鼓勵得到補充。要想使中間商有出色的表現，公司應盡力了解各中間商的不同需求和欲望。在處理與經銷商的關系時，既要堅持政策，又要靈活，以此建立長期穩固的合作關系。（具體見下章）

3．渠道成員的評估

渠道成員的評估包括方方面面，決不能只聽從銷售人員的一面之詞或主觀臆斷而盲目下結論。對渠道成員的評估應形成制度化、規范化，對其考核評估不應僅僅包括銷售額，更重要的是還應包括進經銷商的忠誠度、執行度、對市場的敏感度、等等。

4．渠道調整

公司雖然設計一個良好的渠道系統，并推動其運轉。但隨著市場的不斷發展和公司實力的不斷變化，渠道系統還要定期進行改進，以適應市場環境的變化。當客戶的購買方式發生變化、市場擴大、新的競爭者進入以及產品進入其生命周期的最后一個階段時，更有必要對渠道進行改進。

二）、跨區域銷售

跨區域銷售是因為地域、不同市場的供求情況、渠道成員享受的廠家政策等原因致使產品的銷售價格出現差異，產品從低價區域流入高價區域，誘使企業產品的市場價格出現不正常的波動，影響或損害該地域渠道成員的正常利益，進而致使企業籌劃建立的渠道不能以有序、理想的狀態運營。嚴重的情況下，甚至會使企業苦心經營的渠道陷入癱瘓。因而在和合作者簽訂的合同中，對跨區域銷售必須制定出相應的懲罰和懲戒措施，并建立相應的舉報制度，使經銷商互相監督、互相制約，維護市場的穩定性。

三）、惡意價格競爭

在和其它品牌正面交鋒中，借助價格，打、壓對手不失為一種制勝手段，但此手段不能作為市場競爭中的常用手法，否則只會降低品牌形象，損害企業利益。在和對手競爭時，更多強調的應是競爭對手所不能具備的或不能模仿的能給用戶帶來確定利益的。只要能夠嚴格執行公司的區域保護制度，一般不會發生公司的產品在互相壓價競爭，跨區域銷售是惡意價格競爭的源頭之一，要制止惡意價格競爭就必須控制跨區域銷售問題。打擊倒貨行為一方面要靠公司從嚴約束，另一方面需要營造良好的市場氛圍，使經銷商能夠一致對外也會取得較好效果。具體方法是：當市場上出現外埠產品低價傾銷時，大經銷商可迅速聯手將其全盤買進，然后責令外埠經銷商將產品原價贖回，否則以更低價全部銷回其外埠市場。除非那家外埠經銷商不愿再經營公司產品，否則一定會有所約束。

四）、產品組合所謂產品組合問題是指經銷商不能按照公司的要求和規定順利實現公司意圖，如某銷商在旺季只銷售暢銷型號、對處于產品周期末期的產品、新品不予推廣或消極對待。對此種情況，公司可針對上述型號產品制定更為優惠的政策吸引或誘使經銷商積極的進行推廣。如提高返點，給予獎勵或增大促銷支持等。

五）、品牌競爭

這是任何產品和品牌在市場中不可避免的，也是品牌成長的必然途徑，只有在和其它品牌的競爭中或勝，品牌才有發展的機會和可能。由于該部分涉及太多問題，不再贅述。

第四篇：中小企業建立現代企業管理制度

關于中小企業建立現代企業制度的思考

一、影響中小企業建立現代企業制度的誤區

1、認識上的誤區。往往在上上下下都還沒有搞清楚現代企業制度含義的情況下就急急忙忙的要搞一套股份公司、股份合作制企業、企業集團以及所謂的行政改組等，并簡單的認為股份公司和集團建起來，更名換牌，就等于建立起了現代企業制度，這無形中阻礙了人們對現代企業制度建立的理解，增大了改革的難度。

2、實踐上的誤區。在建立現代企業制度的實踐過程中，最突出的誤區公司制和股份合作制的改革，其誤區主要有：

一是將企業改頭換面，掛上公司的牌子。本來公司制企業是應有明確的產權制度，責任界定，組織形式，會計制度，管理制度和監管制度，可一些企業在沒有具備上述條件的情況下就掛牌，于是“改革改革 改個名就得”就成了部分中小企業的時尚

二是化公為私。一些企業在進行改制時，將公有資產低價拆股，低價出售甚至無償分給個人，有的則提高獎金分紅利率，變相發錢，加重了管理不善和資產流失

三是買股有份。在股份公司的組建和股份合作制試點過程中，都有不少人認為搞股份制就是“買股就有份”，售股就成公司，把股份制改革演變成單位的集資行為。

四是要效沒益。建立現代企業制度，讓企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展和自我約束的獨立商品生產者和經營者。可在公司制中卻有不少人理解企業效益與職工權益關系，只顧經營者和出資者的權而忽視勞動者的益。

公司治理結構是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理人員三者組成的一種組織結構。要完善公司治理結構，就要明確劃分股東、董事會、經理人員各自權力、責任和利益，從而形成三者之間的關系。

民營企業是改革開放以來的偉大成果之一，它為我國的改革和發展做出了巨大的貢獻。通過它的體制創新對公有制企業產生了體制示范效應、它的高效生產改變了長期困擾我國的短缺格局、它的快速發展創造了大量的就業機會和國家稅收。

民營企業的管理大多采用了成功企業的模式，在企業制度和文化建設上也以標桿為主，沒有能力開發出適合自己的管理模式和企業文化。這種通過模仿學習而建立的管理制度和企業文化往往有名無實，成為企業日常動作中的擺設。企業要想贏得并持續保有競爭優勢地位，就必須擁有獨特的運營活動和管理模式。成功的企業背后一定有規范性與創新性的企業管理制度在規范性的實施。

一、民營企業管理制度具有規范性，而且只有具有一定的規范性才能發揮民營企業管理制度的作用。

1、民營企業管理制度本身就是一種規范。民營企業管理制度是企業員工在企業生產經營活動中共同須遵守的規定和準則的總稱，企業管理制度的表現形式或組成包括企業組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。企業因為生存和發展需要而制定這些系統性、專業性相統一的規定和準則，就是要求員工在職務行為中按照企業經營、生產、管理相關的規范與規則來統一行動、工作，如果沒有統一的規范性的企業管理制度，企業就不可能在企業管理制度體系正常運行下，實現企業的發展戰略。

2、一個具體的專業性的民營企業管理制度一般是由一些與此專業或職能方面的規范性的標準、流程或程序、規則性的控制、檢查、獎懲等因素組合而成的，在很多場合或環境里，規則=規范+程序。從一個具體的企業管理制度的內涵及其表現形式來講：企業管理制度主要由編制企業管理制度的目的、編制依據、適用范圍、管理制度的實施程序、管理制度的編制形成過程、管理制度與其他制度之間的關系等因素組成的，其中屬于規范性的因素有：管理制度中的編制目的、編制依據、適用范圍、管理制度的構成等；屬于規則性的因素有：構成管理制度實施過程的環節、管理制度實施的具體程序、控制管理制度實現或達成期望目標的方法及程序；形成管理制度的過程，完善或修訂管理制度的過程，管理制度生效的時間、與其他管理制度之間的關系。

3、規范實施企業管理制度是需要規范性的環境或條件的：第一，編制的制度是規范的，符合企業管理科學原理和企業行為涉及到的每一個事物的發展規律或規則的；第二，實施規范性的制度全過程是規范的，而且是全員的整體職務行為或工作程序是規范的；只有這樣，企業管理制度體系的整體運作才有可能是規范的，否則將導致管理制度的實施結果呈現不規范的狀態。

二、制度主要包括三大部分,一是產權制度,二是組織制度,三是管理制度。現在的民營企業管理中存在的問題不是方法問題,關鍵是管理制度混亂和無序狀態。國有企業實行政府統一管理,民營企業則是業主個人不同管理風格的反映。當然民營企業管理有其好的一面,但它若要發展壯大,管理就需要有制度延續性,那么就要形成一整套制度,需要建立的產權制度、組織制度和管理制度。而民營企業就要從這三方面來建制,在民企建制過程中這三者的關系是:產權制度是前提,組織制度是保證,管理制度是基礎。這三者不可片面,不可孤立,不可分割,而是緊密聯系在一起。產權是前提,需要落實到個人,包括家族企業的產權都要落實到個人,否則就要產生產權糾紛。組織是保證,分工明確,而組織形式有待于建立管理制度才能更加完善。

三.、適應管理現代化的要求，實行委托代理制，建立制度。這是有一定規模的民營企業的必然選擇。委托代理制的特點是用人唯賢，而不是用人唯親。民營企業應當擇賢聘用家族之外的管理者，改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式，實行所有權與經營權的分離。家族可以掌握控股所必需的份額，對聘來的經理人員，要按照公司章程的規定給以職權，建立信任感和忠誠度。重大決策由董事會集體決策，家長或其他家族成員不能越過董事會與總經理而對企業經營活動任意干預，也不能越過董事會去干擾總經理的管理工作。企業聘來的總經理，向董事會負責，而不是對家長或某一個家族成員負責。委托代理制由于實行科學、民主的決策制度，改變了過去傳統的“人治”模式，使專業管理人才能夠人盡其才，從而有利于降低企業的風險成本，增強企業的核心技術能力和創新能力，提高企業的市場競爭力。

四、圍繞自身優勢制定整體發展戰略。民營企業首先要充分、客觀地認清自身的競爭優勢和劣勢，制定出具有獨特性的經營戰略。通過對國內外優秀企業的分析表明，企業的經營戰略不能機械地模仿，只有在把握未來環境變化和掌握企業優勢的基礎上，才能制定出適合本企業的獨特戰略。要保持企業的持續發展，關鍵在于企業要學會戰略創新。例如，減少遠景目標戰略，增加可操作性戰略；將以制造為中心的戰略轉變為整體價值的提供，在價值鏈上進行競爭；結合客戶的消費需求來設計戰略；由自力更生型戰略轉變為廣泛借助外力型的戰略等。

建立以市場為導向的科學的組織形式。企業面臨的市場環境是一種瞬息萬變的復雜環境，根據絕大多數企業當今所處環境的共性來說，建立一個有彈性、對市場變化能快速反應的組織結構是比較理想的。為此，民營企業須建立合理的權力下放的扁平化組織結構，使組織的運作以市場為中心，并且有持續的創新能力，能根據市場的變化不斷地創造更新組織形式；增加各個部門的再造功能，提高決策和執行公開化程度，使各機構在規劃與實施自己的業務戰略時更加注意全局觀念；協調好創新與促進跨部門、多功能的團隊的形式與協作，使企業能力確實在總體上大于其組成部分之和。

建立獨特的企業文化。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、精神、道德規范和價值取向的統一體。家族企業應以企業凝聚力、以人為本的經營意識以及競爭理念等先進的企業文化來裝備企業及其員工，使企業經營蒸蒸日上，立于不敗之地。首先，要繼承和發揚我國優秀的文化傳統，包括積極的人生態度、頑強的再生能力和對外來文化的同化能力等等。在此基礎上還要鏟除傳統文化中濃厚的封建色彩、極左思想的烙印、僵化體制形成的殘缺心理等等。其次，要把“管理也是生產力”的思想融入企業文化建設之中，以“管理興企”為核心，真正形成尊重知識、尊重人才的良好企業文化環境，并在大力提高職工整體素質上下功夫。再次，企業必須建立全方位為顧客服務的營銷文化觀念，加強以“為顧客服務”為導向的企業文化建設。民營企業的管理制度建設,要解決以下幾個問題:一是民營企業要建立戰略管理與業務管理相結合的管理制度。戰略管理中要找準民營企業的定位和發展方向。但戰略管理又必須落實在業務管理上,提升執行力。二是在戰略管理中,主要是處理好民營企業的主營與兼營的關系。主營即一定要有核心的產品、業務和技術,在發展主營業務的同時還要處理好兼營的業務。民營企業的發展關鍵是要有好項目。兩者之間的關系是,民營企業主營要強,不能隨風。在主營強的情況下,公司在市場上就有發言權。任何一項兼營活動都要盈利,不能盲目擴大。在主營強,兼營活動盈利的情況下,兼營業務也可以從事一些非相關的業務。必要時,主營也可以調整,但要有把握。三是業務管理要建立生產管理、科技研發管理、人力資源管理、營銷管理,財務管理等綜合的系統的科學管理制度,這是民營企業管理走向科學化、規范化發展的方向。四要處理好管理工作中制度建設與人本管理的關系。關鍵是要處理好以人為核心、以人為本的管理。要處理好制度建設與人的關系,人員要能進能出。要提高人的素質,建立好的制度,搞好企業文化與團隊管理。

第五篇：企業應如何建立良好的企業文化

目錄

緒論…………………………………………………………………………………….一、企業文化建設是企業的基本功 …………………………………………………

（一）企業文化的基本概念………………………………………………….………

（二）企業文化對企業發展的作用………………………………………………….（三）企業文化建設對企業發展具有重要意義…………………………………….二、企業的內部文化建設是關鍵………..…………………………………………..（一）精神建設………………..………………………………………………………

1.、創立適合企業自身發展的經營哲學………………………………………………..2、締造企業共同的價值觀念…………………………………………………………..3、樹立企業特有的企業精神…………………………………………………………..4、建設良好的企業道德………………………………………………………………..（二）人的建設………………………….……………………………………………

1.、領導者素質與企業文化建設的關系………………………………………………..2、員工素質培養………………………………………………………………………..3、團隊意識和團隊建設……….………………………………………………………..三、企業外部文化建設是主要表現形式……………………………………………

（一）塑造優秀的企業的形象……………………………….……………………

（二）準確品牌定位，打造優質的品牌形象………………………..…………...（三）多途徑的宣傳手段……………………………………………...…….………...三、企業文化建設中應注意的問題…………….………………………………

結語…………………………………………………………………………………….參考文獻…………………………………………………………………………….…

致謝…………………………………………………………………………………….2 2 3 4 5 5 6 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13

企業應如何建立良好的企業文化

緒論

改革開放以來，隨著我國經濟的發展和世界經濟格局的不斷變化，中國企業在短短的幾十年里，不斷的尋求著屬于自己的發展道路——學習西方的管理模式、結合國情創新自身制度等等，有些企業失敗了，但是有些企業卻成功了，并成長為在世界范圍內打造出自身品牌價值的優秀企業，比如說海爾、聯想、華為。仔細觀察這些成功企業的成長歷程，我們不難發現這些企業的發展道路、發展模式雖然各有不同，但是他們卻具有一個共同點，就是這些成功的優秀企業都有屬于自己企業特有的企業文化。

21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業文化的重要性是企業的核心競爭力所在，是企業管理最重要的內容。企業文化的重要性在于企業擁有了自己的文化，就能使企業具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發展和壯大，為全社會服務的基礎。因而，在21世紀的企業競爭中，在技術競爭、科技競爭的差距越來越小的時候，企業文化的作用則顯得越來越重要，甚至將成為決定企業競爭成敗的關鍵。了解并建立良好的企業文化是企業發展壯大的必由之路。

一、企業文化是企業的基本功，建立良好的企業文化是企業參與競爭的核心競爭力，是企業可持續發展的必由之路。

企業文化是企業長期生產經營活動中所自覺形成的，并為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合反映。清華大學張德教授把企業管理分為三個階段：第一階段是經驗管理階段（1769-1901年），最大的特點是人治，靠“一把手”的強勢領導來管理企業；第二階段是科學管理階段（1901-1980年），最大的特點是法治，靠制度來管理企業；第三階段是文化管理階段（1981至今），最大的特點就是文治，把企業文化作為企業管理的最重要的方面。

企業文化作為一種管理新潮，是美國的一些管理學家通過比較日、美兩國企業的經營管理經驗，于本世紀70年代末80年代初提出來的，從而在美國乃至全球興起并帶來了一場企業管理的新革命，其理論和實踐給當代企業管理以深刻的影響。

（一）、企業文化的基本概念

1、企業文化的定義

廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。企業文化就是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的,具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識,形成心理契約,企業文化是組織成員思想、行為的依據。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

2、企業文化的內涵和表現形式

企業文化不僅具有文化現象的內容,還具有作為管理手段的內涵。具體表現在:

首先,企業文化是以企業管理主體意識為主導和實現一定企業目的的文化形態,并不是企業內部所有人員的思想、觀念等文化形態的大雜燴。從一定意義上說,企業文化就是企業管理的文化

其次,企業文化是一種組織文化,有自己的共同目標、群體意識及與之相適應的組織機構和制度,與無組織的個體文化、超組織的民族文化、社會文化是不同的。

再次,企業文化是一種“經濟文化”。企業文化是企業和企業職工在經營生產和管理活動中逐漸形成的,離開企業的經濟活動,就不可能有企業文化的形成。

（二）、企業文化對企業發展的作用

企業文化的功能是指企業文化發生作用的能力，也即企業這一系統在企業文化導向下進行生產、經營、管理中的作用。具體說來主要體現在六個方面：

1、導向作用：就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業文化是代表著企業的價值取向和所追求的目標,優秀的企業文化則使企業具有崇高的理想和追求,引導企業主動地去適應先進的、有發展前途的社會需求,使企業走向成功。

2、約束作用：企業文化的約束作用主要是通過完善管理制度和道德規范來實現。主要表現為企業通過制度文化、倫理道德規范約束企業全體員工的言行，使企業領導和員工在一定的范圍內活動；企業通過廣大員工認可的價值觀而獲得的一種控制功能來達到企業文化的自我控制。

3、凝聚作用：表現在用共同的價值觀與共同的信念時企業上下一致，眾志成城。企業文化可以通過其自身的同化作用、規范作用和融合作用來增強企業的凝聚力。企業文化將企業員工緊緊的聯系在一起，同心協力，共同奮斗，具體通過目標凝聚、價值凝聚、理想凝聚來實現。

4、激勵作用：表現在激勵員工向困難挑戰，向自我挑戰。通過企業文化各個層次的激勵作用,實現對員工立體式、全方位的激勵,目的是激發員工工作的主動性、積極性和創造性。企業文化的激勵功能更夠最大限度的激發員工的積極性和首創精神。具體包括信任激勵、關心激勵和宣泄激勵。

5、調適作用：調適作用主要體現在為員工創造一種良好環境和氛圍，給員工以心理調適、人際關系調適、環境調適、氛圍調適。

6、輻射作用：指企業文化不但對企業本身產生作用，還有不斷向社會發散的功能，主要途徑有：（1）軟件輻射，即企業精神，企業價值觀、企業倫理道德規范等發散和輻射；（2）產品輻射，即企業以產品為載體對外輻射；（3）人員輻射，即通過員工自覺或不自覺的言行所體現的企業價值觀和企業精神，向社會傳播企業文化；（4）宣傳輻射，即通過具體的宣傳工作使企業文化得到傳播。

（三）、企業文化建設對企業發展具有重要意義

企業文化的力量非常強大，只是它不是有形的，所以往往容易被人們所忽視，任何一個群體都有自己的行為方式和共同的價值觀念，促成了這些企業的發展和壯大，企業文化建設是營造企業核心競爭優勢必不可少的基本因素，對于企業發展具有重要意義。

1、企業文化是企業核心競爭力的關鍵因素。企業文化實質上是一種競爭文化，在這種競爭中，企業的信譽、形象、品牌和知名度已經成為企業不可估量的無形資產，在市場競爭中占據著十分顯著的地位。從這個意義上講，現代企業的競爭，歸根到底是企業文化的競爭。從這個角度看，企業不僅是一個經濟組織，也是一個文化組織，企業的生產經營活動不僅是產品競爭，而且也是文化競爭。因此，企業競爭實際上也是隱含在企業形象展示、產品廣告宣傳及社會公關活動背后的文化競爭，建設企業文化就是要提高企業核心競爭力，追求良好的企業效益。企業必須重視文化戰略，以文化決勝于市場，以企業文化推動企業發展，這是提高企業核心競爭力的關鍵因素。

2、企業文化能促使企業可持續成長和發展。企業文化是生生不息的,它會成為支撐企業可持續成長的支柱, 世界上著名的長壽公司都有一個共同特征,就是他

們都有一套堅持不懈的核心價值觀,有其獨特的企業文化。近年來,眾多企業所提倡的第二次創業,其目標實際上就是可持續成長。企業文化就好像企業的靈魂,因此一個企業要長遠發展,就必須建設優秀的企業文化

3、良好的企業文化是企業網羅人才留住人才的制勝法寶。在當今社會,人才是能夠推動企業實現升值的人力資本,如果單純以金錢報酬為標準,只會造成員工沒有歸屬感,頻繁跳槽,企業不敢投資對員工進行培訓,長此以往,形成惡性循環,對人才成長和企業發展都會造成消極影響,而一個良好的企業文化可以使職工有一個更好的發揮舞臺來實現自己的價值,使他們產生強烈的歸屬感,而企業文化正是職工產生這種歸屬感的所在。

二、企業的內部建設是的企業建立良好企業文化的基礎，是企業決勝未來的關鍵。

“三流的企業做產品，二流的企業做品牌，一流的企業做文化。”這是一些專家的觀點。可見對于文化的推崇。但具體這一文化包括哪些方面，人云亦云，文化的范疇相當寬泛，但對于企業而言，大致可以分為兩個方面：一個是企業內部的文化，它面向的是員工、合作伙伴；一個則是張顯于外部的文化精神，它可以歸屬于企業形象或品牌的內涵。

對于一個企業而言，企業的內部建設就好比想要成為武林高手的“內力”。在金庸先生的筆下，《天龍八部》中的虛竹和尚，原本只是一個普普通通的小和尚，因為得到了無崖子七十年的功力，雖然他在招式上并不是非常突出，但是由于他擁有了強大的內力，只要在招式上稍微一努力就會擁有“蓋世武功”。這一點無論是在小說中，還是在電視連續劇中都得到了很好的體現。而《天龍八部》立的另一高手喬峰在聚賢莊，以一套平淡無奇的太祖長拳打遍天下英雄。這說明什么?是技巧重要，還是內力重要?在真正的高手面前，看來基礎是要重要得多。

什么是基礎？基礎就是“內力”，基礎就是企業的內部建設，只有先打好基礎，才能更好發揚和繼承已形成的企業文化。企業文化的內部建設主要包括以下幾個方面：

（一）、精神建設

人心齊，泰山移。精神在企業內部所帶來的競爭力國人向來不予懷疑，畢竟有形的產品是可變的、可換的，但精神的力量卻是無法替代的，也是企業文化建設的最高層次，主要包括：

1、創立適合企業自身發展的經營哲學。經營哲學也稱企業哲學，是一個企業特有的從事生產經營和管理活動的方法論原則。它是指導企業行為的基礎。一個企業在激烈的市場競爭環境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業有一個科學的方法論來指導，有一套邏輯思維的程序來決定自己的行為，這就是經營哲學。例如，日本松下公司“講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展”，這就是它的戰略決策哲學。北京藍島商業大廈創辦于1994年，它以“誠信為本，情義至上”的經營哲學為指導，“以情顯義，以義取利，義利結合”，使之在創辦三年的時間內營業額就翻了一番，躍居首都商界第4位。

2、締造企業共同的價值觀念。所謂價值觀念，是人們基于某種功利性或道義性的追求而對人們（個人、組織）本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業全體職工共同的價值準則。只有在共同的價值準則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關系企業的生死存亡。只顧企業自身經濟效益的價值觀，就會偏離社會主義方向，不僅會損害國家和人民的利益，還會影響企業形象；只顧眼前利益的價值觀，就會急功近利，搞短期行為，使企業失去后勁，導致滅亡。我國老一代的民族企業家盧作孚（民生輪船公司的創始人）提倡“個人為事業服務，事業為社會服務，個人的服務是超報酬的，事業的服務是超經濟的”，從而樹立起“服務社會，便利人群，開發產業，富強國家”的價值觀念，這一為民為國的價值觀念促進了民生公司的發展。北京西單商場的價值觀念以求實為核心，即：“實實在在的商品、實實在在的價格、實實在在的服務”。在經營過程中，嚴把商品進貨關，保證商品質量；控制進貨成本，提高商品附加值；提倡“需要理解的總是顧客，需要改進的總是自己”的觀念，提高服務檔次，促進了企業的發展。

3、樹立企業特有的企業精神。企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標 6

為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。企業精神通常用一些既富于哲理，又簡潔明快的語言予以表達，便于職工銘記在心，時刻用于激勵自己；也便于對外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的企業形象。如王府井百貨大樓的“一團火”精神，就是用大樓人的光和熱去照亮、溫暖每一顆心，其實質就是奉獻服務；西單商場的“求實、奮進”精神，體現了以求實為核心的價值觀念和真誠守信、開拓奮進的經營作風。

4、建設良好的企業道德。企業道德是指調整本企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規范企業。企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示范效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受后具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。中國老字號同仁堂藥店之所以三百多年長盛不衰，在于它把中華民族優秀的傳統美德融于企業的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即“濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁。”

（二）、人的建設

企業文化，就其本質來說，是人的文化。企業文化內部建設的另外一個重要方面就是人的建設，因為人是組成一個企業的最基本元素，所以一個企業的領導者素質、員工素質、團隊意識的培養、組織制度的建設決定了企業發展的方向和高度。

1、領導者的關鍵作用能存進企業文化效能的增強，因而領導者要不斷替身自身素質來適應時代變化、市場變化，做好決策，為企業把握好方向。所謂的領導者，也就是企業家。從一定意義上來說，企業文化在形成初期就是企業家的文化。如果說文化是企業的樂譜，起著規范企業和員工行為的作用，那么企業家就是樂隊的指揮。從某種意義上講，企業家應是企業文化的第一設計者，第一身體力行者，第一宣傳者。在未來的競爭中，企業文化的第一設計者企業家的素質和決策力將越來越重要。在21世紀知識經濟到來以后，企業家在企業文化建設中的地位將會更加顯得突出。因為知識經濟時代，企業的競爭，是知識的競爭，是智力的競爭。如果說在由計劃經濟轉向市場經濟初期，企業的競爭還主要是看企業家誰的觀念轉變快，看誰能最早適應市場經濟；而

在21世紀知識經濟、信息時代、國際經濟一體化的情況下，則主要看企業家誰的知識、智力強，創新能力強，現代文化素質高。尤其在企業遇到困難或出現危機時，企業領導人能否堅持企業文化中所強調的價值觀和原則，會清楚地表明企業領導人是否真正地信仰企業文化中的價值觀。如果遇到困難，企業領導人仍然能信守企業核心價值觀和堅持公司原則，則危機過后企業文化會得到極大的強化，員工會更加相信和支持企業文化；如果一遇到困難，企業領導人就以犧牲企業信仰和原則以求得短期內度過難關，那么企業核心價值觀和原則就將成為一紙空談，沒有人再真的會相信所謂的企業核心價值觀和原則。

2、加強企業文化與員工行為關系的塑造，不斷提高員工素質，讓良好的企業文化促進員工素質的提高，再讓高素質的員工蘇軾企業文化更好地發展。企業文化形成另外一個重要要素，就是員工。它是廣大員工在長期的合作中逐漸形成的，再經領導者有意識地概括、總結和提煉而確定下來的，最后形成一個有號召力、凝聚力和向心力的企業文化，并被全體員工所認同和遵守。從企業文化和概念中已經可以看出，員工在其中的地位重要。沒有了員工的參與，所謂的企業文化只是一句蒼白無力的口號而已。企業文化強調以人為本，關鍵在于要人本素質管理。我們知道，知識和技術的載體是人，而企業文化應當重在對人的最大潛能的發揮，而這種潛能的最終目標是轉變員工的思想認識，提高他們的專業理論和技術能力，因為這是形成企業核心競爭力的根本源泉。凡是注重人本管理的企業都有它明顯的特征：一是在信任員工的基礎上激發員工的創造性和能動性；二是倡導員工進行有效學習，推動企業整體素質的提高。三是培養有利于員工與企業共同發展的價值觀。為此，企業應該以企業文化建設為契機，帶動企業綜合素質的提高，尤其是人的綜合素質的提升，并讓員工素質的提成促進企業文化的進一步發展。

3、培養團隊意識、加強團隊建設，有利于企業文化的建立和推廣。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。團隊建設是企業在管理中有計劃、有目的地組織團隊，并對其團隊成員進行訓練、總結、提高的活動。在企業文化的建設的過程中，培養團隊意識，能更好地將員工凝聚在企業家周圍，而良好的團

隊建設則能夠促使企業的每個人都能了解企業的發展的方向，又能在行動上與企業發展方向保持一致。大家同心同德承、承上啟下，心往一處想，勁往一處使，有利于企業文化的進一步推廣和發展。

三、企業的外部形象建設是企業文化的建設的主要表現形式，是企業品牌價值的體現。

最近，營銷之父菲利浦·科特勒也敏銳地洞察到一個新時代的到來，他在新書《營銷3.0》中指出,市場發展的趨勢正在呼喚“價值觀驅動的營銷”，未來消費者將會更多地要求公司識別與滿足他們最深層次的渴望，這種渴望可以被理解為消費者對人類最基本的共同價值觀的重視與實現。他認為，如果企業要體現對消費者的尊重，就必須與消費者在價值觀層面達成一致，并與消費者合作，基于共同的價值觀指引，為改善世界與人類的生活而努力。所謂“在價值觀層面達成一致”，意即尋找與消費者共鳴的精神訴求。這就要求企業要吧內部文化外顯化，從而滿足消費者更高層級的價值要求。

如果說企業內部的文化建設好比郭靖修煉的“內功心法”的話。外部的文化應用與傳播則就是“降龍十八掌”，它能夠把內部企業文化的精髓形象化并廣泛傳播，讓消費者了解或認同自身的企業文化，甚至與消費者產生價值層面上的“共鳴”，從而被消費者接受和認可，實現經濟價值。(一)、塑造優秀的企業的形象。

企業形象是企業文化的一部分，是企業文化的展示和表現，是企業文化在社會或市場上的認知和評價。優秀企業形象建設作為展示企業精神、體現企業文化、提升企業管理水平的重要載體，在市場經濟中己處于愈來愈重要的地位。

企業形象是社會公眾對企業、企業行為、企業的各種活動所給予的整體評價和一般認定，企業形象塑造的載體也主要表現在企業、企業行為和企業活動成果三個方面。

1、用企業表層形象的塑造與傳播，直接、迅速地給公眾留下“第一印象”。主要表現在企業名稱、商標、廠徽、廠歌、廠房、廠內環境等等最外露、最直觀的表現層現象。許多企業和單位在這一方面已經取得巨大的成效，其廠標廠徽、商標、廣告語等具有明顯的企業特征，很容易被人識別。如中建公司把標語字體和顏色統一為藍底白色黑體字，這在建筑行業很具特色。走到工地一看標語牌就可判斷出施工單位是中建公司。成功企業的廣告語更是舉不勝舉。如：海爾的“真誠到永遠”、澳柯瑪冰柜的“沒有最好，只有更好”、“長虹以產業報國、民族昌盛為己任”、“車到山前必有路，有路必有豐田

車”等廣告語，既膾炙人口，又便于識別，為企業樹立了良好的形象，同時也較好地體現了該企業的企業文化。

2、用企業行為與消費者引起共鳴。企業行為的種類繁多，范圍很廣，主要包括：生產行為、管理行為、經營行為、營銷行為、公關行為等，這些行為展示的是企業職工形象、管理形象、經營形象、市場形象、社會形象等。企業行為全面直接而具體地受企業文化約束，也就是說企業行為最能反映出企業文化的本質。因而借助公共行為傳播企業信譽，樹立企業形象具有媒體權威性高、傳播面廣、傳播快等特點，企業可以通過組織社團性的文化、學術、技術交流和公益活動而展示企業的社會形象。如在汶川、玉樹的抗震救災中，眾多企業以對社會高度負責的精神，踴躍捐款捐物，組織設備和人員幫助災區重建家園，眾多企業通過大眾新聞媒介樹立了自己的光輝形象，并且在價值層面上與消費者達成了一種高層次的共鳴。

3、用企業活動成果賦予企業形象長久的生命力。企業活動是具體勞動和社會勞動的矛盾統一體，其結果是為社會提供具有使用價值的商品或服務，目前還包括售后服務工作。這種商品和服務必然通過流通環節接受用戶的選擇和使用，在使用過程中，用戶對企業的產品或提供的服務就會作出評價，從而描繪出一個企業的產品形象和售后服務形象。這種以產品質量求生存、以產品質量圖發展的例子舉不勝舉。概而言之可以說，產品形象具有長久的生命力，是企業形象的要害和重點，當前許多貫徹ISO9000族標準的企業均按要求制訂了本企業的質量方針和質量目標，構成了企業文化的一部分，并指導和激勵職工為顧客提供優質產品和服務，最大程度地樹立起企業的產品形象，從而光大企業形象，創造名牌產品、創建名牌企業。

（二）、準確品牌定位，打造優質的品牌形象

現代營銷的一個基本特點是差異化，有差異才有市場，它是產品給顧客提供的、對手無法提供的“不完全替代性”。在工業經濟時代，人們依靠不同的技術和質量區別不同的產品，但在今天，先進技術的擴散速度越來越快，企業之間產品質量和特色的趨同化程度越來越高，依靠產品本身的物理特性已經很難把不同的產品明確地區分開來，而優秀的品牌定位不僅能準確的表達出企業文化的內涵，還能夠在消費者心智中形成獨特的認知。這就是當今眾多企業孜孜追求的品牌價值，因為品牌的價值具有不可復制性，沒有討價還價的余地。

在塑造品牌形象的過程中，雖然有很多捷徑可尋，不過也要遵循一定的原則。包括立

足品牌精髓、創造獨特形象和保持前后一致性等原則。品牌形象不是空中樓閣，不是憑空創造出來的；品牌形象有其內在價值底蘊，是對品牌含義的推斷，對品牌符號的解釋，它必須依附和服從于品牌精髓。因此，塑造品牌形象必須立足于品牌精髓，包括理解和傳達品牌定位與品牌個性。

比如，沃爾沃、奔馳和豐田三家汽車制造商的制造技術不相上下，三家車廠的賣點都不是汽車而是文化個性：安全、豪華和省油，但它們的先后順序不一樣即創造出不同的產品文化特性和核心競爭力，沃爾沃的個性是安全第一、豪華第二、省油第三；奔馳的文化是豪華第一、安全第二、省油第三；豐田的定位是省油第一、安全第二、豪華第三。它們的不同文化追求確立了它們不同的追求和不同的資源優化配置排序，也塑造了這三家汽車制造商不同的品牌形象，并被其特定的消費人群所追捧，都取得了各自的成功。

（三）、多途徑的宣傳手段

“酒好不怕巷子深”的年代已經過去了，在當經社會“宣傳”已成為人們生活的重要組成部分和生活的需要。在當前的市場競爭中，要能夠把自身的企業形象、品牌形象傳達到公眾面前，并讓消費者對企業的文化產生共鳴，就必須要做好宣傳工作。

企業實施經營戰略過程中，許多企業把宣傳工作作為實現戰略的重要手段，并納入經營戰略的整體實施方案和規劃之中。一個企業如果不重視宣傳或不懂得宣傳，就缺少了一個重要的生存、生活、發展的手段。實踐證明，正確有效的宣傳工作不但創造無形價值，而且也創造有形價值。因此，企業要想對內凝聚力量，對外樹立良好形象，不斷提高在市場的競爭能力，就不能不重視宣傳工作，并且要綜合運用多種宣傳手段達到全方位、立體化的宣傳效果。

四、企業文化建設中應注意的一些問題

（一）企業文化建設要注重細節

每個企業中都蘊含著獨特的價值因素，每個細節都需要管理者擁有一雙發現美的眼睛，去加以挖掘和推廣。

（二）提煉企業共有價值觀

企業文化是組織成員共有的價值觀與行為規范體系。企業應注意吸收和提煉企業員工的優秀品質，與此同時還要注重核心領導層的理念，從中提煉出共同的準則來指導實踐。

（三）防止本本主義形式主義和盲目崇拜

在文化建設的過程中，要運用魯迅先生所提倡的“拿來主義”，取其精華，去其糟粕，建設具有自身特點的企業文化；企業文化建設要重視企業精神的創立和企業價值的創造，完善企業管理制度和提高領導者的素質；企業管理者要正確處理企業文化和企業管理的關系，以便于廣大員工接受，形成一種企業力量

（四）融入員工的意識

員工對企業文化的理解接受和認同要在企業日常活動中體現出來。只有員工自覺的行動才可以使文化延續。要通過多種方式引導員工樹立正確的價值理念，加強團隊精神,提高企業的凝聚力。

（五）企業文化建設要不斷“創新”

企業文化建設要想具有生命力就要不斷創新,這是企業價值觀的內在要求。企業文化建設要高度重視企業新的價值標準的確定，企業文化創新要體現本企業的風格和特色，要堅持企業文化創新的動態發展觀。

結論

企業文化具有一種強大的力量,是一種無形的、潛在的生產力,是一筆巨大的財富。良好的企業文化會極大地促進企業的發展。因此，應高度重視企業文化的建設和發展，并將其轉化成巨大的生產力。企業文化建設是企業的一個核心項目,必須正確的對“企業文化”加以認識。同時,企業文化建設是一項艱巨、復雜的系統工程,需要整個企業上上下下、里里外外、方方面面的共同努力,才能持久地發揮作用。它的形成是一個長期、漸進的過程,不可能一蹴而就,一勞永逸。總之,有了卓越的企業文化，企業將會在競爭中立于不敗之地。

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