第一篇：2011年1月《現代企業人力資源管理概論》復習資料

2011年1月《人力資源管理概論》復習資料

第一章人力資源管理基本概念與原理

1、人力資源管理的核心概念就是管理的成本收益。

2、效率通常是指某種活動功率的高低、速度的快慢，或在一固定時限內完成工作量的多少。

3、效益通常指的是某項活動的投入與產出的比較，即生產出的老偶的那個成果與勞動耗費之比。

4、人力資源管理效益就是在增加社會福祉的前提下，通過一系列的管理活動，使人力資源的投入與產出比最大化，從而達到組織所期待的目標。P45、從本源意義上說，人力資源是指在一定時間空間條件下，現實和潛在的勞動力的數量和質量的總和。P46、人力資源具有以下特點（多選題）：①自有性 ②生物性 ③時效性 ④創造性 ⑤能動性 ⑥連續性

7、人力資源管理基本原理：①戰略目標原理；②系統優化原理；③同素異構原理；④能級層序原理；⑤互補優化原理；⑥動態適應原理；⑦激勵強化原理；⑧公平競爭原理；⑨信息激勵原理；⑩文化凝聚原理P9—138、人力資源管理中常見的誤區（選擇題）：

一、暈輪效應；

二、投射效應；

三、首因效應（第一印象）；

四、近因效應；

五、偏見效應；

六、馬太效應；

七、回報心理；

八、嫉妒心理；

九、戴維心理；

十、攀比心理

9、基本思路：比較突出地運用了人力資源投資及收益的相關論述，并以此作為分析的主線。P19

第三章企業戰略與人力資源戰略規劃

1、企業不同發展階段的人力資源戰略核心：

一、初創階段；

二、成長階段；

三、成熟階段；

四、衰退階段

2、企業戰略與人力資源戰略規劃（P52 表3—3）：低成本戰略、差異化戰略、專一化戰略。

3、制定和實施人力資源戰略規劃的意義：

一、人力資源規劃是企業發展戰略總規劃的核心要件；

二、人力資源規劃是組織管理的重要依據；

三、人力資源規劃對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用；

四、人力資源規劃有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展需求，調動員工的積極性。

4、人力資源戰略規劃的程序和方法：

一、信息的收集、整理；

二、確定規劃期限；

三、根據企業整體發展規劃，運用各種科學方法預測出組織對未來人員的要求；四對現有的人力資源戰略規劃進行反饋、調整。

5、人力資源供求平衡就是企業能過增員、減員和人員結構調整等措施，使企業人力資源供需不平衡的狀態達到基本平衡的狀態。是企業人力資源規劃的目的，前面所述的人力資源需求預測和人力資源供給預測都是圍繞著人力資源供求平衡展開的，通過人力資源的平衡過程，企業才能有效地提高人力資源的利用率，降低企業人力資源成本，從而最終實現企業發展的目標。

6、人力資源管理業務外包與企業需要：

一、員工招聘；

二、員工培訓；

三、福利和津貼；

四、薪酬管理。

7、人力資源管理業務外包的選擇動機：人力資源管理業務外包之所以發展迅速，是和其自身的優勢分不開的。

一、能使組織吧資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動上。

二、可以有效地降低和控制企業的運營成本，舒緩資金壓力，實現高效運作。

三、降低企業的風險。

四、適用于各個不同發展階段的企業。

五、能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度，這一點對于管理資源相對不足的中小企業尤其具有現實意義。

六、有助于企業留住優秀員工。

第四章組織發展與職位設計

1、組織的含義：廣義上的組織不僅是指一種實體，而且是指一種活動。

狹義的組織可以從一下4個方面來理解組織的內涵：第一，組織是一個社會實體。第二，組織具有確定的目標。第三，組織具有精心設計的結構和協調作用。第四，組織與外部環境緊密聯系。

2、職位設計的內容：

一、工作內容。①工作的廣度②工作的深度③工作的完整性④工作的自主性⑤工作的反饋性；

二、工作職責。①工作責任②工作權力③工作方法④相互溝通⑤協作；

三、工作關系

3、職位設計的形式：①職位輪換②工作擴大化③工作豐富化④以員工為中心的工作再設計

4、職位輪換是指在不同的時間階段，員工在不同的崗位上進行工作。P905、組織發展的基本內容：

（一）組織方面；

（二）員工方面。在組織中，團隊的類型有問題解決型、自我管理型

和多功能型3種。

（三）任務、技術方面。任務和技術方面的組織發展強調的是組織任務多樣性、完整性和

意義，加強工作的責任性和及時反饋工作結果的信息，從而利用工作的本身的激勵因素來提高組織的發展。

工作生活質量管理就是所能采取的措施之一。

6、企業組織發展的新趨勢：

（一）扁平化

（二）小型化

（三）彈性化

（四）虛擬化

第五章員工選聘與面試

1、招聘的原則：

（一）公開、公平原則；

（二）競爭、全面原則；

（三）能級、擇優原則；

（四）低成本、高效率

原則。

2、招聘策略包括招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道與方法的選擇和組織宣傳策略。

3、招聘渠道與招聘方法的選擇（整節需要了解）

4、內部選拔的途徑主要有內部提升、內部調動、工作輪換和返聘4種。

5、內部選拔的方法：①管理與技能檔案；②職位公告；③職位競標。

6、內部選拔的優缺點：

一、優點：

（1）內部選拔對現有的雇員來說是一種重要的晉升渠道，得到晉升的員工會認為自己的才干得到組織的承認，因此他們積極性和績效都會提高。

（2）由于現有的雇員在組織已經工作了一段時間，對組織的情況比較了解，更有效忠的意愿，因此人員流失的可能性比較小。

（3）提拔內部員工可以提高所有員工對組織的忠誠度，使他們在制定管理決策時能作出比較長遠的考慮。

（4）內部選拔對于組織來說，不僅可以節約大量的招聘廣告費用和篩選錄用費用，還可以節約相應的培訓費用。

（5）有利于保持組織內部的穩定性。

（6）減少識人用人的失誤。

二、不足之處：

（1）被拒絕的申請者可能會感到不公平、失望，從而影響工作的積極性和創造性，因此要加以正確的引導，認真做好解釋和鼓勵工作。

（2）在雇員群體中會引起嫉妒、攀比的心理，進而會引發拉幫結派。

（3）長期使用內部選拔，會導致近親繁殖。

（4）可能引發組織高層領導的不團結。

（5）缺少思想碰撞的火花，影響組織的活力和競爭力。

（6）如果組織已經有了內部選拔的慣例，當組織出現創新需要而急需從組織外部招聘人才時，就可能會遇到現有員工的抵制，損害員工的積極性。

7、外部招聘的渠道：①招聘廣告；②校園招聘；③人才中介機構招聘；④網絡招聘；⑤員工推薦。

8、校園招聘的不足之處：

（1）許多畢業生，尤其是優秀畢業生在校園招聘中常常有多手準備。

（2）剛剛進入勞動力市場的畢業生，由于缺乏實際工作經驗，對工作和職位容易產生一種不現實的期望。

（3）學生氣較重，在工作配合、等級管理、制度理解執行等方面欠缺。

（4）流動率較高，不能給企業一種安全感，甚至有時候第一份工作就是他們的跳板。

（5）校園招聘相對于其他一些招聘形式來說，成本比較高，花費的時間也較長。

9、網絡招聘的優缺點：P13

5（1）通過在線招聘可以使企業獲得更大規模的求職者儲備庫。

（2）對于某些技術性較強的工作來說，在線招聘所能夠獲得的應聘者素質比較高。

（3）適應性強，不受時間、地域和場所等條件的限制，供需雙方足不出戶即可進行直接交流，使得組織和求職者之間的信息傳遞速度加快。

（4）網絡招聘相對來說比較便宜，既節約了傳統招聘活動中的參會費、交通費、差旅費、廣告費和人工費，又節省了人力資源管理部門的精力和時間，因而具有很高的“產出/投入”經濟性特征。

10、外部招聘的優缺點：

一、優點

（1）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。

（2）能夠為組織帶來新的活力。

（3）可以通過外部招聘為組織樹立良好的形象。

（4）可以規避漣漪效應產生的各種不良反應。

二、缺點

（1）外聘人員不熟悉組織的情況。

（2）組織對應聘者的情況缺乏深入的了解。

（3）對內部員工的積極性造成打擊。

（4）招聘成本高。

11、測試工具的信度和效度：

員工錄用測評的信度指的是測評的穩定性和一致性，即用兩項類似的測試去衡量同一個人，得到的結果是基

本相同的，在不同的時間用同樣的測試方法與衡量同一個人，得到的結果也是基本相同的，不能因測量的時間、地點和主考官的變化而變化。

效度是指根據求職者在進入組織之前的特征，對求職者進入組織之后的工作表現進行預測的成功程度。

第七章職業生涯設計與管理

1、職業生涯設計對個人的作用：

（1）幫助個人確定職業發展目標。

（2）鞭策個人努力工作。

（3）引導員工發揮潛能。

（4）評估工作成績。

2、職業生涯設計對企業的作用：

（1）保證企業未來人才的需要。

（2）使企業留住優秀人才。

（3）使企業人力資源得到有效開發。

3、不同職業發展階段的特點（記P205表格內容）

（1）職業探索性階段；（2）立業與發展階段；（3）職業維持階段；（4）職業衰退階段。

4、職業錨的含義：職業錨是個人和工作情境之間早期相互作用的產物，只有經過若干年的實際工作后才能被發

現，職業錨核心內容的職業自我觀由3部分組成：自省的才干和能力，以各種作業環境中的實際成功為基礎；自省的動機和需要，以實際情境中的自我測試和自我診斷的機會以及他人的反饋為基礎；自省的態度和價值觀，以自我與雇傭組織和工作環境的準則和價值觀之間的實際遭遇為基礎。

5、職業錨的類型

（1）技術智能型職業錨；（2）管理型職業錨；（3）創造型職業錨；（4）自主獨立型職業錨；（5）安全穩定型職業錨

6、需求與職業的適應P2087、興趣與職業的吻合P2098、能力與職業的匹配P2109、個人職業生涯設計的步驟（簡答題）：

（1）確定人生目標；（2）自我評估；（3）職業生涯機會的評估；（4）職業的選擇；（5）職業生涯路線的選擇；

（6）設定職業生涯目標；（7）制定行動計劃與措施；（8）評估與回饋。

10、員工自我的職業生涯管理：

（1）增強職業敏感性；（2）提高學習能力，防止技能老化；（3）維持個人的工作與家庭的平衡。

11、為員工提供職業生涯發展通道：

（一）組織內部職業發展通道模型

第一種發展途徑是垂直運動；第二種發展模式是向核心集團靠攏；第三種發展途徑是在機構內部不同功能部

門之間的輪換

（二）管理繼承人計劃

（三）雙重職業發展通道

9、國外職業生涯開發的新發展：

（1）易變性職業生涯；（2）工作重新設計；（3）彈性工作時間；（4）組織變革帶來職業模式變換。

第八章員工培訓與發展

1、員工培訓與開發的原則：

（1）戰略原則；（2）長期性原則；（3）按需施教、學用一致原則；（4）投入產出原則；（5）培訓方式和方法多樣性原則；（7）全員培訓與重點培訓相結合。

2、員工培訓體系構建的要求：

（1）結合企業文化；（2）緊扣企業目標：（3）強化其他人力資源管理活動的支持。

3、員工培訓系統模型（P242圖）

4、培訓需求分析就是在企業培訓需求調查的基礎上，采用全面分析與績效差距分析等多種分析方法和技術，對

企業及其成員在知識、技能和目標等方面進行系統分析，以確定是否需要培訓，以及培訓的內容。P2435、培訓效果評估的層次分析（表8—7）

（1）反應層面；（2）學習層面；（3）行為層面；（4）結果層面

第九章員工激勵類型與模式

1、激勵的特性：

一、系統性；

二、易逝性；

三、社會性；

四、信用性；

五、有限性

2、激勵理論概覽中的幾種理論，哪三種因素決定工作動機：

（1）需要層次理論；（2）雙因素理論；（3）ERG理論；（4）期望理論；（5）激勵需要理論；（6）平公理論。前三種決定工作動機。

3、激勵的原則：

（1）物資激勵和精神激勵相結合的原則。

（2）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。

（3）實事求是原則。

（4）公平公正原則。

（5）區別對待、適度激勵原則。

（6）系統性原則。

（7）目標結合原則。

4、影響員工激勵效果的因素：（1）企業外部環境；（2）企業內部環境；（3）個體因素

5、動態激勵：動態激勵的表現手段為工作內容豐富化、職務雕塑和雙階梯型的晉升通道等。

6、動態激勵的具體方式：（1）工作內容豐富化；（2）職務雕塑；（3）雙階梯的晉升渠道。

7、不同企業的員工激勵模式

（1）國有企業激勵模式

（2）非公有制企業激勵模式

（3）中小企業激勵模式

8、不同年齡階段的員工激勵（表9—2）

9、不同性格類型的員工激勵：

（1）指揮型的激勵技巧；

（2）關系型的激勵技巧；

（3）智力型的激勵技巧；

（4）工兵型的激勵技巧。

第十章績效考評與績效管理

1、績效溝通的原則：

（1）溝通應該真誠；

（2）溝通應該及時；

（3）溝通應該具有針對性；

（4）溝通應該定期；

（5）溝通應該具有建設性。

2、績效溝通的方式：溝通方式可分為正式溝通和非正式溝通。

3、績效考評系統的設計原則：

（1）績效考評制度化原則；

（2）責任與權利相結合的原則；

（3）客觀公正的原則；

（4）公開原則；

（5）溝通原則；

（6）效益原則

4、行為考評法： ①交錯排序法；②對偶比較法；③強制正態分布法；④記錄考核法；⑤評級量表法；⑥行為觀

察量表法；⑦強迫選擇法；⑧關鍵事件法；⑨行為錨等級評價法。

5、績效考評的改善：①組織結構及崗位工作分析；②業務流程與關鍵成功因素；③加強績效面談和反饋；④員

工績效改進輔導。

6、不同類型員工考評模式：

（1）一般營銷人員的考評：工作的安全性和規范性。

（2）中層管理人員的考評：溝通和協調能力，工作中不可避免地會發生這樣那樣的矛盾。

（3）高層管理人員的考評：

（4）技術研發人員的考評：

7、中小型企業的考評特點與內容

特點：小企業的績效考評不必做得太復雜，適當側重于主觀考評。

內容：（1）工作總結；（2）員工自我評價；（3）分類考評；（4）考評溝通。

第十一章薪酬設計與薪酬管理

1、全面薪酬體系（分析題）P358

一、貨幣性薪酬體系：（1）固定薪酬，主要包括基本工資、年度獎金、福利、津貼、在職消費。（2）可變薪酬，其內容有股票期權、股票增值權、受限股票、績效獎勵計劃、虛擬股票

二、非貨幣性薪酬體系

2、薪酬成本的分類、決定因素：

分類：有廣義和狹義之分，狹義的薪酬成本是指雇主支付給雇員的所有實物和現金報酬，以及代雇員向社會保障項目、私人撫恤項目、人身保險以及其他類似項目的捐贈和繳款。廣義的薪酬成本即組織的人工成三，除了狹義的薪酬成本外，還包括組織支付的教育培訓費用、住房費用、勞動保護費用和其他成本。

決定因素：一是人均人工成本，二是雇傭人數。

3、戰略薪酬對提升企業競爭優勢的作用：

一、增值功能，二、激勵功能，三、配置和協調功能，四、幫助員工

實現自我價值的功能。

4、職位薪酬制度：就是對職位本身的價值作出客觀的評價，再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬決定制度。

（1）具體步驟：第一步，職位分析；第二步，職位評價；第三步，薪酬調查；第四步，薪酬定位；第五步，薪酬結構設計；第六步，薪酬體系的實施和修正。

（2）優點：（1）實現了真正意義上的同工同酬。

（2）有利于實按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。

（3）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性制約了員工提高自身技能和能力的動力。

（3）缺點：（1）由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至出現P378

（4）實施的前提條件：P3785、銷售人員的薪酬體系：①純傭金制 ②純薪金制③基本制④瓜分制⑤浮動定額制 ⑥同期比制⑦⑧⑨P3976、薪酬管理的發展趨勢：P40

1第十二章

1、企業勞動關系：（1）企業勞動關系的含義：企業勞動關系指企業的所有者或其委托代理人、企業的經營者與

員工及其工會組織之間基于有償勞動所形成的權利義務關系。（2）氣壓勞動關系的構成要素：第一，主體；

第二，客體；第三，內容。P4102、建立勞動關系的原則：P4123、處理勞動關系的基本原則：P4134、目前我國勞動爭議原因：P420圖12-

25、雇員流出的界定P42

3P424圖12-3（選擇題）

6、雇員流出的企業成本：遣散成本、重置成本、怠工成本和機會成本P4287、機會成本包括業績成本、保密成本和競爭成本P4298、正確對待雇員流失： ①建立離職員工定期面談制度②與離職員工保持長期穩定的聯系，掌握其相關情況③實施雙向的價值交換和個性化溝通④轉變觀念，真正視離職員工為企業的現實財富P439

第十三章

1、未來企業組織的特點：網絡化、扁平化、靈活化、多元化。

2、美、日人力資源管理模式比較P4503、美、日人力資源 管理模式的特點：①人力資源的市場化配置②以詳細職業分工為基礎的制度化管理③

剛性工資制度④注重物質刺激和人才提升的跳躍性⑤對抗性的勞資關系⑥人力資源的全球化引進⑦硬性的管理方式⑧終身雇傭制⑨年功序列工資制⑩企業內工會和合作性勞資關系⑾重通才、輕專

家⑿注重在職培訓⒀注重精神激勵的工資福利政策⒁溫情主義的管理方式

第二篇：現代企業人力資源管理概論試卷

2008年7月廣東省高等教育自學考試

現代企業人力資源管理概論 試卷

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分。在每小題列出的四個備選項中只有一個事符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選、未選均沒分。）

1.在管理活動中，如果勞動成果等于勞動耗費，則視為（）A．負效應 B．正效應 C． 零效應 D．無效應

2.若某人喜歡旅游，就較易認為其他人同樣喜歡旅游，自己喜歡某種運動便認為其他人也喜歡這種運動，這種現象放映了（）

A．首應效應 B．投射效應 C．暈輪效應 D．偏見效應

3.企業通過向農戶提供與眾不同的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略是（）A．低成本戰略 B．差異化戰略 C．快速發展戰略 D．專一化戰略 4.人力資源規劃的目的是（）

A．人力資源需求預測 B．人力資源供需平衡 C．人力資源供給平衡 D．人力資源結構平衡

5.根據實際工作需要，并兼顧個人的需要，科學、系統化地進行職位的合理配置，以滿足企業正常運營的需要，是指（）

A．組織設計 B．職位設計 C．職位分析 D．組織結構設計

6.減少命令鏈，對控制的跨度不加限制，取消了各種職能部門，代之以授權的團隊指的是（）

A．機械組織 B．虛擬組織 C．網絡組織 D．無邊界組織 7.員工招聘的途徑主要有（）

A．企業內部招聘 B．企業外部招聘 C．內部招聘和外部招聘 D．以上都不是

8.在招聘規劃中是當然的核心單位，并且由最高管理層決定的招聘總政策需要由此部門來具體實行，此部門是指（）

A．生產部門 B．人力資源部門 C．財務部門 D．銷售部門 9.職業生涯規劃的核心是（）

A．職業生涯路線的選擇 B．職業生涯目標的設定 C．職業生涯機會的評估 D．職業生涯評估與回饋

10．為了滿足中小企業發展的需要，中小企業應該在普遍提高企業員工素質的基礎上，重點做好管理人員培訓和（）

A．技術人員培訓 B．營銷人員培訓 C．業務骨干培訓 D．研發人員培訓

11.在企業培訓需求調查的基礎上，采用全面分析與績效差距分析等多種分析方法和技術對企業及其成員在知識、技能、目標等方面進行系統分析，以確定是否需要培訓，以及培訓的內容是指（）

A．培訓方法分析 B．培訓內容分析 C．培訓需求分析 D．培訓結果分析 12．下列屬于企業初創階段激勵模式的是（）

A．短期激勵為主 B．股權激勵 C．員工普遍持股 D．技術創新激勵 13.下列屬于關系型員工激勵技巧的是（）

A．別試圖告訴他們怎么做 B．給他們機會，充分的和他人分享感受

C．肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣 D．多給他們出主意、想辦法 14.在績效考評中，同事考評的優點或者缺點是（）A．在考評內容比較熟悉 B．接觸頻繁，更加客觀全面 C．易高估自己 D．利于管理的民主化 15.下列屬于結果考評法的是（）

A．對偶比較法 B．全視角考評法 C．層次分析法 D．平衡記分卡法 16.下列屬于可變薪酬的是（）A．基本工資 B．虛擬股票 C．津貼 D．福利 17.下列何種情況下企業可以解除勞動合同（）A．在試用期間，發現員工不符合錄用條件 B．女工懷孕、生育和哺乳期間

C．因工傷殘，因病或非因工傷在規定的醫療期限內的 D．員工家庭遇到嚴重的自然災害和嚴重的意外災害 18.下列雇員流出形式中屬于非自愿流出的是（）A．辭職B．被動型在職失業 C．死亡 D．退休

19.下列有關日本人力資源管理模式特點的描述正確的是（）

A．人力資源的全球化引進B．硬性管理方式 C．對抗性的勞資關系 D．重通才、輕專家 20.沙因的職業錐體模型中的向內發展指的是（）A．向核心集團靠攏 B．提升 C．部門轉換 D．降職

二、多項選擇題（本大題共10小題，每小題2分，共20分。在每小題中列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選、少選或未選均無分。）

21.人力資本投資的范圍和途徑有（）A．學校正規教育 B．職業培訓

C．醫療保健 D．企業外組織舉辦的學習E．遷移

22.人力資源需求與人力資源供給的關系有（）

A．供求平衡 B．供不應求 C．供求一致D．結構性失衡 E．供過于求 23.職位設計的主要內容有（）

A．工作豐富化 B．工作內容 C．崗位輪班 D．工作職責 E．工作關系 24.設置招聘標準時，可以將資格要求分為（）

A．必備條件 B．擇優條件 C．任選條件 D．限制條件 E．參加條件 25.職業生涯設計對個人具有哪些方面的作用（）A．幫助個人確定職業發展目標 B．鞭策個人努力工作 C．有助于個人抓住重點 D．引導員工發揮潛能 E．評估工作成績

26.按培訓的目的劃分，培訓方式可劃分為（）A．過渡性教育培訓 B．知識更新培訓 C．提高業務能力培訓 D．專業人才培訓 E．人員晉升培訓

27.員工激勵的手段主要包括（）A．獎懲激勵 B．特殊激勵 C．靜態激勵 D．動態激勵 E．一般激勵

28.決定企業薪酬的水平的關鍵因素有（）

A．盈利能力 B．支付能力 C．人員的素質要求 D．人才稀缺度 E．市場薪酬水平29.勞動關系在不同的國家有著不同的稱謂，又可稱（）

A．勞使關系 B．勞工關系 C．產業關系 D．勞資關系 E．雇傭關系 30.知識經濟的主要特征包括

A．科學和技術的研究開發日益成為知識經濟的重要基礎 B．信息和通信技術在知識經濟發展過程中處于中心地位 C．服務業扮演了重要角色

D．人力素質和技術成為實現知識經濟的先決條件 E．促進發展的動力多元化

三、簡答題（本大題共5小題，每小題5分，共25分）

31.企業選擇人力資源管理業務外包的優勢有哪些？

32.簡述外部招聘的優點。

33.簡述培訓效果層次分析的主要內容。

34.簡述提高企業文化有效性的基礎措施。

35.簡要分析我國勞動爭議產生的原因。

四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）

36.試述薩珀職業生涯發展各階段的特點。

37.試述企業薪酬決策的主要內容。

五、案例分析題（本題15分）

38.方成大學畢業后進入一家有影響的日資公司當銷售代表，隨著業務的熟悉和銷售網絡的建立，他的業績直線攀升，到第四年底，他通過與同事的間接接觸和上司對他態度的首肯，估計自己的業績在公司名列前茅。但公司政策規定，為了不影響人際關系和造成不必要的攀比，不允許公布每個銷售代表的具體業績，所以方成亦難以確定自己的業績排名和薪酬待遇水平。

去年，方成利用自己外語好的優勢，成功地簽了幾個大客戶，到8月底就超額完成了全年的銷售任務，但上司對此卻無動于衷，無相應的表彰和獎勵。由于公司不公開各銷售代表的業績和業績與收入的相關關系，盡管工作很順利，薪水也逐年提高，但方成總感到不公平，認為自己的超額勞動未得到應有的回報。

他聽說另外兩家在國內的歐美同行企業都在搞銷售競賽和獎勵活動，并在公司內定期對銷售代表的業績進行通報、評價，兵通過各種形式對業績優異者予以表揚和獎勵。特別讓方成惱火的是，當上周他與上司談及有關內容時，上司以這首本公司的既定政策，是公司的文化所決定的為由，拒絕了方成的改進建議。當獵頭公司與他接洽時，方成毫不猶豫地去了一家美國公司。

結合上述案例回答下列問題：

（1）在績效考評設計中應堅持哪些原則？

（2）該公司績效考評體系中存在的主要問題是什么？

現代企業人力資源管理概論試題答案及評分參考

一.單項選擇題

1.C 2.B 3.B 4.B 5.B 6.D 7.C 8.B 9.B 10.C 11.C 12.A 13.B 14.B 15.C 16.B 17.A 18.B 19.D 20.A

二.多項選擇題

21.ABCDE 22.ABDE 23.BDE 24.AB 25.ABDE 26.ABCD 27.ABD 28.ABC 29.ABCDE 30.ABCD

三.簡答題

31.能使組織把資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動上。（1分）

可以有效地降低和控制企業的運營成本，舒緩資金壓力，實現高效運作。（1分）降低企業的風險。（0.5分）

適用于各個不同發展階段的企業。（1分）

能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。（1分）有助于企業留住優秀員工。（0.5分）32.有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。（2分）

能夠為組織帶來新的活力。（1分）

可以通過外部招聘為組織帶來新的活力。（1分）可以規避漣漪效應產生的各種不良反應。（1分）

33.反應層面評估：是指受訓人員對培訓項目的印象如何。（1分）

學習層面評估：測量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。（1分）

行為層面評估：指受訓人員培訓后在實際崗位工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。（1分）

結果層面評估：判斷培訓是否對企業經營成果具有具體而直接的貢獻。（1分）

34.從個人愿景到共同愿景。（1分）

把握方向，塑造整體形象。（1分）使命宣言與使命感。（1分）

發展核心價值觀，融入組織理念。（2分）

35.勞動爭議的產生主要有宏觀和微觀兩方面的原因。（1分）

造成我國勞動爭議宏觀方面的原因包括：勞動關系主體雙方的具體經濟利益差異性更加明顯；勞動立法及勞動法的規定之后且不配套、人們的法制觀念淡薄、我國勞動力供過于求、過去勞動關系中長期遺留問題的顯性化等幾方面。（2分）

造成勞動爭議微觀方面主要有企業層次和個人層次兩個方面的原因。（2分）

四.論述題

36.職業探索性階段：個人在試探性選擇自己的職業，試圖通過變動不同的工作或工作單位而選定自己一生將從事的職業。在這時期里，員工希望經常調換不同工作的愿望十分強烈，如在本單位得不到滿足，則往往會跳槽。（2分）

立業與發展階段：個人在職業生涯中主要關心的是在工作中的成長、發展和晉升，成就感和晉升感強烈，而成就、發展或晉升對他們的激勵力也最大。一般來說，處于這一階段的員工，自己都有成長和發展的計劃，并會為其目標的實現而竭盡全力。（2分）

職業維持階段：就是最大限度地維持和鞏固自己已有的地位。處于這一階段的人，希望維持或保留自己已得的地位和成就的愿望則加強；同時，他們也希望更新自己專業領域的知識和技能，或希望學習和掌握一些其他新領域的只是知識或技能，以便在經濟停滯或蕭條時保持自己的地位，以免遭裁員，或便于在被裁員時另謀其他出路。（3分）

職業衰退階段：處于這一階段的人則在準備著退休，且致力于發展新的角色，尋求不同的工作方式，滿足身心的需求和即將到來的退休生活。許多人希望為適應退休后的環境而學習或培養自己某一方面的愛好。（3分）

37.薪酬決定標準：指決定薪酬高低的依據，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據。（3分）

薪酬結構：是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重。（3分）

薪酬制度管理：是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級情況、薪酬支付方式以及薪酬制度的協調頻率等。（4分）

五、案例分析題

38.績效考評設計堅持的原則有

（1）績效考評制度化原則。對企業的高、中、低層員工均應進行考評，不同級別員工考評內容與重點不同。（2分）

（2）責任與權利相結合的原則。必須將績效考評的結果與激勵、獎懲相結合，才能最終促使員工績效的進一步提高。（2分）

（3）客觀公正的原因。制定的考評方案有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主官的個人好惡。（2分）

（4）公開原則。要有透明度，不能暗箱操作，不能制造緊張感和神秘感。（1分）

（5）溝通原則。提倡考評結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服誠心接受，并允許其申訴或解釋。（2分）

（6）效益原則。（1分）

該日資企業在績效考評中，違反了“責任與權利相結合的原則”、“公開原則”、“溝通原則”。（3分）

公司的企業文化應該是能促進企業留住優秀人才，提高企業效益，否則就需改進。（2分）

第三篇：現代企業人力資源管理概論

現代企業人力資源管理概論復習資料

1、效益通常指的是某項活動投入與產出的比較,即生產出的勞動成果與勞動耗費之比。在管理活動中，如果勞動成果大于勞動耗費，則具有正效應；如果勞動成果等于勞動耗費則是零效益；如果勞動成果小于勞動耗費，則是負效益。人們通常說的效益好壞其實是指正效益。

2、人力資源具有如下特點（6點）：自有性、生物性、時效性、創造性、能動性、連續性P43、人力資源常見誤區（10點）：暈輪效應、投射效應、首因效應、近因效應、偏見效應、馬太效應、回報心理、嫉妒心理、戴維心理、攀比心理P144、制定和實施人力資源戰略規劃的意義：人力資源規劃是企業發展戰略總規劃的核心要件；人力資源規劃是組織管理的重要依據；人力資源規劃對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用；人力資源規劃有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展要求，調動員工的積極性。P545、人力資源戰略規劃的程序：信息收集、整理確定規劃期限根據企業整體發展規劃，應用各種科學方法預測出組織對未來人員的要求。對現有的人力資源戰略規劃進行反饋、調整。

6、人力資源外包的影響因素：環境因素組織及文化特征人力資源管理系統

7、企業組織的含義：組織是一個社會實體組織具有確定的目標組織具有精心設計的結構和協調作用組織與外部環境緊密聯系

8、職位設計的原則：因事設崗規范化  系統化最少職位

9、組織結構設計的原則：目標一致原則、精干高效原則、分工協作原則、集權與分權相結合原則、穩定性和適應性相結合原則P10010、組織發展的基本內容:組織方面  人員方面任務、技術方面

11、企業組織發展的新趨勢:扁平化  小型化彈性化虛擬化

12、內部選拔的優點： 1）對現有的雇員來說是一種重要的晉升渠道，得到晉升的員工會認為自己的才干得到組織的承認，積極和績效都會提高。2）現有雇員對組織情況較了解，有效忠意愿，人員流失的可能性小。3）可提高員工對組織的忠誠度，使他們在制定管理決策時能做出比較長遠的考慮。4）節約大量的招聘廣告費用和篩選錄用費用。5）有利于保持內部的穩定性。6）減少識人用人的失誤

缺點 1）被拒絕的申請者會感到不公平，失望，從而影響工作的積極性和創造性。2）會引起嫉妒，攀比的心理，進而引發拉幫結派 3）會導致近親繁殖 4）引發組織高層領導的不團結 5）缺少思想碰撞的火花，影響組織的活力和競爭力 6）如組織有內部選拔慣例，不利于從外引進人才，會糟員工抵制。

13、校園招聘不足之處 1）許多畢業生，尤其優秀的畢業生在校園招聘中常有多手準備 2）剛進入勞動力市場的畢業生，由于缺乏工作經驗對工作和職位容易產生一種不現實的期望 3）學生氣重，在工作分配，登記管理，制度理解執行等方面會有欠缺 4）流動率較高，甚至有時第一份工作是他們的跳板 5）相對于其他形式的招聘，成本高，花費時

14、網絡招聘如何實施：發布招聘信息—收集整理信息與安排面試—進行電子面試P13715、能力與職業吻合的原則：能力類型與職業相吻合的原則；能力水平與職業層次相吻合的原則；發揮優勢能力原P21016、組織內部職業發展通道模型：垂直運動、向心、水平P22017、職業生涯管理流程： 員工自我評估 組織對員工的評估 職業信息的傳遞 職業咨詢與指導 員工職業發展設計

18、“玻璃天花板”效應：也叫職業生涯高原，是指員工已不大可能再得到植物晉升或承擔更多的責任，盡管發展通道和更高層次的職位是清晰可見的，但在職務晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。

員工遇到“玻璃天花板”原因： 缺少培訓——低成就需求——不公平的工資制度或工資提升不滿意——崗位職責不清——由于缺少發展機會而造成的職業成長過慢

19、員工培訓與發展原則：戰略原則、長期性原則、按需施教，學用一致原則；投入產出原則；培訓方式和方法多樣原則；全員培訓與重點培訓相結合P23720、培訓效果評估層次分析 反應層面（受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對培訓科目、講師、設施、方法、內容和自己收獲的大小等方面的看法）學習層面（是測量受訓人員對原理、技能和態度等培訓內容的理解和掌握程度）行為層面（指受訓人員培訓后在實際崗位工作中行為的變化，以判斷所學知識技能對實際工作的影響）效果層面（判斷培訓培訓對企業經營成果具有具體而直接的貢獻）

21、激勵原則： 物質激勵與精神激勵相結合原則 充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則 實事求是原則 公平公正原則 區別對待、適度激勵原則 系統性原則 目標結合原則

22、影響員工激勵效果的因素（企業外部環境）經濟發展水平傳統文化 社會環境（企業內部環境）管理方式 領導方法（個體因素）收入水平受教育程度 年齡與工齡 性格特征 個人價值

23、尋求獎懲的最佳結合點：獎勵和懲罰相結合 以獎為主，以罰為輔 獎懲要適度 獎懲應指向具體行

24、中小企業員工激勵措施： 薪酬制度一般選用“底薪+獎金”的模式 運用職位、機會和培訓激勵 運用股權激勵 運用企業文化激勵 35.績效考評系統的設計原則 績效考評制度化原則 責任與權利相結合的原則 客觀公正的原則 公開原則 溝通原則 效益

25、全面薪酬體系包括：貨幣性薪酬體系和非貨幣性薪酬體系

26、貨幣性薪酬體系：固定薪酬、可變薪

27、常用的非貨幣性薪酬工具有： 通過社交增進感情商品獎勵 工作用品補貼 個人晉升與自我發展機遇 帶薪休假 象征性獎勵 促進家庭的介

28、寬帶薪酬的優點： 1）打破傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少工作間的等級

差別，有利于組織結構扁平化的形成，增強組織的靈活性以及外部環境的適應能力

2）引導員工注重個人技能，能力的提高。3）有利于職位輪換4）密切配合勞動力市場的變化5）有利于管理層的管理和人力資源專業人員的角色轉變。6）推動良好的工作績效7）強調員工之間的合作和知識共享，而從建立集體凝聚力

缺點： 1）增加了績效管理壓力2）晉升機會減少3）獲取市場數據的難度很大，導致成本上升4）不適合所以類型的組織

29、勞動合同的內容包括： 勞動合同期限 工作內容 勞動保護和勞動條件 勞動報酬 勞動紀律 勞動合同終止條件 違反勞動合同的責

30、勞動爭議處理的基本原則：調節和及時處理原則；合法原則；公正原則P42231、企業處理勞動爭議糾紛的對策： 1）強化勞動合同管理，規范勞動用工行為 2）依法制定內部規章制度 3）理順勞動關系，全面深化國有企業改制。

32、組織發展變化特點網絡化、扁平化、靈活化和多元化

第四篇：現代企業人力資源管理概論要點

現代人力資源管理概論

1.人力資源：從本源意義上說，人力資源是指在一定時間空間條件下，現實和潛在的勞動力的數量和質量的總和。從時間序列上看，包括現有勞動力和未來潛在勞動力；從空間范圍上看可區分為某個國家、某區域、某產業或某企業及至家庭和個人的勞動力，它既包括勞動力的數量，還包括勞動力的質量，更包括勞動力的結構。P：

42.人力資源具有以下的特點：1.自有性；2.生物性；3.時效性；4.創造性；5.能動性；6.連續性。P：

53.人力資源管理：是指組織為了實現既定的目標，運用現代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。P：

54.人力資源總體而言具有以下特點：1.人力資本與其所有者是天然不可分的，是寄寓在勞動者身上的一種生產能力；2.人力資本能夠為其所有者帶來持久性的收入；3.人力資本是通過人力資本投資形成并積累的，是投資的產物。

4.人力資本投資與物質資本投資相似，投資者也需要承擔投資風險，花費相近的投資所獲得的回報可能存在差異；5.人力資本的價值信息難以測度并易于隱藏，如管理能力、知識等，因而人力資本定價問題始終是經濟學和管理界的一個懸而未決的難題。6.絕大多數人力資本是專用的，因而人力資本所有者運用人力資本時，通常經過協作方式進行。P：8

5.人力資源管理中常見的誤區：1.暈輪效應；2.投射效應；3.首因效應；4.近因效應；5.偏見效應；6.馬太效應；7.回報心理；8.嫉妒心理；9.戴維心理；10.攀比心理。P：1

46.企業不同發展階段的人力資源戰略核心：1.初創階段；2.成長階段；3.成熟階段；4.衰退階段。P：47

7.制定和實施人力資源戰略規劃的意義：1.人力資源規劃是企業發展戰略總規劃的核心要件；2.人力資源規劃是組織管理的重要依據；3.人力資源規劃對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用；4.人力資源規劃有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展要求，調動員工的積極性。P：54

8.人力資源戰略規劃的程序和方法：1.信息的收集、整理；2.確定規劃期限；3.根據企業整體發展規劃，運用各種科學方法預測出組織對未來人員的要求；

4.對現有的人力資源戰略規劃進行反饋、調整。P：59

9.人力資源管理業務外包：是指在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專業知識的企業。P：7

410.人力資源管理業務外包的選擇動機：1.能使組織把資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動上；2.可以有效地降低和控制企業的運營成本，舒緩資金壓力，實現高效運作；3.降低企業的風險；4.適用于各個不同發展階段的企業；5.能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度，這一點對于管理資源相對不足的中小企業尤其具有現實意義；6.有助于企業留住優秀員工。P：76

11.人力資源外包的影響因素：1.環境因素；2.組織及文化特征；3.人力資源管理系統。P：79

12.職位設計的原則：1.因事設崗原則；2.規范化原則；3.系統化原則；4.最低數

量原則。P：87

13.職位設計的權變因素：1.組織因事；2.環境因素；3.人員因素；4.技術因素。P：9

114.組織結構設計的定義和原則：定義：在企業的組織中，對構成企業組織的各要素進行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協作關系，并使其在實現企業的戰略目標過程中，獲得最佳的工作業績。原則：1.目標一致原則；2.精干高效原則；3.分工與協調原則；4.集權與分權相結合原則；5.穩定性和適應性相結合原則。P：99

15.組織發展的基本內容：組織方面、技術方面、個人與群體方面。P：10

516.組織發展變革的壓力：1.技術的不斷進步；2.知識的爆炸；3.產品的迅速老化；

4.勞動力素質的變化；5.職業生活質量的提高。P：108

17.企業組織發展的新趨勢：1.扁平化；2.小型化；3.彈性化；4.虛擬化。P：110

18.招聘策略：1.招聘地點策略；2.招聘時間策略；3.招聘渠道和方法的選擇；4.組織宣傳策略。P：12

419.內部招聘的途徑與方法：途徑：1.內部提升；2.內部調動；3.工作輪換；4.返聘；方法：1.管理與技能檔案；2.職位公告；3.職位競標。P:128

20.外部招聘的途徑與方法：1.招聘廣告；2.校園招聘；3.人才中介機構招聘；4.網絡招聘；5.員工推薦。P：1

3121.招聘時間成本的評估：1.反應時間；2.定崗時間；3.到崗時間。P：156

22.錄用人員評估指標體系：1.錄用比；2.招聘完成比；3.應聘比；4.錄用成功比。P：156

23.職業生涯設計的概念：是指組織或個人吧個人發展與組織發展相結合，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社火因素等進行分析，進而制定人在一生中的事業發展戰略與實施計劃。P：20

124.對職業生涯設計的理解：第一，企業組織的絕大多數員工，尤其是受過良好教育的員工，都有從自己現在及未來的工作中得到成長和發展，得到認可的強烈愿望和要求。第二，在廣大員工希望得到不斷成長、發展的強烈要求推動下，企業人力資源管理與開發部門為了增強員工的滿意度和忠誠度，為了使員工的發展能與企業組織的發展和需要統一協調起來，根據員工個人的特點和發展的方向及興趣，制定與組織需求和發展相結合的有關員工個人的職業成長、發展的計劃。被稱為員工職業生涯管理。P：20

125.職業生涯設計的作用：

（一）職業生涯設計對個人的作用：1.幫助個人確定職業發展目標；2.鞭策個人努力工作；3.引導員工發揮潛能；4.評估工作成績；

（二）職業生涯設計對企業的作用：1.保證企業未來人才的需要；2.使企業留住優秀人才；3.使企業人力資源得到有效開發。P。20

326.職業錨的含義：是個人和工作情景之間早期相互作用的產物，只有經過若干年的實際工作后才能被發現，職業錨核心內容的職業自我觀由3部分內容組成：自省的才干和能力，以各種作業環境中的實際成功為基礎；自省的動機和需要，以實際情境中的自我測試和自我診斷的機會以及他人的反饋為基礎；自省的態度和價值觀，以自我與雇傭組織和工作環境的準則和價值觀之間的實際遭遇為基礎。P：207

27.職業錨的類型：1.技術智能型職業錨；2.管理型職業錨；3.創造型職業錨；4.自主獨立型職業錨；5.安全穩定型職業錨。P：207

28.個人職業生涯設計的步驟：1.確定人生目標；2.自我評估；3.職業生涯機會的評估；4.職業的選擇；5.職業生涯路線的選擇；6.設定職業生涯目標；7.制度行動計劃與措施；8.評估與回饋。P：21

529.職業生涯不同階段的開發策略：1.職業準備階段的開發策略；2.職業探索階段的開發策略；3.立業、發展與維持階段的開發策略；4.衰退階段的開發策略。P：22

530.“玻璃天花板”效應：也叫職業生涯高原，是指員工已大不可能再得到職務晉升或承擔更多的責任，盡管發展通道和更高層次的職位是清晰可見的，但在職務晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。

31.員工培訓與開發的原則：1.戰略原則；2.長期性原則；3.按需施教、學用一致原則；4.投入產出原則；5.培訓方式和方法多樣性原則；6.全員培訓與重點培訓相結合。P：237

32.員工培訓體系構建的要求：1.結合企業文化；2.緊扣企業目標；3.強化其他人力資源管理活動的支持。P：240

33.培訓技術與方法：1.直接傳授培訓方式；2.參與式培訓方法；3.其他培訓方法；

4.培訓方法的選擇；5.管理人員的開發。P：2

5234.培訓效果評估的層次分析：P：26

335.激勵理論概覽：1.需要層次理論；2.雙因素理論；3.ERG理論；4.期望理論；

5.激勵需要理論；6.公共理論。P：275

36.激勵的原則：1.物資激勵和精神激勵相結合的原則；2.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則；3.實事求是原則；4.公平公正原則；5.區別對到、適度激勵原則；6.系統性原則；7.目標結合原則。P：276

37.影響員工激勵效果的因素：1.企業外部環境；2.企業內部環境；3.個體因素。P：278

38.企業發展階段與員工激勵模式：1.初創階段的激勵模式選擇；2.成長階段的激勵模式選擇；3.成熟階段的激勵模式選擇；4.衰退階段的激勵模式選擇。P：296

39.不同性格類型的員工激勵：1.指揮型的激勵技巧；2.關系型的激勵技巧；3.智力型的激勵技巧；4.工兵型的激勵技巧。P：299

40.績效溝通的原則：1.溝通應該真誠；2.溝通應該及時；3.溝通應該具有針對性；

4.溝通應該定期；5.溝通應該具有建設性。P：31

341.績效溝通的內容：1.工作目標和任務；2.工作評估；3.要求與期望。P：31

442.績效考評系統的設計原則：1.績效考評制度化原則；2.責任與權利相結合的原則；3.客觀公正的原則；4.公開原則；5.溝通原則；6.效益原則。P：316

43.運用科學的考評方法：1.行為考評法；2.針對不同考評者的考評方法；3.結果考評法；4.績效考評的變異方法；5.考評方法的發展趨勢。P：324

44.績效考評結果的運用：1.選拔與招聘；2.人力資源開發與培訓；3.報酬方案的設計與調整；4.協調處理內部員工關系；5.認識和調動員工潛能。P：334

45.全面薪酬戰略：是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。P:358

46.薪酬決策的內容：薪酬決定標、薪酬支付結構和薪酬制度管理3個方面。P：36

347.戰略薪酬對提升企業競爭優勢的作用：1.增值功能；2.激勵功能；3.配置和協調功能；4.幫組員工實現自我價值的功能。P:37

148.職位薪酬：就是對職位本省的價值作出客觀的評價，再根據這種評價的結果

來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬決定制度。P：377

49.寬帶薪酬：就是將企業原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別，同時將同一級別內的薪酬活動范圍擴大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。P：383

50.高級管理人員薪酬設計：年薪=基本年薪+紅利+長期獎勵+附加福利+特別待遇P：393

51.企業勞動關系的含義：廣義勞動關系是社會勞動關系，即人們在社會過程中發生的一切關系，包括勞動力的使用關系、勞動管理關系和勞動服務關系等；狹義勞動關系是勞動力所有者（勞動者）與勞動力使用者（用人單位）之間，以實現勞動為實質而發生的勞動力與生產資料相結合的社會關系。P：410

52.處理勞動關系的基本原則：1.要兼顧各方利益；2.要以協商為主解決爭議；3.及時處理的原則；4.以法律為準繩；5.勞動爭議以預防為主；6.明確管理責任。P：41

353.勞動合同的含義：勞動合同又叫“勞動契約”或“勞動協議”，是勞動者和用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。P：41

454.勞動合同的內容：1.勞動合同期限；2.工作內容；3.勞動保護和勞動條件；4.勞動報酬；5.勞動紀律；6.勞動合同終止條件；7.違反勞動合同的責任。P：414

55.勞動合同的解除：P416

56.建立和諧穩定的勞動關系的對策：1.目前我國勞動爭議原因；2.我國勞動關系沖突的處理；3.企業處理勞動爭議糾紛的對策。P：4

2157.雇員流出的影響因素：1.企業雇員自愿流出——離職意向的影響因素；2.雇員的非自愿流失——解雇的影響因素。P：424

58.雇員流出對企業的影響：1.雇員流出的企業成本影響；2.雇員流出對企業的價值影響。P：428

59.人力資源管理效益衡量的主要方法：1.審計法；2.分析法。P：442

60.美、日人力資源管理模式的特點：美國：1.人力資源的市場化配置；2.以詳細職業分工為基礎的制度化管理；3.剛性工資制度；4.注重物質刺激和人才提升的跳躍性；5.對抗性的勞資關系；6.人力資源的全球化引進；7.硬性的管理方式；日本：1.終身雇傭制；2.年功序列工資制；3.企業內工會和合作性勞資關系；4.重通才、輕專家；5.注重在職培訓；6.注重精神激勵的工資福利政策；

7.溫情主義的管理方式。P：451

第五篇：2014年1月《現代企業人力資源管理概論》串講復習資料整理

《現代企業人力資源管理概論》考前串講復習資料

2014年1月

注明：第二章、第六章不考

題型：單選、多選、簡答、論述、案例分析

選擇題：全部都在練習冊上

1、P4人力資源概論-人力資源概論；

2、P6人力資源管理與人事管理淵源關系，又有本質的區別；

3、P8人力資本

4、P14人力資源中常見的誤區

5、P39企業培訓投資成本包括直接成本和間接成本

6、P49為應對企業發展戰略變化的需要，企業人力資源戰略的核心是；

7、P54制定和實施人力資源戰略規劃的意義

8、P59人力資源戰略規劃的程序和方法

9、P76人力資源業務外包的選擇動機與風險隱患

10、P87職業設計的概念和原則

11、P90職業設計的形式

12、P100組織結構設計的原則，一般來說主要有以下幾天

13、P108組織發展變革的壓力

14、P110企業組織發展的趨勢

15、P120招聘的原則

16、P122招聘規劃的設計與選擇

17、P124招聘策略

18、P126對招聘者個人素質的要求

19、P130內部選拔優缺點

20、P136網絡招聘的優點

21、P138外部招聘的優缺點

22、P202職業生涯設計對個人和企業的作用

23、P215個人職業生涯設計的步驟

24、P217員工自我的職業生涯管理

25、P218職業生涯管理流程

26、P227“玻璃天花板”效應

27、P235為什么要進行員工培訓與開發

28、P242員工培訓系統模型

29、P250通常情況下4種情況之一時就需要進行培訓

30、P258網上培訓

31、P263培訓效果評估的層次分析

32、P274激勵的特性

33、P280激勵手段【案例分析】

34、P289提高企業文化有效性的基本措施

35、P293非公有制企業激勵模式構建

36、P307績效考評與績效管理

37、P324運用科學的考評方法

38、P340績效考評總結的內容、改善

39、P341績效考評的改善

40、P356目前薪酬體系存在的主要問題

41、P366企業薪酬管理決策的框架

42、P367薪酬成本控制與總額預算

43、P371戰略薪酬對提升企業競爭優勢的作用

44、P382主要種類及特點

45、P401因素的不斷深化將促使薪酬管理內容的向前發展，主要表現哪方面

46、P413處理勞動關系的基本原則

47、P414勞動合同的內容

48、P420目前我國勞動爭議原因

49、P 422企業處理勞動爭議糾紛的對策

50、P428雇員流出的企業成本