第一篇：初為領導

2011 哈佛<<商業評論 >> 學習計劃文章推薦 第1 期

初為領導

作者 : 琳達· 希爾（Linda A.Hill）

學習導讀：

當別人的領導絕非易事。對于絕大部分新經理而言，獲得晉升、初次走上管理崗位的興奮和新鮮之后，他們很快就會發現，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同。正如美國某證券公司一位新任分公司經理的感言： “ 我實在無法用言語形容。它很像當你有了孩子時的感覺。一天前，你還沒有孩子。可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關照料小孩的一切知識。”

所有的企業高管和領袖也都曾經有過初為經理的日子。他們生命中獲得的第一份管理工作會對他們產生終身影響。數十年后，當回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉型經歷塑造了自己的領導理念和風格，不斷影響自己的整個職業生涯。如果某個員工因為出色的個人業績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔管理責任，那么就會使企業蒙受相當大的人力和財務損失。

過去一個世紀里，全世界最聰明的學者一直在研究人何以勝任管理和領導工作，并把自己最了不起的研究成果發表在《哈佛商業評論》上。這里推薦的是一百年來最值得新經理閱讀的十大哈佛文章，其中很多篇文章已經成為管理學、心理學、領導學的經典必讀文獻，值得每一位有志于管理和領導的商業人士永久珍藏，終身閱讀。本文作者琳達· 希爾是哈佛商學院最資深的教授之一，她是哈佛商學院領導力和組織行為學兩個學科領域的首席 教授。過去十五年里，希爾教授專注于研究那些正在向管理崗位進行重大職業轉型的人士，尤其關注那些由于個人業績優異而被提拔為經理的人，《初為領導》一文就是她的主要研究成果。文章指出，學習管理比大多數新經理預想得還要困難，這個過程充滿了痛苦和壓力，其主要原因在于，新經理對管理工作有一些錯誤的期望。如果他們能夠及早認清以下錯誤的觀點，就可以大大提高自己成功的幾率。

這些錯誤觀點包括：

（一）、誤以為自己掌握著重要權力。實際上新經理并沒有獲得新的權力，只是陷入各種互相依存的關系之中；

（二）、誤以為權力源自自己的職位。實際上新經理很快會發現，當他們給下屬布置任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。有些新經理承認，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話；

（三）、誤以為必須控制自己的直接下屬。大多數新經理都渴望下屬能夠服從自己。實際上，服從不等于承諾。管理者越愿意與下屬分享權力，他們能夠施展的影響力就越大；

（四）、誤以為自己必須和每個下屬建立良好的個人關系。許多新經理錯誤地認為，如果自己能與每名下屬建立良好的關系，整個團隊就會順利運作。實際上，管理團隊中的每一名成員與管理團隊根本是兩回事。新經理應該把重心放在建立團隊上；

（五）、誤認為管理者必須確保一切運轉順利。事實上，新經理同樣需要認識到，他們有責任向超出自己正式職權范圍的企業流程或結構提出挑戰。

在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經理很少尋求幫助。希爾教授認為，造成這個現象的部分原因是另一個錯誤觀點：當老板的應該知道所有問題的答案。也許這才是每名新經理必須認識到的第一個錯誤。

內容摘要：

即便對最具天賦的人而言，成為領導者也是一個異常艱苦的旅程，需要不斷學習和自我提升。而第一次當上司，就是這條路上的第一個考驗。不過，這個考驗看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人感到遺憾，因為這個轉型過程涉及的種種考驗日后將會對個人和企業產生重大影響。

在過去15 年左右的時間里，本文作者一直在研究那些正在向管理崗位進行重大職業轉型的人士，尤其關注那些由于個人業績優異而被提拔為經理的人士。她發現，由于新經理對自己的角色存在一些錯誤看法，使得轉型過程變得很艱難。這些錯誤觀點包括：

管理者掌握著重要權力 很多新經理想當然地認為，管理職位賦予了他們更多的職權，以及隨之而來的更多自由和自主權。抱有這種假設的新經理會突然醒悟過來。實際上，他們陷入了一張關系網，其中不僅涉及下屬，而且還有上司、同級管理人員和企業內外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種沒完沒了且經常相互沖突的要求。結果，他們的日常工作變得壓力重重、忙碌不堪，而且支離破碎。

只有當新經理拋開權力神話，接受必須應付各種依存關系這一現實時，他們才能成為有效的領導者。這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作所處的外部環境。

權力源自管理者的職位 很多新經理錯誤地認為，他們的權力來自自己目前在企業等級制度中的職位。這種假設導致許多新經理采用事事插手的專制方法，認為這是創造成績最有效的方法。

但是，新經理很快會發現，當他們給直接下屬布置任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級的指令。新經理必須認識到，只有當他們在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度，才能樹立起自己的權威。

管理者必須控制自己的直接下屬 大多數新經理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕如果不能盡早讓直接下屬學會服從，下屬就不會把他們當回事。但是，服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法開展有效授權。

管理者必須專注于建立良好的個人關系 在上任的第一年，許多新經理誤以為所謂員工管理就是盡力與每個下屬建立最有效的關系，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。新經理必須學會如何駕馭團隊的力量，如果只是關注與單個團隊成員之間一對一的關系，那將會對學習的過程造成損害。

管理者必須確保一切運轉順利 這個任務非常艱巨，很可能會消耗掉初級經理的全部時間和精力。但是，新經理必須認識到，他們有責任發起能夠提高團隊績效的各種變革。這通常意味著要向超出他們正式職權范圍的企業流程或結構提出挑戰。只有當他們理解了這部分工作后，才能夠真正履行自己的領導責任。

成為上司的路程很艱難，幸運的是新經理們并不孤單。他們可以尋求同事和上司的幫助，從而更快地成長。

高管點評：

給初為領導者的贈言

黃維義

作為領導，你必須賺取別人的尊重 當公司給了你一個職位，千萬不要認為自己就有了某種特權。對于新當上領導的人，千萬不要以為自己擔任某個職位后下屬就一定要尊重自己，這是一種十分錯誤的觀點。我們每個人要賺取他人的尊重就要靠自己的表現。其實我們自己作下屬的心態也是這樣的，只有老板的表現值得我們尊重，我們才會真正的尊重老板。事實上，尊重是一個相互的行為，領導尊重下屬、下屬尊重領導，最終得益的是雙方，甚至可能成為永遠的好朋友。作為領導，關系的處理很重要 以我自己為例，我面對的關系網是3D 立體，甚至是五、六維的，包括中華煤氣、中華煤氣國際、港華投資和港華燃氣投資、區域、合資公司的，還有本部與總部之間的關系，功能部門與合資公司的關系，合資公司的中方股東的關系，還有合資公司的員工關系等等。面對這么復雜的關系，我認為處理的方法沒有書本可以教，只有一些基本的原則，就是 誠信和負責任。誠信可以讓所有人都能接受認可你。肯負責任很重要，尤其是當出了問題的時候。這樣你的下屬才能放心去做事，領導已經授權了，就不用想著什么事都要先問問領導，自己考慮清楚了，就去做。如果當中發生了突發的情況使得結果不如預期，這時領導就要負起責任，而不應將錯誤歸咎于下屬，因為你的職位決定了你是負得起這個責任的，而不是你的下屬。作為領導，要多照顧下屬的感受 我自己也是別人的下屬，所以我很能體會做下屬的感受。領導首先要做好的是平衡，不能讓下屬感覺到你和某些人特別親近，這樣會疏遠其他人，容易形成小圈子。領導還要懂得處理下屬的情緒。人都是喜歡比較的，比如當調薪時，無論是拿得少的還是拿得多的人，都覺得自己拿的少了，容易產生負面情緒。這時領導一定要及時察覺，在情緒沒有累積發展到對抗的程度，就要和下屬溝通，安慰和解釋，及早消除負面情緒。我有時候很同情一些同事，捧著一份文件，不知道找誰可以處理，很是為難。碰到這種情況我都會主動承擔，有時下屬很難處理的事情，我一兩個電話就可以搞定，所以我愿意 幫助下屬解決他們的難題。

當領導不是應當知道所有的答案，碰到問題應當學會向你的上司求助 常有新經理遇到問題不敢講，只有當事情發展到不可收拾的境地才會向上司匯報，這其實完全沒有必要。這也許是亞洲人的特點。亞洲人傾向于隱忍和沉默，不愿意發言，害怕丟人，我自己以前也是一樣的。但是發現這樣影響到了自己的求知欲、人際交往以及領導才能的發揮，后面努力做了改變，如果 遇到難題就立刻去尋求幫助。比如我在工程方面遇到不懂的問題，我會直接問陳永堅 先生，然后大家一起坐下來討論直到問題解決。我常本著一種心態，即 “ 所有人都是愿意幫助他人的”，很少人是故意去害人的。作為一個領導，第一要改變的是心態，要相信問人絕對不是丑事，包括問老板。如果老板說 “ 這個我不知道，不要問我”，這樣的老板也不值得追隨。老板把每個人放在某個職位上是經過了充分考慮的，是根據我們平時的能力表現來評估的，而不是根據我們問的問題來評估的。做領導的都應當大膽發言 領導應當學會如何自我表現。我常在會議上觀察每個人的表現，總是沉默不語的人能力再好也有限。如果每個話題都參與、積極發言并且言之有理的人，我會認為這個人不錯。我評估同事的一個方法，就是看在人群中，尤其是完全陌生的人群當中，他如何與人溝通，如何打開話題。做領導的都應當大膽發 言，與人坦誠溝通，如果自己都害羞還怎么帶隊呢？

最后，對于每個關注自己職業生涯發展的同事，我建議大家在年輕的時候，20-30 歲時，可以多鉆研自己的專業。但隨著年齡的增長，到了 40 歲以后，而且在管理上希望自己再上一個臺階的，就一定要學會 擴大自己的視野和知識，看得要寬廣

一點。因為越高的職位需要的專業知識的比例就越少，視野和其他領域知識的比例就越高，而且可以利用自己的專業去獲取其他領域的知識，這樣可以為自己開創更廣闊的空間，這也是領導人的水平體現之一。

學習小測驗

測試題一：管理者的權力來自于何處？

[ ] A.管理者在企業等級制度中的職位

[ ] B.管理者的專業技能

[ ] C.管理者以前的業績表現

[ ] D.管理者的品質：做正確之事的意愿

[ ] E.管理者的能力：知道如何做正確的事

測試題二：按照本文的研究，下列哪些陳述體現了合格經理人的領導職責？

[ ] A.“ 必須讓我的下屬服從我。”

[ ] B.“ 我的任務是與每一位下屬建立關系。”

[ ] C.“ 我的工作是確保運營順利。”

[ ] D.“ 我需要創造一種文化，讓整個團隊發揮出最大的潛力。”

[ ] E.“ 為了提高團隊績效，我有責任發起變革。”

管理箴言

當領導是一個通過實踐學習的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負面的體驗。大多數明星員工個人很少犯錯，但他們必須明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。

思考題

1)經理崗位的特點是什么？

2)經理的權力來自于何處？

3)經理應該期望從下屬那里得到什么？

4)經理的管理重點是什么？

5)經理面臨的最關鍵挑戰是什么？

學習小測驗答案

測試題一：DE測試題二： DE

主題: 2011年哈佛《商業評論》學習計劃-第2 期《幫幫你的新經理》

2011哈佛<< 商業評論>> 學習計劃文章推薦 第2期

幫幫你的新經理

作者:卡羅爾· 沃克（Carol A.Walker）

學習導讀：

原本是一個出色的專業人員，因為業績突出而被提拔到領導崗位上，這在全世界都很常見。恭喜你！但是，走上管理崗位只是第一步。許多新經理并沒有完全意識到自己的新責任。他們以為自己的使命是實現個人成就，實際上作為領導，新的責任是幫助下屬實現成就；他們以為自己的價值在于親自拿到新的訂單，實際上作為領導，他們的主要任務是建設團隊，而不是跳進戰壕和敵人作戰。可憐的新經理為了維護自己的尊嚴，往往會假裝鎮定，羞于求助。而在所有這一切手足無措中，對他們來說最難做的事情有 5 件： 有效授權；獲得上級支持；展現自信；進行戰略思考；給予員工反饋。這聽起來似乎都是管理者的基本技能，每個新經理應該都已經掌握。實際上，即使做到高管的人也往往會在這上面犯錯。所以，如果你在這方面自覺有所欠缺，那非常正常，全世界的管理者在這五個方面都有提高的空間。本文作者卡羅爾 · 沃克為此專門創建了一個咨詢公司，只做一項業務：幫助新經理迅速進入角色。本文是她的經驗大集合。讀完本篇，你不僅會了解到自己的新角色，也會意識到你的大老板是如何看待你這個新領導的，你也會知道你的領導期待你在哪些方面迅速成長，比其他新經理更快進入角色。

內容摘要：

大多數組織都會把具有出色技術能力的員工提拔到管理崗位上去。但是，這些員工通常不能理解他們的角色發生了怎樣的轉變。他們沒有意識到，他們的任務不再是實現個人的成就，而是使其他人能夠有所成就；他們沒有意識到，建設一個團隊往往比做成一筆生意更重要。當然了，即使是最優秀的員工，在適應這些新情況時也可能遇到困難。而且，新任經理通常都會有種不安全感 —— 雖然這很正常，但這種不安全感會加劇困難的程度，使這些剛剛升為經理的人為要不要尋求幫助而猶豫不決，甚至當他們發現自己已經陷入了完全陌生的領域時，仍然羞于向人求助。

由于這些新任經理把壓力隱藏在心里，他們關注的重點也是自己。他們會變得缺乏安全感，以自我為中心，不能適當地為下屬提供支持，這不可避免地會導致信任崩潰、員工疏離、生產力下降。那么，應該如何解決這些問題呢？本文中，作者討論了新任經理通常會面對的 5 種挑戰：有效授權，獲得上級支持，展現自信，進行戰略思考以及給予積極的反饋。有效授權 有效授權也許是新任經理面臨的最困難的任務之一。幫助這些沒有經驗的經理進行有效授權的第一步，就是讓他們理解自己的新角色。對于新經理來說，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，許多公司都錯誤地認為新經理們從一開始就對自己的新角色有了充分的理解。

獲得上級的支持 多數初次走上經理崗位的人都把他們與上級的關系更多地看作是束縛與被束縛的關系，而不是伙伴關系。在這種情形下，新經理的上級首先應該清楚地說明對他們的期望。你應該向他們解釋，你并不指望他們能解決所有的問題，錯誤是難免的，但是

掩飾錯誤的行為往往比錯誤本身更糟糕。你還應該把他們介紹給公司里其他可能對他們有幫助的經理，鼓勵他們在需要的時候與這些人聯系。

展現自信 新經理上任的頭幾個星期和頭幾個月，是他們在員工心目中建立形象的關鍵時期。如果他們表現得不自信，就不大可能點燃下屬團隊的激情、激發出下屬團隊的能量。要讓他們牢記管理的核心原則是：下屬不一定要喜歡你，但是他們必須信任你。

進行戰略性思考 高層管理者應該向新任經理解釋戰略思考是職業發展中一項必備的技能。對于剛剛擔任經理的人而言，可能只有 10% 的工作是戰略性的，90% 的工作是戰術性的。然而，隨著其職位的不斷提升，這個比例會發生很大的變化。要在更高的層次獲得成功，經理們必須證明自己可以進行戰略性的思考和行動。

給予積極的反饋 此外，新經理還應該對下屬進行積極有效的反饋。永遠不要忘記那句古老的格言：你不可能要求人們改變個性，但是你可以要求他們改變行為。

授權、戰略性的思考、溝通—— 也許你會覺得這些都是管理中最基本的法則。但是，經理們在職業生涯的早期往往就是在這些最基本的管理要素上摔了跟斗。所以，如果一個組織能為新經理提供支持，幫助他們培養這些技能，它就會在競爭中獲得驚人的優勢。

學習小測驗

測試題一：在你看來，以下哪些想法對于管理者來說是不適當的？

[ ] A.授權就應該放手不管。

[ ] B.不應該向上級尋求幫助。

[ ] C.在沒有信心的時候也要顯得信心十足。

[ ] D.對于需要幫助的下屬，要立刻施以援手。

[ ] E.避免和下屬談論他們的缺點。

測試題二：作為新經理，你應該學會：

[ ] A.有效向下屬授權

[ ] B.獲得上級支持

[ ] C.展現自信

[ ] D.進行戰術思考

[ ] E.給予下屬反饋

管理箴言

上任的頭幾個星期和頭幾個月，是新領導在員工心目中建立形象的關鍵時期。有些新經理表現得過于自負，還有些新經理則會處處顯得不自信。下屬不一定要喜歡你，但是他們必須信任你。永遠不要忘記這句古老的格言：你不可能要求人們改變個性，但是你可以要求他們改變行為。

思考題

1)不愿授權的新經理通常有哪些癥狀？你有嗎？

2)怎樣才能獲得上級的支持？

3)如何在下屬面前樹立積極自信的形象？

4)戰略性思考和戰術性思考有何不同？你可以進行哪些戰略性思考？

5)怎么對下屬進行負面反饋？

學習小測驗答案

測試題一：ABDE測試題二： ABCE

第二篇：《初為領導》讀后感

《初為領導》讀后感

從出色的業務骨干轉型成為主管，需要一個心里轉換的過程，最快適應其管理角色，對己、對下屬、對企業都是一件快樂的事，否則，是一件痛苦和糾結的事，會影響團隊和諧順利發展。即便對最具天賦的人而言，成為領導者也是一個異常艱苦的旅程，需要不斷學習和自我提升。的確，作為剛剛步入領導地位的職員來說，這些都是最容易犯的錯誤！通過這篇文章我們可以有效地預防或提醒自己少走彎路，這樣既避免自己工作上的失誤提高工作效率，又可以給自己指明一條正確的職場路子。

在這篇文章中提到新經理對管理工作有5種錯誤的想法這5種誤解的前三種是：

1、誤以為管理者手握重權。

2、誤以為權力源自管理者的職位。

3、誤以為管理者必須控制自己的直接下屬。

第一點說不要誤以為作為管理者就獲得了重權，其實很多新經理都會觸犯這一點，剛剛獲得的管理職位賦予了他們很大的職權。實際上，管理者生活在一張互相依賴的關系網中。只有新經理拋開權力神話時，他們才能成為有效的領導者。

對于第二點就是在基于第一點的基礎上衍生出來的錯誤想法。因為這種假設導致許多新經理采用事事插手的專制方法。實際上新經理很快會發現，當他們給下屬布臵任務時，未必每次都能叫得動這些人。

事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。有些新經理承認，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話。新經理必須認識到，只有當他們在員工中間建立起自己的可信度，才能樹立起自己的權威。

作為員工時，習慣聽從領導安排，按計劃完成工作任務，每天忙忙碌碌，習以為常。作為優秀員工，業務能力很強，工作技能嫻熟，創意創新，獲得晉升，而初次走上管理崗位時，一開始在忙碌中，往往茫然，追問自己急需做什么，怎么做，擔心自己犯錯，影響面子、職位。同時往往認為自己手中有了支配別人活動的權利。

大多數新經理都渴望下屬能夠服從自己，因為他們害怕如果不能盡早讓直接下屬學會服從，下屬就不會把他們當回事。但是，服從不等于承諾。希爾教授指出，實際上，管理者越愿意與下屬分享權力，他們能夠施展的影響力就越大。

我明白當我們初為經理時會面臨很多在之前作為職員從未有過的壓力或者問題。這些都是正常的，只有適應它并堅持下去我們就一定會勝任它。

初為經理，首先是面臨的是下屬對你的信任，而威信非來自你目前的職位。古老的道理還是有用，管理在明德，在親民，在止于至善。上善若水，管理者要處下，要包容。從出色的業務骨干轉型成為主管，說明你的業務能力已具備，但作為經理，能力和德行要兼修。信任來自德行和能力。厚德才能載物。得到下屬信任，你自然擁有權利。要得到下屬的信任，你自然擁有權利。要得到下屬的信任，作為經理長

存的心態：出了問題，責任首先是自己的，而取得成果，成績首先是大家的，否則，下屬給予領導的只是表面的承諾，背后的對抗。作為經理，要學會真誠的感恩，是大家給你提供了創造成績的平臺。初為經理，要學會適應環境，進而管理環境，平衡關系。初為經理，不要傲慢，不是什么都看不順眼，誰都不行，只有自己行。要不急不躁，習慣也有慣性，要給下屬漸進的過程，允許下屬在善意的失誤中，成長，成熟。一個企業、一個團隊受種種客觀因素的制約，不可能將所有各類優秀的人才都匯集到一起給你。各類精英聚焦一起，若搭配不好，又沒有團隊文化，反倒容易出現問題。而上級有上級的困難，也不可能要求上級給你單獨配臵各類優秀人員，所以，初為經理，要結合部門的實際情況，利用好現有的人力資源，用人所長，學會整合資源，搭配資源，形成拳頭，最有效地發揮團隊的力量。初為經理，管理經驗缺乏，不要擔心自己的缺點暴露給別人，要放下面子，學會從上級那得到幫助。聚大家之長，為己所用，而向領導提出問題的前提，是你要有解決思路，即使你的思路可能不成熟，不能只是反映問題，讓領導看著辦；初為經理，人事環境初變，可能事事親歷親為，疲憊不堪，為此，要學會授權，學會靈活而不失原則來處理問題。如果團隊的人員特點尚待深入了解，自己的管理經驗尚待積累，授權則要掌握重點，不能形成撒手不管的局面，否則，即使自己勇于承擔責任，也會給團隊，給企業造成損失；初為經理，要敢于面對周遭人事的心理和環境變化的挑戰，要適應它，并調整它。隨著管理深入，發現問題，勇于做出調整變革，保證團隊和諧、梯次的發展。初為經理，心量要大，善學習，不保守，要協助下屬成功。心有多大，舞臺有多大，心大而空，能容人，能容事，能容知識。培養大局觀，逐步學會站在山頂看問題。懷有忠誠，視企業憂患，為己憂患。同時，初為經理，也要學會管理你的上級，充分發揮好上級的長處，變團隊所用。

做為經理，要不斷完善自己，要做道理，不是懂道理，知行合一，努力做到動機至善，私心了無。

第三篇：初為領導

2011哈佛<<商業評論>>學習計劃文章推薦 第1期

初為領導

作者:琳達?希爾（Linda A.Hill）

學習導讀：

當別人的領導絕非易事。對于絕大部分新經理而言，獲得晉升、初次走上管理崗位的興奮和新鮮之后，他們很快就會發現，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同。正如美國某證券公司一位新任分公司經理的感言：“我實在無法用言語形容。它很像當你有了孩子時的感覺。一天前，你還沒有孩子。可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關照料小孩的一切知識。”

所有的企業高管和領袖也都曾經有過初為經理的日子。他們生命中獲得的第一份管理工作會對他們產生終身影響。數十年后，當回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉型經歷塑造了自己的領導理念和風格，不斷影響自己的整個職業生涯。如果某個員工因為出色的個人業績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔管理責任，那么就會使企業蒙受相當大的人力和財務損失。

過去一個世紀里，全世界最聰明的學者一直在研究人何以勝任管理和領導工作，并把自己最了不起的研究成果發表在《哈佛商業評論》上。這里推薦的是一百年來最值得新經理閱讀的十大哈佛文章，其中很多篇文章已經成為管理學、心理學、領導學的經典必讀文獻，值得每一位有志于管理和領導的商業人士永久珍藏，終身閱讀。

本文作者琳達?希爾是哈佛商學院最資深的教授之一，她是哈佛商學院領導力和組織行為學兩個學科領域的首席教授。過去十五年里，希爾教授專注于研究那些正在向管理崗位進行重大職業轉型的人士，尤其關注那些由于個人業績優異而被提拔為經理的人，《初為領導》一文就是她的主要研究成果。文章指出，學習管理比大多數新經理預想得還要困難，這個過程充滿了痛苦和壓力，其主要原因在于，新經理對管理工作有一些錯誤的期望。如果他們能夠及早認清以下錯誤的觀點，就可以大大提高自己成功的幾率。這些錯誤觀點包括：

（一）、誤以為自己掌握著重要權力。實際上新經理并沒有獲得新的權力，只是陷入各種互相依存的關系之中；

（二）、誤以為權力源自自己的職位。實際上新經理很快會發現，當他們給下屬布臵任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。有些新經理承認，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話；

（三）、誤以為必須控制自己的直接下屬。大多數新經理都渴望下屬能夠服從自己。實際上，服從不等于承諾。管理者越愿意與下屬分享權力，他們能夠施展的影響力就越大；

（四）、誤以為自己必須和每個下屬建立良好的個人關系。許多新經理錯誤地認為，如果自己能與每名下屬建立良好的關系，整個團隊就會順利運作。實際上，管理團隊中的每一名成員與管理團隊根本是兩回事。新經理應該把重心放在建立團隊上；

（五）、誤認為管理者必須確保一切運轉順利。事實上，新經理同樣需要認識到，他們有責任向超出自己正式職權范圍的企業流程或結構提出挑戰。

在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經理很少尋求幫助。希爾教授認為，造成這個現象的部分原因是另一個錯誤觀點：當老板的應該知道所有問題的答案。也許這才是每名新經理必須認識到的第一個錯誤。內容摘要：

即便對最具天賦的人而言，成為領導者也是一個異常艱苦的旅程，需要不斷學習和自我提升。而第一次當上司，就是這條路上的第一個考驗。不過，這個考驗看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人感到遺憾，因為這個轉型過程涉及的種種考驗日后將會對個人和企業產生重大影響。在過去15年左右的時間里，本文作者一直在研究那些正在向管理崗位進行重大職業轉型的人士，尤其關注那些由于個人業績優異而被提拔為經理的人士。她發現，由于新經理對自己的角色存在一些錯誤看法，使得轉型過程變得很艱難。這些錯誤觀點包括：

管理者掌握著重要權力 很多新經理想當然地認為，管理職位賦予了他們更多的職權，以及隨之而來的更多自由和自主權。抱有這種假設的新經理會突然醒悟過來。實際上，他們陷入了一張關系網，其中不僅涉及下屬，而且還有上司、同級管理人員和企業內外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種沒完沒了且經常相互沖突的要求。結果，他們的日常工作變得壓力重重、忙碌不堪，而且支離破碎。

只有當新經理拋開權力神話，接受必須應付各種依存關系這一現實時，他們才能成為有效的領導者。這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作所處的外部環境。

權力源自管理者的職位 很多新經理錯誤地認為，他們的權力來自自己目前在企業等級制度中的職位。這種假設導致許多新經理采用事事插手的專制方法，認為這是創造成績最有效的方法。

但是，新經理很快會發現，當他們給直接下屬布臵任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級的指令。新經理必須認識到，只有當他們在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度，才能樹立起自己的權威。

管理者必須控制自己的直接下屬 大多數新經理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕如果不能盡早讓直接下屬學會服從，下屬就不會把他們當回事。但是，服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法開展有效授權。

管理者必須專注于建立良好的個人關系 在上任的第一年，許多新經理誤以為所謂員工管理就是盡力與每個下屬建立最有效的關系，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。新經理必須學會如何駕馭團隊的力量，如果只是關注與單個團隊成員之間一對一的關系，那將會對學習的過程造成損害。

管理者必須確保一切運轉順利 這個任務非常艱巨，很可能會消耗掉初級經理的全部時間和精力。但是，新經理必須認識到，他們有責任發起能夠提高團隊績效的各種變革。這通常意味著要向超出他們正式職權范圍的企業流程或結構提出挑戰。只有當他們理解了這部分工作后，才能夠真正履行自己的領導責任。

成為上司的路程很艱難，幸運的是新經理們并不孤單。他們可以尋求同事和上司的幫助，從而更快地成長。贈言：

作為領導，必須賺取別人的尊重 當公司給了你一個職位，千萬不要認為自己就有了某種特權。對于新當上領導的人，千萬不要以為自己擔任某個職位后下屬就一定要尊重自己，這是一種十分錯誤的觀點。我們每個人要賺取他人的尊重就要靠自己的表現。其實我們自己作下屬的心態也是這樣的，只有老板的表現值得我們尊重，我們才會真正的尊重老板。事實上，尊重是一個相互的行為，領導尊重下屬、下屬尊重領導，最終得益的是雙方，甚至可能成為永遠的好朋友。作為領導，關系的處理很重要 基本原則，就是誠信和負責任。誠信可以讓所有人都能接受認可你。肯負責任很重要，尤其是當出了問題的時候。這樣你的下屬才能放心去做事，領導已經授權了，就不用想著什么事都要先問問領導，自己考慮清楚了，就去做。如果當中發生了突發的情況使得結果不如預期，這時領導就要負起責任，而不應將錯誤歸咎于下屬，因為你的職位決定了你是負得起這個責任的，而不是你的下屬。

作為領導，要多照顧下屬的感受 領導首先要做好的是平衡，不能讓下屬感覺到你和某些人特別親近，這樣會疏遠其他人，容易形成小圈子。領導還要懂得處理下屬的情緒。人都是喜歡比較的，比如當調薪時，無論是拿得少的還是拿得多的人，都覺得自己拿的少了，容易產生負面情緒。這時領導一定要及時察覺，在情緒沒有累積發展到對抗的程度，就要和下屬溝通，安慰和解釋，及早消除負面情緒。

當領導不是應當知道所有的答案，碰到問題應當學會向你的上司求助 常有新經理遇到問題不敢講，只有當事情發展到不可收拾的境地才會向上司匯報，這其實完全沒有必要。這也許是亞洲人的特點。亞洲人傾向于隱忍和沉默，不愿意發言，害怕丟人，我自己以前也是一樣的。但是發現這樣影響到了自己的求知欲、人際交往以及領導才能的發揮，后面努力做了改變，如果遇到難題就立刻去尋求幫助。常本著一種心態，即“所有人都是愿意幫助他人的”，很少人是故意去害人的。作為一個領導，第一要改變的是心態，要相信問人絕對不是丑事，包括問老板。如果老板說“這個我不知道，不要問我”，這樣的老板也不值得追隨。老板把每個人放在某個職位上是經過了充分考慮的，是根據我們平時的能力表現來評估的，而不是根據我們問的問題來評估的。做領導的都應當大膽發言 領導應當學會如何自我表現。如會議上觀察每個人的表現，總是沉默不語的人能力再好也有限。如果每個話題都參與、積極發言并且言之有理的人，我會認為這個人不錯。我評估同事的一個方法，就是看在人群中，尤其是完全陌生的人群當中，他如何與人溝通，如何打開話題。做領導的都應當大膽發言，與人坦誠溝通，如果自己都害羞還怎么帶隊呢？ 最后，對于每個關注自己職業生涯發展的同事，建議大家在年輕的時候，20-30歲時，可以多鉆研自己的專業。但隨著年齡的增長，而且在管理上希望自己再上一個臺階的，就一定要學會擴大自己的視野和知識，看得要寬廣一點。因為越高的職位需要的專業知識的比例就越少，視野和其他領域知識的比例就越高，而且可以利用自己的專業去獲取其他領域的知識，這樣可以為自己開創更廣闊的空間，這也是領導人的水平體現之一。

第四篇：初為班主任心得體會

初當班主任心得體會

火田中心小學：尹海華

這學期學校安排我擔任五年級二班的班主任，說實話剛知道這個消息時我一點兒思想準備也沒有，對于一個沒有一點班主任經驗年輕教師來擔當班主任，尤其任重道遠，要下一番功夫，為了當好班主任我上網收集關于當好班主任的資料，有問題及是向老班主任請教，通過一個月的摸索，我漸漸有了當班主任的感覺，也漸漸開始喜歡班上的每一個學生。

以下是一個初當班主任者認同與學習的觀點：

一、對班集體要有“愛心”。班主任是班集體的組織者和指導者，班主任首先必須熱愛班集體，有了這種愛，才能全身心地投入到班級工作中；才能處處以班集體為重，全心全意為班集體服務；才能以真摯的愛去感染學生，使學生產生思想感情上的共鳴。和學生一起為班集體取得榮譽而歡呼雀躍，一起為班集體失誤而悲傷，這種以班集體之樂而樂，以班集體之憂而憂的愛心，要在班級中很快形成了事事以班級集體利益為重的好風氣。

二、理解寬容。現在，社會上有一種提法“理解萬歲”，成人需要理解，我們的學生更需要理解、需要寬容。新時代的少年兒童，他們富有幻想，敢于實踐，常常有一些近乎離奇的想法與做法，對此，班主任老師要能理解，進行具體分析和引導。另外，小學學生自制能力較差，是非觀念不十分清楚，容易干傻事，犯錯誤。而對他(她)們的錯誤，班主任不能只是簡單地批評，甚至訓斥體罰，而要分析他(她)們犯錯誤的具體情況，有針對性地進行思想教育。一旦認識和改正錯誤，就要寬容，要鼓勵他們再接再厲，這樣做，容易加深學生與班主任的感情交融，取得事半功培的教育效果。

三、處理問題要“公心”。班主任本著“有教無類”的原則，不以學生學習成績、平時表現來決定自己對學生的好惡，對每一個學生都一視同仁，以誠相待。學生對老師的態度是很敏感的，一句親切的話語投到學生心中，會激起他們的上進心和敢于同困難做斗爭的信念。特別是對后進生決不能惡語相傷，不能有半點輕視的態度。孩子們是一本永遠讀不完的書，僅靠有“心”是不夠的，畢竟我們面對的是活生生的人，而每個孩子有其個性的發展都是不一樣的，我只有在實踐中摸索經驗，在經驗中探索理論，爭取成為一名優秀班主任。

第五篇：跳出 初為 領導 的n個 誤區

跳出初為領導的N個誤區

3月份是職場動蕩的季節，在拿到年終的紅包之后，在跳槽的頻繁時期，在簽訂新的合同之前，總有一部分人會因為這場動蕩而改變自己的工作崗位，特別是那些在過去一年工作努力上進得到領導肯定的積極分子，極有可能在這個時間段得到夢寐以求的升職。但是在升職的欣喜若狂之后，你往往有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？”“以前的同事看我的眼光怎么不一樣了？”“我的做事方法要不要因為升職發生改變呢？”

對一些人來說，從團隊的普通成員到擔任團隊領導是一個重大而艱難的轉折。它可以加速你的上升勢頭，但如果把握不當，也可以毀掉你的整個職業生涯。

3月職場上的職位動蕩如果影響到你或者你身邊的同事，最關鍵的是要記住——公司就像一臺運轉的大機器，無論你是螺絲還是齒輪，在哪個位置上就要按照機器的運行規章來履行自己的職能和責任。

升職案例

做好被人眼紅的心理準備

去年3月，陶樂從一家IT企業人事專員被提升為人事部負責人，不爭強好勝的她在人事專員的位置上本來一直做得有聲有色，十分順心。但從去年提升以來，她發現一些人和她的關系變了，特別是那些比她早進公司的老員工，處處和她過不去。遇事找他們商量，他們給你出難題，還總說陶樂“當面一套、背后一套”、“馬屁精”之類難聽的話。職場點評：韓光義，海納職業咨詢公司職業顧問

當你從來沒有表現出強烈的競爭心時，卻又獲得晉升的時候，往往會讓一些同事對你原先的處世哲學產生懷疑，更何況，老的員工會覺得陶樂擋了他的路，有的打小報告，把你的失誤渲染得很糟糕，有的則搶你的功勞，這都是正常的。

陶樂的苦惱首先來自于事先沒做好思想準備，對升入新職后人事關系將要發生的變化沒有合理的預期。其實只要能想到以下幾點，也就不會有這樣的煩惱了——即使你想讓，但也不能讓，因為這個職位不是你和他們的交易，你讓了，領導也不一定讓他們接手；你讓位子不代表你高尚，反而是不負責任。

有二條建議供陶樂參考：不要樹敵，但要給對方一個警示，讓對方知道你已經知道他們在使壞了，警示表達要注意藝術性；加強溝通，做好解釋工作，該合作時，則擺出積極的姿態，告訴對方“我不是搶你的位子，這是領導的安排。”此外，以身作則很重要。講威信要講得有技巧

張莉莉和陶樂的性格比較像，原先在單位本來就是個人緣好，性格不太激烈的人。可最近升職后，發現原來的老同事她卻一點也指揮不動了，她想“擺出點領導架子”，但怕與很熟悉的朋友們發生沖突。而原來的老同事，更是以“朋友”的身份作出這樣那樣的要求“小莉，咱關系一直不錯吧，你看這個月的考評一定不要為難我哦。”

職場點評：沙偉，碩偉咨詢公司總經理

威信是領導效能之本，沒有原則，不能堅持領導的身份就當不好領導。升至管理層后，你要學會授權和分派任務，而不是過分陷于瑣碎的事務。這樣在工作的性質上無形就和原先的老同事們拉開了距離。但是講威信要講得有技巧，下屬有失誤的時候，責罵和批評十有八九都令人不好受，所以批評應盡量私下進行。當然，會令下屬精神為之一振的嘉許或贊揚應該公之于世。

權威需要慢慢建立，但對于“知根知底”的老同事，不妨巧妙地“示弱”：我現在周末從來都休息不了，季度銷售目標壓力很大等等，也讓他們心理平衡。

不要一上任就忙著變革

姚健一周前被提升為市場行銷部經理。這讓一直有著“宏偉大志”的他十分興奮，俗話說“新官上任三把火”，他并不怕得罪人，所以決定對部門里的不良習氣制定嚴格的懲罰機制，同時也給下屬下達了很大的工作任務，而當有人敢于挑戰他的變革時，甚至陽奉陰違的時候，他也會以一個領導的樣子“解雇”他。

職場點評：韓光義，海納職業咨詢公司職業顧問

一上任的時候先不要忙著大動作，即使你本來就是企業員工，但擔任領導畢竟不同以往，需要慎重行事。在考慮變革的必要性及穩妥地進行變革的進度前，應分析一下單位的競爭優勢，如果一切還算正常，即使你的管理風格和能力可能帶來重大飛躍，但仍以少動為妙。要做這些變革還來日方長。

此外，剛上任領導的一大禁忌是炒下屬，原因非常簡單，主管炒掉下屬一定要經過老板，開始的時候老板會對主管的炒下屬要求給予一定的支持，但老板也會對你的“容人之量”產生懷疑，如果這種行為過于頻繁，炒到最后可能會連自己一塊炒掉。

不要落入親歷親為的陷阱

阿康在生產部做了兩年，最近被提升為項目經理，領導一個11人的團隊。起初，每當他看到小組的進度落后了，就會挽起袖子親自上陣。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的問題也要等待特別的指示。

職場點評：沙偉，碩偉咨詢公司總經理

很多人獲得晉升后的第一反應是承擔更多的工作，常常用“一手包辦”代替了思考。實際上每一位領導人最終都會認識到這一點。這是一個簡單的教訓，但很容易被忽略：能授權的事情就不要親自做。

領導的真正工作是掌握日程和信息的流動。但太多的人試圖控制細節，他們把自己當成‘工匠’，這只能使下屬承擔越來越少的責任。

“眼紅”者心態分析

眼紅前先分析自身情況

張勇畢業于名牌大學，自己感覺在公司里的工作狀態一直很好，但最近兩個一同進入企業的同事都獲得了升遷的機會，而他卻沒有，他心里很不是滋味。

職場點評：沙偉，碩偉咨詢公司總經理

張勇碰到的這種問題可能很多人都面對過，但是盲目地陷入苦惱之中是于事無補的，我們不妨先分析一下造成這種情況的原因，然后再將問題逐個清除。

張勇首先要看看自己的工作能力怎么樣。如果確是這方面的問題，建議利用專門的時間自己充電，經常分析工作得失，揚長避短，穩步向前。甚至可以考慮換一份工作，也許這里并不太適合你個人的發展。

人際溝通方面的問題。其實工作中的很多煩惱都是由于沒有通暢的溝通渠道和缺乏有效溝通造成的。如果你已經意識到未得到提升是由于交流和人際關系的原因，那么你最好強化一下個人的溝通技巧。

是否工作不夠努力。如果對待工作不是持有一份認真和執著的態度，那是無法取得上司的認可的，注意要以工作的效率和成績來證明你的努力，而不是一定要加班加點。

別人為升職付出的代價是你不愿付出的。甘于現在的狀況。同事升職了，但是相比較他們的巨大付出，你的價值觀會幫你判斷那是不是值得。

通過這些自我分析，張勇就可以很輕松地明白自己被提升的距離在哪里了。工作中不要把老朋友當靠山

林天和的煩惱到不是嫉妒，而出自不習慣，他在單位的好哥們劉大鵬剛剛升級成了他的頂頭上司，照理說這是好事，可這些天和劉大鵬相處的時候就覺得有些不痛快，原先午休的時候，林天和與劉大鵬總是打打鬧鬧，傳說一些公司里的八卦，有什么對工作上的不滿也總是找劉大鵬訴說。可現在大鵬的身份變了，連上班的時候稱呼都得加上個經理，哪還可以找大鵬隨隨便便地聊天嗎？

職場點評：韓光義，海納職業咨詢公司職業顧問

與人溝通時一定要掌握好這四部分：“應該說什么？應該對誰說？什么時候說？如何說出來？”雖然劉大鵬是林天和的好朋友，但在工作中，當兩個人的角色發生變化時，工作上溝通的對象也就發生了變化，所以這種時候，林天和不應該太隨便。工作要和私交進行一定的區分，不要認為好哥們今后就是自己的靠山。

總結

在其位謀其政

智聯招聘網職業顧問郝建

作為一個被提升者，心態要平穩，不要上任就大地震，在新的崗位上，適應和學習是很必要的；還要避免成長危機的發生，也就是說思考問題的角度要從原來的位置轉換到現在的位置，可能你在原先的位置上很出色，但是你現在轉入下一階段時，你原本的技能和知識可能無法應付新的課題，產生暫時的適應性障礙。如果發生這種情況，千萬不要著急。

此外，你成為齒輪，必然會引來原先同為“螺絲”的紅眼，這時你首先要“戰略上藐視螺絲”，既然我被提拔，那一定有不同于別人的潛質；其次“戰術上重視螺絲”，當了齒輪，不要覺得自己大權在握，任人唯親，更不可把傲氣表現出來，對你的下屬要表現得公正，使各個螺絲都在自己的崗位上安心賣命。如果你沒有被提升依舊做你的螺絲，而你身邊的朋友成為了齒輪，你也需要注意一些情況，最重要的是你要分清楚工作場合，要維護齒輪對于螺絲的權威性。