第一篇：渠道管理和市場緊密結合

渠道管理市場和市場緊密結合如何進行渠道管理，一個企業在渠道管理上首要考慮是：銷售渠道的模式，模式有很多種，可簡單分為：分銷模式和直銷模式。隨著經濟環境的日益發展，渠道管理在企業經營戰略中的地位是越來越重要的，渠道必須和市場相結合。

當今企業生產的產品是繽紛繁雜，市場也是不斷的細分。供消費者選擇的產品也更是讓人眼花繚亂，而渠道恰恰就是連接企業和消費者的重要溝通橋梁；渠道是重要的市場資源，企業只有通過有效的渠道才能真正的打入市場，從而實現企業的最想得到的利益。

一、渠道是企業進入市場之路；隨著社會經濟的不斷的發展，渠道管理在企業中的地位

是非常中非常重要的；只要掌握、了解渠道才能使企業和市場緊密相結合。所以我們銷售上就要考慮我們是用什么樣的銷售渠道模式來做。渠道模式分為兩種：分銷模式和直銷模式。

a)選擇一個銷售渠道模式，首先不是模仿其他企業成功的模式或是追趕潮流，而是根

據自身情況把自己的渠道建設好，認真分析自身產品定位和賣向那些市場；根據不同的情況來確定適合自身的銷售渠道。市場越大，越是需要經銷商提供服務。國內IT信息領域龍頭企業聯想，在銷售模式上是采取的代理經銷模式。在高科技領域是采用重點行業代理方式；在零售方面是采用1+1連鎖方式和商店零售經營方式，同時建立起自己的網絡銷售。所以企業可以把不同的渠道組合利用，認真分析自身的產品、市場和企業自身的情況及其他因素后制定出策略，這才是實用的和高效的。b)企業資金雄厚、名氣大其選擇的渠道自然就廣；反之就窄。不管我們在選擇什么樣的渠道成員我們都要認真選擇每一個渠道成員。要對合作的經營者的經營時間長短、增長記錄、償還能力、合作愿望及影響力要有一個標準和尺度。要對有意向的合作者在經營其他的產品做一個調查和評估，就是摸底看合作者是會成為使我們的什么樣的合作伙伴。

二、在渠道管理中，就是讓經銷商如何盡職盡責的銷售。渠道合作是一種比較理想而又

實際的合作方式，實際就是把大家的相互利益集合起來，企業和經銷商或是代理商彼此之間是相互需求的，相互合作而共同獲得利益。企業為了開拓市場，擴大產品銷售，更應該積極協助支持自己的渠道成員，充分發揮渠道成員的作用；提高市場效果。聯想總裁楊元慶這樣概況與渠道商合作成功的經驗：聯想渠道戰略的成功歸于以下因素：信譽至上；減少代理風險；考慮代理的利益；加強對代理的支持等。。在渠道合作中各方的態度應該是雙贏的，而不是對立，把別人的視為自己利益的障礙。代理經銷可以伴隨著企業的發展而不斷的發展，這樣不僅保證渠道質量還可以有效的提高渠道的信賴度。在合作過程中，如產品的質量、數量、品種、價格、交貨和結賬有沖突的時候，企業就應該拿出一套合作流程，與經銷商或是代理商商量針對上述出現的情況做一明確規定。企業還可定期或是不定期邀請經銷商參與信息交流會談，信息交流也是對渠道商的支持。培訓產品知識和銷售技巧也是對經商上或是零售商的支持，增強對企業的信息和銷售技巧。

三、如是分銷模式就很可能出現渠道沖突。如：海爾、格力、聯想等這些企業都經歷過

這樣的情況。所以要加強渠道管理和建設就是理順渠道，不發生堵塞、相互殺價等行為。管理好渠道就自然能占有市場。

第二篇：市場銷售渠道管理作業

市場銷售渠道管理作業

關于某行業或某類產品的渠道體系考察

本次作業要求有目的、分階段考察渠道體系。

第一階段（20%權重）：用50天左右（11月8日前）時間自愿組建考察小組，每組人數不多于4人；制定并提交考察計劃，包含考察行業，可行性，預期結果，成員詳細分工協作等情況。成員分工要確切，整個計劃經老師看后同意即可開始行動。

第二階段（60%權重）：用60天左右時間（3月4日前交），以實地考察結合資料分析等方式對某行業或某類產品的實際渠道構成進行研究，并形成考察報告，包含考察手段、渠道構成和類型、渠道問題和不足、改進建議和總結，并制作成ppt文件。可以結合具體企業來著手。

第三階段（20%權重）:10月底到3月初，選擇優秀小組作品PDF講解。

過程中有任何情況或疑問，請及時聯系老師

Ps：目前我們現在要做的是第二階段的作業，第三階段的到時再由老師細說。另外，此次作業也是要按照小組合作的形式進行，如果大家沒有意見分組還是以宿舍為單位哈！

第三篇：《市場渠道價格規范管理》承諾書

《市場渠道價格規范管理》承諾書

為規范市場，保證各經銷商的切身利益，制定了以下市場管理辦法，請您承諾按管理辦法遵守并執行。具體如下：

一、策略/目標

1、嚴控終端惡意低價行為

2、嚴防竄貨行為

3、確保經銷商利益

二、管理措施

1、直轄市/省會三個以上經銷商

2、地級市二個以上經銷商

3、KA/A類系統,依經銷商專業能力,分工營運管理。

4、BC類系統,依經銷商先開發登記，保障營運管理。

5、KA/A類系統,公司負責上架費,A類系統需有5家店以上,其余經銷商自行負責,公司不負責進場費。（省區經理提報申請）

6、KA/A點系統,經銷商需提堆頭/海報/試飲活動促銷計劃,公司省區經理稽核活動執行效果,依系統銷售金額,補助銷售費用。

7、流通經銷商及非系統銷售,不予銷售費用補助。

三、處罰措施：

（一）終端低價銷售：

商超按公司指導統一價格銷售，執行活動時最低價限定如下：

1.KA系統-350g最低價9.5元/包以上

600g最低價16.5元/包以上

2.A及BC類系統-350g最低價10元/包以上

600g最低價16.5元/包以上

（二）KA/A點系統惡意低價銷售行為：

1、第一次,取消經銷商在該系統銷售金額的補助銷售費用。

2、同系統第二次,取消該系統銷售金額的補助銷售費用，并對經銷商處罰金2萬元。（在市場保證金中扣除）

3、同系統第三次,取消經銷商代理該系統權利，終止合約。

（三）BC點系統惡意低價銷售行為：

1、第一次處罰經銷商,罰款2萬元。（在市場保證金中扣除）

2、第二次處罰經銷商,取消經銷商代理該系統權利

（四）竄貨處理

經銷商低于公司規定價格竄貨到KA/A/BC點所有系統

1、第一次處罰經銷商,罰款2萬元（在市場保證金中扣除）。

2、第二次處罰經銷商,取消經銷商資格，并終止合約。

以上市場管理/處罰政策適用于全國各個經銷商。作為合同附件具有法律效力。

承諾方（簽章）：

代表：

年月日

第四篇：格力空調湖南市場的渠道管理對策

格力空調KJ市場的渠道管理對策

[內容摘要]本文認為，渠道競爭已經成為中國空調市場新的競爭焦點，在對銷售渠道的選擇上，格力空調廠家應該根據自身的企業特性和產品特性去選擇最科學，最有效，最適合自己的銷售渠道，使自己的產品在既定的目標市場中達到銷售數量的最大化，有效地抑制競爭對手同類產品的銷售空間，保護和控制自己既定的目標市場。惟有這樣，空調專賣店才能在未來的激烈競爭中繼續生存，良好發展！

[關鍵詞] 格力空調 市場競爭 渠道管理

一、格力空調KJ市場概況

KJ新興格力空調銷售有限公司于一九九九年五月二十五日正式成立。前身為“KJ格力電器銷售有限責任公司”,（以下簡稱“KJ格力”）是珠海格力電器股份有限公司在KJ的二級管理機構。作為一個獨立的特殊商家，格力的股份制區域性銷售公司承擔KJ省的銷售，實際上就是一個總代理商。全權代理格力系列空調在KJ的銷售、廣告和售后服務，注冊資金500萬元，現有員工98人，設有總經理室、辦公室、銷售部、財務部、市場部、售后部、內務部等部門。公司的經營宗旨是：“規范市場，保證廠家、商家的合理利潤”。

公司的成立將廠、商之間傳統的以短期利益為紐帶的買賣關系，轉化為以長遠利益為連接的合作關系，有效避免了往年市場上出現的多頭進貨、惡性競爭的局面，對穩定二、三級市場起到了保障和協調作用。公司注重樹立社會形

象和建立企業信譽，與其他企業、銀行、工商、稅務等建立了良好的社會關系。在內部建立一套行之有效的銷售制度和內部管理制度。公司成立六年來，依靠格力空調強大的品牌感召力和自己一套完善、健全的銷售渠道，在整個KJ空調市場上捷報頻傳，公司的銷售業績穩步上升，市場占有率穩定在35%以上，由99年成立之初的兩個億到二OO三年實現銷售5.3個億。2004更是以43％的高速度增長，實現銷售7.8個億，再創業績高峰！

二、格力空調KJ市場渠道管理中存在的問題

任何一種營銷渠道模式都不是屢試不爽、通行無阻、永遠保持先進性的。隨著市場形勢的變化，如今格力這種股份制區域性銷售公司的渠道模式同樣也遭遇了前所未有的挑戰！

（一）KJ空調市場渠道格局發生了翻天覆地的變化 1.超級家電連鎖商進入KJ “價格大鱷”國美已經于2004年3月殺進長沙，目前在長沙已經有包括芙蓉店、火車站店、南門口店、東塘店、新中路店在內五家門店。05年5月1日國美岳陽步行街店也已經開張，標志著國美在KJ的布局開始向二級市場挺進。南京有有電器也于04年5月1日在長沙開了 展到伍家嶺店、星沙店、紅星店共3個店。本土專業家電友阿集團家潤多家電超市目前已經有4家門店，通程集團旗下的通程電器勢頭更猛，目前在包括長沙、岳陽、株洲、衡陽、郴州在內的幾個地市中開了以通程旗艦店、西程店為代表的九大門店。

３.空調銷售的渠道成本劇增

隨著家電連鎖巨頭勢力的擴張，店大自然欺廠，廠家要向渠道零售商交納進場費、上架費、過節費、店慶費、促銷費、新店開張費等，稍有怠慢可能會遭遇封殺。而本土的家電連鎖商也開始效仿連鎖巨頭，巧立名目、收取各種費用，空調制造商的流通成本大大提高，苦不堪言。

但是這些大賣場空調銷量在長沙整個空調零售總量中占了60%以上的份額，而且上升勢頭迅猛，發展非常快，特別是在每逢門店開張、店慶、五一、十一、元旦這幾個時間點，更是這些大賣場的節日，各個店內都是人潮涌動、熱鬧喧囂，銷售形勢喜人

（二）格力自身渠道方面先天不足開始在市場應變過程中凸現 1.經銷商總量增長緩慢

KJ格力經銷商的隊伍頻頻調整，進進出出的經銷商不斷，總量總是處于一個增長緩慢、停滯不前的階段。目前KJ格力的經銷商數量保持在1000家左右。

2.經銷商素質參差不齊

各經銷商自身實力區別懸殊，素質參差不齊，老板的經營能力，各店的門面形象，促銷員的態度都不盡人意，即使在價格上和賣場相比有明顯優勢，（一方面公司零售政策支持，另一方面自身采取貼進部分安裝費、各種返利等惡性競爭的措施，導致價格很低），經營狀況也是幾家歡喜幾家愁，特別是在旺季

零售的時候根本無法和大的賣場抗衡。

３.經銷商售后質量難以保證

經銷商的售后安裝服務因為控制人力成本的原因，售后服務隊伍的素質根本不能和規范、標準的大賣場的售后相提并論。

４.經銷商之間惡性競爭加劇

各地區經銷商在各自市場上工程機這一塊的競爭異常激烈，公司在下面地區渠道管理模式的單一化、導致市場規范化程度不高，惡性競爭慘烈，兩敗俱傷、你死我亡的現象時有發生。

總之，格力經銷商的路似乎越走越窄，難以為繼。KJ格力和珠海格力總部面臨的形勢一樣，自身的經銷商隊伍生存空間變小，區域性股份制銷售公司的模式遭遇新的渠道終端的挑戰。

三、渠道管理問題產生的原因分析

任何銷售渠道模式都有缺陷存在的。我認為格力KJ市場渠道之所以出現上述問題，原因有以下幾點：

（一）家電終端商的崛起對格力自身渠道挑戰

隨著人民生活水平的提高、以及生活節奏的加快，老百姓對家電購買場所的選擇提出了更高的要求，他們迫切希望能夠而且越來越習慣在一個購物環境舒適、美觀，產品品種、型號齊全，促銷方式新穎、獨特，售中、售后服務完美的一站式購物場所里購物。大的家電連鎖零售商于是應運而生！

如果把前幾年家電企業紛紛建立自己的專賣店、專業店，從而織就自己的終端網絡以加強自己對終端的控制力量看作是前終端時代的話，那么可以把以國美、蘇寧、永樂、大中等家電連鎖零售商的崛起并日益起主導作用的時代稱

之為后終端時代！我認為現在中國家電渠道已經迎來了后終端時代。

由市場主導的家電渠道革命已經歷了三次，而每一次變革都留下了深刻的印跡： 經銷商的違規操作，損害合資公司以及格力的利益。這會讓更多的經銷商參與到違規操作之中去，從而腐蝕整個銷售公司的凝聚力和戰斗力。就KJ格力而言，在下面的地級市場中，每個地級市一般只有一個到兩個業務員主管當地市場，業務員的職責包括客戶關系管理、市場控價、竄貨控制、公司銷售政策的解釋和說明、銷售報價、工程監督、督促經銷商淡季打款、提貨、廣告宣傳、促銷員管理等等各個方面，不管這個地級市場有多大，兩三千萬還是八九千、上億，一兩個人的精力明顯不夠，顧頭不顧尾，對經銷商的監控很困難，同時，還有更重要的一點，就是目前公司市場監察機制還沒有健全，監察力量有限，對于公司地級市場的業務員以及經銷商的監督、管理力度不夠，“山高皇帝遠”誰都不能清楚明白的掌握外地業務員在業務流程操作中是否規范、合理，是否與某些經銷商勾結在一起，成為利益共同體，鼓勵濫價、竄貨，簽訂假合同，申報假工程，騙取公司資源，損害銷售公司的利益。這都是KJ格力本身渠道管理機制落后引起的后果。

此外，格力空調雖然將各地主要經銷大戶聯合在一起，組建成區域性銷售公司，但是在此之前，這些經銷大戶在爭奪市場中存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內部股份不近相同，區域銷售公司內部股東矛盾比較尖銳。這使得區域銷售公司內部并不是鐵板一塊。在KJ格力，同樣能夠感受到這一點，公司三個老板分別來自長沙科文、長沙五一文、KJ友誼阿波羅，都是曾經的三個大的經銷商，彼此很難說是完全意義上的共患難，同享樂的創業兄弟。而且經過六年的發展，各老板的影響勢力分別都有在現有的下屬經銷商隊伍中滲透，這些經銷銷商成了吃KJ格力皇糧的、摸不得碰不得的皇親國戚。一定程度上影響了公司管理措施的切實有效的落實。在下屬經銷商隊伍中造成了比較壞

的影響。

四、格力空調KJ市場的渠道管理對策

（一）正本清源、從上而下優化渠道管理模式

現有的渠道管理機制相對簡單，已經不適應復雜多變的市場環境。一個地區有一到兩個人全權負責銷售、市場推廣、和售后一系列的職責。力不從心的同時直接導致的就是效率低下，對市場變化的反應速度、對市場信息的反饋速度降低，故此失彼。就其具體的市場表現而言就是：地區與地區之間的竄貨屢禁不止；地區內的經銷商惡性競爭現象不斷，原來相對穩定的零售價格體系屢遭沖擊；還有更嚴重的事情就是：經銷商申報假工程現象難以杜絕，騙取公司資源，牟取巨額利潤，沖擊零售價格體系。如何才能在源頭上堵住沖擊平衡市場的“禍水”首先就要在現有的渠道管理模式上進一步優化，在地區市場業務人員配置上適當增加人手，一則合理分工，權責明確，二則互相配合、互相監督。另外要加強公司的市場監察力量，目前公司市場監察組剛成立，而且成員僅僅兩人，都是大學尚未畢業的本科生，經驗不足，對行業的熟悉程度不夠。作為公司高層決策的 量穩定在三個億以上，而且在不斷增長中。就格力空調KJ市場的整體銷量而言，長沙的市場規模一點二個億左右。格力空調在長沙的市場占有率超過了３８%，有些甚至達到４０%，處于絕對的一線領導品牌地位。目前長沙各大賣場的銷量同樣在不斷增長中，所占銷售總量的比例也在不斷提高。KJ格力必須站在維護、提升品牌形象、保證自己一線城市市場地位的戰略高度上加強和家電連鎖終端合作，注意關系的協調、平衡。這個家電連鎖終端不僅僅是指國美、蘇寧、有有等全國性的大終端，同樣指區域性的大家電連鎖商即長沙通程電器、長沙友阿集團家潤多家電連鎖超市。另外，通過扶持本土大家電連鎖商、進行廣泛深入的合作，國美、蘇寧、有有這些全國性的大連鎖商的競爭力相應也會得到牽制。

（三）在一二級市場進行渠道改造

家電終端渠道商和上游家電制造商話語權、控制權的角斗愈演愈烈。而且現在制造商的壓力越來越大，終端氣勢逼人，大有稱王之勢。格力作為空調行業的領導者，順應當前市場形勢的變化，進行 服務、誠信”四個層面上做到行業龍頭的A級標準，意指“ 面積如何，形象如何，地理位置如何，客流量如何，實際零售成交量如何？經營的主要特色在哪里，工作重心在哪里？是強于作零售還是擅長作批發，是精通小區工程還是專注于做工程？對4A直營模式態度如何？為什么支持？為什么不愿意做？有什么自己的觀點等等都需要我們前期做詳細深入的調查、了解。

２.規范經銷商

這好比手術前的靜養過程（要戒煙、戒酒、不吃刺激性的食物、按時作息等）進一步強化我們經銷商規范操作市場的意識、加強職業道德培訓、樹立并貫徹落實經銷商管理獎懲的條例、下狠心加大對工程機申報、審批、提貨、安裝的管理、監督力度。對市場零售價的控制、對批發商竄貨的管理等這些都是我們需要長期努力、不能松懈、需要做好的事情。

３.引導經銷商

支持經銷商之間積極、有序的競爭。反對互相詆毀、爛價的惡性競爭。重點在長沙市區內小區工程這一塊做積極、有效的引導，這是我們以前工作的弱項。鼓勵他們多從各種渠道了解小區工程需求信息、及時跟進，花力氣、下功夫做好小區工程的量、同時保證服務周到、形象到位。這樣的話，不僅量上去了，對任務的及時完成有好處，同時對格力公司形象地宣傳、對產品市場占有率的提高都有大的好處。另外最重要的是對我們以后格力4A店區域的劃分、門店布局的設置都有重要的指導意義。

（四）加大渠道深耕力度，繼續深入開發三、四級(縣、鄉鎮)市場

進一步加大對終端渠道開拓深耕的力度，完善銷售體系，讓廣大消費者更方便、快捷的用上格力的產品，是我們最終的追求。

深入開發鄉鎮市場是KJ格力公司05年工作重點。作為空調行業當之無愧的領軍企業，格力理應在渠道深耕細作方面做出表率，走在全行業的最前面。這一方面是為了在以后的市場競爭中和競爭對手美的、海爾進一步拉開距離，鞏固市場優勢，另一方面同樣是為了在以后和零售終端巨頭博弈對話中占據更多的主動權和話語權，在零售巨頭還在一線城市迷戀、開始涉足二線城市的時候，格力已經把網絡鋪到了市場前景更廣闊、消費潛力更大的三四級市場。這無疑提高了格力空調在競爭異常激烈的微利時代抵御市場風險、求得生存發展的能力。

考察核實各地級市中實力最強的幾家經銷商，賦予他們批發的職能，同時對所轄縣鎮劃分勢力范圍。對縣鎮級經銷商進行批發，并負有引導、監督鄉鎮市場經銷商的職責。在對所轄的鄉鎮市場開發過程中，我們緊緊圍繞“以省會長沙為核心，以京廣線為主軸，向周圍地市逐級推進”的指導方針，步步為營、穩扎穩打。首先要了解每個鄉鎮的經濟發展狀況，人民群眾的生活水平，實際購買力的大小，空調品牌的購買偏好等等，然后選取有代表性的、消費意識領先同時購買力大的鄉鎮作為重點，逐步推進，最終達到格力空調的渠道網絡覆蓋全部鄉鎮的目的。

在目前的市場趨勢下，KJ格力加強對渠道的建設有其歷史背景和長遠發展的戰略意義。遵循市場經濟的發展規律，渠道深耕一般都是建立在市場走向良性競爭環境下，廠家作為細分化市場操作策略的重要手段來使用的，最終是要打造一條廠商共同參與下的價值溢值體系，實現廠商雙贏的格局。我們只有通過自身的調整來適應渠道的變化，并最終實現對渠道的控制和把握。在愈趨同質化的產品時代獲得渠道核心競爭力，才能領先于對手，并在未來3-5年大浪

淘沙的關鍵時刻勝出。

逆境中求生存，揚其長、避其短。才是KJ格力把握自身市場進一步發展壯大的出路。

參考文獻：

[1] 柳思維，鄒樂群.市場營銷學 [M].長沙：KJ師范大學出版社，2004.[2] 劉冀生.企業戰略管理 [M].北京：清華大學出版社，2005.[3]羅森布羅姆.營銷渠道管理 [M].北京：機械工業出版社，2005.[4]卜妙金.分銷渠道管理 [M].北京大學出版社，2005.[5]羅清啟.國美格力今日分手：渠道模式陳舊格力空調將輸掉未來[DB/OL].http://www.tmdps.cn,2004-03-10/2005-04-25.[6]黃君發.格力會與國美重修舊好嗎？[DB/OL].http://www.tmdps.cn,2004-05-18/2005-04-25.

第五篇：渠道管理

企業管理人員在進行渠道設計之后，還必須對個別中間商進行選擇、激勵、評估和調整。① 選擇渠道成員。總的來說，知名度高的、實力雄厚的生產者很容易找到適合的中間商；而知名度低的、新的、中小生產者較難找到適合的中間商。無論難易，生產者選擇渠道成員應注意以下條件：能否接近企業的目標市場；地理位置是否有利；市場覆蓋有多大；中間商對產品的銷售對象和使用對象是否熟悉；中間商經營的商品大類中，是否有相互促進的產品或競爭產品；資金大小，信譽高低，營業歷史的長短及經驗是否豐富；擁有的業務設施，如交通運輸、倉儲條件、樣品陳列設備等情況如何；從業人員的數量多少，素質的高低；銷售能力和售后服務能力的強弱；管理能力和信息反饋能力的強弱。

② 激勵渠道成員。生產者不僅要選擇中間商，而且要經常激勵中間商使之盡職。促使經銷商進入渠道的因素和條件已經構成部分激勵因素，但生產者要注意對中間商的批評，批評應設身處地為別人著想，而不僅從自己的觀點出發。同時，生產者必須盡量避免激勵過分，（如給中間商的條件過于優惠）和激勵不足（如給中間商的條件過于苛刻）兩種情況。

③ 評估渠道成員。生產者除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期地、客觀地評估他們的績效。如果某一渠道成員的績效過分低于既定標準，則需找出主要原因，同時還應考慮可能的補救方法。當放棄或更換中間商將導致更壞的結果時，生產者只好容忍這種令人不滿的局面；當不致出現更壞的結果時，生產者應要求工作成績欠佳的中間商在一定時期內有所改進，否則就要取消它的資格。

④調整銷售渠道。根據實際情況、渠道成員的實績，對渠道結構加以調整：增減渠道成員；增減銷售渠道；變動分銷系統。