第一篇：現代企業人力資源管理概論自考大題匯總
人力資源————————————————————————————————————————— 1.制定和實施人力資源戰略規劃的重要意義：①是戰略總規劃的核心②是組織管理的重要依據③有助于利用人力資源、提高勞動效率、降低人工成本、增加經濟效益④有助于發揮個體能力、滿足員工需求、調動員工積極性。
2.基于戰略的人力資源規劃模型的主要內容：①認識組織愿景、目標和戰略②認識組織目標對人力的影響③編制組織發展對人力的需求清單；④分析內部人力供給可能性；⑤分析外部人力供給可能性；⑥編制符合需求清單的供給計劃； ⑦制定實施細則和控制體系；⑧實施規劃并進行跟蹤控制；⑨采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標和規劃。3.制定人力資源戰略規劃的主要程序：①信息收集整理②確定規劃期限③根據企業整體規劃預測人員要求④現有人力資源戰略反饋、調整。
4.創業期人力資源戰略核心：1.吸引關鍵人才；2.制定鼓勵關鍵人才創業的措施和辦法；3.發現和培養核心人才。
5.企業處于成長階段時，人力資源管理特點：①需求多、急②要求素質高、上手抉；③需要有更為效率的規范化管理。企業處于成長階段時，人力資源管理戰略：①預測需求并制定規劃②完善培訓、考評和薪酬③規范人力管理體系。6.人力資源外包存在的風險：①費用標準②咨詢公司的規范經營和專業化問題③安全問題④員工利益保障⑤可控性 人力資源外包動機：資源集中核心活動、降低成本、降低風險、適用于不同階段、完善人力制度、留住優秀員工。7.人力資源具額特點：1.自由性2.生物性3.時效性4.創造性5.能動性。6.連續性。
培訓———————————————————————————————————————————
1.為什么說員工培訓是企業增強自身競爭優勢的需要？企業發展的支柱、員工對企業的要求、樹立企業良好形象。2.員工培訓系統建立步驟：①需求分析：組織分析、工作分析和人員分析；②制定計劃：選培訓對象、選培訓者、設計課程、選擇形式和方法、選擇時機、組織開展。③培訓效果評估：依據培訓目標對培訓對象和培訓本身做價值判斷。3.培訓需求層次分析的主要內容：①組織分析。幫助企業認識到組織的人力狀況以及戰略對效率和文化的要求； ②工作分析。分析各職位工作任務、各項工作任務要達到的標準，以及必需的知識、技能和態度；
③人員分析。評價不同層次員工的績效以確定培訓需求的壓力點、弄清解決當前和未來問題的需求，以及重點人群。4.培訓效果評估分析的主要內容：①反應層②學習層③行為層④效果層
5.員工培訓項目涉及的主要步驟：需求分析、目標確立、形式和方法、預算、課程設計與開發、設施、效果評估 績效、薪酬————————————————————————————————————————— 1.績效考評設計的原則：①考評制度化②責權相結合③客觀公正④公開⑤溝通⑥效益。
2.績效考評指標設計的原則：①簡單明確②有效性，成本——收益原則③簡化考評體系④指標之間相關性和互補性⑤在量化指標、定性指標相平衡⑥指標設計和指標結構本土化。
3.績效指標確立基本步驟：①工作分析②工作流程分析③績效特征分析④理論驗證⑤要素調查，確定指標⑥指標修訂 4.績效考評系統的操作流程：①制定計劃②考評前的技術準備③收集數據、資料和信息④績效考評的實施⑤績效改造 5.績效考評成果的應用范圍：①招聘與選拔②人力資源開發③員工的薪酬方案④員工的職業生涯規劃。
6.影響員工激勵效果的主要因素：①企業外部：經濟發展水平、傳統文化、社會環境②企業內部：管理方式、領導方法③個體因素：收入水平、教育程度、年齡與工齡、性格特征、個人價值觀。
7.改善績效考評的措施：①組織結構及崗位工作分析②業務流程與關鍵成功因素③績效面談和反饋④績效改進輔導。8.中小企業績效考評特點及內容：特點：靈活、崗位不明確、職責變動大。內容：總結、自評、分類考評、考評溝通。9.中小企業員工激勵存在的難點：難以以高薪酬、高福利來激勵員工；難以吸引和留住人才；企業的地域性強，容量形成排外的企業氛圍；企業缺乏良好的企業文化。
中小企業員工的激勵措施：薪酬可選“底薪+獎金”模式，用職位、機會和培訓激勵，用股權激勵，用文化激勵。10.非公有制企業激勵框架構建的基本原則和激勵層：基本原則：在定編定崗的前提下，針對不同階層、不同部門、不同個人采用不同的激勵措施；層面：權益激勵，經營管理層激勵，基層員工激勵。
11.激勵的手段：獎勵、懲罰、參與激勵、晉升激勵、目標激勵、授權激勵、情感激勵、工作豐富化。激勵的特性：系統性.易逝性.社會性.信用行.有限性
激勵的原則：物質和精神相結合.考慮員工個體差異.實事求是.公平公正.區別對待.系統性.目標結合。
11.授權激勵作用：形成長期優勢、利于員工成長、形成共同愿景、構建學習型組織；授權激勵誤區：不授權、放任。13.對經營者激勵的主要做法①建立長期合作關系；②設計合理薪酬結構；③引入競爭機制；④加強監督。14.如何尋求獎懲的最佳結合點：①獎罰結合②以獎為主，以罰為輔③獎懲適度④獎懲指向具體行為。
15.建立職位薪酬體系的基本步驟：①職位分析②職位評價③薪酬調查④薪酬定位⑤薪酚結構設計⑥實施和修正。16.薪酬決策的主要內容：①薪酬決定標準。即決定薪酬高低的依據，包括崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等。基于崗位或技能、績效或資歷、個人績效或團隊績效、公司績效或部門績效、定性或定量測度。
②薪酬結構。薪酬構成部分及比重，固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬之間的比重。③薪酬制度管理。制定和調整薪酬制度的決策標準，包括授權程度、參與方式、導向、薪酬等級、支付及調整頻率。17.寬帶薪酬的主要特點。優點：①打破傳統等級觀念，減少等級差別，利于組織扁平化，增強靈活性及對外適應能力②引導員工注重個人提升，利于職位輪換③有利用于管理層的管理和HR角色轉變④促進積極的績效文化，增強凝聚力，提升績效。缺點：績效管理壓力大、晉升機會減少、獲取市場數據難度大、并非所有組織都適用。
非貨幣性薪酬廣泛應用的原因：①補充貨幣薪酬②平穩過渡激勵③加強經營目標④認可突出績效⑤適用大多員工 招聘（合同、離職、勞動關系）———————————————————————————————
1.招聘方面，采用員工推薦的優缺點：優點①成本低②時間短③員工充當過濾網；缺點①裙帶關系②受主管喜好程度影響③選用面窄④妨礙平等就業
2.校園招聘的缺點：①優秀畢業生常有多手準備②缺乏實際經驗，容易產生不現實的期望③在工作配合、等級管理、制度理解執行等方面欠缺④流動率較高⑤成本高，時間長。
3.內部選拔的優點：①內部選拔對雇員是一種重要的晉升渠道②內部選拔人員流失可能性小③內部選拔可以提高員工的忠誠度④內部選拔對組織可以節約成本⑤內部選拔有助于保持組織的內部穩定性⑥內部選拔有助于減少用人失誤 內部招聘的缺點：被拒者會受影響；內部攀比引發拉幫結派；近親繁殖；高層領導出現不團結；缺少思想碰撞的火花。4.外部招聘的缺點：外聘人員不熟悉組織；組織對應聘者了解不深入；打擊內部員工積極性；招聘成本高。外部招聘的渠道：廣告招聘、校園招聘、人才中介機構、網絡招聘、員工推薦。
5.招聘時，對招聘者個人素質有哪些基本要求：良好的個人品質、多方面的能力、廣闊的知識面和相應的技術要求.7.企業雇員自愿流出的影響因素：①個體因素②與工作相關的因素③個體與組織之間的適合性因素④組織因素⑤與態度和其它內部心理過程相關的因素
8.如何正確對待雇員流失：①并非壞事②建立離職員工定期面談制度。③與離職員工保持長期穩定聯系，掌握情況。④實施雙向的價值交換和個性化溝通⑤轉變觀念，真正視離職員工為企業的現實財富。9.錄用人員評估指標有哪些：①錄用比；②招聘完成比；③應聘比；④錄用成功比。10.招聘團隊的組建原則：知識互補、能力互補、氣質互補、性別互補、年齡互補。
11.人力資源需求大于供給時采用措施：外招、內招、聘臨時工、延長工時、內部晉升、技能培訓、調寬工作范圍。12.當前招聘工作一些新趨勢：①趨向戰略化②由在合適時間、地方聘請適量員工轉變為一個獲得資源的過程。③各職能和專業部門參與越來越多。④對招聘者的素質要求越來越高⑤選拔方法越來越科學。
13.面試的程序：設定目標、籌備資料并安排面試，實施面試并結合問答做出評價，結束面試，回顧面試并做出總結。14.招聘的原則：公開公平原則，競爭、全面原則，能級、擇優原則，低成本、高效率原則。
15.有效招聘的4個要點：申請者和職位匹配；申請者和組織匹配；職位和組織匹配；時間、方式和結果匹配。16.處理勞動關系的基本原則：①兼顧各方利益②協商為主③及時處理④以法律為準繩⑤預防為主⑥明確責任。
17.我國勞動關系特征：積極方面，勞動關系的主體進一步明確，勞動關系的性質豐富化，勞動關系變化劇烈，勞動法律關系的建立機制標準化、法律化。消極方面：爭議數量上升，主體和內容復雜化，勞動者弱勢，糾紛社會性。18.我國勞動爭議產生的原因：宏觀方面①勞動關系雙方的利益差異性明顯②立法及勞動法的制定滯后且不配套 微觀方面①企業規章不合理，法制觀念淡薄②員工法律觀念淡薄，精神滿意度低。
19.勞動合同內容：合同期限；工作內容；勞動保護和勞動條件；勞動報酬；勞動紀律；終止條件；違約責任。職業規劃——————————————————————————————————————————
1.如何進行個人職業生涯設計/個人職業生涯設計步驟：①確定人生目標：②自我評估；③職業生涯機會評估；④選擇職業；⑤選擇職業生涯路線；⑥設定職業生涯目標；⑦制定行動計劃與措施；⑧評估與回饋。
2.職業生涯設計對個人的作用：①幫助確定發展目標②鞭策個人努力工作③引導發揮潛能④評估工作成績。
3.職業生涯設計對企業的作用：①保證企業未來人才的需要②使企業留住優秀人才③使企業人力資源得到有效開發 4.企業對員工職業生涯管理流程：①員工自我評估②組織對員工評估③職業信息傳遞④咨詢與指導⑤職業發展設計。5.員工自我職業生涯管理的基本內容：①增強職業敏感性②提高學習能力，防止技能老化③維持工作與家庭平衡。6.內部晉升意義：①鼓勵長期行為②鼓勵與企業同甘苦的員工③增強員工適應與融合④增強員工歸屬感和忠誠感。7.什么是“天花板”效應：也被叫做職業生涯高原，是指員工已不大可能再得到得職務晉升或承擔更多的責任，盡量發展通道和更高職位是可見的，但可望而不可及。8.天花板效應產生原因：①缺少培訓②低成就需求③工資制度不公或提薪不滿④職責不清⑤缺少機會造成職業成長慢。9.職業發展的階段：職業探索性階段、立業與發展階段、職業維持階段、職業衰退階段。
第二篇：0807自考--現代企業人力資源管理概論試卷
2008年7月廣東省高等教育自學考試
現代企業人力資源管理概論 試卷
一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分。
1.在管理活動中，如果勞動成果等于勞動耗費，則視為（）
A．負效應B．正效應 C．零效應D．無效應
2.若某人喜歡旅游，就較易認為其他人同樣喜歡旅游，自己喜歡某種運動便認為其他人也喜歡這種運動，這種現象放映了（）
A．首應效應 B．投射效應 C．暈輪效應 D．偏見效應
3.企業通過向農戶提供與眾不同的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略是（）
A．低成本戰略 B．差異化戰略 C．快速發展戰略 D．專一化戰略
4.人力資源規劃的目的是（）
A．人力資源需求預測B．人力資源供需平衡 C．人力資源供給平衡D．人力資源結構平衡
5.根據實際工作需要，并兼顧個人的需要，科學、系統化地進行職位的合理配置，以滿足企業正常運營的需要，是指（）A．組織設計 B．職位設計 C．職位分析 D．組織結構設計
6.減少命令鏈，對控制的跨度不加限制，取消了各種職能部門，代之以授權的團隊指的是（）
A．機械組織 B．虛擬組織 C．網絡組織 D．無邊界組織
7.員工招聘的途徑主要有（）
A．企業內部招聘 B．企業外部招聘 C．內部招聘和外部招聘 D．以上都不是
8.在招聘規劃中是當然的核心單位，并且由最高管理層決定的招聘總政策需要由此部門來具體實行，此部門是指（）A．生產部門 B．人力資源部門 C．財務部門 D．銷售部門
9.職業生涯規劃的核心是（）
A．職業生涯路線的選擇B．職業生涯目標的設定 C．職業生涯機會的評估D．職業生涯評估與回饋
10．為了滿足中小企業發展的需要，中小企業應該在普遍提高企業員工素質的基礎上，重點做好管理人員培訓和（）
A．技術人員培訓 B．營銷人員培訓 C．業務骨干培訓 D．研發人員培訓
11.在企業培訓需求調查的基礎上，采用全面分析與績效差距分析等多種分析方法和技術對企業及其成員在知識、技能、目標等方面進行系統分析，以確定是否需要培訓，以及培訓的內容是指（）
A．培訓方法分析 B．培訓內容分析 C．培訓需求分析 D．培訓結果分析
12．下列屬于企業初創階段激勵模式的是（）
A．短期激勵為主 B．股權激勵 C．員工普遍持股 D．技術創新激勵
13.下列屬于關系型員工激勵技巧的是（）
A．別試圖告訴他們怎么做 B．給他們機會，充分的和他人分享感受
C．肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣 D．多給他們出主意、想辦法
14.在績效考評中，同事考評的優點或者缺點是（）
A．在考評內容比較熟悉 B．接觸頻繁，更加客觀全面C．易高估自己D．利于管理的民主化
15.下列屬于結果考評法的是（）A．對偶比較法 B．全視角考評法 C．層次分析法 D．平衡記分卡法
16.下列屬于可變薪酬的是（）A．基本工資 B．虛擬股票 C．津貼 D．福利
17.下列何種情況下企業可以解除勞動合同（）
A．在試用期間，發現員工不符合錄用條件 B．女工懷孕、生育和哺乳期間
C．因工傷殘，因病或非因工傷在規定的醫療期限內的D．員工家庭遇到嚴重的自然災害和嚴重的意外災害
18.下列雇員流出形式中屬于非自愿流出的是（）
A．辭職B．被動型在職失業 C．死亡 D．退休
19.下列有關日本人力資源管理模式特點的描述正確的是（）
A．人力資源的全球化引進B．硬性管理方式 C．對抗性的勞資關系 D．重通才、輕專家
20.沙因的職業錐體模型中的向內發展指的是（）
A．向核心集團靠攏 B．提升 C．部門轉換 D．降職
二、多項選擇題（本大題共10小題，每小題2分，共20分）
21.人力資本投資的范圍和途徑有（）
A．學校正規教育B．職業培訓 C．醫療保健D．企業外組織舉辦的學習E．遷移
22.人力資源需求與人力資源供給的關系有（）
A．供求平衡 B．供不應求 C．供求一致D．結構性失衡 E．供過于求
23.職位設計的主要內容有（）
A．工作豐富化 B．工作內容 C．崗位輪班 D．工作職責 E．工作關系
24.設置招聘標準時，可以將資格要求分為（）
A．必備條件 B．擇優條件 C．任選條件 D．限制條件 E．參加條件
25.職業生涯設計對個人具有哪些方面的作用（）
A．幫助個人確定職業發展目標B．鞭策個人努力工作
C．有助于個人抓住重點D．引導員工發揮潛能E．評估工作成績
26.按培訓的目的劃分，培訓方式可劃分為（）
A．過渡性教育培訓B．知識更新培訓 C．提高業務能力培訓 D．專業人才培訓E．人員晉升培訓
27.員工激勵的手段主要包括（）
A．獎懲激勵B．特殊激勵C．靜態激勵D．動態激勵E．一般激勵
28.決定企業薪酬的水平的關鍵因素有（）
A．盈利能力 B．支付能力 C．人員的素質要求 D．人才稀缺度 E．市場薪酬水平
29.勞動關系在不同的國家有著不同的稱謂，又可稱（）
A．勞使關系B．勞工關系C．產業關系D．勞資關系E．雇傭關系
30.知識經濟的主要特征包括
A．科學和技術的研究開發日益成為知識經濟的重要基礎B信息和通信技術在知識經濟發展過程中處于中心地位
C．服務業扮演了重要角色D．人力素質和技術成為實現知識經濟的先決條件E．促進發展的動力多元化
三、簡答題（本大題共5小題，每小題5分，共25分）
31.企業選擇人力資源管理業務外包的優勢有哪些？
32.簡述外部招聘的優點。
33.簡述培訓效果層次分析的主要內容。
34.簡述提高企業文化有效性的基礎措施。
35.簡要分析我國勞動爭議產生的原因。
四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）
36.試述薩珀職業生涯發展各階段的特點。
37.試述企業薪酬決策的主要內容。
五、案例分析題（本題15分）
38.方成大學畢業后進入一家有影響的日資公司當銷售代表，隨著業務的熟悉和銷售網絡的建立，他的業績直線攀升，到第四年底，他通過與同事的間接接觸和上司對他態度的首肯，估計自己的業績在公司名列前茅。但公司政策規定，為了不影響人際關系和造成不必要的攀比，不允許公布每個銷售代表的具體業績，所以方成亦難以確定自己的業績排名和薪酬待遇水平。
去年，方成利用自己外語好的優勢，成功地簽了幾個大客戶，到8月底就超額完成了全年的銷售任務，但上司對此卻無動于衷，無相應的表彰和獎勵。由于公司不公開各銷售代表的業績和業績與收入的相關關系，盡管工作很順利，薪水也逐年提高，但方成總感到不公平，認為自己的超額勞動未得到應有的回報。
他聽說另外兩家在國內的歐美同行企業都在搞銷售競賽和獎勵活動，并在公司內定期對銷售代表的業績進行通報、評價，兵通過各種形式對業績優異者予以表揚和獎勵。特別讓方成惱火的是，當上周他與上司談及有關內容時，上司以這首本公司的既定政策，是公司的文化所決定的為由，拒絕了方成的改進建議。當獵頭公司與他接洽時，方成毫不猶豫地去了一家美國公司。
結合上述案例回答下列問題：
（1）在績效考評設計中應堅持哪些原則？
（2）該公司績效考評體系中存在的主要問題是什么？
一.單項選擇題
1.C2.B3.B4.B5.B6.D7.C8.B9.B10.C
11.C12.A13.B14.B15.C16.B17.A18.B19.D20.A
二.多項選擇題
21.ABCDE22.ABDE23.BDE24.AB25.ABDE
26.ABCD27.ABD28.ABC29.ABCDE30.ABCD
三.簡答題
31.能使組織把資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動上。（1分）
可以有效地降低和控制企業的運營成本，舒緩資金壓力，實現高效運作。（1分）
降低企業的風險。（0.5分）
適用于各個不同發展階段的企業。（1分）
能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。（1分）
有助于企業留住優秀員工。（0.5分）
32.有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。（2分）
能夠為組織帶來新的活力。（1分）
可以通過外部招聘為組織帶來新的活力。（1分）
可以規避漣漪效應產生的各種不良反應。（1分）
33.反應層面評估：是指受訓人員對培訓項目的印象如何。（1分）
學習層面評估：測量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。（1分）
行為層面評估：指受訓人員培訓后在實際崗位工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。（1分）
結果層面評估：判斷培訓是否對企業經營成果具有具體而直接的貢獻。（1分）
34.從個人愿景到共同愿景。（1分）
把握方向，塑造整體形象。（1分）
使命宣言與使命感。（1分）
發展核心價值觀，融入組織理念。（2分）
35.勞動爭議的產生主要有宏觀和微觀兩方面的原因。（1分）
造成我國勞動爭議宏觀方面的原因包括：勞動關系主體雙方的具體經濟利益差異性更加明顯；勞動立法及
勞動法的規定之后且不配套、人們的法制觀念淡薄、我國勞動力供過于求、過去勞動關系中長期遺留問題的顯性化等幾方面。（2分）
造成勞動爭議微觀方面主要有企業層次和個人層次兩個方面的原因。（2分）
四.論述題
36.職業探索性階段：個人在試探性選擇自己的職業，試圖通過變動不同的工作或工作單位而選定自己一生將
從事的職業。在這時期里，員工希望經常調換不同工作的愿望十分強烈，如在本單位得不到滿足，則往往會跳槽。（2分）
而成就、發展或晉升對他們的激勵力也最大。一般來說，處于這一階段的員工，自己都有成長和發展的計劃，并會為其目標的實現而竭盡全力。（2分）
職業維持階段：就是最大限度地維持和鞏固自己已有的地位。處于這一階段的人，希望維持或保留自己已
得的地位和成就的愿望則加強；同時，他們也希望更新自己專業領域的知識和技能，或希望學習和掌握一些其他新領域的只是知識或技能，以便在經濟停滯或蕭條時保持自己的地位，以免遭裁員，或便于在被裁員時另謀其他出路。（3分）
職業衰退階段：處于這一階段的人則在準備著退休，且致力于發展新的角色，尋求不同的工作方式，滿足
身心的需求和即將到來的退休生活。許多人希望為適應退休后的環境而學習或培養自己某一方面的愛好。（3分）
37.薪酬決定標準：指決定薪酬高低的依據，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據。
（3分）
薪酬結構：是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經
濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重。（3分）
薪酬制度管理：是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內
外導向性、薪酬等級情況、薪酬支付方式以及薪酬制度的協調頻率等。（4分）
五、案例分析題
38.績效考評設計堅持的原則有
（1）績效考評制度化原則。對企業的高、中、低層員工均應進行考評，不同級別員工考評內容與重點不同。
（2分）
（2）責任與權利相結合的原則。必須將績效考評的結果與激勵、獎懲相結合，才能最終促使員工績效的進
一步提高。（2分）
（3）客觀公正的原因。制定的考評方案有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主官的個
人好惡。（2分）
（4）公開原則。要有透明度，不能暗箱操作，不能制造緊張感和神秘感。（1分）
（5）溝通原則。提倡考評結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服誠心接受，并允許其申訴或解釋。
（2分）
（6）效益原則。（1分）
該日資企業在績效考評中，違反了“責任與權利相結合的原則”、“公開原則”、“溝通原則”。（3分）公司的企業文化應該是能促進企業留住優秀人才，提高企業效益，否則就需改進。
（2分）
第三篇：現代企業人力資源管理概論要點
現代人力資源管理概論
1.人力資源：從本源意義上說，人力資源是指在一定時間空間條件下，現實和潛在的勞動力的數量和質量的總和。從時間序列上看，包括現有勞動力和未來潛在勞動力；從空間范圍上看可區分為某個國家、某區域、某產業或某企業及至家庭和個人的勞動力，它既包括勞動力的數量，還包括勞動力的質量，更包括勞動力的結構。P：
42.人力資源具有以下的特點：1.自有性；2.生物性；3.時效性；4.創造性；5.能動性；6.連續性。P：
53.人力資源管理：是指組織為了實現既定的目標，運用現代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。P：
54.人力資源總體而言具有以下特點：1.人力資本與其所有者是天然不可分的，是寄寓在勞動者身上的一種生產能力；2.人力資本能夠為其所有者帶來持久性的收入；3.人力資本是通過人力資本投資形成并積累的，是投資的產物。
4.人力資本投資與物質資本投資相似，投資者也需要承擔投資風險，花費相近的投資所獲得的回報可能存在差異；5.人力資本的價值信息難以測度并易于隱藏，如管理能力、知識等，因而人力資本定價問題始終是經濟學和管理界的一個懸而未決的難題。6.絕大多數人力資本是專用的，因而人力資本所有者運用人力資本時，通常經過協作方式進行。P：8
5.人力資源管理中常見的誤區：1.暈輪效應；2.投射效應；3.首因效應；4.近因效應；5.偏見效應；6.馬太效應；7.回報心理；8.嫉妒心理；9.戴維心理；10.攀比心理。P：1
46.企業不同發展階段的人力資源戰略核心：1.初創階段；2.成長階段；3.成熟階段；4.衰退階段。P：47
7.制定和實施人力資源戰略規劃的意義：1.人力資源規劃是企業發展戰略總規劃的核心要件；2.人力資源規劃是組織管理的重要依據；3.人力資源規劃對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用；4.人力資源規劃有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展要求，調動員工的積極性。P：54
8.人力資源戰略規劃的程序和方法：1.信息的收集、整理；2.確定規劃期限；3.根據企業整體發展規劃，運用各種科學方法預測出組織對未來人員的要求；
4.對現有的人力資源戰略規劃進行反饋、調整。P：59
9.人力資源管理業務外包：是指在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專業知識的企業。P：7
410.人力資源管理業務外包的選擇動機：1.能使組織把資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動上；2.可以有效地降低和控制企業的運營成本，舒緩資金壓力，實現高效運作；3.降低企業的風險；4.適用于各個不同發展階段的企業；5.能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度，這一點對于管理資源相對不足的中小企業尤其具有現實意義；6.有助于企業留住優秀員工。P：76
11.人力資源外包的影響因素：1.環境因素；2.組織及文化特征；3.人力資源管理系統。P：79
12.職位設計的原則：1.因事設崗原則；2.規范化原則；3.系統化原則；4.最低數
量原則。P：87
13.職位設計的權變因素：1.組織因事；2.環境因素；3.人員因素；4.技術因素。P：9
114.組織結構設計的定義和原則：定義：在企業的組織中，對構成企業組織的各要素進行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協作關系，并使其在實現企業的戰略目標過程中，獲得最佳的工作業績。原則：1.目標一致原則；2.精干高效原則；3.分工與協調原則；4.集權與分權相結合原則；5.穩定性和適應性相結合原則。P：99
15.組織發展的基本內容：組織方面、技術方面、個人與群體方面。P：10
516.組織發展變革的壓力：1.技術的不斷進步；2.知識的爆炸；3.產品的迅速老化；
4.勞動力素質的變化；5.職業生活質量的提高。P：108
17.企業組織發展的新趨勢：1.扁平化；2.小型化；3.彈性化；4.虛擬化。P：110
18.招聘策略：1.招聘地點策略；2.招聘時間策略；3.招聘渠道和方法的選擇；4.組織宣傳策略。P：12
419.內部招聘的途徑與方法：途徑：1.內部提升；2.內部調動；3.工作輪換；4.返聘；方法：1.管理與技能檔案；2.職位公告；3.職位競標。P:128
20.外部招聘的途徑與方法：1.招聘廣告；2.校園招聘；3.人才中介機構招聘；4.網絡招聘；5.員工推薦。P：1
3121.招聘時間成本的評估：1.反應時間；2.定崗時間；3.到崗時間。P：156
22.錄用人員評估指標體系：1.錄用比；2.招聘完成比；3.應聘比；4.錄用成功比。P：156
23.職業生涯設計的概念：是指組織或個人吧個人發展與組織發展相結合，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社火因素等進行分析，進而制定人在一生中的事業發展戰略與實施計劃。P：20
124.對職業生涯設計的理解：第一，企業組織的絕大多數員工，尤其是受過良好教育的員工，都有從自己現在及未來的工作中得到成長和發展，得到認可的強烈愿望和要求。第二，在廣大員工希望得到不斷成長、發展的強烈要求推動下，企業人力資源管理與開發部門為了增強員工的滿意度和忠誠度，為了使員工的發展能與企業組織的發展和需要統一協調起來，根據員工個人的特點和發展的方向及興趣，制定與組織需求和發展相結合的有關員工個人的職業成長、發展的計劃。被稱為員工職業生涯管理。P：20
125.職業生涯設計的作用：
（一）職業生涯設計對個人的作用：1.幫助個人確定職業發展目標；2.鞭策個人努力工作；3.引導員工發揮潛能；4.評估工作成績；
（二）職業生涯設計對企業的作用：1.保證企業未來人才的需要；2.使企業留住優秀人才；3.使企業人力資源得到有效開發。P。20
326.職業錨的含義：是個人和工作情景之間早期相互作用的產物，只有經過若干年的實際工作后才能被發現，職業錨核心內容的職業自我觀由3部分內容組成：自省的才干和能力，以各種作業環境中的實際成功為基礎；自省的動機和需要，以實際情境中的自我測試和自我診斷的機會以及他人的反饋為基礎；自省的態度和價值觀，以自我與雇傭組織和工作環境的準則和價值觀之間的實際遭遇為基礎。P：207
27.職業錨的類型：1.技術智能型職業錨；2.管理型職業錨；3.創造型職業錨；4.自主獨立型職業錨；5.安全穩定型職業錨。P：207
28.個人職業生涯設計的步驟：1.確定人生目標；2.自我評估；3.職業生涯機會的評估；4.職業的選擇；5.職業生涯路線的選擇；6.設定職業生涯目標；7.制度行動計劃與措施；8.評估與回饋。P：21
529.職業生涯不同階段的開發策略：1.職業準備階段的開發策略；2.職業探索階段的開發策略；3.立業、發展與維持階段的開發策略；4.衰退階段的開發策略。P：22
530.“玻璃天花板”效應：也叫職業生涯高原，是指員工已大不可能再得到職務晉升或承擔更多的責任，盡管發展通道和更高層次的職位是清晰可見的，但在職務晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。
31.員工培訓與開發的原則：1.戰略原則；2.長期性原則；3.按需施教、學用一致原則；4.投入產出原則；5.培訓方式和方法多樣性原則；6.全員培訓與重點培訓相結合。P：237
32.員工培訓體系構建的要求：1.結合企業文化；2.緊扣企業目標；3.強化其他人力資源管理活動的支持。P：240
33.培訓技術與方法：1.直接傳授培訓方式；2.參與式培訓方法；3.其他培訓方法；
4.培訓方法的選擇；5.管理人員的開發。P：2
5234.培訓效果評估的層次分析：P：26
335.激勵理論概覽：1.需要層次理論；2.雙因素理論；3.ERG理論；4.期望理論；
5.激勵需要理論；6.公共理論。P：275
36.激勵的原則：1.物資激勵和精神激勵相結合的原則；2.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則；3.實事求是原則；4.公平公正原則；5.區別對到、適度激勵原則；6.系統性原則；7.目標結合原則。P：276
37.影響員工激勵效果的因素：1.企業外部環境；2.企業內部環境；3.個體因素。P：278
38.企業發展階段與員工激勵模式：1.初創階段的激勵模式選擇；2.成長階段的激勵模式選擇；3.成熟階段的激勵模式選擇；4.衰退階段的激勵模式選擇。P：296
39.不同性格類型的員工激勵：1.指揮型的激勵技巧；2.關系型的激勵技巧；3.智力型的激勵技巧；4.工兵型的激勵技巧。P：299
40.績效溝通的原則：1.溝通應該真誠；2.溝通應該及時；3.溝通應該具有針對性；
4.溝通應該定期；5.溝通應該具有建設性。P：31
341.績效溝通的內容：1.工作目標和任務；2.工作評估；3.要求與期望。P：31
442.績效考評系統的設計原則：1.績效考評制度化原則；2.責任與權利相結合的原則；3.客觀公正的原則；4.公開原則；5.溝通原則；6.效益原則。P：316
43.運用科學的考評方法：1.行為考評法；2.針對不同考評者的考評方法；3.結果考評法；4.績效考評的變異方法；5.考評方法的發展趨勢。P：324
44.績效考評結果的運用：1.選拔與招聘；2.人力資源開發與培訓；3.報酬方案的設計與調整；4.協調處理內部員工關系；5.認識和調動員工潛能。P：334
45.全面薪酬戰略：是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。P:358
46.薪酬決策的內容：薪酬決定標、薪酬支付結構和薪酬制度管理3個方面。P：36
347.戰略薪酬對提升企業競爭優勢的作用：1.增值功能；2.激勵功能；3.配置和協調功能；4.幫組員工實現自我價值的功能。P:37
148.職位薪酬：就是對職位本省的價值作出客觀的評價，再根據這種評價的結果
來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬決定制度。P：377
49.寬帶薪酬：就是將企業原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別，同時將同一級別內的薪酬活動范圍擴大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。P：383
50.高級管理人員薪酬設計：年薪=基本年薪+紅利+長期獎勵+附加福利+特別待遇P：393
51.企業勞動關系的含義：廣義勞動關系是社會勞動關系，即人們在社會過程中發生的一切關系，包括勞動力的使用關系、勞動管理關系和勞動服務關系等；狹義勞動關系是勞動力所有者（勞動者）與勞動力使用者（用人單位）之間，以實現勞動為實質而發生的勞動力與生產資料相結合的社會關系。P：410
52.處理勞動關系的基本原則：1.要兼顧各方利益；2.要以協商為主解決爭議；3.及時處理的原則；4.以法律為準繩；5.勞動爭議以預防為主；6.明確管理責任。P：41
353.勞動合同的含義：勞動合同又叫“勞動契約”或“勞動協議”，是勞動者和用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。P：41
454.勞動合同的內容：1.勞動合同期限；2.工作內容；3.勞動保護和勞動條件；4.勞動報酬；5.勞動紀律；6.勞動合同終止條件；7.違反勞動合同的責任。P：414
55.勞動合同的解除：P416
56.建立和諧穩定的勞動關系的對策：1.目前我國勞動爭議原因；2.我國勞動關系沖突的處理；3.企業處理勞動爭議糾紛的對策。P：4
2157.雇員流出的影響因素：1.企業雇員自愿流出——離職意向的影響因素；2.雇員的非自愿流失——解雇的影響因素。P：424
58.雇員流出對企業的影響：1.雇員流出的企業成本影響；2.雇員流出對企業的價值影響。P：428
59.人力資源管理效益衡量的主要方法：1.審計法；2.分析法。P：442
60.美、日人力資源管理模式的特點：美國：1.人力資源的市場化配置；2.以詳細職業分工為基礎的制度化管理；3.剛性工資制度；4.注重物質刺激和人才提升的跳躍性；5.對抗性的勞資關系；6.人力資源的全球化引進；7.硬性的管理方式；日本：1.終身雇傭制；2.年功序列工資制；3.企業內工會和合作性勞資關系；4.重通才、輕專家；5.注重在職培訓；6.注重精神激勵的工資福利政策；
7.溫情主義的管理方式。P：451
第四篇：現代企業人力資源管理概論試卷
2008年7月廣東省高等教育自學考試
現代企業人力資源管理概論 試卷
一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分。在每小題列出的四個備選項中只有一個事符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選、未選均沒分。）
1.在管理活動中，如果勞動成果等于勞動耗費，則視為（）A．負效應 B．正效應 C． 零效應 D．無效應
2.若某人喜歡旅游，就較易認為其他人同樣喜歡旅游，自己喜歡某種運動便認為其他人也喜歡這種運動，這種現象放映了（）
A．首應效應 B．投射效應 C．暈輪效應 D．偏見效應
3.企業通過向農戶提供與眾不同的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略是（）A．低成本戰略 B．差異化戰略 C．快速發展戰略 D．專一化戰略 4.人力資源規劃的目的是（）
A．人力資源需求預測 B．人力資源供需平衡 C．人力資源供給平衡 D．人力資源結構平衡
5.根據實際工作需要，并兼顧個人的需要，科學、系統化地進行職位的合理配置，以滿足企業正常運營的需要，是指（）
A．組織設計 B．職位設計 C．職位分析 D．組織結構設計
6.減少命令鏈，對控制的跨度不加限制，取消了各種職能部門，代之以授權的團隊指的是（）
A．機械組織 B．虛擬組織 C．網絡組織 D．無邊界組織 7.員工招聘的途徑主要有（）
A．企業內部招聘 B．企業外部招聘 C．內部招聘和外部招聘 D．以上都不是
8.在招聘規劃中是當然的核心單位，并且由最高管理層決定的招聘總政策需要由此部門來具體實行，此部門是指（）
A．生產部門 B．人力資源部門 C．財務部門 D．銷售部門 9.職業生涯規劃的核心是（）
A．職業生涯路線的選擇 B．職業生涯目標的設定 C．職業生涯機會的評估 D．職業生涯評估與回饋
10．為了滿足中小企業發展的需要，中小企業應該在普遍提高企業員工素質的基礎上，重點做好管理人員培訓和（）
A．技術人員培訓 B．營銷人員培訓 C．業務骨干培訓 D．研發人員培訓
11.在企業培訓需求調查的基礎上，采用全面分析與績效差距分析等多種分析方法和技術對企業及其成員在知識、技能、目標等方面進行系統分析，以確定是否需要培訓，以及培訓的內容是指（）
A．培訓方法分析 B．培訓內容分析 C．培訓需求分析 D．培訓結果分析 12．下列屬于企業初創階段激勵模式的是（）
A．短期激勵為主 B．股權激勵 C．員工普遍持股 D．技術創新激勵 13.下列屬于關系型員工激勵技巧的是（）
A．別試圖告訴他們怎么做 B．給他們機會，充分的和他人分享感受
C．肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣 D．多給他們出主意、想辦法 14.在績效考評中，同事考評的優點或者缺點是（）A．在考評內容比較熟悉 B．接觸頻繁，更加客觀全面 C．易高估自己 D．利于管理的民主化 15.下列屬于結果考評法的是（）
A．對偶比較法 B．全視角考評法 C．層次分析法 D．平衡記分卡法 16.下列屬于可變薪酬的是（）A．基本工資 B．虛擬股票 C．津貼 D．福利 17.下列何種情況下企業可以解除勞動合同（）A．在試用期間，發現員工不符合錄用條件 B．女工懷孕、生育和哺乳期間
C．因工傷殘，因病或非因工傷在規定的醫療期限內的 D．員工家庭遇到嚴重的自然災害和嚴重的意外災害 18.下列雇員流出形式中屬于非自愿流出的是（）A．辭職B．被動型在職失業 C．死亡 D．退休
19.下列有關日本人力資源管理模式特點的描述正確的是（）
A．人力資源的全球化引進B．硬性管理方式 C．對抗性的勞資關系 D．重通才、輕專家 20.沙因的職業錐體模型中的向內發展指的是（）A．向核心集團靠攏 B．提升 C．部門轉換 D．降職
二、多項選擇題（本大題共10小題，每小題2分，共20分。在每小題中列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選、少選或未選均無分。）
21.人力資本投資的范圍和途徑有（）A．學校正規教育 B．職業培訓
C．醫療保健 D．企業外組織舉辦的學習E．遷移
22.人力資源需求與人力資源供給的關系有（）
A．供求平衡 B．供不應求 C．供求一致D．結構性失衡 E．供過于求 23.職位設計的主要內容有（）
A．工作豐富化 B．工作內容 C．崗位輪班 D．工作職責 E．工作關系 24.設置招聘標準時，可以將資格要求分為（）
A．必備條件 B．擇優條件 C．任選條件 D．限制條件 E．參加條件 25.職業生涯設計對個人具有哪些方面的作用（）A．幫助個人確定職業發展目標 B．鞭策個人努力工作 C．有助于個人抓住重點 D．引導員工發揮潛能 E．評估工作成績
26.按培訓的目的劃分，培訓方式可劃分為（）A．過渡性教育培訓 B．知識更新培訓 C．提高業務能力培訓 D．專業人才培訓 E．人員晉升培訓
27.員工激勵的手段主要包括（）A．獎懲激勵 B．特殊激勵 C．靜態激勵 D．動態激勵 E．一般激勵
28.決定企業薪酬的水平的關鍵因素有（）
A．盈利能力 B．支付能力 C．人員的素質要求 D．人才稀缺度 E．市場薪酬水平29.勞動關系在不同的國家有著不同的稱謂，又可稱（）
A．勞使關系 B．勞工關系 C．產業關系 D．勞資關系 E．雇傭關系 30.知識經濟的主要特征包括
A．科學和技術的研究開發日益成為知識經濟的重要基礎 B．信息和通信技術在知識經濟發展過程中處于中心地位 C．服務業扮演了重要角色
D．人力素質和技術成為實現知識經濟的先決條件 E．促進發展的動力多元化
三、簡答題（本大題共5小題，每小題5分，共25分）
31.企業選擇人力資源管理業務外包的優勢有哪些？
32.簡述外部招聘的優點。
33.簡述培訓效果層次分析的主要內容。
34.簡述提高企業文化有效性的基礎措施。
35.簡要分析我國勞動爭議產生的原因。
四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）
36.試述薩珀職業生涯發展各階段的特點。
37.試述企業薪酬決策的主要內容。
五、案例分析題（本題15分）
38.方成大學畢業后進入一家有影響的日資公司當銷售代表，隨著業務的熟悉和銷售網絡的建立，他的業績直線攀升，到第四年底，他通過與同事的間接接觸和上司對他態度的首肯，估計自己的業績在公司名列前茅。但公司政策規定，為了不影響人際關系和造成不必要的攀比，不允許公布每個銷售代表的具體業績，所以方成亦難以確定自己的業績排名和薪酬待遇水平。
去年，方成利用自己外語好的優勢，成功地簽了幾個大客戶，到8月底就超額完成了全年的銷售任務，但上司對此卻無動于衷，無相應的表彰和獎勵。由于公司不公開各銷售代表的業績和業績與收入的相關關系，盡管工作很順利，薪水也逐年提高，但方成總感到不公平，認為自己的超額勞動未得到應有的回報。
他聽說另外兩家在國內的歐美同行企業都在搞銷售競賽和獎勵活動，并在公司內定期對銷售代表的業績進行通報、評價，兵通過各種形式對業績優異者予以表揚和獎勵。特別讓方成惱火的是，當上周他與上司談及有關內容時，上司以這首本公司的既定政策，是公司的文化所決定的為由，拒絕了方成的改進建議。當獵頭公司與他接洽時，方成毫不猶豫地去了一家美國公司。
結合上述案例回答下列問題：
（1）在績效考評設計中應堅持哪些原則？
（2）該公司績效考評體系中存在的主要問題是什么？
現代企業人力資源管理概論試題答案及評分參考
一.單項選擇題
1.C 2.B 3.B 4.B 5.B 6.D 7.C 8.B 9.B 10.C 11.C 12.A 13.B 14.B 15.C 16.B 17.A 18.B 19.D 20.A
二.多項選擇題
21.ABCDE 22.ABDE 23.BDE 24.AB 25.ABDE 26.ABCD 27.ABD 28.ABC 29.ABCDE 30.ABCD
三.簡答題
31.能使組織把資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動上。（1分）
可以有效地降低和控制企業的運營成本，舒緩資金壓力，實現高效運作。（1分）降低企業的風險。（0.5分）
適用于各個不同發展階段的企業。（1分）
能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。（1分）有助于企業留住優秀員工。（0.5分）32.有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。（2分）
能夠為組織帶來新的活力。（1分）
可以通過外部招聘為組織帶來新的活力。（1分）可以規避漣漪效應產生的各種不良反應。（1分）
33.反應層面評估：是指受訓人員對培訓項目的印象如何。（1分）
學習層面評估：測量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。（1分）
行為層面評估：指受訓人員培訓后在實際崗位工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。（1分）
結果層面評估：判斷培訓是否對企業經營成果具有具體而直接的貢獻。（1分）
34.從個人愿景到共同愿景。（1分）
把握方向，塑造整體形象。（1分）使命宣言與使命感。（1分）
發展核心價值觀，融入組織理念。（2分）
35.勞動爭議的產生主要有宏觀和微觀兩方面的原因。（1分）
造成我國勞動爭議宏觀方面的原因包括：勞動關系主體雙方的具體經濟利益差異性更加明顯；勞動立法及勞動法的規定之后且不配套、人們的法制觀念淡薄、我國勞動力供過于求、過去勞動關系中長期遺留問題的顯性化等幾方面。（2分）
造成勞動爭議微觀方面主要有企業層次和個人層次兩個方面的原因。（2分）
四.論述題
36.職業探索性階段：個人在試探性選擇自己的職業，試圖通過變動不同的工作或工作單位而選定自己一生將從事的職業。在這時期里，員工希望經常調換不同工作的愿望十分強烈，如在本單位得不到滿足，則往往會跳槽。（2分）
立業與發展階段：個人在職業生涯中主要關心的是在工作中的成長、發展和晉升，成就感和晉升感強烈，而成就、發展或晉升對他們的激勵力也最大。一般來說，處于這一階段的員工，自己都有成長和發展的計劃，并會為其目標的實現而竭盡全力。（2分）
職業維持階段：就是最大限度地維持和鞏固自己已有的地位。處于這一階段的人，希望維持或保留自己已得的地位和成就的愿望則加強；同時，他們也希望更新自己專業領域的知識和技能，或希望學習和掌握一些其他新領域的只是知識或技能，以便在經濟停滯或蕭條時保持自己的地位，以免遭裁員，或便于在被裁員時另謀其他出路。（3分）
職業衰退階段：處于這一階段的人則在準備著退休，且致力于發展新的角色，尋求不同的工作方式，滿足身心的需求和即將到來的退休生活。許多人希望為適應退休后的環境而學習或培養自己某一方面的愛好。（3分）
37.薪酬決定標準：指決定薪酬高低的依據，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據。（3分）
薪酬結構：是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重。（3分）
薪酬制度管理：是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級情況、薪酬支付方式以及薪酬制度的協調頻率等。（4分）
五、案例分析題
38.績效考評設計堅持的原則有
（1）績效考評制度化原則。對企業的高、中、低層員工均應進行考評，不同級別員工考評內容與重點不同。（2分）
（2）責任與權利相結合的原則。必須將績效考評的結果與激勵、獎懲相結合，才能最終促使員工績效的進一步提高。（2分）
（3）客觀公正的原因。制定的考評方案有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主官的個人好惡。（2分）
（4）公開原則。要有透明度，不能暗箱操作，不能制造緊張感和神秘感。（1分）
（5）溝通原則。提倡考評結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服誠心接受，并允許其申訴或解釋。（2分）
（6）效益原則。（1分）
該日資企業在績效考評中，違反了“責任與權利相結合的原則”、“公開原則”、“溝通原則”。（3分）
公司的企業文化應該是能促進企業留住優秀人才，提高企業效益，否則就需改進。（2分）
第五篇：現代企業人力資源管理概論
現代企業人力資源管理概論復習資料
1、效益通常指的是某項活動投入與產出的比較,即生產出的勞動成果與勞動耗費之比。在管理活動中，如果勞動成果大于勞動耗費，則具有正效應；如果勞動成果等于勞動耗費則是零效益；如果勞動成果小于勞動耗費，則是負效益。人們通常說的效益好壞其實是指正效益。
2、人力資源具有如下特點（6點）：自有性、生物性、時效性、創造性、能動性、連續性P43、人力資源常見誤區（10點）：暈輪效應、投射效應、首因效應、近因效應、偏見效應、馬太效應、回報心理、嫉妒心理、戴維心理、攀比心理P144、制定和實施人力資源戰略規劃的意義：人力資源規劃是企業發展戰略總規劃的核心要件；人力資源規劃是組織管理的重要依據；人力資源規劃對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用；人力資源規劃有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展要求，調動員工的積極性。P545、人力資源戰略規劃的程序：信息收集、整理確定規劃期限根據企業整體發展規劃，應用各種科學方法預測出組織對未來人員的要求。對現有的人力資源戰略規劃進行反饋、調整。
6、人力資源外包的影響因素：環境因素組織及文化特征人力資源管理系統
7、企業組織的含義：組織是一個社會實體組織具有確定的目標組織具有精心設計的結構和協調作用組織與外部環境緊密聯系
8、職位設計的原則：因事設崗規范化 系統化最少職位
9、組織結構設計的原則：目標一致原則、精干高效原則、分工協作原則、集權與分權相結合原則、穩定性和適應性相結合原則P10010、組織發展的基本內容:組織方面 人員方面任務、技術方面
11、企業組織發展的新趨勢:扁平化 小型化彈性化虛擬化
12、內部選拔的優點： 1）對現有的雇員來說是一種重要的晉升渠道，得到晉升的員工會認為自己的才干得到組織的承認，積極和績效都會提高。2）現有雇員對組織情況較了解，有效忠意愿，人員流失的可能性小。3）可提高員工對組織的忠誠度，使他們在制定管理決策時能做出比較長遠的考慮。4）節約大量的招聘廣告費用和篩選錄用費用。5）有利于保持內部的穩定性。6）減少識人用人的失誤
缺點 1）被拒絕的申請者會感到不公平，失望，從而影響工作的積極性和創造性。2）會引起嫉妒，攀比的心理，進而引發拉幫結派 3）會導致近親繁殖 4）引發組織高層領導的不團結 5）缺少思想碰撞的火花，影響組織的活力和競爭力 6）如組織有內部選拔慣例，不利于從外引進人才，會糟員工抵制。
13、校園招聘不足之處 1）許多畢業生，尤其優秀的畢業生在校園招聘中常有多手準備 2）剛進入勞動力市場的畢業生，由于缺乏工作經驗對工作和職位容易產生一種不現實的期望 3）學生氣重，在工作分配，登記管理，制度理解執行等方面會有欠缺 4）流動率較高，甚至有時第一份工作是他們的跳板 5）相對于其他形式的招聘，成本高，花費時
14、網絡招聘如何實施：發布招聘信息—收集整理信息與安排面試—進行電子面試P13715、能力與職業吻合的原則：能力類型與職業相吻合的原則；能力水平與職業層次相吻合的原則；發揮優勢能力原P21016、組織內部職業發展通道模型：垂直運動、向心、水平P22017、職業生涯管理流程： 員工自我評估 組織對員工的評估 職業信息的傳遞 職業咨詢與指導 員工職業發展設計
18、“玻璃天花板”效應：也叫職業生涯高原，是指員工已不大可能再得到植物晉升或承擔更多的責任，盡管發展通道和更高層次的職位是清晰可見的，但在職務晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。
員工遇到“玻璃天花板”原因： 缺少培訓——低成就需求——不公平的工資制度或工資提升不滿意——崗位職責不清——由于缺少發展機會而造成的職業成長過慢
19、員工培訓與發展原則：戰略原則、長期性原則、按需施教，學用一致原則；投入產出原則；培訓方式和方法多樣原則；全員培訓與重點培訓相結合P23720、培訓效果評估層次分析 反應層面（受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對培訓科目、講師、設施、方法、內容和自己收獲的大小等方面的看法）學習層面（是測量受訓人員對原理、技能和態度等培訓內容的理解和掌握程度）行為層面（指受訓人員培訓后在實際崗位工作中行為的變化，以判斷所學知識技能對實際工作的影響）效果層面（判斷培訓培訓對企業經營成果具有具體而直接的貢獻）
21、激勵原則： 物質激勵與精神激勵相結合原則 充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則 實事求是原則 公平公正原則 區別對待、適度激勵原則 系統性原則 目標結合原則
22、影響員工激勵效果的因素（企業外部環境）經濟發展水平傳統文化 社會環境（企業內部環境）管理方式 領導方法（個體因素）收入水平受教育程度 年齡與工齡 性格特征 個人價值
23、尋求獎懲的最佳結合點：獎勵和懲罰相結合 以獎為主，以罰為輔 獎懲要適度 獎懲應指向具體行
24、中小企業員工激勵措施： 薪酬制度一般選用“底薪+獎金”的模式 運用職位、機會和培訓激勵 運用股權激勵 運用企業文化激勵 35.績效考評系統的設計原則 績效考評制度化原則 責任與權利相結合的原則 客觀公正的原則 公開原則 溝通原則 效益
25、全面薪酬體系包括：貨幣性薪酬體系和非貨幣性薪酬體系
26、貨幣性薪酬體系：固定薪酬、可變薪
27、常用的非貨幣性薪酬工具有： 通過社交增進感情商品獎勵 工作用品補貼 個人晉升與自我發展機遇 帶薪休假 象征性獎勵 促進家庭的介
28、寬帶薪酬的優點： 1）打破傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少工作間的等級
差別，有利于組織結構扁平化的形成，增強組織的靈活性以及外部環境的適應能力
2）引導員工注重個人技能，能力的提高。3）有利于職位輪換4）密切配合勞動力市場的變化5）有利于管理層的管理和人力資源專業人員的角色轉變。6）推動良好的工作績效7）強調員工之間的合作和知識共享，而從建立集體凝聚力
缺點： 1）增加了績效管理壓力2）晉升機會減少3）獲取市場數據的難度很大，導致成本上升4）不適合所以類型的組織
29、勞動合同的內容包括： 勞動合同期限 工作內容 勞動保護和勞動條件 勞動報酬 勞動紀律 勞動合同終止條件 違反勞動合同的責
30、勞動爭議處理的基本原則：調節和及時處理原則；合法原則；公正原則P42231、企業處理勞動爭議糾紛的對策： 1）強化勞動合同管理，規范勞動用工行為 2）依法制定內部規章制度 3）理順勞動關系，全面深化國有企業改制。
32、組織發展變化特點網絡化、扁平化、靈活化和多元化
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