第一篇：管理學原理復習資（范文模版）

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理學原理復習資料 第一章

管理與管理學

第一節管理的概念

一、什么是管理？指組織中的管理者，通過實施計劃組織、人員配備、領導、控制等職能來起協調他人的活動，使他人同自己一起實現目標的過程。

著名學者對管理的定義有：

1、赫伯特·A·西蒙的“管理就是決策”。

2、小詹姆斯·H·唐納德利的“由一個或更多人來協調他人的活動以便收到個人單獨所不能收到的效果而進行的行動?！?/p>

3、弗里門特·E·卡斯特的“管理就是計劃、組織、控制等活動的過程?！?/p>

4、托尼·布洛格特的“管理就是籌劃、組織和控制一個或一組人的工作?！?/p>

5、丹尼爾·A·雷恩德“給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可以把它看成是這樣的一種活動，它發揮某些職能以便有效地獲取分配利用人的努力和物質資源來實現某個目標。”

6、R·M·霍德蓋茨的“管理就是通過其他人來完成工作?！?/p>

7、斯蒂芬·P洛賓斯的“管理指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。”

8、恰羅德·孔茨/海因茨·韋里克的“管理就是設計并保持一種良好環境，使人在群體里高效地完成既定的目標的過程?！?/p>

9、張尚仁的“管理指由專門機構和人員進行控制和組織的行為使之趨向預定目標的技術、科學活動。”

10、戴金珊的“管理是管理者為使客觀事物的存在和發展合符已定的目標的而采用相應的方式所進行的活動?！?/p>

二、管理的基本特征

1、管理是一種文化現象。

2、管理的主體是管理者。

3、管理的任務、職能與層次。

4、管理的核心是處理好人際關系。

管理或管理活動存在的必要條件：兩個人以上的活動和一致的目標。

三、管理既是一門科學又是一門藝術

答：管理是一門科學在于它本身具備系統的知識，又有一套行之有效的管理方法，能通過對事物的觀察對事物的本質做出正確的判斷，并能反復地對這些本質的正確性進行驗證。管理又是一門藝術。藝術是創造者對現實社會生活的觀察、體驗、分析、研究，完成藝術構思，按照審美規則塑造藝術形象，其特征是塑造具體生動的形象來反映社會生活，通過美的感染力來影響人的思想感情和社會生活。管理工作就是要利用系統化的知識，根據實際情況加以藝術般的運用，發揮創造性，謀劃出一種有目的解決方法來高效地實現目標。因此，管理又是一門藝術。第二節 管理的性質

一、管理的二重性 管理的二重性是馬克思關于管理問題的基本觀點。管理是多人協作勞動。是有效組織共同勞動所必須的具有同生產力社會化相聯系的自然屬性；又體現著生產資料所有者的意志，同生產關系，社會制度相聯系的社會屬性。

二、掌握管理兩重性，學習管理學和從事管理工作的意義

1、能認真總結我國在管理理論與實踐上正反兩方面的經驗教訓，更好地發揮社會主義制度的優越性。

2、能注意學習引進國外對我們有益的管理理論，技術和方法。

3、能結合實際，隨機制宜地學習與運用管理理論，技術與方法。第三節 管理學研究的內容

一、管理學及其特點 管理學是一門系統地研究管理過程的普遍規律，其本原理和一般方法的科學。具備以下幾個特點：一般型、多科性、歷史性、實踐性。

二、管理學研究內容與范圍

1、按生產方式劃分：其研究內容可分三個方面⑴、生產方面，研究合理配置資源促進生產要素充分發揮作用，根據組織目標謀求最佳經濟和社會效益。⑵、生產關系方面，研究人之間關系，完善組織機構和各種管理問題，調動各方面的積極性，為實現組織目標服務。⑶上層建筑方面，研究組織內部各項制度與國家系列法律、法規等上層建筑保持一致，以維持正常的生產關系，促進生產力發展。

2、從歷史的角度劃分：研究管理實踐、管理思想、管理理論的形成與演變過程。

3、從管理者的基本職能或工作出發來系統研究管理活動的原理、規律和方法。

三、為什么要學習、研究管理學

1、管理的重要性決定了學習、研究管理學的必要性。

2、學習、研究管理學是培養管理人員的重要手段之一。

3、學習、研究管理學是未來的需要。

應用：結合實際說明為什么要學習研究管理學？答：

1、管理活動自古有之，自泰羅制后，人們已認識到管理在生產活動中所發揮的巨大作用，其重要性今非昔比，管理是促進現代社會文明發展的三大支柱之一。建設有中國特色社會主義，以經濟建設為中心，不斷解放和發展社會生產力，保持國民經濟持續健康發展，不斷提高人民生活水平。促進經濟發展要有豐富的資源，但更重要的是人的組織經濟建設的管理能力，其本身原就是一種重要的資源，研究與學習管理理論，提高管理水平成為當務之急。

2、只有掌握扎實的理論與方法，才能很好地指導實踐，取得優異成效。完善社會主義

市場經濟，改變經濟發展模式，我們需要更多更好的管理人才，培養高質量的管理者原本就是一項建設。

3、世界經濟一體化趨勢，社會化大生產日益復雜，國與國之間、企業與企業之間的競爭日趨緊張。新技術、能源、材料要充分發揮它的作用，勢必需要一套更科學的管理。我國的科學技術還很落后，管理更落后已成為制約經濟發展的重要因素。而且，管理將在當今、以后的社會中處于更加重要的地位。因此，我國管理人員應當不遺余力地學習，研究管理學是眼下和未來的需要，學習研究管理學使每位管理人員責無旁貸的責任。第四節 學習和研究管理學的方法有

1、唯物辯證法。

2、系統方法

3、理論聯系實際的方法。

系統：只有相互作用和相互依賴的若干組成部分而成的，具有特定功能的有機整體，系統本身又是他從屬的一個更大系統的組成部分。系統的含義有二：一是指系統是一個實體，而是指系統是一種方法或手段。系統的特征：

1、整體性。

2、目的性。

3、開放性。

4、交換性。

5、相互依存性。

6、控制性。系統的觀點：

1、整體觀點。

2、開放性與封閉性。

3、封閉則消亡的觀點。

4、模糊分界的觀點。

5、保持體內動態平衡的觀點。

6、信息反饋觀點。

7、分級觀點。

8、不斷分化和完善的觀點。

9、等級觀點。

應用：如何在管理活動中運用學習研究管理學的一般方法？ 答：管理活動是人一種實踐活動，人們用全面的、歷史地、發展的觀點去觀察和分析管理活動中的各種問題。首先，必須以馬克思主義唯物辯證法作為總的方法論指導。辯證唯物主義認識論作為人們認識自然和社會發展的一般規律，完全適應于人們對管理活動的認識。其次，我們要進行有效的管理活動，必須對影響管理過程中的各種因素及其相互關系進行全面的分析研究，運用系統論的系統方法，一個系統相扣一個系統，以期掌握管理活動的整過過程、規律、原理和方法，才能制定出方法可行、決策合理能解決問題的方案，并且方案切實可行。最后，必須強調的是在管理活動中，一定杜絕紙上談兵，必須走理論和實際相結合的道路。管理活動是務實的人類活動，管理的理論來源于管理實踐，反過來又指導實踐。在管理實踐中理論聯系實際，不斷的完善、修正、豐富管理學。通過上述方法，有助于我們提高和運用管理的基本理論和方法去發現問題、分析問題和解決問題的能力。這樣，才有利于我們取得預期的滿意的結果。第二章 管理學的形成與發展

第一節 管理學形成前管理思想與實踐

一、管理學形成與發展的總結管理學形成與發展大致可以分為六個階段：

1、古典管理理論階段。

2、人際關系學說和行為科學理論。

3、管理理論叢林。

4、戰略管理。

5、全面質量管理。

6、學習型組織管理。

二、早期的管理實踐和管理思想管理實踐自古有之（如：金字塔、巴比倫城、萬里長城，古羅馬時期，最恰當的把分權和集權結合起來；羅馬天主教會解決大規?；顒咏M織問題，按地域劃分基層組織，采用高效率的職能分工；宋真宗時期的“一舉三得”方案。），形成了許多思想（如：《圣經》中<出埃及記>中的有關記載；漢劉邦總結取得天下之原因言論。

三、管理理論的萌芽 有：

1、關于企業所有權和管理權的關系問題。

2、關于管理的職能。

3、關于管理人員所具備的品質。

4、關于專業化和勞動分工。

5、關于動作和公式研究。

6、關于生產自動化和人類擺脫繁重的體力勞動。

7、關于工資和激勵。

第二節 古典管理理論

一、泰羅及其管理理論 ㈠ 管理學之父——泰羅（美國人），主要著作有《計件工資制》、《車間管理》、《科學管理原理》。著名的實驗伯利恒工廠的“搬運生鐵和鐵鍬實驗”。㈡ 科學管理的要點：

1、科學管理的中心問題是提高勞動生產率。2為了提高勞動生產率，必須為工作配備“第一流的工人”。

3、要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業環境標準化。

4、實行有差別的計件工資。5工人和雇主都必須來一次心理革命。

6、把計劃職能同質性職能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法。

7、實行職能工長制。

8、在管理控制上實行例外原則。㈢ 其他代表人物有：

1、卡爾·喬治·巴恩

2、亨利·甘特

3、捷爾布雷斯夫婦

4、哈林頓·愛默森。

二、法約爾與管理過程理論 ㈠ 法約爾的代表作有《工業光理和一般管理》，它是管理過程之父。㈡ 管理過程理論 它包含四個方面：

1、企業職能不同于管理職能（企業職能有六個職能，即：技術、商業、管理、財務、核算、安全，下屬人員必須具備；管理活動有五種職能，即：計劃、組織、指揮、協調、控制，上層人員必須具備。）

2、管理教育的必要性和可能性。

3、管理十四原則（即：分工、職權與職責、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、個人報酬、集中化、等級鏈、秩序、公正、任用期穩定、首創精神、集體精神。）

4、管理要素。

三、馬克斯·韋伯與理想行政組織體系 ㈠、馬克斯·韋伯是組織理論之父，主要著作《社會和經濟理論》、㈡、理想

行政組織的特點 它依據理性——合法的權利作為理想組織體系的基礎。

1、明確分工。

2、自上而下的等級系統。

3、對人員進行考評和教育，規范職業管理人員，制定遵守規則和紀律。

4、處理好組織中人員之間的關系。在精確性、穩定性、紀律性和可靠性方面優于其他組織。三種權利類型 即：理性——合法的權力；傳統的權利；超凡的權了。

四、古典管理理論的系統化其主要在管理原則和管理職能的系統化方面。

第三節 人際關系學說和行為科學理論

一、梅奧及霍桑實驗梅奧等人在位于位于美國芝加哥的西方電氣公司霍桑工廠進行現場研究試驗，這就是管理實上的著名的“霍桑實驗”，由此，創建了“人際關系學說”。

二、霍桑實驗的結論有四點

1、職工是社會人。

2、企業中存在著“非正式組織”。

3、新型的領導能力在于提高職工的滿足度。

4、存在著霍桑效應。

三、有關行為科學的理論組織行為學研究的內容包括人際關系在內的狹義的行為科學。其范圍涉及三個層次，即：個體、團體和組織行為。

第四節 管理理論叢林

一、管理過程學派特點：管理是一個過程；其職能有五個；管理職能具有普遍性；管理應具有靈活性。

二、社會合作學派特點：人的相互關系是一個社會系統，它是人們在意見、力量、愿望以及思想等方面的一種合作關系。

三、經驗或案例學派特點：主張通過分析經驗來研究管理學問題。

四、人際關系學派特點：管理是讓別人或同別人一起去把事情辦好，就必須以人與人之間的關系為中心來研究管理為題。

五、群體學派特點：它以社會學、人類文化學、社會心理學為基礎，著重研究各種群體的行為方式。

六、社會技術系統學派特點：認為組織的績效不僅取決于人們的行為態度及其相互影響，而且人們也取決于人們工作所處的技術環境。

七、決策理論學派特點：決策是管理人員的主要任務，應該集中研究決策問題，管理又是以決策為特征的，所以應該圍繞決策這個核心來形成管理理論。

八、溝通（信息）中心學派特點：主張把管理人員看成為信息中心，并圍繞這一概念來形成管理理論。

九、數學（管理科學）學派特點：管理基本上是一種數學程序、概念、符號以及模型等的演算和推導。

十、權變理論學派特點：在管理重要根據區企業所處的內外部條件 隨機應變。第五節 戰略管理

一、戰略管理提出的背景任何企業都不能獨立存在，自我封閉的。企業管理工作實際上是在一個開放系統中展開的。20世紀50年代以后世界經濟與社會環境發生了前所未有的變化，對各國的經濟活動和企業經營產生了難以估量的深遠影響。戰略管理指主要是外部環境發生根本性改變導致組織越來越重視戰略管理，由此形成了各種戰略管理的實踐和理論。3C環境Change變化是企業為不劃部環境的主要特征之一。Customer顧客與生產經銷方力量對比的逆轉是企業外部環境第二個主要特征。Competition無所不在的競爭是企業外部環境的第三個特征。

二、戰略管理的特點

1、系統性。

2、長遠與堿性。

3、對外抗爭型。

4、靈活應變性。第六節 全面質量管理

一、全面質量管理的由來起源于美國通用電氣公司由質量總經理菲根堡姆提出的，發展推廣和普及于日本。

全面質量管理是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。

全面質量管理這種被稱作“大質量”觀為越來越多的人們所接受，而此前的質量認識陳之為“小質量”觀。小質量觀與大質量觀在諸多問題上存在差異。

全面質量管理的特點

1、以顧客為關注點。

2、領導作用。

3、全員參加。

4、注重過程方法

5、管理信息防法、持續改進。

7、基于事實的決策。

8、與供方互利的關系。第七節 學習型組織與卓越績效模式

一、模式轉化與學習型組織有六點特征

1、領導。

2、戰略。

3、扁平組織。

4、活性化。

5、信息分享。

6、強勁企業文化。學習型組織特點即：由領導遠見、全球戰略、組織結構扁平化、信息在組織內分享、強勁的組織文化。

二、卓越績效模式七個類目

1、領導。

2、戰略計劃。

3、以顧客和市場為中心。

4、測量分析和知識管理。

5、對人員配備的注重。

6、關注未來。

7、經營結果。卓越績效標準的核心價值觀

1、領導作用、以顧客為向導

3、有組織的和個人德學習、4、尊重眾員工和合作伙伴

5、靈敏性、關注未來、管理創新、基于事實的管理

9、公共責任與義務

10、重在結果和創造價值

11、系統觀點。學習型組織模式與傳統管理模式相比較 前者具備全新的觀點、理論，充滿活力，力量持續。

第三章 管理環境、社會責任與管理道德 第一節 管理環境一、一般環境指對組織由間接影響的外部環境因素。包括經濟環境、政治法律環境、社會文化環境、科技環境、全球化環境。

二、具體環境指對組織有直接影響的產業或行業環境因素。包括顧客、供應商、競爭者、其它因素。

三、組織與環境的關系外部環境的種類 有

1、簡單和穩定的環境。

2、復雜和穩定的環境。

3、簡單和動態的環境。

4、復雜和動態的環境。第二節 社會責任與管理責任

一、社會責任社會責任指組織在遵守維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。社會責任的實質內容 涉及許多方面如提供就業機會、資助社會公益事業、報復環境、支持社會保障以及對古董、媒體、政府、消費者等利益負有責任等。它隨著時代的變化，人們認識的發展而在不斷的變化著。放映了市場經濟條件下社會組織結構利益關系高度的相關化和一體化趨勢，組織應自覺地承當其應負的社會責任。

二、管理道德管理道德指在管理活動中規定管理行為是非準則。影響管理道德的因素 有：管理者所處的道德階段的影響；個人特征；組織結構；組織文化以及道德問題的強化的強度等影響。第四章 計劃工作概述 第一節 計劃工作的含義

一、計劃工作含義：指根據組織內部的實際情況，權衡客觀需要的主管可能，通過科學的預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。5W1H:指計劃工作預先決定做什么what；討論為什么要做why；確定何時何事做when；何地做where；何人做who；如何做how。

二、計劃工作的基本特征

1、目的性。

2、主導型。

3、普遍性。

4、經濟性。

三、計劃工作的意義

1、彌補不肯定性和變化帶來的問題。

2、有利于管理人員把注意力集中于目標。

3、有利于更經濟的進行管理。

4、有利于控制。第二節 計劃的種類與程序

一、計劃的種類按計劃的表現形式分類 為：使命、目標、戰略、政策、程序、規則、預算。

二、計劃工作的程序包括估量機會、制定目標、考慮計劃工作的前提、確定可供選擇的方案、比較各種方案選擇方案、制定輔助計劃、通過預算使計劃數字化。第三節 計劃工作原理

一、限定因素原理指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求目標期限定性和決定性作用的因素，就越是能準確的，客觀的選擇可行的方案。

二、許諾原理指任何一項計劃都是對完成某項工作所作出的許諾，許諾越大，所需要時間越長，因而，實現目標的可能性就越小。

三、靈活性原理指計劃工作體現的靈活性越大，則由未來意外事件引起的損失的危險性就越小。

四、改變航道原理指計劃工作為將來承諾的越多，管理者定期的檢查現狀和預期前景，以及為保證所要達到的目標而重新制訂計劃就越重要。

應用：舉例說明計劃工作原理的應用答： 計劃工作是一個指導性、科學性、預見性很強的管理活動，也是一項復雜困難的任務，在實際工作中必須發揮計劃工作的職能，遵循其原理。例如：某食用油公司，計劃從市場購進N噸大豆以滿足生產所需。大豆的品種、質量、產地、單價、交貨期、運輸、包裝、保管等都是妨礙計劃生產經營目標得以實現的因素。要全面了解和找到所需目標期限制性和決定性作用的因素。為搶占健康綠色食品市場，公司決定必須限定購進非轉基因品種的東北產大豆。同時必須在可能最短的時間里進行開榨生產投入市場，投入產出就應因該有一個合理的計劃期限。如果，我們許諾的開榨生產投入市場的時間越長，則我們實現目標占據健康綠色食品市場的可能性就越小。使用投資回收率這個指標能作為我們控制項目經營活動的計劃工作期限，從而確保計劃工作質量。除此之外，必須使我們的計劃工作具有靈活性。若國內東北大豆當年因自然災害的影響而減產，那么，我么要靈活變通，余缺的大豆數量可以購進河南大豆產地的大豆作為替代品。為保證生產經營如期進行，還需要管理者根據當時的實際情況對這項計劃作出必要的檢查和修訂，促使計劃得以實施。如果原計劃規定大豆由火車運輸，而目前沒有車皮計劃。這時市場已在快變，競爭壓力大，搶占市場迫在眉睫。那么要有預見性必要修改運輸方式，采用汽車運輸。這樣就使得計劃在執行過程中具有應變能力，公司的產品就能夠快速前站健康綠色食品市場份額，獲得好的效益。第五章 目標與戰略

第一節 目標的含義

1、含義：是根據組織的使命而提出的在一定時期內要達到的預期成果。

2、特點：SMART目標一定要具體明確specific;可以度量mwasurable;可以實現

achievable;目標之間互相關聯relevant;時間限定timebond。

3、性質：具有突破性和控制性；縱向性；網絡化；多樣性；實踐性；可考核性。

4、作用：①、為管理工作指明方向；②、激勵作；③、凝聚作用；④、時考核管理人員和員工績效的標準。

第二節 目標管理

1、目標管理的由來20世紀50年代出現于美國。

2、目標管理是讓組織的管理人和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度。

3、目標管理的基本過程①、建設一套完整的目標體系；②、組織實施；③、檢查和評價。

4、目標管理的特點 ①、目標管理是參與管理的一種形式。②、強調“自我控制”。③、促使下放權力。④、注重成果第一的方針。

5、目標管理的局限性①、對目標管理的原理和方法宣傳不夠。②沒有把指導方針想一定目標的各級管理人員講清楚。③目標難以確定。④目標一般是短期的。⑤不靈活性危險。第三節 戰略分析

戰略的重要性：由于外部環境的根本性變化，使得組織必須注重戰略核戰略管理。核心能力 指企業的競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業獲得競爭優勢的關鍵。核心競爭力的表現在1、具有建立電子商務網絡和系統的技能。

2、迅速把新產品投入市場的能力。

3、更好的售后服務能力。

4、生產制造高質量產品的技能。

5、開發產品特性方面的創新能力。

6、對市場變化作出快速反應。

7、準確迅速滿足顧客定單的系統。

8、整合各種技術創新產品的技能。五種競爭能力的分析：指對企業間競爭；供應商議價力量；購買者議價力量；潛在替代產品的開發；潛在新競爭者的進入能力分析。價值鏈模型是波特提出的企業的經營活動可以分為基本活動和輔助活動，是關于企業內部分析的一種方法。第四節 戰略設計與選擇

一、戰略設計與展開 包括使命、目標、戰略、政策、項目、預算、程序、規則。使命是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動，應當有一個使命，表明組織發展的目標和承當的責任。戰略是為了回答使命和目標而對發展方向、行動方針，以及資源配置等提出的總體規劃。政策是組織在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和文明規定。

二、戰略選擇 包括各種總體戰略和三種競爭戰略。在競爭戰略方面，波特提出了三種競爭戰略，即：

1、總成本領先，主導思想是以低成本取得行業中領先地位。

2、差異化戰略，指使企業在行業中別具一格，建立起差別競爭優勢，形成行業堡壘，用差別化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。

3、集中化戰略是主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產品。一體化戰略：建立企業供、產、銷為一體的總體規模，以謀求對某一行業加強控制，增強競爭力的戰略。專一化戰略是主攻某個特殊的細分市場或某一特殊的產品的一種戰略。多元化戰略使企業進入不同的行業領域，提供出更多的產品或服務，以謀求百川歸海獲取更多不同行業領域收益的一種生產經營戰略。其他總體戰略，包括市場滲透、市場開發、產品開發、合資經營、清算、收縮、剝離等，為企業謀求增加競爭力獲取更多權益的戰略。應用：分析組織戰略分析和設計的過程答：戰略是為了實現組織的使命隊要采取的行動方針和資源使用方向的總體謀劃。要明確重示戰略的重要性在于外部化境的根本變化，使得組織必須注重戰略核戰略管理。他總是針對競爭對手的優勢或劣勢以及正在和可能采取的行動而制定，即：制定戰略。制定戰略要有創新精神，依據一定的原則、程序等才能制定出一個滿意的戰略設計方案制定戰略的核心要正確地提出問題和回應問題，必須對組織內外部環境進行全面系統的分析。組織的外部環境分析包括一般環境分析和產業環境分析，其主要的分析內容和方法有產業分析，市場細分和競爭對手分析以及五種競爭力量分析模型。組織內部環境分析要以組織的能力來定義組織，收集管理、營銷、財務、生產、研發等方面的材料，從中分析組織的優勢和劣勢（如，價值鏈模型分析），結論出組織是否具備競爭對手無法迅速模仿的能力，它是關鍵的競爭優勢。組織戰略分析就是要理清組織內外部的機會和威脅，優勢和劣勢，回避威脅克服劣勢，利用機會發揮優勢。組織戰略設計是在戰略分析的基礎上進行的。首先要明確組織的使命，目標和戰略等等，然后方能進行戰略選擇。選擇出某一種戰略（各種總體戰略和三種競爭戰略）以符合組織所需的競爭對策，增加組織的競爭力，擺正組織在競爭中處于常勝將軍之地。第六章 預測與決策 第一節 前提條件和預測

一、計劃工作的前提條件與種類計劃工作的前提條件指計劃在實施過程中預期的內外部環境。其種類按范圍分有外部、內部前提。按表現方式分有定量和定性。按控制程度分有不可控和可控。

計劃工作的內外部前提條件是按照其工作所涉及的范圍所作的劃分。

二、.預測的含義預測是指對未來環境所做作出的估計。預測的作用

1、幫助我們認識和控制未來的不肯定性，是對未來的無知降到最低程度。

2、使計劃的預期目標同可能變化的周圍環境與經濟條件保持一致。

3、實現了解計劃實施后可能產生的結果。預測的步驟

1、提出課題和任務。

2、調查收集和整理資料。

3、建立預測模型。

4、明確預測方法。

5、評定預測結果。

6、將將預測結果交付決策。

第二節 決策的含義決策的概念 是為了達到一定的目標，從兩個以上的可行性方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策的地位和作用

1、決策是管理的基礎。

2、決策是各級、各類管理者的首要工作。正確決策的過程

1、有明確和具體的目標。

2、以了解和掌握信息為基礎。

3、有兩個以上的備選方案。

4、對控制方案進行綜合分析和評價。

5、追求的是最可能的優化效應。

應用：分析組織決策過程 答：組織為了達到一定的目標，會從兩個以上的可行方案中選擇一個更合理的方案出來并加以實施。為此，在個方案定下來之前，要求組織應該有明確的決策目標，也應根據可信的資料信息提供材料來制訂出可行的兩種以上的備選方案。然后，對各備選方案進行卻實可行的可行性對比研究，確定每個方案的效果和可能帶的潛在問題，比較出各個方案的可行性好歹優劣，選定最可能具備有最優化效應的方案。這些就是細化了的組織決策過程。第三節 決策的類型

一、例行問題和例外問題例行問題是指那些重復出現，日常的管理問題。當此類問題發生時，不必決策而只要根據已有的制度和規則，按例行程序處理即可。例外問題指那些偶然發生、新穎的、性質完全清楚，結構上不甚分明的，具有重大影響的問題。這些問題一旦發生，必須要管理人員進行正確的決策。它們是兩種不同問題類型的決策，前者有制度、規則可循；后者可能需要創新才能解決問題。

二、決策的類型按內容分類有程序化和非程序化決策；按評價準則分有最優標準、滿意標準和合理標準；按范圍分有戰略和戰術決策；按依據分有經驗和科學決策；按變量之間的關系分有肯定性和風險性決策。上層主管人員的決策越是傾向于非程序化、戰略的、非肯定的決策；下層成主管人員的決策傾向于程序化、戰術的、經驗的和肯定的決策。

三、程序化決策和非程序化決策程序化決策指可以程序化呈現重復和例行的狀態，制定出一套處理這些決策的固定程序。當其出現時，不需要再進行重復處理。非程序化決策指決策的新穎、無結構，具有不尋常影響，過去尚未發生過，是一種例外問題的處置。

四、決策有效性標準

1、最優決策在泰羅看來，任何一項管理工作都存在一種最佳的工作方式，是一種例外問題的處置。

2、滿意決策西蒙指出，對于使用“運籌學”方法來說，不需要什么精確性，只要能夠給出一個近似的比不用數學而單靠常識是的處的那種結果要更好的結果來。

3、合理標準哈羅德·孔茨認為，必須力圖達到如無積極行動就不可能達到某些目標；必須對現有環境和限定條件下依循什么方針達到目標有清楚的了解；必須有情報資料的依據，并有能力去分析和評價抉擇方案；必須有最好的辦法去解決問題的強烈愿望，選出能最滿意的達到目標的方案?？隙Q策指決策者對方案所呈現出的狀況明顯優劣，可行或不可行一目了然的定奪決斷。非肯定決策指決策者對方案所呈現出的各種因素還不能確定好壞，可以一邊作一邊改對方案予以的決斷。風險型決策指決策者對方案中各種因素的總結所表現出的不好即壞的狀況做出意愿成功，否則，實施不當就會出錯，對方案所進行決斷。最優決策的條件

1、問題清楚明確。

2、利潤最大化。

3、所有方案已知。

4、偏好清楚、意志、穩定。

5、沒有成本時間約束。第四節 預測與決策方法

一、預測的方法有

1、外推法。2因果法。

3、直觀

法。

二、決策的方法有

1、主管決策。

2、計量決策。

計量決策方法指決策建立在數學工具基礎上的決策法，其核心是把決策的變量與變量，變量與目標之間的關系用數學是表達出來，根據決策條件計算求得答案的方法。主管決策法指用心理學、社會心理學的成就，采取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專門的知識和經驗，根據掌握的情況和資料提出決策目標及實現目標的方法。德爾菲法指的由專家定奪的專家預測法，其要點為、記名投遞征詢意見。

2、統計歸納。

3、溝通反饋意見。

4、多次反復。第七章 組織工作概述

一、組織工作結構和組織工作組織工作就是設計和維護一種有助于有效的集體活動的組織結構的過程。組織結構是組織中劃分組織和協調人們的活動和人物的一種正是框架。

二、組織工作的內容 要明確目的對各種活動加以分類，便于崗位設計；考慮管理寬度，有利于組織結構縱向劃分；要考慮到組織結構的橫向劃分；職權的配置。；從縱橫兩

方面對組織結構進行協調和整合；要考慮組織隨內外部環境變化，組織結構要進行適當的調整。

三、組織工作的特點

1、組織工作是一個過程。

2、組織工作是動態的。

3、組織工作要充分考慮非正式組織的影響。

第二節 影響組織結構選擇的因素有技術、外界環境、組織規模、組織的生命周期、組織的戰略度是影響組織結構選擇的因素。

第三節 組織工作原理

1、目標統一原理指組織中每一個部門或個人的貢獻越是有利于實現組織目標，組織結構就越合理有效。

2、分工協作原理指組織結構越是能反映為實現組織目標所必要的各線人物和工作分工，以及相互間的協調，組織結構越是精干高效。

3、管理寬度原理指組織中管理者監管其直接下屬的人數約適當，就越是能夠保證組織的有效運行。

4、責權一致原理指在組織總結構中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構越有效。、5、權與分權相結合原理指對組織結構中職權的集權與分權的關系，處理得越適中，就業有利于組織的有效運行。

6、穩定性與適應性相結合的原理指越是能在組織結構的穩定性與適應性之間取得平衡，就能保證組織的正常運行。

應用：舉例說明組織工作原理的應用答：組織工作的開展必須運用好組織工作原理，確保集體合作的有效性。例如，某服裝廠為維護正常的生產經營，其組織結構是這樣設置的：廠長→副廠長（行政、生產、營銷）→供銷、財務、生產、技術研發、人事、工會。廠長向全廠的人、財、物承擔責任，按目標統一原理，把目標層層分解成份目標，落實到廠各部門直至個人來統一組織各部門和個人的活動。各層之間按分工協作原理的要求，每一層次都有相應的責權，也有相應的人與之相匹配。上層對下層管理應該管多少各部門比較合適也是根據管理寬度原理處理的。如，行政副廠長就只管下層人事和工會兩個部門。根據責權一致原理，每個管理者都具有本部門崗位相等的職務、職責和職權。廠長是集權的主體，他把相應的具體適應各部門的職、權、責由各部門依照既定的制度、規則歸該部門責任人行使。則行政副廠長管理行政這一攤子的事；生產副廠長集中精力抓生產；營銷副廠長一門心思攻營銷。這樣，把總體權力集中于局部管理權力分散以致恰到好處。環境的變化必定影響到組織的目標以及組織中人員的態度和士氣。因此，組織結構應依據穩定性與適應性相結合的原理，按實際條件進行調整，管理者必須在穩定與變化之間尋找平衡點。如，可以按生產經營需要適應環境的變化把供銷可分解為供應和銷售兩個部門；也可以把供應和銷售合二為一，一套班子兩撥人馬或一套班子一撥人馬供應銷售兼顧。由此可見，該服裝廠的組織結構和工作展開是有利于生產經營的，有利于廠目標的實現。第八章 組織結構設計與類型 第一節 職位設計

一、職位設計的含義是指將若干 工作任務組合起來構成一項完整的職位。

專業化分工的優點 有利于提高人員工作的熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求，以擴大勞動者的來源和降低勞動成本。但是，其負面影響是可導致員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協調成本上升，從而影響總體的工作效率和工作質量。為避免過度專業化分工職位設計的一些做法 有職位擴大化；職位輪換；職位豐富和工作團隊。

二、職位設計的要求 應著眼于顧客滿意；應當能夠激化出雇員高昂的奉獻精神并實現卓越的組織績效；應當能夠為雇員提供實現績效持續改進的機會；充分的酬薪；成長的機會；履行工作的職權；足夠的培訓；工作環境中的安全感等。顧客滿意是實現顧客滿意的關鍵。第三節 縱向設計——層次劃分

一、組織結構的層次劃分

1、層次產生的原因 是勞動生產力發展所導致的。

2、層次劃分的多少，應根據組織的人物力量與組織規模的大小而定。

3、確定層次應考慮的因素即：扁平結構與高聳結構。扁平結構的優缺點：有利于縮短上下之間的距離，密切上下級之間的關系。信息縱向流通快，管理費用低。由于管理寬度大，被管理者有效大的自由性和創造性，因而有滿足感，有利于選擇和培訓下屬人員。但由于不能嚴密的監督下級，上下級之間協調較差，管理寬度的加大，也增加了擁擠之間相互溝通的困難。高聳結構的優缺點：分工細致明確，上下級易于協調。但層次增多，互相扯皮的事會增多，管理費用增加，上下級之間溝通和交流受阻。上層對下層管理者的控制邊的困難，管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創造性。

二、管理寬度的含義 是管理者有效的監督，管理其直接下屬的人數。影響管理寬度的因素 有

1、管理者與其下屬雙方的能力。

2、面對問題的種類。

3、組織溝通的類型及方法。

4、授權。

5、激化。

6、組織的穩定性也影響著管理寬度。管理寬度上下級關系數 漢密爾頓人為3——6個人之間；厄

維克認為，理想的下屬人員是4名。管理寬度與上下級關系數不是一個常數，它有很大的彈性。確定管理寬度的兩種方法

1、格拉丘斯的上下級關系論。

2、變量依據法。第三節 橫向設計——部門劃分

一、部門的含義 指組織中管理者為完成規定的任務有權管轄的一個特殊的領域。

二、部門劃分的方法

1、按人數劃分，優缺點：這種劃分方法考慮的僅僅是人力，已被高度專業化社會有被逐漸淘汰的趨勢。

2、按時間劃分，這種劃分有利于連續工作而工作日不能滿足工作需要，但換班交接工作要做到恰到好處。

3、按職能劃分，能充分發揮專業職能，但容易導致隧道視野。

4、安產品劃分，有利于發揮專用設備效益，個人專業技能的發揮和部門內的協調。但要求更多的人具有全面管理的能力，產品部門獨立性強整體性差，增加了主管部門協調控制的困難。

5、按地區劃分，有利于改善地區的協調，有利于培養管理人才，取得地區經濟效益。但需要全面人才增多，主管部門控制困難，地區間往往不易協調。

6、按服務對象劃分，可以獲得某一種群體所帶來的利益，有利于提高服務質量和技能。但不利于綜合發展。

7、按設備劃分，能充分發揮設備效率，更為方便。

8、按其他劃分。

三、部門劃分的原則

1、為求最少。

2、組織結構應具多樣性。

3、確保目標實現。

4、指派平衡。

5、監察部門分設。第四節 組織結構的類型

一、直線型組織結構特點：

1、組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權。

2、組織中每一個人只能向一位直接上級報告。

3、管轄者在其管轄的范圍內，有絕對的職權。優點：結構比較簡單責權明確，所做出的決定可能比較容易和迅速。缺點：在組織規模較大時，業務復雜，所由管轄只能集中在一個人身上是困難的。難于找到合適的全能管理者去替代，部門協調差。

二、直線——參謀型組織結構特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工。加強專業管理，組織實行統一指揮。優點：各級直線管理者有相應的職能機構和人員作為參謀，對本部門進行有效的管理，適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，每個部門有直線人員統一指揮，滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制，部門間互通情報少，不能集思廣益的做出決策，各參謀部門和直線指揮部門容易產生矛盾，難以從內部培養出全面人才，整個組織系統適合性差，不能作出及時的反應。

三、事業組織結構特點：按產品、地區或經營部門分別成立若干個事業部，該項產品或地區的全部業務從產品設計到產品銷售權有時也不負責，實行獨立經營，單獨核算。企業高層保持人事、財務、價格、監督大權，利用利潤率等指標隊時也不進行控制。

四、矩陣結構組織的優缺點靈活，適應性強，有利于把組織垂直聯系與橫向聯系更好的組合起來，加強各職能部門之間的協作；由于項目小組是臨時的，所以穩定性較差。存在雙重領導，當兩個意見不統一時，會使他們的工作無所適應。

應用：分析組織（企業）的組織結構形式

答：本企業的組織結構是這樣設置的。生產、研發向生產廠長負責；供銷、財務向營銷廠長負責；人事、工會向行政廠長負責，三位副廠長向廠長負責。垂直管轄職權與責任明確，作出的決定比較容易快速，但是部門之間缺少協調。從圖上看，在廠長的平行位置設有參謀，吸收專家參加管理。參謀的意見和提出的措施可以通過廠長轉達到下層，在某些緊急情況下，參謀也可以履行廠長的職權直接與下層溝通，以迅速作出關鍵性的決策，命令下層快速實施，贏得時間謀得生機，獲取效益。但有時在未與廠長溝通的情況下，其決策有可能與廠長的決策相背?？梢钥隙ǎ瑓⒅\的存在一則減輕了廠長的一些管理上的負擔，二則起到了避免決策失誤的屏障作用，保證了決策科性格的權威性。如果因某種原因廠長缺失，則參謀可以擔負起廠長的職權責，維護企業的正常生產經營。

第九章 組織中的職權配置 第一節 職權分類

一、職權的類型職權是經由一定的正式程序賦予某一職位的一種權利。直線職權是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策，發布命令的權利。參謀職權是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權包括咨詢、建議等。職能職權是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權力，大部分是由業務或參謀部門的負責人來行事的。

二、三種職權的關系直線職權與參謀職權的關系，直線與參謀本質上是一種職權關系，應該注意發揮參謀職權的作用，參謀為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。發揮參謀作用時，應注意獨立提出建議，直線主管不為參謀所左右。為什么要適當的限制職能職權？職能職權的出

現是為了有效的實施管理，但也帶來了多頭領導的問題，所以，有效的使用職能職權在于正確的權衡這種得與失。一般的，限制職能職權的使用所得常常大于所失。限制職能職權的使用，其一要限制職能職權的使用范圍；其二要限制級別。第二節 授權

一、授權的含義 指上級委授給下屬一定的 權力，使下屬在一定的監督之下，有相當的自主權，行動權。授權者對被授權者有指揮監督權，被授權者對授權者有報告與完成任務的責任。授權的步驟第一步要將任務委派給接受授權的下屬，并明確應當取得的成果。第二步將完成任務所必需的職權授予下屬。第三步要使下屬承擔起所接受的任務，成果要求和職權義務。

二、組織中的職權分裂 當解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才能實現時，就認為解決這一問題的職權是分裂的。例如，聯合辦公來解決某些老大難問題。

三、有效授權的要求

1、要善于接受不同意見的態度。

2、要有放手的態度。

3、要允許別人犯錯誤。

4、要善于信任下級。

5、要善于適度控制。第三節 集權與分權

一、集權與分權的含義 集權指將權力集中到較高的管理層。分權表示職權分散到整個組織中。衡量與分權程度的標志

1、決策的數目。

2、決策的重要性及其影響。

3、決策審批手續的簡繁。集權組織制的特點

1、經營決策權大多集中在高層領導，中下層只有日常的決策權限。

2、對下級控制太多。

3、統一經營。

4、統一核算。分權制的特點

1、中下層有較多的決策權限。

2、上級控制少，往往以完成規定的目標為限。

3、在統一規劃下可獨立經營。

4、實行獨立核算，有一定的財務支配權。

二、影響集權與分權的因素

1、決策的重要性。

2、高層領導對一致性的方針政策的偏好。

3、組織規模。

4、組織的歷史。

5、最高主管的人生觀。

6、獲取管理人才的難易程度。

7、手段。

8、營運的分散化。

9、組織的變動程度。

10、外界環境的影響。第四節 員工活性化

一、活性化的含義活性化是員工參與的一種高級形式，員工在規定的限度內擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業的成功又有著高度的責任感。

二、管理者的作用 管理者在活性化中發揮這樣的作用，組織的管理當局必須明確組織的使命，愿望和價值觀，設定組織的目標和戰略，并使之得到廣泛的共享和認同；管理當局還必須對組織加以適當的構造和部署以保證其戰略的實現，要讓每個人在組織中都有自己的位置。他們還要分配企業的資源，溝通信息，傾聽組織的需要，營造有利于共享思想和形成共同目標的環境并強化積極的行為。

三、實現員工活性化的 途徑

1、營造促使活性化的文化。

2、組織職位的成功設計。

3、選拔適合活性化文化的員工。

4、對員工進行不懈的培訓和教育。

5、建立促進活性化的考核評價制度。第五節 委員會管理

一、委員會的利弊優點是

1、集思廣益。

2、協調作用。

3、防止職權過于集中

4、下級參與管理。

5、加強溝通。

6、代表集團利益。

7、有利于管理者的成長。缺點是

1、耗費時間和成本高。

2、妥協與猶豫不決。

3、職責分離。

4、以個人或少數人占支配地位。

二、委員會管理與個人管理效果的比較個人管理的優缺點往往是委員會管理的缺優點。經美國管理協會的調查比較表明，只有在處理涉及權限爭論時才顯示采用委員會管理的效果好，其他則表明個人管理效果好。但目前的趨勢是組織的最高層領導層逐漸改變過去個人管理的作法而實行委員會管理。

三、董事會董事會的職能

1、受托管理。

2、決策企業的目標。

3、挑選總經理。

4、核實計劃與檢查成果。

5、批準核算。

6、維持公司長期穩定。

7、決定利潤分配。

8、通過有間接的咨詢來檢查計劃與經營情況。

四、有效的利用委員會應該重視

1、權限與范圍。

2、規模的確定。

3、選擇委員。

4、以體的選擇。

5、主席的選擇。

6、決議案的審核。第十章 組織變革 第一節 組織變革的含義

一、組織變革的動因、認識和領域組織變革指組織面對外環境和內部條件的變化而進行的改革和適應的過程。組織變革的動因是由于外部環境和內部條件發生了變化。對變革的兩種不同認識

1、風平浪靜觀。

2、急流險灘觀。組織變革的領域有三：結構、技術和人員。

二、應對變革中的抵制和阻力組織變革總會受到人們的抵制和反對，就其原因有三：

1、對來不確定性的恐懼。

2、對于可能失去個人利益的恐懼。

3、不認為變革符合組織的最佳利益。對此，管理者可以通過使有關的人們充分的參與變革，通過加大培訓和教育的力度等措施來減少變革的阻力，促進改革。

三、領導者在變革中的作用領導者在變革中的作用無疑是自管重要的，重大項目的大變革沒有人領導和推動，這種情況可以說是絕無僅有。不過，發揮領導作用的方式覺有許多種。

四、營造促進變革的文化應該注意的有：首先，是需要花時間的，其次，變革必須齊頭并進，綜合進行。在此，要使人們認識到并體會到變革的收獲。

應用：舉例說明組織變革的重要性

答：人們總是想通過組織來表達個人的意愿和實現和實現個人的價值，組織也需要個人的才智才能實現組織既定的目標，個人和組織互為依托。組織的存在是人們社會活動的結果，是受一定的內外部環境背景下建立起來的。小船固然可以在溪流中航行，若想在大海中遠航，小船勢必要打造成大船才能經受住狂濤駭浪的沖擊。因此，組織為求得生存與發展，面對外部環境和內部條件的變化就不得不做出相應的變革。組織變革的重要性可一句話總結：他關系達到組織的存在和發展，關系到組織內部各成員的衣食住行的大事情，是一種社會則和義務。例如，原遍及全國的國有企業面遇改革派政府的經濟體制改革，產業結構調整，宏觀經濟政策的改變的情況下，卻無法或沒有及時地根據外部經濟政策變化的環境巨變，按企業內部條件進行組織變革，結果怎么樣呢？萬千工廠鬧饑荒，鍋爐息火煙囪歪，唯有一處煙常冒，殯儀火花是例外。

第二節 面向過程的組織變革

一、縱向的職能碉堡的局限他在短缺為主要特征的經濟環境中非常有效，在當代以顧客為主導的，變化無常而競爭激烈的經濟環境中難以適應。其橫向協調性差，一個職能部門猶如一個個林立的碉堡，形成隧道視野，追求本部門利益最大化，沒有人為整體負責，沒有人為顧客負責。

二、從過程的視角來看組織過程其意指組織活動可以定義為系列相互關系的組合及過程。

三、六西格瑪管理六西格瑪目標是指衡量企業各方面質量的一種通用的，可橫向比較的測量尺度以及企業質量管理改進的奮斗目標。六西格瑪六部法，六西格瑪目標是通過對過程的持續改進來實現的。其六步法：

1、確定你所提供的產品或服務是什么。

2、明確你的顧客是誰，他們需要什么。

3、為了向顧客提供探們滿意的產品和服務你需要什么。

4、明確你的過程。

5、糾正過程中的錯誤，杜絕無用功。

6、對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續進行。

四、業務過程再造其含義，為了在諸如成本、質量、服務和速度這些關鍵的當今績效指標方面實現劇烈的改進，而對企業業務過程進行的根本的再思考和激進在設計。特點：

1、思維模式的徹底改變。

2、一過程為中心進行系統改造。

3、創造性的應用信息技術。第十一章 人員配備工作概述 第一節

人員配備的含義

一、人員配備的概念 指對管理者進行恰當而有效的選拔，培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，實現組織既定的目標。

二、人員配備的重要性

1、人員配備是組織有效活動的保證。

2、人員配備是組織發展的準備。

三、人員配備的系統方法采用系統的方法配備人員。這種方法要在組織內部貫徹，反過來又和外部環境有關。它把人員配備與管理的其他職能有機的聯系成一體。第二節 人員配備的原理

1、職務要求明確原理指對主管職務及相應人員的要求越是明確，培訓和評價管理者的方法越是完善，管理者工作質量也就越有保證。

2、職權一致原理指組織越是想要盡快的保證目標的實現就越是使管理者的職權相一致。

3、公平競爭原理指組織越是想提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。

4、用人之長原理指管理者越是處在最能發揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的利益。

5、不斷培養原理指任何組織，越是想要使其管理者能勝任所承擔的職務，就越是需要把他們去不斷地接受培訓和進行自我培訓。

應用：舉例說明人員配備原理的應用 答：人員配備，組織要恰當的有效的培訓、考評、選拔人才，充實到各組織機構中以保證組織活動的正常進行。人員配備是人員配備工作開展的指路明燈。例如，空手套廠的營銷崗位存在空缺，廠部在安排配備人員時必須對所選人員說明在營銷部擔任什么職務，如果是擔任部長一職就要解說清楚，否則，到崗位就不能明確地履行職責開展工作，也無法對其進行具體的考評。如果此人調任營銷部擔任部長但又不給與相應實在的權責利，就只能是一個空頭司令，不利于其竭盡全力地完成組織賦予的使命。營銷部是一個很重要的職能部門，因此，在人選上要廣開門路，選拔出真正能勝任此職的能人，要公開

透明的競選。在人選問題上每個人的材質、知識、閱歷、性格各有差異。人選張三的特點是有闖勁、性格外向、交接廣泛、閱歷豐富。而李斯有知識、思維細密、性情溫和。王武??但他們各自獨有各自的缺點和短處。這時，廠部按照崗位的職能之需要用人之長。相比之下，選拔張三出任營銷部部長比其他人選更合適。盡管張三有缺點和短處，從某方面而言，完全可以通過不斷的培養教育是可以改變好的。第十二章 管理人員的選聘 第一節 管理人員的選聘

一、選聘的條件 總的說來，管理者應該德才兼備，符合革命化、知識化、年輕化的要求，要有強烈的管理愿望，具有管理能力和管理的本領。

二、選聘方式有內部提升和外部招聘內部提升。優點：

1、組織內由員工的充實可靠的資料，可以判斷其是否適應新的工作。

2、組織內成員熟悉組織的歷史和現狀，能較快的勝任工作。

3、可以激發員工的進取心，努力提高本身的業務技術水平。

4、可以使員工有一個良好的工作精神狀態，使本身的價值得以實現的可能機會。

5、組織對員工過去的培訓投資獲得回首，并可判斷其效益如何。缺點：

1、人選有限。

2、易造成近情繁殖。

3、組織內沒有被提拔的人的積極性將會受到挫傷。外部招聘提升 優點：

1、人選來源廣泛。

2、可以避免近親繁殖。

3、不會影響組織內部沒有提拔的人的積極性，以及成員間不團結的狀況。

4、可以節省培訓費用和時間。缺點：

1、不能完全了解應聘者的實際情況，有時有很大的失望感；

2、應聘者不熟悉本組織的歷史和現狀，需要一定的時間熟悉。

3、如果組織中有能勝任的人選沒有被選用，從外部招聘使他們感到不平，對前途失去信心。

三、選聘的程序和方法

1、有組織內部選拔時，主要程序包括面談、獲取資料、舉行測驗、體格品質檢查和上級主管部門普準。

2、外部機構實施 由組織外的評估中心；咨詢公司進行。

四、選聘時應注意的問題

1、選聘的條件要適當。

2、主持選聘的人員應具有較高的素質和能力，并具有伯樂識的慧眼。

3、注意候選人的潛在能力。

4、正確對待文憑與水平的關系。

5、敢于起用年輕人。第二節 管理人員的考評

一、管理者考評的必要性和要求必要性：通過考評可以評價了接管理者的工作質量。

2、是選拔和培訓管理者的需要。

3、是完善組織工作和調查管理者職位的要求。

4、使獎勵的合理依據?？荚u的方式有：

1、自我考評，簡言之，按組織的要求自己對自己工作情況進行評價。

2、上級考評，由上級組織按照有關要求對下屬的工作情況進行評價，有可能可觀也有可能非客觀。

3、群眾考評，有組織內全體成員這樣一個群體進行的考評，有較好的客觀性，也受人緣因素的影響?？荚u方法一般有：

1、考試法。

2、成績記錄法。

3、對比法。

4、自我考評法?？荚u的內容，主要根據組織要達到的目標考核管理者的工作態度，工作質量，工作能力，工作效率，工作方法，業務水平和技術水平等。

第三節 管理人員的培訓

1、人才生命周期的含義，指人才在組織內從引入、成長、成熟到衰落的這一過程的循環反復。

2、管理者培訓的內容，有：、政治思想教育；、業務知識；管理能力。

3、管理者培訓的方法有：理論培訓；職務輪換；晉升；在副職上培訓等。

4、做好管理者培訓工作應注意的問題：必須與組織目標相結合；上級管理者必須支持并參與培訓工作；要有助于組織成員培訓的教員；有自愿學習的熱情；培訓內容必須滿足受訓者的需求；培訓的方法必須有效；理論與實際相結合。第十三章 領導工作概述 第一節 領導工作的含義

一、領導工作的概念 指對組織內每個成員的行為進行引導和施加影響活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現組織的既定目標而努力。

二、領導工作的實質 指管理者根據組織的目標和要求，在管理過程中學習和運用有關的理論和方法，以及溝通、激烈等手段，對被領導施加影響力，使之適應環境的變化，以統一意志、統一行動、保證組織目標的實現。職位權力的影響力，它通過給與別人的獎賞和強制懲罰來影響別人的行為能力，同時使用合法的權利是主管人員利用下屬的信任來影響他們的能力。非職位的權力 指這樣的權力，通過別人需要的知識、經驗或消息利用別人對自己的認同而影響他們的能力。

三、領導和管理的區別 領導是管理的一個職能。領導的范圍相對小些，而管理的范圍則較大。領導工作不等于管理工作，但他又是管理工作的一個重要的方面。領導工作是在一定環境下，個體和群體之間的一種特殊的相互作用的過程。是影響人們為達到組織而自覺遵從的一種行為。在管理過程中，領導者應該站在前面去率領和引導被領導著前進，指引他們努力實現組織的目標。

四、領導的作用

1、有效、協調實現組織目標。

2、有

利于調動人的積極性。

3、有利于個人目標與組織目標結合。第二節 領導工作原理

1、指明目標原理指領導工作越能使全體人員明確組織的目標，則人們為實現組織目標所作的貢獻會越大。

2、目標協調原理指個人目標與組織目標能取得協調一致，人們的行動就會趨向統一，從而為實現組織目標所取得的效率就會越高，效果會就會越好。

3、命令一致原理指管理者在實現目標過程中下達各種命令越一致，個人在執行命令中發生矛盾就越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任感也就越大。

4、直接管理原理指管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準確，從而領導工作就會更加有效。

5、溝通管理原理指管理者與下屬之間越是有效的、及時地、準確的溝通，整過組織就會成為一個真正的整體。

6、激勵原理指管理者越是能夠了借下屬的需求和愿望，并給與滿足，他就越是能夠調動下屬的積極性使之為實現組織的目標做出跟大的貢獻。

應用：舉例說明領導工作原理的應用 答：領導工作原理在實例中的運用，就是要熟練的掌握好其原理，然后，在實際工作中靈活運用來完成組織賦予的使命。例如，人民文化用品公司庫存統計表數據表明，A4打印紙庫存不足應急需購進。公司決定派小牛去完成這項業務。出發前，明確告知小牛去湘陰造紙廠，以及采購商品的名稱、規格、數量等等。因小牛的家在那一塊地方，小牛提出要尋到回家探望家親，領導說在保證不影響工作的前提下完全可以。在小牛完成這項業務前，領導沒有像小牛發出過于這項任務相悖的任何指令。不巧的是，因某種實現不能考慮到的事情出現，發生能了合同糾紛。公司領導得知情況后，及時地到達了現場了解情況與小牛一道處理問題。積極與湘陰造紙廠，當地工商、銀行、法院、公證等職能部門溝通，理清造成問題的主要環節，取得對方的諒解，來解決好這次合同糾紛。小牛在這次合同糾紛中，表現出不懼困難，反思過錯，積極的應對，為減少由于合同糾紛給公司帶來的經濟損失，以及糾紛的解決表現出了一種忘我的精神。對此，公司領導對小牛這種精神給與了高度的評價。通過上例可以看到，該公司的領導可謂是把領導工作做到了極致。

第三節 有關領導理論研究有關領導問題的理論歸結有三大類：領導的性格理論，領導的行為理論和領導的權變理論。

一、、領導性格理論吉賽莉認為有八種特征和五種激勵特征。個性特征包括材質、首創精神、督察能力、自信心、適應性、決斷能力、男性——女性、成熟程度。激勵特征包括對工作穩定、金錢獎勵、權力、自我實現、事業成就的需求。他認為，才智和自我實現對于取得成功關系重大而與男、女沒有多大的關系。

二、領導行為理論其主要內容與結論

1、領導連續流，一個適宜的領導方法取決于環境和個性。他們描述了從主要領導人為中心的直到以下屬為中心的一系列領導方式，這些方式依據領導者把權力授予下屬的大小程度而不同，領導連續流提供的是一系列的領導方式。這種理論強調了領導方式具有開放系統的特點。

2、里克特的四種管理模式，管理方法I為利用的——命令的方法；管理方法Ⅱ為溫和——命令的方法；管理方法Ⅲ為商議式的方法；管理方法Ⅳ為集體參與的方法。里克特認為要提倡職工參與管理，有效的管理者是注重于面向下屬的，群體的所有成員實行一種相互支持的關系，在此關系中，他們感到在需要、價值、愿望、目標與期望方面有真正共同的利益。

3、四分圖理論，把領導行為歸納為體制、體諒兩個層面或因素，兩類因素具體相結合為高度體諒低度體制；高度體諒高度體制；低度體諒低度體制；低度體諒高度體制。通過四分圖，就可以鑒別領導，平定領導的類型。

4、管理方框，能令人醒目的標識管理者對生產關心程度和對人關心程度。在方格于上，布萊克提出了四種基本的極端類型方式，即極少關心人或生產；對生產和人表現出最大可能的關心；極少或根本不關心生產，只關心人；僅關心的是組成一種高效率的經營活動，對人幾乎或根本不關心，領導及其專斷。

三、領導權變理論菲德勒指出，領導者和影響的能力取決于群體的工作環境，領導者的風格和個性，以及領導方法對群眾的事和程度。對一個領導者最有影響的三個方面是指為權力、任務結構和上下級之間的關系。一般的在最不利和最有力的兩種情況下采取以任務為中心的指令性領導方式效果好；處在中間狀態的環境，采用以人為中心的寬容型領帶方式效果較好。

第四節 領導者的修養與領導藝術

一、領導者的修養 有修養的領導者能極大地改善領導著被領導者之間的人際關系。領導者的修養包括以下內容

1、懂得領導者的知識。

2、職校使用移情作用。

3、對待任何事情具備客觀性解決問題的能力。

4、自知之明。

二、領導藝術問題領導藝術就是富有創造性的領導方法的體現，在履行領導職能的過程中，科學與藝術相互結合，彼此交結在一起，領導者應該具備有靈活運用各種領導方法的能力和領導藝術的技巧。它的內容包括

1、決策藝術。

2、用人藝術。

3、授權儀式。

4、智慧和激勵的藝術。

5、集中精力抓主要環境的藝術。

6、領導變革的藝術。第十四章 團隊

第一節 團隊的含義 指完成相互依存的任務，實現共同使命的一群人。團隊組織帶來的好處

1、協調過程設計或問題解決。

2、客觀分析困難和集會。

3、促進跨職能的溝通理解。

4、質量和勞動生產率的提高。

5、更大的創新。

6、運營成本減少。

7、增加隊組織使命的承諾。

8、對比變化更靈活的反應。

9、人員離職流動率及缺勤率的降低。團隊給個人帶來的好處

1、問題解決。

2、個人交往能力的提高。

3、對業務過程的加深。

4、培養未來領導角色的新技能。

5、工作生活質量的提高。

6、滿足生活質量的提高。

7、感覺自己參與團隊完成事情遠遠大于個人所能等。第二節 團.對類型

一、過程改進團隊，指為改進或開發某個具體業務過程的項目團隊，成員來自于不同的部門，具備與改進過程相關的不同技能的人集合在一起。并定期召開會議，不屬于團隊的推動者可以協助團隊工作。推動者的權力通常比團隊要大。

二、工作團隊，指對某一特殊過程負責，成員在一個共同環境里協同工作。團隊的權力和自治程度可以相對限制和完全自我管理之間選擇。在團隊工作中成員定期召開會議，討論問題、總結成績，它關注工作過程持續遞增的改進。團隊工作的設計需要在組織所有層次上應用，各層次工作團隊相互聯系。組織準備采用工作團隊時應考慮有助于團隊建設的一些基本要素。

三、自我團隊，指直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體。授權范圍廣，職責也包括經理人員管理的過程。領導者通常有團隊成員選出，成員可以輪流擔當。自主型性高，事前計劃，支持結構以及培訓系統要求更多。第三節 團隊形成與發展

一、團隊形成的條件團隊的形成和發展需要一定的外部支持條件，包括、指導委員會。

2、團隊推進者。

3、團隊結構。

4、領導和成員。

二、團隊發展階段及其特點

1、形成階段。首次聚在一起，他們帶來了個性化特征以及自身環境的價值觀和優先次序。

2、震蕩階段。團隊成員對團隊成功的機會的態度動蕩不定，協作依然沒有成為規范。

3、規范階段。團隊成員愿意為了團隊而商討分歧，協作和對話增強。

4、執行階段。團隊已近成熟為一個具有高度凝聚力的整體。團隊成員大體上讓人滿意，實現目標上取得重大進展。

第四節 團隊發展的技巧包括

1、團隊建設的技巧，關注團隊促使其向目標前進，維護成員的關系?？梢圆捎靡幏督巧珌眍A防問題的出現。讓成員發揮各自的作用，這有利于積極參與和降低時間浪費；讓成員在更小的群體中從事活動；在解決重大問題時采用協商決策；沖突解決反感應當體現團隊的最佳利益；讓成員在會議結束時進行自我評價。

2、團隊推進的技巧推進者是幫助一個團隊的管理和維護人。其技巧有：鼓動被參與者發言；幫助解決成員間的沖突；反饋信息；確保遵守基本規則；確保成員正在傾聽；維持會議議程，就收集數據的方法提意見；確保協商；定期總結成果等。

3、團隊發起人領導者是對特殊團隊項目有重大利益關系的人，必須位于管理高層并足以能夠解決團隊面臨的任何困難。在持續改進過程的早期，發起人可以使指導委員會的一員。運用它的職能對團隊的日常成效負責，也要負責為團隊的實質內容作貢獻，不應是那些貢獻獲得比其他成員的貢獻更高的地位。在與團隊任務和維護活動相聯的領域，領導者也具有和推進著一樣的職責。運用好賦予它的職能變成技巧為團隊成員負責。第十五章 溝通 第一節 溝通的含義

一、溝通是什么 指將某種信息專遞給客體，以期獲得客體作出反應效果的過程。有三種表現形式，1、人——人之間的溝通。

2、人——機之間的溝通。

3、機——機之間的溝通。溝通過程模式，包括

1、溝通主題。

2、編碼。

3、媒體。

4、溝通的課題。

5、一馬。

6、作出反應。

7、反饋。

二、人與人溝通的特殊性

1、人與人之間的溝通包括語言文字的溝通，還包括非語言文字的溝通。

2、不僅是信息的交流，而且包括情感、思想、態度、觀點的交流。

3、心理因素有重大意義。

4、會出現特殊的溝通障礙。

三、溝通的目的和作用其目的是信息分享，使組織的所有行動在既定目標上保持一致。其作用

1、使組織中的人們認清楚形勢。

2、使決策更加合理和有效。

3、穩定員工的思想情緒，統一組織行動。第二節 溝通的類型

一、正式溝通 指組織系統內，依據組織文明規定的原則進行的信息專遞與交流。其優缺點：溝通效果好、比較嚴肅、約束力強，可以是信息溝通保持權威性。由于依靠組織系統層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，可能存在信息

失真或扭曲的可能。正式溝通各種形態的特點

1、下向溝通。一般以命令方式傳達上級的政策等，組織結構層次多，通過層層傳達，其結果往往使下向信息發生歪曲甚至遺失，而且過程慢。

2、上向溝通。讓下屬依照規定向上級提出正式的書面或口有的報告。這種溝通不是很有效，溝通的信息與事實不相符。

3、橫向溝通。主要在同層次，不同業務部門之間的問題溝通。

二、非正式溝通 指通過正式組織途徑以外的信息流通方式。其優缺點：溝通形式不拘，直接命了，速度很快，易于即時了解到正式溝通難以提供的內幕新聞。非正實溝通能夠發揮作用的基礎是組織中有良好的人際關系?？墒欠钦綔贤y于控制，傳遞的信息不準確，容易失真，可能導致小集團，影響組織的凝聚力和人心穩定。其類型

1、集群連鎖。

2、密語連鎖。

3、隨機連鎖。

4、單線連鎖。

非正式溝通在管理上的意義及對策 它的存在是根深蒂固無法消除的，應該加以了接，適應整合，使其有效地擔負起溝通的重要作用。對策是

1、正本清源。

2、正面提出下鄉的事實。

3、不要使組織成員過分閑談，過分單調。

4、樹立成員對組織的信任感。

5、加強培訓增加這方面應對的知識。

三、其他溝通聯絡的方法

1、發布指示。

2、會議制度。

3、個別交談。

第三節 溝通的選擇、原則與要求

一、選擇溝通方法要考慮的因素

1、溝通的性質。

2、溝通人員的特點。

3、人際關系的協調。

4、溝通渠道的性質。

二、溝通的原則

1、明確原則。

2、完整原則。

3、使用非正式組織的原則。

有效溝通的要求、表達清楚。

2、傳遞準確。

3、避免過早評價。

4、消除下級人員的顧慮。

5、管理者積極進行溝通。

6、對情報溝通過程加以控制。第四節 溝通的障礙

一、溝通的障礙溝通中的障礙主要是主觀障礙、客觀障礙和溝通方式的障礙。

二、溝通聯絡的控制對溝通進行控制以便使管理工作能更有效地進行。溝通聯絡的控制要從收集信息資料，加工處理信息資料以及信息傳遞工作開始。第十六章 激勵

第一節 激勵的含義 指管理者通過設置需要、促進下級形成動機，并應引導行為指向目標的活動過程。

行為有因的基本心理過程，當人產生需要而未得到滿足時，會產生一種一種緊張不安的心理狀態。一旦未得到滿足，這種緊張不安的心理就會轉化為動機，并在動機的推動下向目標推進。目標達到后，需要得到了滿足，緊張不安的心理狀態就會消失。隨后，新的需要產生，引起了新的動機和行為，如此反復地進行。

對人的認識

1、經濟人的假設，人的一切行為度是為了最大限度的滿足自己的利益，工作動機是為了獲取經濟報酬。針對的管理方式是組織以經濟報酬使人們服從和作出功效，以權利和控制體系來保證組織本身，引導職工。目的在于提高效率，完成任務。管理特征，制定各種嚴格的制度、規則，強化管制，實行“胡蘿卜加大棒”的政策。泰羅制就是經濟人觀點的典型代表。

2、社會人的假設，人的社會性需求是引起工作的動機，希望獲得認同感。工業革命與工作合理化的結果，使得工作失去了意義，只能從工作上的社會關系去尋求意義。職工對職工的社會影響力要比管理者所給與的經濟誘因及控制更為重視。職工工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。管理特征是強調除了注意工作目標的完成外，更加注意從事此項工作的人們的社會需求，注意指揮、監督，注意重視職工之間的關系。培養職工的歸屬感和認同感，不應只注意對個人的獎勵，應提倡集體獎勵制度。社會人觀點的代表是霍桑實驗。

3、自我實現人的假設，馬斯洛認為，人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，并充分發揮出來，人才會感到最大的滿足。管理的特征是管理者安排好組織工作方面的條件和作業方法，促使人們的智慧充分發揮，更好的為實現組織目標和自己具體的個人目標而努力。

4、復雜人的假設，人是復雜的，人的需要是多種多樣的不斷變化的；同一時間內的各種需要和動機會形成整體，在不同的環境會產生不同的需要，會對不同的管理方式有不同的效應。因此，沒有全能的統一的管理方式。管理的特征是因人而異，不能千篇一律，靈活采用不同的管理措施。

第二節 有關激勵理論

一、激勵內容理論包括需要層次理論、雙因素理論、激勵需求理論。

1、需要層次理論，馬斯洛認為，人類的需求是一層次的形式出現的，由低級的需求開始逐級向上發展到高級的需求。有生理、安定或安全、社交和愛情、自尊與受人尊重、自我實現的需求。雙因素理論，赫茨伯格認為，保健因素，人們如果得到后則沒有不滿，得不到則產生不滿；激勵因素，人們如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿。保健因素不能直接激勵職工，但能防止職工產生不滿；激勵

因素才能產生是職工滿意的積極效果。

3、激勵需求理論，麥克蘭認為，人的需要有三種，即：成功、權利、社會需要。對于管理者而言，成就需要比較強烈。一個組織的成敗與他們具有高效成就需要的人數有關。

二、激勵過程理論

1、期望理論，弗魯姆認為，人們預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來做某些事情已達到這個目標。激勵=期望值*效價個人對達到某一目標漠不關心時，效價為零，則毫無動力可言。管理者一方面提高職工對某一成果的偏好程度，另一方面幫助職工實現其期望值，提高其網址的概率。

2、波特——勞勒模式，認為，努力的程度取決于報酬加上人們所看到的有關認為是需要的能力以及實際得到報酬的可能性。激勵不是一種簡單的因果關系。管理者應該仔細品佳他們的報酬結構，并通過周密的計劃，目標管理和借助良好的組織結構明確的職責，就可以把努力、成績、滿足等連鎖關系整合到管理系統中去了。

三、行為改造理論激勵強化理論類型有

1、積極強化。

2、懲罰。

3、消極強化或逃避性學習。

4、消失。強化：指通過不斷的改變環境的刺激因素來達到增強，減少或消失某種行為的過程。

管理者在應用強化手段時應遵循的原則，1、要設立一個目標系統。

2、要及時反饋和強化。

3、要使獎勵真正成為為強化因素。

4、要多用不定期獎勵。

5、獎懲結合，以獎為主。

6、因人制宜采取不同的強化手段。

歸因論，凱利認為，一個方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向，歸因于努力、能力、任務難度、機遇。人們的歸因傾向具體的把成功或失敗歸因于可種因素，對以后的工作態度和積極性有很大的影響。第三節 激勵的方式與要求

一、激勵的方式激勵的方法是否有效，取決于能否找到一個人進行工作并較好的完成工作的因素，同時還取決于人們的覺悟。其方式包括

1、思想政治工作。

2、獎勵。

3、職工參加管理。

4、工作內容豐富化。

5、建立和健全規章制度。

二、有效激勵的要求

1、堅持物質利益原則。

2、堅持按勞分配的原則。

3、隨機制宜創造激勵條件。

4、以身作則，發揮榜樣的作用。

應用：舉例說明激勵方法和技巧在組織中的運用答：毛澤東同志和朱德領導的革命隊伍在井岡山會師后，革命隊伍中成員的社會成份相當復雜，有工人、農民、革命的知識分子、小資產階級、破產者、手工業者以及從舊軍隊轉化過來的舊軍人等等。非無產階級進入到無產階級革命陣營，嚴重的影響到了無產階級革命事業的純潔性，嚴重的影響到了革命軍隊的自身建設和管理，黨和人民群眾的魚水關系，革命事業能否成功的偉大目標。這些已成為擺在我黨面前的急需解決的頭等大事，必須著力解決。強化思想政治工作來提高指戰員的思想覺悟，高歌和弘揚無產階級的世界觀、人生觀和價值觀。闡明人的軍隊是為人民服務的，是為了消滅統治、壓迫和剝削，推翻舊社會，建立人人平等的嶄新社會，社會主義、共產主義社會社會制度而存在的軍隊，不再是舊軍閥個人的財產。通過更具體的把黨的組織建立連部上，實施思想政治教育手段，制定建立健全規章制度（如，三大紀律八項注意），加強官兵一致參與軍隊建設和管理的力度，豐富革命工作的內容，加強革命的紀律性，革命無不勝來激化出革命指戰員高昂的革命熱情，為無產階級革命事業和人類美好未來的實現奮不顧身，舍生忘死。中國共產黨革命事業的成功表明了激勵的方法和技巧的功能，在中國共產黨所領導的無產階級革命事業中運用到了極致。第十七章 控制工作概述 第一節 控制工作的含義一、一般控制論中控制的含義 為改善某個領域或某些受控對象的功能或發展，需要獲得并使用信息，以信息為基礎而選出的加于該對象上的作用叫控制。它有兩個前提條件

1、有控制標準。

2、有控制機構。他的三個基本步驟為

1、擬定標準、衡量成效。

3、糾正偏差。

二、管理中的控制工作其概念為管理者根據事先確定的標準，對下屬的工作成效進行測量、評價和采取相應糾正措施的過程。控制工作的重要性在于

1、任何組織活動度需要進行控制。

2、可以維持或改變其它管理職能活動?？刂频囊话隳Ｐ停?/p>

三、一般控制與控制工作比較相同點，兩者基本活動過程是相同的，即同一個信息反饋過程，控制工作也有兩個前提條件(控制標準，控制機構）；控制也包含三個基本步驟（擬定標準，衡量成效，糾正偏差）。不同點

1、一般控制實質是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是即刻就付諸實施的。控制工作要復雜得多，要花費一定的人財物，一定并實施計劃，才可能糾正偏差，達到預期成效。

2、一般控制中的反饋信息是一個簡單的信息，對于一個簡單反饋的控

制系統來說，它所反饋的信息往往是比較單純的。對于管理控制工作中的信息來說，所包含的信息種類繁多，數量巨大，將成為決策，科學管理和嚴格執行計劃的有力工具。

3、一般控制的目的設法使系統運行產生的偏差不超出允許的范圍，維持系統活動在某一平衡點上，控制工作的目標不僅要按照原計劃維持組織正?；顒樱€要力求組織有所創新，以此達到新的高度，提出和實現新的目標。

四、管理突破的含義在現代管理活動中，無論采用難種方法來進行控制工作，維持現狀渡時期第一目標；打破現狀是控制工作的第二個目標。管理就是實現控制工作的第二個目的，是指通過解決組織的慢性問題，增強組織素質的有組織的活動過程。控制的目的是使用何種方法進行控制工作維持現狀，打破現狀。管理突破的步驟

1、論證的必要性，2、組織落實。

3、進行診斷。

4、治療過程。

5、克服阻力。

6、在新水平山控制。急性問題指組織中經常產生的可以迅速的影響組織日常活動的急性問題，已被人關注和迅速解決。慢性問題指組織中長期存在會影響組織素質的問題慢性問題，它不易受到人重視或習以為常，則不易得到及決。第二節 控制工作類型

一、按糾正措施的環節分類，有現場控制，反饋控制和前控制?，F場控制它用于正在進行的計劃執行過程，要注意避免單憑主觀意志進行工作，要使用經濟和非經濟的的手段來影響其下屬?？刂苹顒拥臉藴蕘碜杂谟媱澒ぷ魉_定的目標制度，控制的重點是正在進行的計劃實施過程，有效性取決于管理者的個人素質，作風等。反饋控制指分析工作的執行結果與控制標準比較來發現問題，糾正實施。是事后的控制，他的工作重點是把注意力集中在歷史結果上，并將它作為未來行為行動的基礎。相對的講不是最好的控制，只能是下不為例。運用比較廣泛的反饋控制方法有，財務報告分析、標準成本分析、質量控制分析、工作人員工作評定。前期控制指管理人員能夠及時察覺問題可能發生而采取某些糾正措施。優點能級時獲得信息采取攻對方略避免問題出現。要注意排除干擾因素的騷擾，要切實可行的施行前饋控制要滿足它所必需的條件。應滿足的條件是對計劃和控制作系統的分析評價，確定重要的輸入變量；建立前饋控制系統模式；要保持該模式的動態性；定期收集輸入變量數據輸入數據系統；定期糾偏；必須要保證措施。前饋工作的內容有，人員配備的前饋控制；原材料的前饋控制；資金的前饋控制；財政資源的前饋控制。

二、按控制原因或結果分類，有直接控制和間接控制。間接控制指當事情出現偏差未能及時糾正而是根據計劃標準，對比和考核實績結果去追查出偏的原因和責任。間接控制缺點多，造成損失后采取措施，造成人財物使用上的浪費。其方法是建立在五個假設之上的，這些假設有時卻不能成立。直接控制指相對于間接控制而言的，通過提高管理者的素質來進行控制工作。這種方法的合理性建立在比較為可靠的假設基礎上的。優點，對個人委派任物準確，糾偏有效，節約費用。要注意的是廣泛采用直接控制方法是有前提條件的。第三節 控制工作的要求 包括

1、控制系統應切合管理者的個別情況。

2、控制工作應確立客觀標準。

3、控制工作應具有靈活性。

4、控制工作硬件就經濟效益。

5、控制工作應有糾正措施。

6、控制工作應具有全局觀點。

7、控制工作應面向未來。

第四節 控制工作原理反映計劃原理指計劃越是明確、全面、完整，所涉及的控制系統越能反映這樣的計劃，控制工作也就越能有效地為管理者的需要服務。組織適宜性原理指組織機構越是明確、全面和完整，涉及的控制技術越是能反映組織機構中的崗位職責，也越就有利于糾正偏離計劃的誤差?？刂脐P鍵點原理指管理者越是可能選擇計劃的關鍵點作為控制標準，控制工作就越有效。例外情況的原理指管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作越有效。直接控制原理指管理者及其下屬的素質越高，就越能勝任所承擔的職務，就越不需要間接控制。第十八章 控制的技術與方法 第一節

預算控制

一、預算的含義 指是用數字編織未來某一個時期的計劃，來表明預期的結果。它是一種計劃、預測和一種控制手段。

二、預算的種類

1、運營預算指企業日常發生的各項基本活動的預算，主要包括銷售、生產等預算。其中銷售預算是最關鍵的最基本的。

2、投資預算指對企業固定資產的構建改在可行性研究的基礎上編織的預算。

3、財務預算指企業在計劃期內反映有關預計現金收支，經營成果和財務狀況的預算。包括現金預算、預計收益表和預計資產負債表。

三、預算的不足之處

1、容易導致控制過細。

2、容易導致本位主義。

3、容易導致掩蓋效能低下。

4、缺乏靈活性。

四、可變預算和零基預算 可變預算指它依據銷售量的變化而變化的，當單位可變費用不變時，可變費用總數是隨銷售來南國的變化而變化的。可用來控制固定費用。零基預

算指在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動度看作中心開始，以零為基礎，重新查核每項活動對組織目標的意義和效果，并在費用——效益分析的基礎上，重排各項管理活動的幽香順序。

第二節 傳統的非預算控制包括深入現場、報告、比率分析、盈虧分析。

一、深入現場 就是管理者到現場工作，其基本作用能獲得第一手信息，有時可能引起職工的誤解。

二、報告 指用書面的方式向主管人員匯報生產經營過程狀況的一種方式，要做適時、重點、簡明扼要。報告的內容

1、投入程度。

2、進展情況，3、重點情況。

4、全面情況。

三、比率分析法 對企業經營活動中的各種不同度量之間所作的比率分析。有財務比率和經營比率兩類。常用的財務分析法有，1、資本金利潤率，它能說明一定時期企業投入資本獲利水平。

2、銷售利潤率，它能反映了實現的利潤在銷售收入中所占的比重，比重大，企業獲利高，效益好。

3、成本利潤率，它是企業獲利水平的指標，表明企業在降低成本方面取得經濟效益如何。

4、資產負載率，指企業全部資產中負載總額占多多大比重，用以衡量企業利用在勸人提供資金進行經營活動的能力，以及債權人借出資金的安全程度。

5、流動比率，指流動資產與流動負載的比率，它用以衡量企業流動資產在短期債務到期前，可以變為現金用于償還流動負載的能力。

6、速動比率，指企業速動資產與流動負載的比率，它反映企業流動資產中可以立即用于償還流動負載的能力。

7、應收帳款周轉率，指企業賒銷收入凈額與平均應收帳款余額的比率，它是衡量企業應收帳款效率的指標。

8、存貨周轉率，指銷售成本與平均存貨的比率，它反映了企業存貨在一定時期內使用和利用的程度。經營比率常用的有，1、市場占有率，指企業的主要產品在該種產品的市場銷售額中所占的比重。

2、相對市場占有率，當缺乏總的市場規模的統計資料時，可以采用相對市場占有率作為衡量的指標。

3、投入產出比率，它用作控制度量的投入產出比率，是對投入利用效能的直接粗糧標準。

四、盈虧分析它是指工具銷售量，成本和利潤三者之間的相互依賴關系，對企業的盈虧平衡點和盈利情況的變化進行分析的一種方法。第三節 計劃評審技術

一、計劃評審技術的由來和含義由來于美國。含義，其指把項目當作一個系統，用統籌的方法分析項目打糕用最少的時間和物資消耗來完成系統預定目標的一種計劃與控制的方法。

二、計劃評審技術的特點

1、體現了系統工程的整體性，綜合和科學性原理。

2、幫助主管人員進行計劃，抓住關鍵環節。

3、能夠有效地對工作進度進行控制。

4、能夠通過網絡分析為爭取最憂方案創造條件。

5、工程項目越復雜，其優點越顯著。

三、計劃評審技術的優點

1、促使管理者去進行計劃工作。

2、促使管理者將計劃議定交給下級去做。

3、促使管理者把注意力集中在可能需要采取糾正措施的關鍵問題上。

4、它是一種前饋控制。

5、使具有分網絡的整個系統有可能在恰當的時間針對組織結構中的恰當職位和管理層次提出報告和行動施加壓力。

四、計劃評審技術的局限性

1、很難對具體的作業時間估計得很準。

2、在重新調整網絡計劃和尋找關鍵線路要花費大量的時間和人力。

3、計劃評審技術雖然推動了計劃工作，但它本身并不是計劃工作。第四節 綜合控制

一、損益控制法 根據企業的損益表，對其經營管理成本進行綜合控制的方法。它的實質是對利潤和直接影響利潤的因素進行控制。優點，損益分析有助于發現全局性的問題，有助于把控制工作的重點集中在那些直接影響利潤的方面。缺點，不能反映一個部門的工作績效，假賬真算，失去了應有的控制作用。

二、投資報酬控制法，是以投資和利潤額之比，從絕對數和相對數量方面來衡量整個企業或內部某一部門的績效。主要用于實行分權或事業部管理體制的企業的內部控制。優點，有利于克服正項目而不顧投資效果的傾向，使經營合理化，使各個分權單位的目標與企業目標取得最大限度的一致。要注意的是，投資報酬率控制法可能會出現消極作用，不利于促使事業的主管人員項新產品和新技術投資。針對這個缺陷，可以在投資報酬率控制的基礎上增加剩余收益的考核與控制。

三、管理審核與經營審核管理審核指系統的評價鑒定全部管理工作績效的一種控制方法。經營審核一般指系統評價減低年經營活動工作質量的一種方法。管理審核側重于管理職能方面的審核；經營審核側重于管理決策方面的審核。在實際工作中，這兩種審核的內容與范圍由相當程度的重合與交叉。

第五節平衡記分卡由羅伯特·開普蘭和戴維·若頓提出的。他們認為任何當一的績效指標都難以反映組織的績效全貌，必須用一套平衡的指標體系來要求組織才能使之健康地發展。提出的評記分卡是由四套指標所構成的一個體系，、財務、、顧客、內部過程和學習成長。財務方面的績效指標所關注的是股東的利益，這是企業能否存在下去的前提條件。企業財務方面的成功取決于能否為顧客創造價值，從而顧客滿意與否成為財務成功的前提條件。顧客滿意應當是以一種有效的方式實現的，因此必須確保它內部的各個關鍵過程表現良好。為保證企業明天仍會被顧客欣賞并保持資源的有效利用，組合自己員工必須不斷的學習和發展。第六節 管理審核

一、管理審核的概念和內容管理審核是一個過程，它以管理學基本原理為評價準則，系統的考查分析和評價一個組織的管理水平和管理成效，進而采取措施是指克服存在的缺點或問題。其內容包括計劃和目標、組織機構、政策、系統程序、人事部門、廠內布置和物質裝備、營運和控制。

二、自我審核組合自自我設何時評審組織的狀況，足使管理者去適應不斷變化的社會、技術和政策環境。優點，促使高官不僅要根據當前的目標，而且也要根據他的長遠目標來全面評價他的工作成效。其步驟

1、研究組織所屬行業總的請款以及其他請款。

2、評定組織當前及未來在行業中所處的地位。

3、重新審查組織的基本目標和主要政策，以便決定組織希望在未來處于什么樣的地位。最后，審核整個組織各方面的工作。第十九章 管理系統 第一節 概述

一、管理信息系統的概念是一種由管理者計劃和設計的用來為他們提供所需要的專門信息，以有效地履行管理職能的星系系統。

二、管理信息系統應用領域及其功能它應用于企業經營管理的各職能領域，包括市場領域以及運營管理領域等，它的功能完全支持完成相應的企業經營管理職能。

三、管理信息系統的類型及其決策支持水平

1、事物/數據處理系統，它被用來處理大量例行事物的循環作業。

2、管理信息系統，它提供的信息主要用于支持專項管理控制決策，同時在一定程度上支持非常規的決策和控制。

3、決策支持系統，它能夠提供模型來幫助管理者更好的進行非程序化決策。

4、高級經理支持系統，決策支持的高級版本，用來滿足高層管理者的需要。

5、專家系統，用儲存在計算機里面的人類知識來解決一般需要專家才能解決的問題。第二節 管理信息系統的構成與技術平臺

一、管理信息系統的構成主要包括輸入設備、輸出設備、數據存儲設備、運算、控制與網絡通信設備、系統軟件和應用軟件。

二、管理信息系統的技術平臺他經歷了大型主機時代、微機時代、分布處理時代、網絡時代。每個時代中發揮主導作用的IT技術都在不斷的進化與發展。

三、信息處理新技術有統一的數據庫、建模技術、人工智能技術、軟件編程技術。其新技術包括數據倉庫技術、數據挖掘技術、神經網絡技術。第三節 管理信息系統的建立與實施

一、系統開發過程包括

1、系統分析，在明確管理目標的基礎山，分析管理系統，決定管理信息系統既需要的過程。

2、系統設計，通過研究詳細的系統指標和參數，為系統的建立和實施提供依據已達到系統的目的，滿足管理系統的要求。

3、系統實施，系統處于實施中，包括的內容有遠見設計、設備配置、測試驗證、工作轉換及操作培訓。

二、系統開發的基本條件

1、建立和完善管理體系。

2、配備專門人才，培訓組織人員。

3、選用計算機主機和外圍設備。

三、系統開發成功的關鍵問題

1、確立全面地正確的信息技術應用理念。

2、全員參與，領導支持。

3、做好汲取工作，特別是數據準備工作。

4、再造業務流程，優化組織結構。

5、擴展應用領域，實現綜合集成。

第四節 管理信息系統與技術的影響和作用管理信息系統和信息技術增強了管理者協調和控制組合自的嫩里，幫助管理者更有效地做出決策，它以成分為組織中不可少的部分，對組織管理的各個方面產生了深遠的影響，促進了管理的變革和管理效能的提升，組織結構的轉型和企業競爭優勢的提升。

第二篇：管理學原理復習大綱（定稿）

管理學原理復習大綱

第一章 管理概述

掌握管理的概念及其要素、管理的職能、管理的內容、管理的原則、管理者的角色、管理者的技能。重點掌握管理的概念、管理的職能和管理者的十種角色。第二章 管理理論形成與發展

掌握古典管理理論中的代表人物、主要理論觀點，如泰勒的科學管理理論，核心是提高工作效率；法約爾的一般管理理論，提出了管理的五大職能；韋伯的行政組織理論，提出了理性-合法式權威。掌握梅奧及其所領導的霍桑試驗的基本發現，如社會人、非正式組織；麥格雷戈的X-Y理論的基本觀點。掌握組織文化的結構和組織文化的塑造途徑，學習型組織的五項修煉的內容。重點掌握法約爾提出的管理的五大職能、組織文化的塑造途徑、學習型組織的五項修煉的內容。第三章 決策

掌握決策的概念、決策的類型、決策的影響因素、決策程序；掌握頭腦風暴法的概念、德爾菲法的基本含義和特點；掌握盈虧平衡分析法、決策樹法和非確定型決策方法的原理和求解思路。重點掌握決策程序、決策的影響因素。第四章 計劃

掌握計劃的概念、計劃的形式分類；掌握計劃的特征；掌握計劃的編制程序；掌握計劃工作的原理；掌握滾動計劃法的特點、目標管理的概念和特點。重點掌握計劃的特征、計劃的編制程序。第五章 組織與人事

掌握組織的概念；掌握組織設計的程序；掌握管理幅度、管理層次的概念；掌握各種部門化的特點，能夠區分是那種類型的部門化，如許多企業按照早、中、晚三班制安排生產活動，屬于時間部門化；掌握組織職權的類型、集權與分權的含義；掌握各種組織結構的含義、特點和優缺點；掌握人員配備的原則、主管人員應具備的素質和能力；掌握組織變革的內容。重點掌握組織設計的程序、各種組織結構的含義與特點和優缺點。第六章 領導

掌握領導的概念；掌握領導活動的要素；掌握領導的功能；掌握領導職權的組成；掌握領導方式的類型及各自的特點，掌握不同指揮模式下的領導方式的特點；掌握四分圖理論、管理方格圖理論、領導權變理論的基本思想。重點掌握不同指揮模式下的領導方式的特點、管理方格圖理論中五種典型的領導方式的特征、領導活動的要素。第七章 激勵

掌握激勵的概念、需要和動機的概念；掌握激勵的過程、激勵的方法；掌握需要層次理論的五種需要、雙因素理論中的兩種因素；掌握期望理論、公平理論、強化理論、歸因理論的基本思想和代表人物。重點掌握期望理論的內容和應用、需要層次理論的五種需要。第八章 溝通與協調

掌握溝通的概念，溝通過程的四個主要因素；掌握人際溝通的分類、正式人際溝通的網絡形式及適用情形；掌握有效溝通的7C原則和有效溝通的技巧；掌握協調的概念和基本要求。重點掌握有效溝通的7C原則和有效溝通的技巧、協調的基本要求。第九章 控制

掌握控制的概念、控制系統的3個基本要素；掌握控制的內容；掌握現場控制、前饋控制和反饋控制的含義；掌握控制過程的3個階段；掌握預算的概念。重點掌握控制的內容。第十章 創新

掌握創新的概念及創新概念的起源；掌握技術創新的核心內容、制度創新的特征；掌握創新的過程；掌握管理創新的理論依據；掌握管理創新的基本條件；掌握管理創新的過程。重點掌握管理創新的基本條件。

考試題型共五種，填空題、單選題、名詞解釋、簡答題和論述題。上述要掌握的概念出題題型為名詞解釋，上述要重點掌握的內容出題題型為簡答題或論述題。其他內容出題題型為單選題和填空題。希望大家能夠按照復習提綱有重點地進行認真復習，對于一些知識能夠靈活掌握。

附練習題： 下面是一些練習題（選擇題和填空題，對考試有較大幫助，請認真練習）： 選擇題：

1.企業在銷售產品時，需要預估貨款回收的可能性。為此，信用審核部門力圖以一種低成本的方式處理有關客戶資信的材料，但因為過程速度太慢，使許多客戶另求他處購貨。該項信用審核工作可以說是（）A.重效率、輕效果

B.輕效率、重效果

C.重效率、重效果

D.效率和效果都不重視

2.古人云“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，這里的“運籌帷幄”反映了管理的哪一個職能？（）

A.計劃

B.組織

C.領導

D.控制

3.某研究所的一位管理人員告訴自己的朋友，說他在單位的主要職責是給軟件開發人員分派具體的工作任務，并指揮和監督各項具體工作任務的完成。由此可推斷，這位管理人員是（）

A.高層管理人員

B.中層管理人員

C.基層管理人員

D.無法判斷 4.對基層管理人員而言，其管理技能側重于（）

A.技術技能

B.概念技能

C.人際技能

D.營銷技能 5.管理人員與一般工作人員的根本區別是（）

A.需要與他人配合完成組織目標

B.需要從事具體的文件簽發審閱工作

C.需要對自己的工作成果負責

D.需要協調他人的努力以實現組織目標 6.在同不合作的供應商進行談判的時候，管理者扮演的是（）

A.企業家角色

B.干擾對付者角色

C.資源分配者角色

D.談判者角色 7.管理者需要具有多種技能。其中，管理者對組織發展的遠大目標、戰略方向的判斷力，即洞察組織與環境相互影響因素的能力、確定和協調各方面關系的能力，以及權衡不同方案優劣的能力，這些能力屬于以下哪種技能？（）A.技術技能

B.概念技能

C.人際技能

D.戰略技能

8.在做出是否收購其他企業的決策中，管理者必須從多個角度出發全面分析擬購企業的目前狀況及可能的發展余地等情況，這時管理人員需要的技能主要是（）A.技術技能

B.概念技能

C.人際技能

D.診斷技能 9.泰勒認為，科學管理的中心問題是（）A.提高勞動生產率

B.增加工資

C.增加利潤

D.時間動作分析 10.馬克斯?韋伯認為宜于作為理想組織體系的基礎的權力是（）

A.繼承的權力

B.傳統的權力

C.超凡的權力

D.理性-合法的權力 11.企業中存在“非正式組織”的觀點來源于（）

A.現代管理理論

B.管理過程理論

C.科學管理理論

D.霍桑試驗結論 12.（）是從樂觀肯定的觀點來看待員工的。

A.X理論

B.Y理論

C.超Y理論

D.Z理論

13.“企業管理應隨機應變，不存在普遍適用的最好的技術和方法”是（）的觀點。

A.社會系統學派

B.經驗主義學派

C.權變理論學派

D.管理科學學派 14.管理的計劃職能的主要任務是要確定（）

A.組織結構的藍圖

B.組織的領導方式

C.組織目標以及實現目標的途徑

D.組織中的工作設計

15.計劃的靈活性原理是指計劃工作中體現的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失的危險性就越（）

A.大

B.小

C.靈活

D.捉摸不定

16.某顧客到一百貨商店考察，查閱了其規章制度手冊，有三條引起他的注意：我們只售高貴、時髦的衣服和各種高級用具；貨物售出超過30天，不再退還購貨款；在退還顧客購貨款前，營業員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經理的批準。試問這三條規定各自屬于常用計劃的哪一種形式？（）A.都是規則

B.都是政策

C.分別是政策、程序、規則

D.分別是政策、規則、程序 17.目標管理中，主管對員工人性的判斷是基于（）

A.X理論

B.Y理論

C.超Y理論

D.經濟人 18.目標管理中，目標的制定是通過（）

A.自上而下

B.自下而上

C.雙向溝通

D.單向溝通 19.決策樹適合哪種類型的決策？（）

A.確定型決策

B.風險型決策

C.不確定型決策

D.B和C 20.某公司為了尋找改進管理的途徑而召開頭腦風暴會議。在會議上大家各抒己見，但是少數人提出的方法很荒誕，甚至有時讓人感覺離題太遠。對于這種情況應該如何處理？（）

A.委婉地打斷他，讓別人發言

B.及時、斷然地打斷他，這樣才可以防止其他人也犯同樣的錯誤

C.會議應該讓大家暢所欲言，不應該干預

D.只有在他談論和主題無關的話題時才打斷他

21.某企業生產某種產品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價200元，則該產品的盈虧平衡點產量是（）

A.400臺

B.2000臺

C.4000臺

D.20000臺 22.銀行設立商業信貸部屬于（）

A.職能部門化

B.生產過程部門化

C.產品部門化

D.用戶部門化 23.一個金屬公司鋁試管廠，生產部門由鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗包裝部5個部門組成，這屬于（）

A.職能部門化

B.生產過程部門化

C.產品部門化

D.用戶部門化 24.一個企業中處于較低層次的管理人員所做出的決策數量很多且很重要，在決策時受到的限制很少，則可以認為該企業（）

A.管理人員的素質較高

B.高層主管比較開明

C.組織集權程度較高

D.組織分權程度較高 25.“金無足赤，人無完人”體現在人員甄選的原則上是（）

A.用人所長原則

B.人事動態平衡原則

C.因事擇人原則

D.因材器用原則 26.某知名醫科大學附屬醫院外科護士長，在處理危重病人時，應表現為（）A.專制式領導風格

B.放任式領導風格

C.民主協商式領導風格

D.參與式領導風格

27.如果你是一位股票投資者，你在反復比較了幾只股票之后，終于決定購買其中的一只股票。后來的行情表明，這只股票是表現最好的。這時你的后悔值應當為（）

A.0

B.正值

C.負值

D.不好判斷 28.根據權變理論，領導是否有效取決于（）

A.穩定的領導行為

B.領導者的品質權威

C.領導者能否適應其所處的具體環境

D.是專制型領導還是民主型領導 29.賓館的管道系統出了毛病，因維修部經理正準備出差，便委托維修科長處理，但幾天后管道系統仍然滲漏，賓館總經理聽完匯報后，準備追求事故的責任，責任應當由誰來承擔？（）

A.維修科長

B.維修部經理

C.維修工人

D.工程部經理 30.激勵過程是（）

A.需要-動機-行為-績效

B.績效-行為-動機-需要 C.動機-行為-績效-需要

D.行為-績效-動機-需要

31.一個尊重需要占主導地位的人，下列哪種激勵措施最能產生效果？（）A.提薪

B.升職

C.解聘威脅

D.工作擴大化

32.激勵理論中的雙因素理論，涉及一個叫做“保健因素”的概念。它指的是（）A.能影響和促進員工工作滿意感的因素

B.能保護員工心理健康的因素

C.能影響和預防員工不滿意感發生的因素

D.能預防員工生理疾病的因素 33.中國企業引入獎金機制的目的是發揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業的獎金已經成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明（）A.雙因素理論在中國不怎么適用

B.保健和激勵因素的具體內容在不同國家是不一樣的 C.防止激勵因素向保健因素轉化是管理者的重要責任 D.將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤的

34.商鞅在秦國推行改革，他在城門口立了一個木棍，聲稱能將木棍從南門移到北門的獎勵500金但沒人去嘗試。根據期望理論，這是由于（）

A.500金的效價太低

B.居民得到報酬的期望太低

C.居民對完成要求的期望太低

D.大家都不敢嘗試

35.王鵬的父親為了鼓勵他發奮學習，向他提出：如果在下學期每門功課考試都達到90分以上，就給物質獎勵。在下述什么情況下，王鵬會受到激勵而用功學習？（）

A.平時成績較好，有可能功課都考90分以上 B.獎勵的東西是王鵬最想要的 C.父親說話向來都是算數的 D.上述三種情況同時存在

36.某企業規定，員工上班遲到一次，扣發當月50%的獎金，自此規定出臺之后，員工遲到現象基本消除，這是哪一種強化方式？（）A.正強化

B.負強化

C.懲罰

D.忽視

37.小劉大學畢業后，在一家公司工作。幾年來他工作積極，最近和其他人合作，成功地開發了一個新程序，領到了較豐厚的獎金。開始時很高興，隨后不久，他無意之中看到了領發獎金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來。下列哪種理論可以較恰當地予以解釋？（）

A.雙因素理論

B.期望理論

C.公平理論

D.需要層次理論 38.班主任走進課堂的時候發現王明和李進兩位同學趴在桌上睡覺。王明平時是個認真學習的學生，而李進平時表現較差。班主任把他們叫醒說道：“你看王明同學多刻苦，看書看得睡著了；而李進同學怎么一看書就睡覺呢？”請問班主任對兩個同學采用的是什么激勵理論？（）

A.期望理論

B.歸因理論

C.公平理論

D.強化理論 39.以下哪種方式是物質性獎勵？（）

A.參與決策

B.休假

C.分紅

D.調動工作崗位 40.通過組織明文規定的渠道進行信息交流和傳遞的溝通方式是（）A.正式溝通

B.非正式溝通

C.上行溝通

D.下行溝通 41.管理界有這么一種主張：如果你想表揚某人，最好形成文字；而如果你想批評某人，那么只需要打個電話說一下就可以完事了。按照這種主張，不同的強化方式各應采取何種溝通方式？（）

A.正強化宜采取書面溝通方式，負強化宜采取口頭溝通方式

B.正強化宜采取書面溝通方式，一般性的批評宜采取口頭溝通方式

C.正強化宜采取口頭溝通方式，負強化宜采取書面溝通方式

D.正強化宜采取口頭溝通方式，懲罰宜采取書面溝通方式

42.課堂上有學生不認真聽課，和其他同學在講話，老師用嚴厲的目光盯著他以示警告。這屬于（）

A.正式溝通

B.非正式溝通

C.口頭溝通

D.非語言溝通 43.假設你是一名負責情報工作的間諜，有著非常堅定的意志，并能保證絕不背叛。你有4名為你收集情報的工作人員，他們不過是為了經濟報酬。為了保證諜報網的安全，并能收集情報。你最有可能采取的網絡溝通方式為（）A.鏈式溝通

B.環式溝通

C.輪式溝通

D.Y式溝通 44.某保險公司為開發一項新業務，從不同部門抽調若干員工組建了一個項目團隊，為激勵他們高度熱情地投身于新工作，你認為選擇哪一種溝通媒介最合適？（）

A.電子郵件

B.電話

C.面談

D.簡報 45.控制的最根本目的在于（）

A.尋找錯誤

B.衡量下屬績效

C確保行為按計劃發展

D.約束下屬 46.“治病不如防病，防病不如講究衛生”。根據這一說法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要？（）

A.同期控制

B.實時控制

C.反饋控制

D.前饋控制 47.強化是通過獎懲手段修正員工的行為，它屬于（）

A.預防性控制

B.反饋控制

C.前饋控制

D.同期控制 48.由于環境因素的變化，組織目標不能實現時，組織應該采取的措施是（）A.修正計劃

B.激勵員工克服困難

C.調整組織結構

D.撤換領導 49.一個人每天或每周必須生產一定數目的零件，他必須保持廢品率不超標，他必須在指定的六個月時間內完成預定的工作，在生產特定數目的零件時不能超過所規定的物料消耗。對于控制來講，這是在（）

A.衡量實際績效

B.進行差異分析

C.采取糾偏措施

D.明確控制標準 50.衡量推銷人員的工作績效，應采用的比較客觀和有效的標準是（）A.銷售人員給顧客打電話的次數

B.銷售人員花費在銷售上的時間 C.銷售人員在每件產品上的單位銷售費用

D.銷售人員的銷售額是否比平均水平高出一定數量

51.1912年，（）首次提出“創新理論”。他認為，創新是對“生產要素的重新組合”。

A.亞當?斯密

B.約瑟夫?熊彼特

C.赫伯特?西蒙

D.彼得?德魯克 52.下列選項中，不屬于創新活動的是（）

A.設備的更新改造

B.產品的開發

C.質量的檢驗

D.工藝的改進 53.制度創新需要從（）角度來分析企業系統中各成員間正式關系的調整和變革。

A.社會經濟

B.技術

C.社會變化

D.組織結構 54.（）是企業技術創新的核心內容。

A.要素創新

B.產品創新

C.要素組合方法創新

D.流程創新 55.“亡羊補牢”屬于（）。

A.預防性控制

B.反饋控制

C.前饋控制

D.同期控制 56.目標管理的宗旨在于（）。

A.用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”

B.用“民主式的管理”代替“獨裁式的管理”

C.用“參與式的管理”代替“壓制性的管理”

D.用“自我控制的管理”代替“獨裁式的管理”

57.新思維廣告公司是一家大型廣告公司，業務包括廣告策劃、制作和發行?？紤]到一個電視廣告設計至少要經過創意、文案、導演、美工、音樂合成、制作等專業的合作才能完成。下列何種組織結構能最好地支撐該公司的業務要求？（）A.直線制

B.職能制

C.矩陣制

D.事業部制

58.某地2元福利彩票銷售時經常會出現人潮洶涌的現象，如果用期望值理論對此事進行解釋，最合理的可能是下列哪項？（）

A.能有一個機會對社會有所回報，是許多人所渴望的 B.期望概率雖然低，但許多人還是想碰碰運氣

C.效價太高了，以致許多人忘記了概率的問題

D.由于綜合的激發力量受到了媒體宣傳的影響，所以已經偏離正常的規律 59.（）組織結構采用“集中政策、分散經營”的管理原則。A.直線制

B.職能制

C.矩陣制

D.事業部制 60.使計劃數字化的工作被稱為（）。

A.規劃

B.決策

C.預測

D.預算

填空題：

1.管理的原則主要有____________、人本原則、效益原則和適度原則。2.一般認為，組織文化有三個層次結構，即___________、制度（行為）層和觀念層。

3.按決策問題的條件分類，決策分成確定型決策、______________和不確定型決策。

4.SWOT分析是對組織的優勢、劣勢、_____________和威脅進行分析。5.德爾菲法的特點包括____________、反饋性、反復性和收斂性。

6.盈虧平衡分析法通過分析產銷量、__________和利潤三者的關系，掌握盈虧平衡點，從而選出能產生最大利潤的經營方案。

7.計劃工作的原理包括限定因素原理、____________、靈活性原理和改變航道原理。

8.滾動計劃法是按照“______________”的原則制定一定時期內的計劃，然后按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向后滾動，將短期計劃、中期計劃和長期計劃結合起來的一種計劃方法。

9.目標管理的特點包括參與管理、___________、下放權力和績效反饋。10.組織內的職權有三種，分別是直線職權、____________和職能職權。11.人員配備過程中必須依循的原則包括因事擇人的原則、______________和人事動態平衡的原則。

12.主管人員應該具備的素質和能力包括個人素質、管理能力和_________________。

13.組織的變革一般包括3個主要內容，即________________、工作制度的變革和人事管理的變革。

14.領導的本質是______________。

15.領導的功能包括組織功能、指揮功能、_________________和控制功能。16.領導者的職權由合法權和______________組成。

17.按領導權力的控制和運用方式來分，領導方式可分為集權式、___________和均權式。

18.領導行為四分圖將領導行為的內容歸結為兩個方面，即以人為中心和以_______為中心。

19.___________是需要與行為的中介。

20.雙因素理論中的雙因素分別是激勵因素和______________。

21.根據強化的性質和目的，強化可分為正強化和_____________兩種基本類型。22.按照人的行為的原因，可將人的行為歸為內因行為和______________。23.溝通過程的4個主要因素是輸出者、____________、信息和溝通渠道。24.根據信息流動的方向，將溝通分為上行溝通、下行溝通和_______________。25.根據溝通形式劃分，可將溝通分為口頭溝通和_________________。26.控制系統的三個不可缺少的基本要素分別是施控者、受控者和________________。

27.控制過程的三個階段分別是確立標準、衡量績效和_____________。28._______控制是指管理人員對即將出現的偏差有所分析和預見，及時采取措施，使預期的偏差不至于發生。

29.對創新的研究起源于美籍奧地利經濟學家______________，他于1912年在其著作《經濟發展理論》中首次提出“創新”概念。

30.成功的創新要經歷“尋找機會、____________、迅速行動、堅持不懈”這樣幾個階段的努力。

31.管理創新的過程包含三個階段，依次是創新的提出、____________和爭取內外部的認可。

32.管理創新的理論依據包括企業本性論、_______________和員工本性論。33.工作再設計的主要方法通常包括工作輪換、______________和工作豐富化。34.激勵的方法可分為精神激勵法和_____________________兩大類。

35.決策樹是由決策點、方案枝、狀態點、____________和結果點5類要素組成的樹狀圖。

第三篇：復習管理學原理與方法

復習

管理學原理與方法

1.人類活動的特點

（1）（2）（3）目的性。人類的一切活動都是經過大腦思考，為了達到預期目的而進行的。依存性。人類的生存和發展，都是通過適應和改造外部環境而進行的。知識性。人類能從自己過去的實踐中學習，從前人的經驗中學習，并能夠把學到的知識加以記憶、積累、分析和推理，從而形成獨有的知識體系。

2.管理的定義

管理是管理者為了有效的實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。

3.管理的職能（基本）

計劃、組織、領導、控制、創新

4.管理的自然屬性

（管理的出現是有人類的活動特點決定的，人類的人和社會活動都具備各種管理；管理也是社會勞動過程中的一種特殊職能；管理也是生產力----性質）

管理的性質不以人的意志為轉移，也不因社會制度意識形態的不同而有所改變，這完全是一種客觀實在，所以，我們成稱之為管理的自然屬性。

5.管理的社會屬性

在人類漫長的歷史中，管理從來就是為統治階級、為生產資料的所有者服務的，管理是一定社會生產關系的反映。

6管理者的角色

（1）

人際角色。作為管理者須行使一些具有禮儀性質的職能，必須在工作

小組內扮演代表人物、領導者和組織聯絡者的角色。

（2）信息角色。管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作，須扮演監督者、傳播者、發言人的角色。

（3）決策角色。管理者也起著決策者的作用，在決策角色中，管理者處理信息，并得出結論，須扮演企業家、干擾應對者、談判者的角色。

7．管理者的技能

（1）技術技能。管理者需具備足夠的技術知識和技能以便卓有成效地指導員工、組織任務，把小組工作的需要傳達給其他小組以及解決問題。

（2）人際技能。管理者必須能夠理解個人和小組、與個人和小組共事以及同個人和小組處理好關系。

（3）概念技能。指把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力，具有概念的管理者往往把組織視作一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系。

8.西方傳統管理思想

一．（1）時間；18世紀60年代至19世界末。代表人物和著作：亞當 斯密《國富論》

查理 巴貝奇《論機器和制造業的經濟》

主要管理理論：工廠代替作坊；勞動分工能夠提高生產率。（2）時間：20世紀初至1950年代。代表人物和著作； 泰羅《科學管理理論》

科學管理； 法約爾《工業管理與一般管理》

一般行政管理； 梅奧《工業文明中人的問題》

行為管理； 麥格雷戈《企業的人性面》

定量管理；

【泰羅的科學管理思想】

（1）科學管理的根本目的是謀求提高工作效率；

（2）達到最高效率的重要手段，使用科學的管理方方代替舊的經驗方法；

（3）實施科學管理的核心問題，是要求人員和工人雙方在精神和思想上來一個徹底的改變。

【法約爾組織管理理論】

組織理論”所研究的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。

應當注意改善經營的六個方面：技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、管理職能。

【對泰羅制的評價】

（1）它沖破了百多年沿襲下來的傳統的落后的經驗管理方法，將科學引進了管理領域，并且創立了一套具體的科學管理方法，為管理實踐開辟了新局面。

（2）科學的管理方法和操作程序，提高了生產效率，推動了生產的發展，適應了資本主義經濟在這個時期發展的需要。

（3）打破了管理職能與執行職能分離的現象，企業中開始有一些人專門從事管理工作，為管理理論的傳利和發展提供了實踐基礎。

（4）泰羅制是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段，他把人看作是做純粹的“經濟人”，認為人的活動僅僅出于個人的經濟動機，護士企業成員之間的交往及工人的感

情、態度等社會因素對生產效率的影響。

行為科學派

“行為科學”的早期理論-------人群關系論

“行為科學”的發展是從人群關系論開始的。人群關系論的代表人物是埃爾頓 梅奧------霍桑實驗

霍桑實驗的目的：找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途徑。

實驗結果：（1）企業的職工是“社會工人”

（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣

（3）企業中實際存在著 一種“非正式組織”

“行為科學”學派的主要理論

一． 需要層次理論； 二． 雙因素理論； 三． XY理論； 四． Z理論

【馬斯洛的需要層次理論】

一個人的需要取決于他已得到什么，尚缺什么，只有尚未滿足的需要能影響行為； 人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現；

分五級需要：a生理需要、b安全需要、c感情的需要、d尊重的需要、e自我實現的需要。

【雙因素理論】

保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。包括；企業的政策與行政管理、監督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全、個人生活、工作條件等

激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵作用，當這類因素不具備時，也會造成職工的極大不滿。包括；工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發展的可能性、責任。

結論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中心是否有成就，是否得到提升為中心的。而保健因素則與外部環境有關，屬于保證工作完成的基本條件。

【XY理論】提出者:麥格雷戈

X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性。由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎勵的辦法是不足以戰勝其厭惡工作的傾向，必須對其進行強制、監督、指揮，并進行威脅，才能使他們努力的去完成工作目標；一般人胸無大志，通常滿足于平平穩穩的完成工作，而不喜歡具有“壓迫性”的創造性的困難工作。

Y理論的主要觀點：人并不懶惰，因為他們對工作的喜歡和厭惡取決于這個工作對它們是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下愿意承擔責任，人們對熱衷于發揮自己的才能和創造性。【Z理論】提出者：威廉大內 按照Z理論，管理的主要內容是：

（1）企業對職工的雇傭應是長期的而不是短期的；（2）上下結合制決策，鼓勵職工參與企業的管理工作；（3）實行個人負責制；

（4）上下級之間關系要融洽；

（5）對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面的工作經驗；（6）相對緩慢的評價與穩步提拔

（7）控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規。

9.管理的基本原理

（1）系統原理：系統-----是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。

系統的特征：集合性、層次性、相關性

系統原理要點：整體性原理、動態性原理、開放性原理、環境適應性原理、綜合性原理

（2）人本原理：主要觀點-----職工是企業的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發展是現代管理的核心；服務于人是管理的根本目的。

（3）責任原理：明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；；獎懲要分明、公正而及時。

（4）效益原理：【效益與效果的聯系與區別】

a.效益是有效產出與投入之間的一種比例關系，可以從社會和經濟這兩個不同角度去考察，即社會效益和經濟效益。

b.效果，是只有投入經過轉換而產出的成果，其中有的是有效益的，有的是無效益的。

10.影響管理道德的因素

（1）道德發展階段-----前慣例層次；慣例層次；原則層次。

道德發展的最低層次是前慣例層次；多數成年人的道德發展處在第四階段上（通過履行你允諾的義務來維持平常秩序）p157（2）個人特性：主要是指管理者的個人價值觀，包括道德觀、自信心和自控能力。（3）組織結構：組織結構對管理道德的影響巨大（4）組織文化---有無誠信、包容的組織文化

（5）問題強度----指該問題如果采取不道德的處理行為可能產生后果的嚴重程度

11.企業的價值觀：企業的價值觀主要表現在全體成員對本企業“應當是什么”和“應當做什么”的高度認同 企業價值觀的發展-p167 12.決策的特點：

（1）目的性。任何決策都包含著目標的確定，明確的目標能夠為方案的擬定、比較、選擇、實施及實施效果的檢查提供標準與依據。

（3）選擇性。決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策，而要能有所選擇，就必須提供可以相互替代的多種方案。

（2）可行性。方案的實施需要利用一定的資源，在決策過程中，決者不僅要考慮采取某種行動的必要性，而且要注意實施條件的限制。

13.決策的方法

【集體決策方法】

（一）頭腦風暴法-----創始人：英國心理學家 奧斯本

頭腦風暴法主要用于收集新設想，通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。

（二）名義小組技術：在集體決策中，如對問題的性質不完全了解并且

意見分歧嚴重，則可采用名義小組技術。在這種技術下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效的激發個人的創造力和想象力。

（三）德爾菲技術-----提出：蘭德公司

被用來聽取有關專家對某一問題或機會的意見。其關鍵是要選好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質；決定適當的專家人數，一般10—50人比較好；擬定好意見征詢表，因為它的質量直接關系到決策的有效性。

13.目標管理的基本思想

（1）企業的人物必須轉化為目標，企業人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現。

（2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并依此想責任作為指導業務和衡量各自的貢獻的標準。

（3）每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。

（4）管理人員和工人是靠目標來管理，由所要到達的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制

（5）企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標

14.滾動計劃法-----是一種定期修訂未來計劃的方法，具體做法是，用近細遠粗的辦法制定計劃。

基本思想：根據計劃的執行情況和環境情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機的結合起來。P259 15.企業資源計劃----指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。

【1960年代開環的物料需求計劃 MRP】 基本內容：編制零件的生產計劃和采購計劃p264 【1970年代閉環的物料需求計劃 MRP】p265圖 【1980年代制造資源計劃MRP 2】 【1990年代企業資源計劃 ERP】p267圖

16.管理組織的兩種基本結構形態

（1）扁平結構-----特點：在組織規模已定的情況下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。

優點：有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系，信息縱向流通快，管理費用低，被管理者有較大自由性和創造性，因而有滿足感，也有利于選擇和培訓下屬。

缺點：上下級協調較差，同級之間相互溝通困難。

（2）錐形結構-----特點：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。

優點：管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協調。

缺點：協調工作增加；設備與開支、時間與精力增加；上下級的意見溝通和交流受阻；上層對下層的控制困難；由于管理嚴密，影響下及人員的積極性和創造性。

17.組織設計的原則p289

（1）因事設職與因人設職相結合的原則；（2）權責對等的原則；（3）命令統一的原則.18.集權與分權

（1）集權：集權是指決策在組織系統中較高層次的一定程度的集中；（2）分權：分權是指決策在組織系統中較低管理層次程度上的分散。

19分權的途徑----組織設計中的權力分配（制度分權）；

主管人員在工作中的授權。

（1）制度分權：是在組織設計時，考慮到組織規模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的基礎上，根據管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和權限。

（2）授權：是擔任一定職務的領導者在實際工作中，為充分利用站們人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力委任給某個或某些下屬

（3）正確授權的基本要素----

20.人員配備的原則

（1）因事擇人的原則。選人的目的在于是其擔當一定的職務，要求其從事與該植物相應的知識和能力。

（2）因材器使的原則。不同的工作要求不同的人去進行，而不同的人也具有不同 的能力和素質，能夠從事不同的工作。

（3）人事動態平衡的原則。處在動態環境中的組織是在不斷發展的，工作中的人的能力和知識是在不斷提高和豐富的，同時，組織對其成員的素質認識也是不斷發展全面、完善的。

21.管理人員的培訓方法：工作輪換；設置助理職務；臨時職務與彼得原理。【彼得原理】----在實行登等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次。

22.非正式組織的積極作用

（1）可以滿足職工的需要；

（2）使成員之間的關系更加和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神；（3）同伴之間的相互幫助，能夠促進他們技術水平的提高，可以幫助正式組織起到一定的培訓作用；

（4）能夠影響組織行為，幫助正式組織維護正常的活動秩序。

23.組織變革的三種力量---3C力量

顧客、競爭、變革

組織變革：就是組織根據內外環境的變化，既是對組織中的要素進行結構變革，以適應未來組織發展的要求。

組織變革的過程：解凍解凍、變革階段、再解凍階段

24.組織沖突

沖突：是指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導致的彼此相抵觸、爭執甚至攻擊等行為。

建設性沖突：是指組織成員從組織利益角度出發，對組織中存在的不合理之處所提

出的意見等等；

破壞性沖突：是指由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發生相互抵觸、爭執甚至是攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織發展的沖突。

25.組織文化的主要特征

（1）超個體的獨立性。每個組織都有其獨特的組織文化，這是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業特點所形成的。

（2）相對穩定想。組織文化是組織在長期發展中逐漸積累而成的，具有較強的穩定性，不會因組織結構的改變、戰略的轉移或產品與服務的調整而隨時變化。

（3）融合繼承性。每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然和接受和繼承這個國家和民族的文化傳統和價值體系。

（4）發展性。組織文化隨著歷史的積累、社會的進步、環境的變遷以及組織變革逐步演進和發展。

26.組織文化的結構

（1）潛層次的精神層。這是組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態，包括管理哲學、敬業精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等等

（2）表層的制度系統。又稱制度層，是體現某個組織的文化特色的各種規章制度、道德規范和員工行為準則的總和，也包括組織體內的分工協作關系的組織結構。是組織文化核心與顯現層的中間層，是虛體文化向實體文化轉化的中介。

（3）顯現層的組織文化載體。又稱物質層，是指凝聚著組織文化抽象內容的物質載體的外在顯現，顯現層是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分。

27.組織成員的接受（組織文化的形成要點）：社會化與預社會化

社會化;是指組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特寫的價值觀念，如通過組織培訓、宣傳等。

預社會化：企業在招募新員工時不僅提出相應的技術后和要求，而且注意分析應聘者的行為特征，判斷影響應聘者外顯行為的內在價值觀念與企業文化是否一致，從而保證新聘員工對組織文化的接受、進入組織后在特定文化氛圍中迅速融入。

28.領導----所謂領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。

29.領導集體的構成：年齡結構；知識結構；能力結構；專業結構 p408 29.領導方式的基本類型：專權型、民主型、放任型 p410 30.管理方格論：任務型、鄉村俱樂部型、中庸之道型、貧乏型、團隊型 p413 31.激勵-----人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是人類的一種精神狀態，它對人的行為起激發、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。

效價：是指個人對達到某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者個人帶來的滿足程度。

期望值；是某一具體行動可帶來某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上的滿足的可能性。

32.激勵理論-----馬斯洛的需要層次理論

生理需要-----安全的需要-----社交的需要----尊重的需要---自我實現的需要

【需要的層次，從低到高】

第四篇：管理學原理復習提要

復習提要

同學們：

求學是求知識而不是求文憑；文憑是求知識的必然結果而不是它的初始動機。而今天社會的商業洪流卻讓人迫于無奈不得不以求文憑為求學的初始動機。這令人擔憂又毫無辦法。但我要告訴大家的是：求知解惑一事一套上商業行為，就有可能背離光明，永處暗室。

《管理學原理》這門課是整個工商管理學科的基石之一。它易學難懂，更難應用。為此我將重點放在前四章，詳細講解了企業組織的運營目的、管理的目的與任務、管理概念及意義的討論以及企業組織運營的共識――管理原則等等。指望同學們能真正理解管理學的本質，并成功駕馭它。如果你真懂了，你將會成為高手。

整個課件都是按照教學大綱并依我多年教學研究的心得體會和見地排列制作的。故考試也主要依課件為主檢驗同學們的學習所得。絕大部分題來自課件，復習提綱自然也出自同一處。教材永遠只能作學習的參考輔助資料。故考試前的復習不要找錯地方了，同時也要借助教材作參考資料，而且還要多參考幾本。幾個同學可以分工合作，這本身不就是管理嗎？！

盡管有如此方便，你們也要自己看書閱讀，復習考試不可能像查對數表那樣輕松痛快，甚至查不到還有牢騷，世界上哪有這么容易求知的事情，更不能錯誤的以為容易得的就是應該的，要真正弄懂基本概念真學，這樣你們在復習時就能很快找對地方，令復習有效率，亦會令你們生起考好的信心，效能效率是管理的生命，也是學習的生命。當記！

你們真幸福，老師幾十年來的心血，你們輕而易舉地得到了，但愿你們以后的職業生涯也這么如意！

涂老師2011-11

第五篇：管理學原理

管理學原理

第一章 管理的歷史發展

自從有了人類社會生活或者說集體生活，就有了管理的時間和經驗總結。管理經驗、管理思想的歷史和人類的歷史一樣古老。

第一節 古典管理理論

一、早期的管理思想：早期經驗奠定認識基礎，商業奠定制度背景，科學提供

方法論基礎，工業革命提出現實需要

二、泰羅的科學管理理論：”科學管理之父”，科學管理的中心問題是提高勞

動生產率，胡蘿卜（掌握標準化得操作方法，使用標準化的工具、及其和材料，在標準化的工作環境中進行操作）+大棒（采用刺激性的工資報酬制度，實行差別計件工資制），實行例外原則。適合管理經濟人

三、法約爾的管理職能及一般管理理論：《工業管理與一般管理》，把經營活

動和管理活動分開。

（一）六種經營活動：技術活動，商業活動，財務活動，安全活動和管理活動

五種管理活動：計劃、組織、指揮、協調、控制

（二）14條管理原則

四、馬克思.韋伯的理想的行政組織理論：“官僚制”，制度化管理

（一）權威的基礎：在人類組織管理歷史上，由于管理所依托的基本手段不同，曾經有不同類型的權威關系和相應的管理方式。早期組織中多依靠個人的權威，以傳統的權威和“神授”的超凡權威為基本的控制手段。馬克思韋伯之處，組織管理過程中依賴的基本權威將由個人轉向“法理”，以理性的、正式規定的制度規范為權威中心實施管理。

（二）官僚制的特征：權利責任規范制度化，等級化，技術資格，服從制度，權利限制，管理者忠于職業。

（三）官僚制的優越性：個人與權力相分離，體現了理性精神和合理化精神，適合工業革命以來大型企業組織的需要。

第二節近代管理理論發展