第一篇：論組織管理

論組織管理

一個組織，如果要讓其達(dá)到高效運(yùn)作狀態(tài)，目標(biāo)是其眼睛，架構(gòu)是其骨骼，權(quán)責(zé)是其血肉，流程是其血管，績效是其體溫計，制度是其調(diào)節(jié)中樞。

一個組織，為什么而存在？未來到底要邁向何方？這是組織存在的根本價值。人沒有目標(biāo)會很迷茫，組織沒有目標(biāo)組織成員就沒有向心力、凝聚力，所做的一切就無從知道是有效行為還是無效行為。任何一個管理者初到一個組織，燒的第一把火絕對是“亮出目標(biāo)”，從物理角度來說，力是有方向的，所有的力只有往同一個方向使才能實(shí)現(xiàn)力的最大值。

目標(biāo)明確以后，就要構(gòu)建組織的骨骼。分工是組織管理最基本的方法，而分工的載體就是組織架構(gòu)，一個目標(biāo)確定后，往往會將它分化成多個小目標(biāo)，分?jǐn)偟礁鞣纸M織當(dāng)中去，各負(fù)其責(zé)，各司其職。一個組織是否結(jié)實(shí)，主要看這個組織的架構(gòu)是否完整而清晰。就像一個人，如果沒有腿肯定不能跑，如果沒有手肯定不能打籃球，如果沒有腦袋肯定不能思考。明確了組織架構(gòu)，也就清晰了權(quán)責(zé)。

當(dāng)一個組織的架構(gòu)明確以后，最重要的是就是讓這個架構(gòu)每個崗位上成員清楚明白的知道他的權(quán)責(zé)，并熟爛于心。要讓他知道，這就是他的工作，什么事情是他必須做的，他就一定要去做，做不好就是他失職。權(quán)責(zé)是組織管理的血肉，一個骨架的血肉是否厚實(shí)，決定這個組織的力道。一個管理越完善的組織，它的崗位權(quán)責(zé)就越細(xì)化；一個崗位權(quán)責(zé)越細(xì)化的組織，它的管理就越輕松。一個有完整權(quán)責(zé)系統(tǒng)的組織，就是不論出現(xiàn)任何事情，都有某個人或組織來為他承擔(dān)責(zé)任。如果沒有，那就管理漏洞。如果出現(xiàn)管理漏洞，那也是相關(guān)管理者的失職。

權(quán)責(zé)明確了“做什么”，而“怎么做”就需要流程來主導(dǎo)。就像稻田里的水渠，如果哪塊田需要灌溉，通過水渠的指引，山路十八彎，無論怎么彎，只要過程的渠道通暢，就能流向你需要的那塊田地。可是通往目的地的渠道很多條，如何選擇一條最優(yōu)的渠道，并且不再讓后人做重復(fù)性的開路工作，建立標(biāo)準(zhǔn)的流程是必要的，這就是所謂的程序化。一個流程，要想管理得有效，一定要上升到程序化上來，程序化目的就是為了讓流程更加直觀化、凝固化、標(biāo)準(zhǔn)化。

做事，我們常講究一個效率或者結(jié)果好壞，而所謂的效率與好壞都有個標(biāo)準(zhǔn)對比，這個時候，我們就需要一個量化的東西出來作分析對比，這就是我們常說的績效。績效管理，就是通過數(shù)據(jù)管理來監(jiān)控組織運(yùn)作效率高低的一種工具。它就像是濕溫度表，隨時顯示所在空氣中相關(guān)參數(shù)，作為我們調(diào)整的重要依據(jù)。

做得好的，可以相應(yīng)地鼓勵或者獎賞；做錯了的，也會相應(yīng)地批評或者處罰，這就是制度管理。制度是一個調(diào)節(jié)系統(tǒng)，但是首先要保證他的權(quán)威性與震懾力。是制度，就必須要遵守。國有國法，家有家規(guī)，在一個組織中，制度高于一切管理者。人管人是最辛苦、最沒有效率的，只有制度才是真正的最有效的管理者，而管理者只不過是制度的執(zhí)行者。千萬不要去一廂情愿地認(rèn)為，大家都是有素質(zhì)、有責(zé)任心、有職業(yè)道德的人，凡事都能自覺。做得好的，如果得到認(rèn)可、鼓勵或是獎賞，辦事的效率會不斷提高；做錯了的，如果受到批評或是處罰，當(dāng)事人才會慎重，才會反省。這樣，組織才能良性持久的發(fā)展。

一個高效率的組織，需要一個明確的目標(biāo)，完整的組織架構(gòu)，明確的崗位權(quán)責(zé)，清晰的做事流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)測績效和嚴(yán)肅的管理制度。

2014-6-11

第二篇：論組織

論組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件的執(zhí)法理念

論組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件的執(zhí)法理念

[摘要]組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件具有復(fù)雜性高、牽連面廣、社會危害大等特點(diǎn)。這些特點(diǎn)需要偵辦此類案件偵查人員具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和法律意識，能夠全面了解辦案的具體程序，熟練掌握運(yùn)用偵辦類似案件的具體措施。同時能夠注意辦案過程中的各類問題。本文根據(jù)對偵辦組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件的辦案程序、注意問題、啟示等方面對其執(zhí)法理念進(jìn)行分析、探究。

關(guān)鍵詞：賣淫案件 執(zhí)法理念 辦案程序

引言：隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國夢理念的提出，人民群眾對于精神文明建設(shè)迫切要求。公安機(jī)關(guān)對賣淫嫖娼類案件急需新的指導(dǎo)思想和解決辦法。盡快樹立此類案件的執(zhí)法理念以應(yīng)對具體辦案過程的各種問題。

一，組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件的內(nèi)容

我國刑法第六章第八節(jié)規(guī)定了組織賣淫、強(qiáng)迫賣淫、協(xié)助組織賣淫、引誘、容留、介紹賣淫、引誘幼女賣淫、傳播性病、嫖宿幼女等七個賣淫相關(guān)聯(lián)的犯罪行為。七個罪名涉及的行為都侵犯了社會風(fēng)尚這一共同客體。但在罪質(zhì)、量刑情節(jié)和幅度等方面又存在很大差異。

二，組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件的特點(diǎn)

首先，組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件具有組織嚴(yán)密的特點(diǎn)。其表現(xiàn)在三個方面。第一，涉案人員數(shù)較多，但幕后組織者往往是少數(shù)的幾個人甚至一個人。第二，內(nèi)部分工細(xì)致，相互之間上通下達(dá)，銜接無縫。第三，管理規(guī)范，制度健全，運(yùn)行機(jī)制流暢。

其次，組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件具有活動隱蔽的特點(diǎn)。第一，招工方式隱蔽，多以招聘普通職員為旗號，以高薪吸引應(yīng)招者。第二，招嫖方式以網(wǎng)絡(luò)、移動通信、即時聊天工具為主。第三，賣淫活動分地、分時間進(jìn)行，流動性較大。

然后，組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件具有暴利性的特點(diǎn)。賣淫活動，投入低，獲益多，并且往往能夠帶活其他經(jīng)營活動。

并且，組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件往往是“案中案”。該類案件一般會牽連出強(qiáng)奸、非法拘禁、傳播淫穢物品、涉黑案件、故意殺人、故意傷害等案件。

最后，組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件具有腐蝕性的特點(diǎn)

在此類案件中組織賣淫行為人為了更順利地實(shí)施犯罪、逃避法律制裁，會收買一些國家工作人員給予保護(hù)，特別是向公安民警行賄，為自己尋求“保護(hù)傘”

三，組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件的具體辦案程序

（一）線索搜集

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，賣淫嫖娼現(xiàn)象也是日益嚴(yán)重，分布廣泛。犯罪“黑數(shù)”十分巨大。公安機(jī)關(guān)發(fā)現(xiàn)、打擊的知識很少的一部分。很多賣淫嫖娼的組織和活動都還未發(fā)現(xiàn)。因此要注重對于賣淫嫖娼案件的線索搜集。

為此，可以通過場所管理進(jìn)行搜集，對酒吧、洗浴中心、旅館、飯店等敏感場所 1

加強(qiáng)日常管理，規(guī)范這些場所的日常管理制度。還應(yīng)該對城鄉(xiāng)結(jié)合部、公園等地區(qū)進(jìn)行巡查管理。同時，注重群眾的舉報，實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)。并且，發(fā)揮好治安聯(lián)防組織和治保組織的作用，了解轄區(qū)的治安狀況。還有可以通過以案尋案，依靠之前辦理的案件進(jìn)行線索搜集。最后結(jié)合網(wǎng)監(jiān)部門、秘密力量搜集到有效的信息。

（二）認(rèn)真受案

受案記錄要清晰，關(guān)于案件的要素盡可能問全、問細(xì)。全面把握案件的具體情況。其次詢問其他涉案人員或知情人。記下舉報人、控告人、報案人的通訊方式等聯(lián)系方式以及家庭地址。

還要注意案件的管轄，此類案件歸案件發(fā)生地管轄。

（三）初查（明查暗訪）

1，暗訪。

（1）暗訪需要經(jīng)過公安機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。

（2）同時制定暗訪工作的預(yù)案。包括任務(wù)、時間、地點(diǎn)、參加人員、取證工具、經(jīng)費(fèi)預(yù)算等。

（3）宣布和遵守暗訪紀(jì)律，包括暗訪人數(shù)的要求、人員性別年齡要求、化妝的標(biāo)準(zhǔn)。以及暗訪人員心理素質(zhì)、身體素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)的要求。還有暗訪工作中的具體分工以及行動流程。

（4）暗訪后及時形成暗訪報告、反饋意見。并且詳細(xì)繪制現(xiàn)場平面圖。

（5）走訪證人，做好證人及其親屬的保護(hù)工作。

（6）調(diào)查涉案場所和組織行為人的資產(chǎn)和賬戶。

2，明查(擴(kuò)大初查戰(zhàn)果）

(1)制定預(yù)案，行動方案。

(2)部署充分、精干的警力。包括警力的人數(shù)、性別、職能。

(3)通信聯(lián)絡(luò)器材、移動終端、聯(lián)絡(luò)暗號。一定要保障高效暢通。

(4)參加清查、搜查隊伍自身要強(qiáng)化自身防范意識、安全意識。責(zé)任意識。準(zhǔn)備充分。

(5)隨身攜帶的武器要鎖好保險，防止發(fā)生意外。

(6)準(zhǔn)備好搜查場所、人身的法律工具、行動要走法律程序。符合法律的相關(guān)規(guī)定。包括適用法律的條件、法律的相關(guān)手續(xù)以及法定程序。要亮明身份、不許異性搜身。扣押物品要經(jīng)過指揮員決定，開具《扣押物品清單》同時要有見證人見證。

(7)及時收集賣淫行為發(fā)生的證據(jù)和組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫刑事犯罪的證據(jù)。取證方向是，控制涉案人員、控制重點(diǎn)位置、控制重點(diǎn)物品以及凍結(jié)賬戶。重點(diǎn)的位置包括服務(wù)臺客房內(nèi)的“暗門”和“暗鈴”。重點(diǎn)人物是指“媽咪”和“領(lǐng)班”

(8)慎用技術(shù)偵查措施，使用技術(shù)偵查手段要嚴(yán)格履行審批手續(xù)。音像資料要避開化妝偵查人員的身影和聲音。注意暗訪資料向合法證據(jù)的合理轉(zhuǎn)化。

3，證據(jù)的收集。

（1）收集關(guān)于犯罪主體方面的證據(jù)，包括犯罪嫌疑人的居民身份證和旅店的營業(yè)執(zhí)照

（2）收集關(guān)于組織賣淫的客觀方面的證據(jù)，包括現(xiàn)場勘查筆錄和現(xiàn)場照片(暗道、報警設(shè)備等）廣告、宣傳冊（服務(wù)項目表，價格表）發(fā)票、收據(jù)、賬單。參與嫖娼人員的證人證言。聯(lián)系的電話記錄、通信記錄。犯罪嫌疑人的口供。押金和票據(jù)。

（3）訊問犯罪嫌疑人，首先要制定訊問提綱、確定訊問戰(zhàn)術(shù)。其次，告知犯罪嫌疑人的法律權(quán)利。堅決禁止任何方式的刑訊逼供。問清犯罪嫌疑人是否屬于未成年人、精神病人和懷孕或正在哺乳自己的未滿一周歲嬰兒的婦女。為聾啞人、外國人、需要翻譯的配備啞語翻譯、外語翻譯和方言翻譯。必要時可以要求犯罪嫌疑人自行書寫供詞或犯罪嫌疑人自己提出書寫供詞。

4，偵查終結(jié)。

（1）偵查終結(jié)的條件。首先，偵查終結(jié)的條件有案件事實(shí)清楚，主要事實(shí)查清，包括犯罪嫌疑人的身份、具體實(shí)施組織、策劃、指揮行為的組織賣淫犯罪的首要分子、在賣淫犯罪中起協(xié)助作用的保鏢、打手、管賬人等。賣淫行為是否存在、時間、地點(diǎn)和手段以及造成的嚴(yán)重后果。其次，證據(jù)確實(shí)充分。要把關(guān)于賣淫案件的書證、物證、證人證言等各項證據(jù)收起。保證證據(jù)量，形成足夠證明力的證據(jù)鏈。再而，案件性質(zhì)和罪名認(rèn)定正確。區(qū)分好此罪彼罪，這樣偵查部門對案件作出的處理才能具有實(shí)體法的依據(jù)。最后，法律手續(xù)完備。即對法律規(guī)定的辦案程序和應(yīng)履行的法律手續(xù)必須完備，在適應(yīng)技術(shù)偵查手段時要經(jīng)過必要的審批程序。

（2）對偵查終結(jié)的案件處理。首先，對案件的處理。對偵查終結(jié)的案件，偵查人員應(yīng)提起訴訟意見，并制作起訴意見書，經(jīng)縣級公安機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后，連同案卷材料。證據(jù)，一并移送同級人民檢察院審查起訴。其次，對扣押武平的處理。對能夠證明犯罪事實(shí)的物品，淫穢器具、收入賬目等書證、視聽資料等，應(yīng)當(dāng)移送檢察機(jī)關(guān)。移送時，偵查人員應(yīng)當(dāng)制作隨案移交物品清單，注明物品的名稱、數(shù)量、特征等。不宜移送的犯罪嫌疑人的財物，可以進(jìn)行沒收后上交國庫，違禁物品應(yīng)當(dāng)拍照隨卷后進(jìn)行銷毀。與案件無關(guān)的物品應(yīng)當(dāng)發(fā)還給當(dāng)事人。

四，組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件偵辦中應(yīng)該注意的問題

（一）在賣淫案件中，要注意組織他人賣淫，情節(jié)嚴(yán)重；強(qiáng)迫不滿十四周歲的幼女賣淫；強(qiáng)迫多人賣淫或者多次強(qiáng)迫他人賣淫；強(qiáng)奸后迫使賣淫；造成被強(qiáng)迫賣淫的人重傷、死亡或者其他嚴(yán)重后果。這幾種情節(jié)特別嚴(yán)重的情況。

（二）在協(xié)助組織賣淫案件中要注意伴有的其他犯罪行為。如搶劫、強(qiáng)奸、傷害、介紹賣淫等犯罪行為。以配合、呼應(yīng)、協(xié)助組織賣淫者的組織、策劃、指揮活動。

（三）在引誘、容留、介紹賣淫案件中要注意與拐賣人口販毒賣淫嫖娼案件之間的聯(lián)系。

（四）在引誘幼女賣淫案件中。其罪的主觀方面是否以牟利為目的，不影響罪的成立。

（五）在傳播性病案件中，經(jīng)查是賣淫嫖娼的再進(jìn)行性病檢查。其中，犯罪嫌疑人必須是明知自己有性病的。認(rèn)定“明知”一是有證據(jù)證明曾到醫(yī)院就醫(yī)，被診斷為患有嚴(yán)重性病的。二是根據(jù)本人的知識和經(jīng)驗，能夠知道自己患有嚴(yán)重性病的。三是通過其他方法能夠證明犯罪嫌疑人是明知的。

（六）在嫖宿幼女案件中，主觀上必須是知道或可能是不滿十四周歲幼女而嫖宿的。

五，組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件的執(zhí)法理念的啟示。

在近年來，公安部門所發(fā)現(xiàn)的組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件，如東莞打丑、北京“天上人間”鄭州的“皇家一號”等案件。都呈現(xiàn)出規(guī)模大，隱蔽強(qiáng)，管理企業(yè)化，經(jīng)營產(chǎn)業(yè)化，有高官充當(dāng)保護(hù)傘的特點(diǎn)。這就需要我們公安機(jī)關(guān)能

夠建立相對應(yīng)的警務(wù)決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、反饋機(jī)制。建立專門的隊伍。開展各項專項行動。對此類犯罪行為預(yù)防打擊。

結(jié)語，組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹賣淫案件的執(zhí)法理念應(yīng)該緊隨時代潮流。打擊此類案件刻不容緩，不僅是建設(shè)社會主意法治社會的要求，也是人民群眾的共同期待。

參考文獻(xiàn)

《治安部門管轄刑事案件偵查教程》 商小平主編

《治安案件查處》 商小平主編

《中華人民共和國刑事訴訟法注釋本》 夏紅主編

《治安部門管轄刑事案件偵查》 彭文主編

《偵查理論與實(shí)務(wù)研究》 程小白主編

第三篇：論學(xué)習(xí)型組織及其管理思想基礎(chǔ)

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論學(xué)習(xí)型組織及其管理思想基礎(chǔ)

作者：朱華曄

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第11期

[摘 要]文章對學(xué)習(xí)型組織如何建立一種超越組織邊界限制的、完全人本主義思想基礎(chǔ)的聯(lián)合企業(yè)模式，以充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)人、自然和社會的和諧和全面發(fā)展進(jìn)行了研究，指出探求一種新的勞動制度，以徹底改變現(xiàn)有的資本勞動雇用關(guān)系，改變現(xiàn)有的契約為基礎(chǔ)的管理模式，是目前值得深入討論的關(guān)鍵所在。

[關(guān)鍵詞]學(xué)習(xí)型組織；人本主義；組織理論

[中圖分類號]F270

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

第四篇：論企業(yè)組織管理的有效激勵機(jī)制

論企業(yè)組織管理的有效激勵機(jī)制

在現(xiàn)代社會高速發(fā)展的形勢下，企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本單元必然面臨競爭，如何求得生存進(jìn)而嶄露頭角獲得成功，是企業(yè)所不斷追求努力實(shí)現(xiàn)的。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，在企業(yè)內(nèi)部的各種資源中，人力資源的地位在不斷提升，圍繞著對人力資源激勵機(jī)制的構(gòu)建也就越來越受到企業(yè)的重視。但是，大部分的企業(yè)很多情況下都是在激勵員工，讓員工最大程度地發(fā)揮其才能而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，而并沒有重視對管理者也同樣需要有相對應(yīng)的激勵機(jī)制。同時，如何將對一般員工的激勵和對管理者的激勵結(jié)合起來，是一個值得探討的問題。

現(xiàn)代激勵理論與實(shí)踐已經(jīng)發(fā)生了兩個重要的變化，首先是強(qiáng)調(diào)對員工的激勵與對管理者的激勵有機(jī)統(tǒng)一起來，使二者和諧；其次是強(qiáng)調(diào)激勵與約束有機(jī)統(tǒng)一起來。這種激勵依賴于組織中的制度化建設(shè)才能實(shí)現(xiàn)，它不僅體現(xiàn)了公平理論的內(nèi)在要求，也通過組織文化、心理契約的影響在管理實(shí)踐中能夠?qū)崿F(xiàn)。

本文試圖通過理論闡述，要說明以下幾個問題：

第一，隨著現(xiàn)代組織管理理論與實(shí)踐的發(fā)展，已經(jīng)要求將組織內(nèi)員工激勵與管理者激勵的兩個模式統(tǒng)一起來。本文認(rèn)為二者統(tǒng)一的理論基礎(chǔ)是公平理論； 第二，將激勵機(jī)制建設(shè)與約束機(jī)制建設(shè)結(jié)合起來，才能夠?qū)崿F(xiàn)兩種激勵的統(tǒng)一；

第三，將兩種激勵統(tǒng)一起來的組織保障因素是制度化過程。需要通過顯性規(guī)則與隱性規(guī)則的建設(shè)，才能在組織中形成良好的激勵模式，真正推動組織不斷發(fā)展。

一、員工激勵與管理者激勵兩種模式

廣義上講，激勵可以描述為：通過外界向組織成員施加推動力，激發(fā)內(nèi)在的驅(qū)動力，來影響個體的需求，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的過程。在管理學(xué)中，所謂的激勵是指，通過運(yùn)用各種管理手段，刺激組織成員的需要，激發(fā)其動機(jī)，使其朝著組織所期望的方向前進(jìn)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）的心理過程。激勵是一種管理過程，與傳統(tǒng)的憑借權(quán)威進(jìn)行指揮的領(lǐng)導(dǎo)方式相比，其最顯著的特點(diǎn)是激發(fā)了組織成員的內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。因此，激勵的最主要作用是通過動機(jī)的激發(fā)，調(diào)動組織成員的工作積極性和創(chuàng)造性，使其自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，即其核心作用是通過調(diào)動人的積極性來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在組織管理理論與實(shí)踐的發(fā)展中，曾出現(xiàn)了兩種激勵模式，即員工激勵模式與管理者激勵模式。這兩種模式并不是并列存在的，而是有一個發(fā)展過程。首先被提出并加以應(yīng)用的是員工激勵模型。

（一）員工激勵模式的提出與具體內(nèi)容

在組織管理實(shí)踐中，員工激勵模式強(qiáng)調(diào)的是，激勵只是組織管理者的手段。在管理者與被管理者的關(guān)系中，激勵只表現(xiàn)了管理者對被管理者的影響。一般員工在激勵過程中是受益者，也是激勵過程的目標(biāo)者。在傳統(tǒng)的激勵理論中，可以看到員工激勵模式的理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實(shí)應(yīng)用。傳統(tǒng)激勵理論發(fā)展至今出現(xiàn)了很多類別，總體上可以劃分為兩類：內(nèi)容型激勵理論與過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論著重研究強(qiáng)化、引導(dǎo)或抑制個體行為的特定因素。該理論闡述了引發(fā)激勵過程的特定的相關(guān)因素，然而這類理論卻未闡明人們選擇某一特定行為以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)任務(wù)的原因何在，因此，另一類激勵理論應(yīng)運(yùn)而生，即過程型激勵理論，這種理論著眼于分析個人因素（內(nèi)部的）是如何通過交互影響從而形成特定的的行為。

一般說來，員工激勵模式中，激勵的內(nèi)容應(yīng)包括以下幾個部分： 1.物質(zhì)激勵。

增加組織成員的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級

2.示范激勵。

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。3.參與激勵。

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

4.信息激勵。

交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。

5.關(guān)心激勵。

對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

6.競爭激勵。提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。7.文化激勵。

通過對組織文化的學(xué)習(xí)，使員工產(chǎn)生認(rèn)同。8.榮譽(yù)激勵。

對員工勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會榮譽(yù)、評選星級標(biāo)兵等。

9.目標(biāo)激勵。

通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使組織的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動力，努力完成任務(wù)。

10.尊重激勵。

尊重各級員工的價值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報的效果。

11.自我激勵。

包括自我賞識、自我表揚(yáng)、自我祝賀。

以上這些措施相對比較全面，各個組織因為社會經(jīng)濟(jì)性質(zhì)，實(shí)際操作需求等具體情況有所不同，其具體的激勵措施也會有所不同，激勵措施應(yīng)用的比例上也會有差異。但是總體來講對于員工激勵的主要措施還是物質(zhì)激勵，這部分的各類獎金、補(bǔ)貼、福利等一系列激勵措施，會占到員工激勵措施的70%，主要是與短期績效掛鉤。其次，是中期的激勵措施，例如信息激勵，參與激勵，關(guān)心激勵等，這些激勵會占到員工激勵模式的20%。這部分的激勵強(qiáng)調(diào)的是讓員工能夠享受到物質(zhì)激勵以外的精神層面的激勵水平，滿足員工歸屬感的需求。然后就是長期的激勵措施，這部分的激勵在員工激勵模式中占的比重并不多，大約能占到10%，其包括員工持股，榮譽(yù)激勵，尊重激勵，自我激勵等長期激勵手段。這些措施是組織為了能夠長期留住優(yōu)秀員工而設(shè)置的，目的是使員工的高層次需求（如自我實(shí)現(xiàn)，尊重的需求）能夠得到滿足。

（二）管理者激勵方式的提出與具體內(nèi)容

管理者是組織中一種至關(guān)重要的力量已經(jīng)成為共識。管理者是在市場經(jīng)濟(jì)中變化和成長的代理人，他們能起到加速創(chuàng)新思想的產(chǎn)生、擴(kuò)散和應(yīng)用。管理者是 一個特殊的資源，這個資源在企業(yè)發(fā)展過程中起到非常重要的作用。管理者的特點(diǎn)包括：

1.身居企業(yè)高位。

管理者在企業(yè)中享有較高的地位，處于企業(yè)管理層級的“金字塔”上部。他們往往參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，擁有重大決策權(quán)，在企業(yè)中獨(dú)具專家權(quán)威，作用不可或缺。

2.責(zé)任重大。

權(quán)責(zé)匹配是管理中的一個基本原理。由于管理者在企業(yè)中的地位，他們因此承擔(dān)了對企業(yè)生存和發(fā)展的重大責(zé)任，他們的行為和工作績效對企業(yè)整體績效具有決定性影響。

3.職業(yè)風(fēng)險高。

管理者所處的地位和所承擔(dān)的責(zé)任使其承擔(dān)了較高的風(fēng)險。他們從事的是非常規(guī)性的工作，帶有較大的不確定性。作為管理者必須勇于承擔(dān)風(fēng)險，開拓創(chuàng)新，帶領(lǐng)企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出。

4.擁有獨(dú)特的人力資本。

所謂人力資本是指特定行為主體通過投入一定費(fèi)用可以獲得的，并能夠?qū)崿F(xiàn)價值增值的，依附于某個人身上的價值存量。管理者人力資本的獨(dú)特價值就在于它作為一種生產(chǎn)要素能將其他各種生產(chǎn)要素進(jìn)行組合、配比、優(yōu)化，從而產(chǎn)生出非簡單疊加的效應(yīng)，創(chuàng)造更多的財富。

5.流動意愿強(qiáng)。

由于管理者這種獨(dú)特的人力資本在當(dāng)代知識經(jīng)濟(jì)時代是種稀缺資源，管理者如果得不到有效的激勵，資本對其的束縛程度較低，他們流動的意愿和成功比率都較高。

6.具有強(qiáng)烈的的自我認(rèn)知度和成就動機(jī)。

管理者一般對自我價值認(rèn)知度高，具有強(qiáng)烈的追求自我價值實(shí)現(xiàn)的動機(jī)。管理者對物質(zhì)報酬和非物質(zhì)報酬都有較高要求，他們通常將報酬視為自我價值實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志。

因此如何有效地配置和使用好這個資源，如何對管理者進(jìn)行有效的激勵已經(jīng)被廣泛地關(guān)注。國內(nèi)外不少學(xué)者都非常關(guān)注對管理者的激勵問題。一個好的激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)盡可能地使企業(yè)經(jīng)營者的目標(biāo)與企業(yè)所有者的目標(biāo)相一致，讓企業(yè)經(jīng)營者能夠站在所有者的角度想問題、辦事情，促使其行為盡量朝著有利于所有者的方向發(fā)展。這就要求在構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機(jī)制過程中，既要堅持激勵與約束的有機(jī)結(jié)合，又需要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵，長期激勵與短期激勵，內(nèi)部約束與外部約束，軟約束與硬約束相結(jié)合的原則。

目前來看，對管理者激勵的措施與員工的有很大不同，管理者激勵強(qiáng)調(diào)的更多的是長期激勵，短期激勵主要是物質(zhì)激勵的部分。

管理者激勵實(shí)施的方式主要有以下幾種： 1.股票期權(quán)。

股票期權(quán)是指企業(yè)給與經(jīng)營者在一定時期內(nèi)（3年—5年）按照事先約定的價格購買一定數(shù)量本公司的股票的權(quán)力。激勵性股票期權(quán)是一種長期的激勵方式，是針對現(xiàn)代企業(yè)委托代理關(guān)系中所有者與經(jīng)營者目標(biāo)利益不一致的狀況而采取的對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行激勵約束的一種制度安排。他把經(jīng)營者的利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益聯(lián)系到了一起，使經(jīng)營者為了自身的利益盡量從企業(yè)的長期利益出發(fā)進(jìn)行決策。

2.經(jīng)營者持股。

經(jīng)營者持股就是讓經(jīng)營者持有一定數(shù)量的股票，使經(jīng)營者具有雙重身份，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一種持久的激勵力，激發(fā)他努力工作，在實(shí)現(xiàn)了個人利益的同時，也實(shí)現(xiàn)了股東的利益。

3.年薪制。

年薪制是目前比較流行的一種短期激勵的方式，它是以年為時間單位，來計算經(jīng)營者應(yīng)得的報酬，包括基本年薪和浮動年薪兩部分。

4.精神激勵。

企業(yè)經(jīng)營者既有物質(zhì)方面的追求，又有精神方面的追求。在對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時，也不能忽視對其精神方面的激勵。

精神激勵的內(nèi)容主要包括以下幾個方面：

(1)目標(biāo)激勵。(2)職位激勵。(3)政治激勵。(4)榮譽(yù)激勵。

對于管理者的激勵要與員工激勵有所不同，主要側(cè)重于長期的激勵。因此，在激勵管理者的過程中，長期激勵要占到了50%，中期激勵占30%，短期大概只占到了20%。

（三）兩種激勵模式存在的問題

兩種激勵模式有其存在的意義，對于組織中不同的人員會有不同的激勵方式。員工激勵模式能夠使企業(yè)中大多數(shù)的成員的需求得到滿足，從而使企業(yè)內(nèi)部員工穩(wěn)定，減少了不必要的流動性，鼓勵員工積極進(jìn)取，更好地完成任務(wù)。管理者激勵模式能夠使組織中的管理層人員得到最大程度的激勵，從而幫助組織不僅獲得了優(yōu)秀的管理人員，還能保持長期的擁有這些人才。但是，目前這兩種模式在實(shí)踐中都存在一些問題。

1.員工激勵模式存在局限性。

在傳統(tǒng)激勵理論指導(dǎo)下，員工激勵的實(shí)施方式是建立在這樣一個基礎(chǔ)上的：即激勵是管理者手中的工具，激勵方式能不能有效實(shí)施，不在于員工是否有被激勵的需要，而在于管理者是否有實(shí)施激勵的認(rèn)知。因此，員工激勵的局限性表現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，員工處在管理的被動地位上，員工是否應(yīng)當(dāng)激勵，怎樣激勵，激勵的內(nèi)容是什么，員工都是在被動地接受。這樣不利于員工積極性的調(diào)動，容易出現(xiàn)員工流失現(xiàn)象。最近幾年來，管理學(xué)家對組織人員流失的關(guān)注，說明對員工在組織中的地位應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。

其次，員工的多層次、綜合性的需要被忽視。員工的需求并不僅僅是滿足于物質(zhì)層面上的鼓勵了，越來越多的員工有了多層次的需求，比如對尊重和自我實(shí)現(xiàn)層次的要求，更加強(qiáng)調(diào)歸屬感，希望組織能夠給與更多的長期激勵，使自己能夠融為企業(yè)的一分子。

最后，組織激勵成為了管理者的個人行為。激勵方式的選擇與實(shí)施常被人們看成是管理者個人管理藝術(shù)水平的表現(xiàn)，激勵因管理者的性格品質(zhì)個人喜好而異，沒有上升為一種組織行為。

2.管理者激勵模式也存在著一定的問題。

首先，沒有形成完善的經(jīng)理市場，高級經(jīng)理職業(yè)道德和行為約束較弱。完善的經(jīng)理市場有利于形成對經(jīng)理行為的有效約束，強(qiáng)化各種激勵方案的效果。我國職業(yè)經(jīng)理階層尚未真正形成，也不存在一個統(tǒng)一有效的經(jīng)理市場。這一方面降低了高級管理者薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵的效果。

其次，貨幣收入較低，收入隱性化。我國高級管理者的高額在職消費(fèi)等隱形 收入（甚至是“灰色”或“黑色”收入）大大高于貨幣收入。過多的隱形收入一方面降低了高級管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性，降低了薪酬的激勵作用，另一方面也嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)整體和所有者利益。

再次，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵作用較弱。在高級管理者薪酬中缺乏長期性薪酬。薪酬結(jié)構(gòu)的不合理使得管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)度、激勵作用小。

最后，內(nèi)部監(jiān)督不足，相關(guān)市場有效性較低。強(qiáng)有力的內(nèi)部監(jiān)督是激勵的有效補(bǔ)充，也能提高激勵的效度。我國缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，再強(qiáng)的激勵也無法消除高級管理者損害企業(yè)長遠(yuǎn)利益為自己謀私利的行為。薪酬方案的有效性還在相當(dāng)程度上取決于相關(guān)市場的完善程度，特別是股權(quán)激勵方式嚴(yán)重依賴于資本市場的有效性。但是，我國市場經(jīng)濟(jì)剛建立不久，各方面機(jī)制遠(yuǎn)未完善，這大大降低了一定薪酬方式的實(shí)用性和有效性。

因此，如何克服兩種激勵模式的局限性，讓它們在組織管理中真正發(fā)揮應(yīng)有的作用，就是組織管理過程中，一個十分具有現(xiàn)實(shí)意義的課題。

二、實(shí)現(xiàn)有效激勵的理論基礎(chǔ)

如何做好組織激勵？外各種激勵理論都提出了自己的見解。這里，列舉兩個比較有影響的激勵理論。

（一）公平理論

公平理論又稱社會比較理論，是由美國行為學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯于1956年提出來的。公平理論研究人的動機(jī)和認(rèn)知關(guān)系。這種理論強(qiáng)調(diào)：認(rèn)知對于動機(jī)的影響在于，一個人不僅關(guān)心自己的所得和付出的關(guān)系，而且還關(guān)心自己所得和付出與別人的所得和付出之間的關(guān)系。在進(jìn)行這種比較時，如果發(fā)現(xiàn)比例相當(dāng)，就會認(rèn)為公平，心情舒暢；反之，則會認(rèn)為不公平，從而導(dǎo)致內(nèi)心不滿。因此公平和一個人所得的絕對值無關(guān)，而是跟一個人所得的相對值有關(guān)。只有當(dāng)人們通過與別人的比較，主觀上感到公平、合理時，才會真正影響人的積極性的發(fā)揮。

該理論認(rèn)為對工作績效和滿意度影響最大的因素是組織成員在工作環(huán)境中知覺到公平的程度。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲得報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較，即個體要將自己所獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“付出”（包括教育程度、所做努力、用于工作的時間、精力和其他無形損耗等）的比值 與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有在心理上感到相等時，他才認(rèn)為公平。另一種比較為縱向比較，即個體把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲得報償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有心理上感到相等時他才會認(rèn)為公平。

應(yīng)當(dāng)指出，這種公平是一種心理上的公平感的獲得，而不是追求客觀上的絕對公平。因此，公平理論是要求在組織中形成公平心理氛圍。

（二）心理契約理論

心理契約這一術(shù)語最早是由組織心理學(xué)家阿基里斯提出來的，他在1960年所著的《理解組織行為》一書中，強(qiáng)調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇用契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望。它包括個體水平的期望和組織水平的期望，及員工與組織對相互責(zé)任的期望。這是對心理契約的廣義界定，狹義上講，心理契約是指在組織與員工互動關(guān)系的情境中，員工個體對于雙方隱含的非正式的相互責(zé)任與義務(wù)的一種主觀心理約定。

心理契約內(nèi)在地要求組織與員工之間義務(wù)與期望是公平的。心理契約對組織與組織成員的影響主要表現(xiàn)在這種義務(wù)與期望公平的調(diào)節(jié)上。

國內(nèi)外學(xué)者與管理者對心理契約的研究與運(yùn)用表明，通過心理契約，員工與組織可以相互調(diào)整彼此的期望與承諾，使員工與管理者在組織中可以處在彼此信任、相互公平的氛圍之中。依賴于組織文化氛圍和組織心理契約，企業(yè)中的所有成員都能體會到無形的契約對人們的約束力和影響力，在這種約束與影響之中，組織成員之間維護(hù)著相互的公平。

三、有效激勵實(shí)現(xiàn)的過程

隨著組織管理實(shí)踐的發(fā)展，有效而和諧的激勵將“激勵員工”與“激勵管理者”和諧統(tǒng)一起來的問題十分突出地表現(xiàn)出來。之所以要追求兩種模式的和諧，因為只有這樣，它們的局限性才會被克服，繼而更加有效地發(fā)揮二者應(yīng)有的作用。

（一）對員工和對管理者激勵的和諧

要有效地實(shí)現(xiàn)有效激勵，就必須站在使組織能夠持續(xù)發(fā)展的角度，用科學(xué)的發(fā)展觀來研究這種激勵的運(yùn)行機(jī)制。將員工激勵模式與管理者激勵模式二者結(jié)合起來的共同點(diǎn)和基礎(chǔ)表現(xiàn)在以下兩個方面：

首先，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的一個共同點(diǎn)在于他們目標(biāo)的一致性。不論激勵管理者還是 激勵員工，目的都是要實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展。這是激勵所追求的最終目的。離開了組織的發(fā)展，激勵就會失去意義。二者存在于同一組織中最終目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展，通過組織的發(fā)展實(shí)現(xiàn)個人的發(fā)展。因此，可以利用這一點(diǎn)來調(diào)和管理者與員工之間的不公平感。

從員工角度看，當(dāng)個人的目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)一致的時候，員工就容易產(chǎn)生對公司的信任，士氣就會提高，凝聚力也就更深刻地體現(xiàn)出來。這時，企業(yè)員工們就會有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，對團(tuán)隊的業(yè)績表現(xiàn)出一種榮譽(yù)感和驕傲，樂意積極承擔(dān)團(tuán)隊的任務(wù)，工作氛圍處于最佳狀態(tài)。

從管理者角度看，要消除管理者的不公平感，就要依據(jù)委托—代理理論來制定管理者的薪酬水平。這是目前分析管理者激勵約束問題最重要的一個理論框架。該理論認(rèn)為，“經(jīng)理革命”導(dǎo)致所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，經(jīng)營管理層實(shí)際上掌握了企業(yè)的控制權(quán)，所有者是委托人，而經(jīng)營管理者是所有者的代理人。兩權(quán)的分離可能導(dǎo)致二者利益的不一致，經(jīng)營者追求自身利益而采取利己行為，可能損害所有者利益，因此高級雇員必須接受約束。

由于人力資本具有完全私有性的產(chǎn)權(quán)特征，所有者無法對人力資本所有者特別是高級雇員的行為進(jìn)行直接監(jiān)督，因此所有者必須通過報酬方案和其他激勵手段的設(shè)計來激勵經(jīng)營者按“所有者利益最大化”原則行事，實(shí)現(xiàn)二者利益兼容。要實(shí)現(xiàn)對高級雇員的有效激勵，必須同時實(shí)現(xiàn)對高級雇員的約束與激勵相結(jié)合。當(dāng)管理者個人目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)相一致時，管理者會發(fā)揮更多的工作熱情，展現(xiàn)更多的工作才能和領(lǐng)導(dǎo)水平，為組織的發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)出巨大的力量。

其次，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)在于二者的相互依賴關(guān)系。員工與管理者之間是相互依賴的，一旦他們?nèi)鄙倭藢Ψ剑约阂簿筒荒艽嬖谂c發(fā)展了。因此二者共同存在于組織這個環(huán)境之中，離開組織，誰的利益也都無法得到保障。組織環(huán)境對于雙方都是重要的，組織成員之間的相互依賴關(guān)系，使他們都非常關(guān)注組織環(huán)境，都希望營造一個對雙方都有利的組織氛圍。在這種組織氛圍中，組織成員能夠滿足自己的歸屬感。

（二）建立與完善激勵與約束相統(tǒng)一的機(jī)制

公平感的實(shí)現(xiàn)依賴于組織中約束機(jī)制的建立。激勵與約束共同發(fā)揮作用，才能保證組織成員公平感的獲得。激勵機(jī)制的主要作用是鼓勵企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營管 理中不斷的做出創(chuàng)新。因為現(xiàn)代管理學(xué)告訴我們，單純的生存需求只能調(diào)動人們60%的積極性，而其他40%的積極性需要通過有效的激勵措施來實(shí)施。有效的激勵機(jī)制的形成依賴于完善的激勵制度的建立和保證。

在激勵與約束機(jī)制下，員工激勵的局限性可以有效克服。要克服員工在激勵中的被動地位，就必須讓他們參與到組織管理中，在發(fā)揮員工對管理者的監(jiān)督作用的同時，激勵員工的主人公意識，使員工具有投身組織發(fā)展的積極性。

而更主要的是，對企業(yè)經(jīng)理人和管理者的約束問題也要給與高度重視。因為管理者在工作中會承擔(dān)更多重要的工作，工作壓力還有工作風(fēng)險，所以，對其的約束也相應(yīng)地要更多，更有效。近年來，為了建立有效的企業(yè)經(jīng)理人和管理者激勵約束機(jī)制，年薪制、持有股權(quán)和股票期權(quán)等多種薪酬方式在各地均有嘗試，這些辦法的出發(fā)點(diǎn)重在激勵，但在激勵的同時也該有約束，使其收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績“掛鉤”，與企業(yè)對國家的貢獻(xiàn)“掛鉤”。約束的存在是實(shí)現(xiàn)公平的制度化氛圍的有效保障，進(jìn)而有效地實(shí)現(xiàn)激勵。

因此，我們在激勵的同時，還要相應(yīng)地建立對管理者的約束機(jī)制，它主要包括：

1.完善公司法人治理機(jī)構(gòu) 2.健全企業(yè)的規(guī)章制度 3.充分發(fā)揮經(jīng)理市場的作用 4.優(yōu)化經(jīng)營者業(yè)績考核體系 5.規(guī)范中介機(jī)構(gòu)行為

要實(shí)現(xiàn)激勵的公平化，只有依靠組織內(nèi)的制度化過程，也就是組織內(nèi)的合理的制度建設(shè)。目前，國內(nèi)外管理學(xué)的一個重要研究領(lǐng)域，就是關(guān)于組織心理氛圍構(gòu)建及其對組織發(fā)展的影響。公平感是一種心理感受，它的獲得依賴于組織文化建設(shè)，依賴于組織中隱性規(guī)則的完善。因此，通過組織激勵制度化的建設(shè)過程，構(gòu)建良好的組織心理氛圍，使組織的成文制度與隱性規(guī)則有機(jī)統(tǒng)一起來，才能更好地發(fā)揮激勵所應(yīng)有的功能與作用。

在現(xiàn)階段我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)各個領(lǐng)域內(nèi)，能夠做到由員工激勵走向管理者激勵，再進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)員工激勵與管理者激勵有效結(jié)合，這是組織激勵能夠 真正地、長久地發(fā)揮作用的要求。雖然目前這方面還有許多理論上、實(shí)踐上的問題要進(jìn)一步解決，但是，在組織激勵的問題上，形成對員工激勵與對管理者激勵相統(tǒng)一，形成激勵與制約相統(tǒng)一，已經(jīng)是眾望所歸了。

隨著中國企業(yè)的不斷成熟發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與逐步完善，要求我們能夠準(zhǔn)確把握中國企業(yè)發(fā)展的脈搏，形成了解組織發(fā)展的更廣闊的視野，具備更深層次地探討組織發(fā)展的認(rèn)知能力，解決組織發(fā)展中面臨的實(shí)際問題。

如果在組織發(fā)展過程中，人們能夠充分認(rèn)識到不只是員工，管理者也是同樣需要得到各種激勵的，就能夠從戰(zhàn)略上把握人力資本，不僅能夠選用到優(yōu)秀的人才，而且能夠讓優(yōu)秀的人才在不同的崗位上發(fā)揮巨大的能量。同時，讓員工和管理者都能夠形成對組織的強(qiáng)烈的歸屬感和成就感，那么，組織就能夠形成具有競爭實(shí)力的人力資源，組織的未來一定會得到長足的發(fā)展。

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第五篇：論組織沖突成因及管理對策分析

論組織沖突成因及管理對策分析

字?jǐn)?shù)：2997 來源：學(xué)理論·下 2012年4期

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摘 要：組織總是不斷面對各種矛盾與沖突。組織的溝通不暢、架構(gòu)不合理、成員的差異和組織資源的不足，都可造成沖突。組織沖突的管理水平關(guān)系著組織內(nèi)部的和諧與穩(wěn)定。沖突問題處理不當(dāng)，直接影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)甚至威脅組織的生存和發(fā)展。必須認(rèn)識到?jīng)_突具有正反兩方面的作用，管理者應(yīng)運(yùn)用合理的管理策略將破壞性沖突轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突，使組織能夠不斷自我反省，不斷創(chuàng)新與進(jìn)步。文章通過分析、探討組織沖突的類型和原因以及相關(guān)管理對策，為組織沖突管理的研究探索新的思路。關(guān)鍵詞：組織沖突；破壞性沖突；建設(shè)性沖突；沖突管理中圖分類號：C912

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1002-2589（2012）12-0053-03沖突是組織活動中的普遍現(xiàn)象。據(jù)美國的組織學(xué)家施米特等人的研究表明，管理者約有20%左右甚至更多的時間用于解決組織系統(tǒng)中的沖突問題。而組織沖突的管理水平則涉及組織內(nèi)部的和諧與穩(wěn)定。沖突問題處理不當(dāng)，不但直接影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至危及組織的生存和發(fā)展。

一、組織的團(tuán)隊類型概述了解組織團(tuán)隊的類型，是尋求不同組織出現(xiàn)沖突緣由的基礎(chǔ)。美國管理大師斯蒂芬·羅賓斯將組織的團(tuán)隊分為三種類型：一是問題解決型團(tuán)隊（Problem Solving Team），二是自我管理型團(tuán)隊（Self-managed Team），三是跨職能型團(tuán)隊（Cross functional Team）[1]。而在現(xiàn)實(shí)生活和日常經(jīng)營管理活動中，我們更常接觸到的組織團(tuán)隊可能是如下三種：1）任務(wù)或項目型組織團(tuán)隊。這種類型的組織團(tuán)隊是為了完成某項活動、項目或任務(wù)而組建的，他不僅被要求采取單獨(dú)行動，而且這些行動也往往是組織經(jīng)營活動開展的主要方式，因此，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)更為重要的角色和責(zé)任。2）職能型組織團(tuán)隊。這種類型的組織團(tuán)隊是為了實(shí)現(xiàn)某種職能而在企業(yè)中存在的，通常是以某個部門的員工為核心，其他相關(guān)職能部門員工參與的松散組織。這種團(tuán)隊大抵對應(yīng)“自我管理”型團(tuán)隊，但團(tuán)隊的存在是有目標(biāo)的，而且往往是由部門的組織流程相關(guān)，以流程為中心的組織團(tuán)隊。3）高管組織團(tuán)隊。這和“跨職能團(tuán)隊”的描述接近，組織團(tuán)隊完成各種各樣的任務(wù)。區(qū)分不同類型的組織團(tuán)隊的意義在于處理沖突時，可以結(jié)合組織團(tuán)隊的屬性、目標(biāo)，分析沖突產(chǎn)生的原因，選擇合適的解決沖突的方式。

二、沖突及沖突管理的含義

（一）沖突的含義由于對沖突的研究角度和追求目標(biāo)的不同，組織行為學(xué)家對沖突有著不同的定義。斯蒂芬·羅賓斯指出：“一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響”[1]。在劉易斯·科塞看來：“沖突就是為了價值和對一定地位、權(quán)力、資源的爭奪以及對立雙方為使對方受損或被消滅的斗爭”[2]。而彼得·康代夫卻認(rèn)為沖突是“一種彼此相關(guān)或互動的形式，在這種形式中，我們發(fā)現(xiàn)我們自己(要么作為個體，要么作為群體)處于某種被覺察到的對我們個人或集體的目標(biāo)威脅之下。這些目標(biāo)通常要涉及人與人之間的需求關(guān)系。”[3]。可見，沖突是一種對立狀態(tài)，在追求目標(biāo)上，沖突的各方所追求的目標(biāo)既可能相同又可能不同；在表現(xiàn)形式上，出現(xiàn)直接交鋒且比較激烈，往往突破了規(guī)章、規(guī)則，甚至帶有明顯的破壞性。

（二）沖突管理的含義涉及沖突管理的理念一直都在不斷變化中，具體有三大階段。第一階段(20世紀(jì)30—40年代)的“傳統(tǒng)觀點(diǎn)”提出：沖突是非理性的、破壞的，必須加以阻止。第二階段（20世紀(jì)40—70年代）的“人際關(guān)系觀點(diǎn)”則認(rèn)為：不可能徹底杜絕沖突，而且某些沖突可能對組織會有一定的積極作用，要區(qū)別對待。第三階段（20世紀(jì)70年代至今）“相互作用觀點(diǎn)”認(rèn)為：組織要保持生命力和創(chuàng)造力心須保持一定程度的沖突，應(yīng)鼓勵合理沖突。沖突管理可以分為廣義和狹義的管理。廣義沖突管理包括發(fā)現(xiàn)沖突，分析、處理、解決沖突的全過程。狹義沖突管理則指解決并預(yù)防組織內(nèi)部具體沖突的方法與策略。傳統(tǒng)沖突管理通常把研究對象界定在行為沖突和結(jié)果沖突的研究上，多為沖突發(fā)生后的管理。現(xiàn)代沖突管理則認(rèn)為，沖突管理研究的對象應(yīng)包含沖突的產(chǎn)生和演變規(guī)律，對沖突要實(shí)行全面、全程管理，把較低層次的沖突事后管理提升到將沖突的事前、事中及事后相結(jié)合的科學(xué)管理層次[4]。

三、組織沖突的類型較為常見的組織沖突類型，有以下幾種：

（一）破壞性沖突和建設(shè)性沖突這是組織沖突中最基本也是最重要的沖突類型。破壞性沖突又稱非建設(shè)性沖突，是指組織成員由于認(rèn)識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，往往屬于對抗性沖突，具有顯著的破壞作用。建設(shè)性沖突是指組織成員目標(biāo)一致，但由于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法或認(rèn)識上的不同而產(chǎn)生的沖突。主要表現(xiàn)在創(chuàng)新性思維、變革的意愿、意見的表達(dá)渠道等方面沖突。建設(shè)性沖突可使組織的缺陷充分暴露，防止負(fù)面狀態(tài)的擴(kuò)大，同時，可促進(jìn)不同見解的交流和對自身不足的檢討，有利于促進(jìn)組織健康發(fā)展。

（二）潛在沖突和正面沖突潛在沖突即沖突處于萌發(fā)階段，表現(xiàn)為組織中已經(jīng)產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)了誘發(fā)沖突的可能，但還不足以引發(fā)沖突的發(fā)生。正面沖突則是潛在沖突已經(jīng)突顯，表現(xiàn)為沖突的雙方正面對抗，直接交鋒。

（三）實(shí)質(zhì)型沖突、目標(biāo)型沖突以及差異型沖突實(shí)質(zhì)型沖突是指沖突各方由于利益的分配、職權(quán)劃分、晉升調(diào)級等問題而引發(fā)的沖突。目標(biāo)型沖突是指沖突各方因要求達(dá)到的結(jié)果和目標(biāo)互不相容時所發(fā)生的沖突。背景差異型沖突是指沖突各方由于教育程度、價值觀、個性愛好等方面的不同而導(dǎo)致的沖突。

四、組織沖突的產(chǎn)生原因

（一）組織溝通的不順暢缺乏溝通，不僅可造成組織成員的個體心理需要無法得到滿足，而且缺乏相互信任的良好氛圍。溝通中的語義表達(dá)不當(dāng)、信息交流不充分和溝通方式單一化等均可構(gòu)成溝通障礙，導(dǎo)致組織成員誤解的產(chǎn)生，增加了沖突發(fā)生的可能性。

（二）組織結(jié)構(gòu)的不合理組織結(jié)構(gòu)包含了組織規(guī)模、組織流程、不同層面的管轄、員工與目標(biāo)間的協(xié)調(diào)、激勵手段、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。組織結(jié)構(gòu)的不合理，所設(shè)機(jī)構(gòu)責(zé)、權(quán)、利分配不當(dāng)，就會形成推諉扯皮或多頭領(lǐng)導(dǎo)，上下級部門之間就容易產(chǎn)生沖突。規(guī)模較大的組織，常常會因為分工不當(dāng)而引發(fā)沖突。此外，在組織成員普遍較年輕、任職時間較短、群體離職率較高的情況下，沖突的出現(xiàn)也較高。

（三）組織成員的差異組織成員之間存在差異是不可避免的。組織成員的差異越大，共性就會越少，組織成員間合作的可能性就越小，存在的分歧和矛盾就越普遍，工作和交流的阻礙、爭執(zhí)和沖突也就越頻繁[5]。

（四）組織資源的稀缺組織所擁有的資源總是有限的。然而組織中的不同部門或個人出于對這些資源的依賴，都希望在資源獲取方面處于優(yōu)勢，因此，勢必出現(xiàn)沖突，并隨著對資源依賴程度的增加，沖突的發(fā)生頻率和激烈程度也會相應(yīng)增加。

五、組織沖突的管理基本策略面對組織沖突，管理者的基本對策是處理沖突的重點(diǎn)在于解決問題而非評定對與錯。應(yīng)依據(jù)沖突對組織產(chǎn)生的雙向影響，在不同的情況下采取相應(yīng)合理的沖突管理策略，即激發(fā)建設(shè)性沖突，減少破壞性沖突，并積極促使破壞性沖突向建設(shè)性沖突轉(zhuǎn)化，最大限度地利用沖突對組織的積極影響，使組織能夠自我反省，運(yùn)作順暢，提升績效，不斷創(chuàng)新與進(jìn)步。

（一）防范破壞性沖突在組織運(yùn)作過程中，破壞性沖突是一種消極因素，可造成組織的人際交流緊張、工作節(jié)奏失調(diào)、甚至管理失控導(dǎo)致組織的整體目標(biāo)偏離方向。組織可從兩方面進(jìn)行破壞性沖突的有效管理。

1.預(yù)防措施——構(gòu)建有效的沖突管理預(yù)警機(jī)制（1）加強(qiáng)溝通。溝通是組織成員間相互進(jìn)行思想與情感的傳遞和反饋，以求達(dá)成思想的一致和行為的協(xié)調(diào)。組織與成員保持溝通交流，可深度了解員工的專業(yè)能力、個性特點(diǎn)、個人背景，從而結(jié)合組織成員的個性特征進(jìn)行工作安排和調(diào)整，減少因差異引起的沖突。另外，組織可通過增加合作或開展文化活動促進(jìn)員工間的交流、了解、適應(yīng)與接納，為避免沖突創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。（2）提高滿意度。組織成員的不滿情緒具有較強(qiáng)的破壞力，它損壞組織成員間的信任感，削弱組織的凝聚力、號召力和共同的價值取向。應(yīng)公平、公正地對待組織內(nèi)所有成員，消除歧視偏見，減少不滿、猜忌與誤會等不良情緒，以和諧的工作氛圍提高組織成員的滿意度，將大部分負(fù)面情緒消除在萌芽之中，降低沖突發(fā)生的可能性。（3）健全信息系統(tǒng)。通過健全的組織信息系統(tǒng)，順暢地傳遞正面的、重要的信息，使員工能及時準(zhǔn)確地了解組織中的目標(biāo)，明確權(quán)責(zé)，凝聚力量，促進(jìn)發(fā)展，避免因信息不健全和不對稱造成的沖突。（4）提高成員心理素質(zhì)。重視組織成員的綜合素質(zhì)的提升，提高心理相容性，在工作、生活、文化等各個層面和諧相處，相互寬容，化解分歧，減少沖突。2.解決措施——構(gòu)建有效的沖突管理化解機(jī)制（1）正視沖突。組織的管理者應(yīng)盡可能早地發(fā)現(xiàn)沖突，解決沖突。當(dāng)沖突出現(xiàn)時則不可回避，應(yīng)及時分析沖突出現(xiàn)的原因、類型、發(fā)展的方向，拿出恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施，積極尋求解決該沖突的恰當(dāng)途徑。（2）化解沖突。在沖突的處理過程中，切忌急于求成，簡單行事。特別是當(dāng)沖突涉及利益分配、晉升晉級、價值觀、理想信念等時，更需要進(jìn)行耐心的教育和幫助，使發(fā)生沖突的成員逐步轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，消除矛盾，從而化解潛在沖突，轉(zhuǎn)化消極沖突。（3）構(gòu)筑信任。對不滿的最好方法就是進(jìn)行疏導(dǎo)。組織通過使用內(nèi)刊、告示欄、意見箱、專欄或會議等方法設(shè)立順暢的議論渠道，讓組織成員感受到尊重，感受到自身在組織中的價值，激發(fā)歸屬感，信任組織，依靠組織，使組織成員齊心協(xié)力，共創(chuàng)佳績。（4）適時回避。當(dāng)沖突比較尖銳或激烈時，應(yīng)采用回避的方法，避免沖突的升級，造成不必要的損失。通過暫時性地避開，淡化矛盾，然后再用其他方法加以解決、消除沖突。

（二）鼓勵建設(shè)性沖突建設(shè)性沖突對組織起著積極推進(jìn)的作用。當(dāng)組織出現(xiàn)發(fā)展遲緩、績效低下、員工積極性得不到發(fā)揮等問題時，就需要進(jìn)行組織的建設(shè)性沖突的鼓勵[6]。1.鼓勵不同意見。包括公開鼓勵與沉默鼓勵。公開鼓勵即以通過多種形式鼓勵組織成員提出的新建議、新方法、新理念。沉默鼓勵是對暫時不宜采納的提議不予否定，以暫不表態(tài)的方式進(jìn)行鼓勵，通過工作實(shí)踐進(jìn)行檢驗，也有利于員工提出更多的合理化建議。2.提供積極信息。對于在創(chuàng)新性思維、變革的意愿等方面出現(xiàn)沖突的雙方，管理者應(yīng)分別向他們提供有關(guān)信息，鼓勵他們繼續(xù)討論辨析，有條件的情況下可予以試行,將會收到很好效果。3.選擇適當(dāng)時機(jī)在建設(shè)性沖突的解決時機(jī)還不成熟的情況下，可適當(dāng)延長解決沖突的時間，讓沖突更加明朗化，展現(xiàn)更加有利于組織發(fā)展的一面。但管理者要注意：1)不能對沖突的雙方都表示支持；2)將沖突對組織的可能損害降到最低；3)事先考慮并安排好必要的彌補(bǔ)措施。4.組織架構(gòu)調(diào)整適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)調(diào)整可以刺激建設(shè)性沖突的產(chǎn)生。例如，1)引進(jìn)人員或重用建議者以建立新的渠道；2)部分調(diào)整或重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)；3)改變組織建設(shè)的文化理念。各種舉措促使?jié)撛诘臎_突暴露出來，從而推動組織尋求應(yīng)對辦法，促進(jìn)組織的不斷發(fā)展。結(jié)語組織如果沒有沖突的存在，勢必失去生機(jī)與活力。組織內(nèi)部的沖突是不可避免的，但并不是所有沖突都是有害的。針對沖突，組織管理者的首要任務(wù)，是通過理性分析組織內(nèi)部沖突產(chǎn)生的根源，選擇相應(yīng)的沖突管理策略，激發(fā)和利用建設(shè)性的組織沖突，化解和消除破壞性沖突帶來的負(fù)面影響，從而不斷提高組織的工作績效，實(shí)現(xiàn)組織的工作目標(biāo)。參考文獻(xiàn)：[1]斯蒂芬·羅賓斯.組織行為學(xué)：第七版[M].北京：人民大學(xué)出版社，2002.[2]劉易斯·科塞.社會沖突的功能[M].北京：華夏出版社，1989.[3]彼得·康代夫.沖突事物管理——理論與實(shí)際[M].北京：世界圖書出版社，1998[4]馬新建.管理沖突：一般理論命題的理性思考[J].東南大學(xué)學(xué)報：哲學(xué)社會科學(xué)版，2007，（3）：6365.[5]程菊文、葉利貞.論沖突的防范和解決[J].浙江師范大學(xué)學(xué)報，1996，（2）：21-23.[6]柴振榮.管理沖突及其解決的可能性[J].管理科學(xué)文摘.1999，（9）：38-39.