第一篇：管理學整理例題

管理學例題

一．選擇題

人的行為要比人際關系學家所認識的復雜得多。A人際關系理論B管理科學理論 C一般管理理論D 經營管理學派

1、以下屬于管理過程基本活動的是（）。A 材料采購B組織C調節糾紛D學習

2、實現組織既定目標所需的資源是（）。A 人力資源B計劃與決策C技術技能D 分析技能

3、溝通、理解、激勵下屬的管理技能屬于（）。A 技術技能B 診斷技能C人際技能D分析技能

4、以下不屬于非盈利組織的是（）。A 政府機構B醫院C教育組織D 以上均不是

5、領班屬于下述（）管理人員。A 基層第一線B 中層C高層D 以上均不是

1、以下不屬于領導職能范疇的是（）。A領導方式B人事C激勵D溝通

2、中層管理人員的主要工作是（）。A戰略管理B現場管理C組織協調D 開拓創新

3、管理者在決策方面扮演的角色不包括（）。A組織發言人B糾紛調解者C資源分配者D 談判者

4、在特定工作領域內運用技術、工具、方法等的能力稱為（）。

A人際關系技能B技術技能C構想技能D以上均不

5、洞察事物，抽象形成概念的能力對下列（）管理人員最為重要。

A高層B中層C基層D A和B

1、《科學管理原理》是（）的代表作。A泰羅B 法約爾C韋伯D 孔茨

2、（）是法約爾的代表作。

A《科學管理原理》B《工業管理與一般管理》 C《社會組織和經濟組織理論》D《車間管理》

3、法約爾提出了管理的（）條原則。A十B十二C十三D十四

4、（）不是古典管理理論的代表人物。A泰羅B法約爾C韋伯D梅奧

1、法約爾提出的統一命令原則與泰勒提出的（）思想存在對立。

A職能工長制 B例外原則C差別工資制D統一指揮

2、法約爾提出的組織中平級間的橫向溝通被稱為（）。

A等級原則B協商原則C跳板原則D秩序原則

3、韋伯認為，理想的組織又稱為（）： A神秘化組織B傳統的組織C現代的組織D合理化、法律化的組織

4、（）主要產生于20世紀50年代后期，認為

5、管理科學以（）為基本出發點。A計劃B決策C控制D指揮

1、以下選項中，最可能影響管理者道德行為的是（）。

A所處的地理環境B該行為對受益者的利益有多大 C管理者的年齡層次D管理者的受教育程度

2、影響組織承擔社會責任的消極因素有（）。A長期利潤B 公眾形象 C組織系統D股東權益

3、大多數組織信奉“（）”的信條。A利潤最大化管理B生活質量管理 C委托人管理D產品質量管理

1、決策所涉及的問題一般與（）有關。A將來B過去C現在D現在、將來

2、現代組織活動的成功與否關鍵在于（）。A信息的準確及時B是否做了充分的調查C決策的正確與否D組織內部的管理質量

3、合理決策必須具備的條件是目標合理、系統要素全面、對各要素間順序排列符合科邏輯推理關

系、決策結果滿足預定目標的要求和（）。A決策手段先進B決策者應具備果斷的決策能力 C決策本身符合效率、滿意、以限合理、經濟性原則D決策數據準確可靠。

4、決策過程的起點是（）。A確定目標B收集信息C有良好的組織結構D發現問題

5、（）旨在實現組織內部各環節活動的高度協調和資源的合理使用，以提高經濟效益和管理效率。A戰略決B管理決策C業務決策D確定性決策

6、下列決策中適用程序化決策的是（）。A訂貨決策B產品開發C市場開發D人員培訓

1、確定合理的管理幅度是組織設計的一項重要內容，下列哪種說法是正確的？

A管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費用也越低B管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費用會大幅度上升

C管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題D不同的管理者能力、下屬、素質、工作性質等因素將決定管理幅度

2、某公司在組織結構上采用的是職能型，這種組織結構可能帶來的最大缺陷是什么？ A多頭指揮B各部門之間難以協調C高層管理者難以控制D職權職責不清

3、判斷一個組織分權程度的主要依據是： A按產品設置多個事業部B設置多個中層的職能機構C命令權的下放程度D管理幅度和管理層次的增加

4、某鋼鐵廠是一家擁有300多億資產的巨型企業，在目前鋼材多樣化和高科技化的市場需求面前，您認為最適宜的組織結構形式是：

A直線職能制 B矩陣制C委員會制 D事業部制

5、某農貿進出口公司設有：一名總經理，一名主管生產的副總經理，一名主管營銷的副總經理和一名主和財務的副總經理。則該公司的組織結構是按：

A區域劃分部門B職能劃分部門C顧客劃分部門

D生產工藝劃分部門

6、要求在企業生產經營中建立嚴格的責任制的組織結構設計原則是： A有效性原則B統一指揮原則

C權責對等原則

D集權與分權相結合的原則

7、以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權的做法？

A采取了多種有利于提高員工能力的做法B努力使上級領導集中精力于高層管理

C更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出D采取積極措施減輕上級領導的工作負擔

8、企業集團是以資產為紐帶，由若干個企業，科研單位及經營組織聯合而成的經濟組織。以下說法中，哪一種比較確切地表達了企業集團的性質？ A具有獨立法人地位的經濟組織B具有母子公司體制的獨立法人 C是多個獨立法人企業的聯合經濟組織D是以資產為紐帶的獨立經濟組織

9、一家超級市場分為以下幾個部門：日用雜貨、肉類、冷凍食品、瓜果蔬菜、乳制品。這是以什么劃分部門？

A以職能劃分部門B以產品或服務劃分部門C以區域劃分布局部門D以顧客需求劃分部門

10、把一個企業事業的工作分成各種職務，這一過程是：A強化職務

B分權化C分工D劃分部門

11、一個職務由三項要素構成，它們是什么？ A任務、責任和使用資源的權力B責任、權力和利益C任務、責任和工資待遇D責任、權力和述職

12、網絡型組織是利用現代信息技術手段而建立和發展起來的一種新型組織結構，它適用于什么樣的組織？

A則開業的制造業企業 B財務有限的小型企業 C大型企業集團D以上A、B、C都適用

13、矩陣結構是具有雙重職權關系的組織結構，下面哪種類型的企業適合于采用這種結構？ A中小型的、比較靈活的企業

B跨國和跨地區的大企業C高科技企業D需要保持較強靈活反應能力的企業

14、專業化可以使各項工作變得如何？

A更容易互相協調B指揮的統一性C分工 D委任 15*、一個企業招聘新員工的最有效的辦法是： A向在職的員工們咨詢B去登報做廣告 C托私營職業介紹所調查D去大專院校招聘

16、如果你是一位公司的總經理，當你發現公司中豐在許多小團體時，你的態度是： A立即宣布這此小團體為非法，予以取締 B深入調查，找出小團體的領導人，向他們提出警告，不要再搞小團體

C只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之

D正視小團體的客觀存在，允許乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導

17、以下文件能夠使員工對他的工作有更全面的了解的是（）。

A組織圖B雇傭規范C職務說明書D雇傭政策

18、某商店的某售貨員長期以來服務態度不好，當某一天她因再次對顧客不理不睬而被經理解雇時，她聲稱沒有聽到過有關她工作令人不滿意的評價。這種事情可借助于以下（）措施來避免。A組織結構設計B人員配備 C人員培訓 D績效考核

19、在人員選拔過程中，（）適用于對技術或專門領域的實際能力的考察。

A面談B筆試C對工作樣本測試D合適材料 20、在企業中對管理人員進行管理技能開發所采用的最普遍的方法是（）。A有計劃的工作輪換B定期的會議C工廠訪問D實習培訓 *

1、人類社會之所以需要正式的組織機構是由于（）。A它在無休止地變革B人們需有效地協作以達成群體目標

C需尋求最佳組織形式 D便于發揮少數精英的才智

2、把從事相同或相似活動的工作安置在一個部門的部門化方式是（）。A產品部門化B用戶部門化C職能部門化D過程部門化

3、授權的步驟不包括（）。

A分派職責B建立責任C委任職權D責任下放

*

4、勞動分工理論最先由（）提出。A亞當·斯密B大衛·李嘉圖C孔茨D法約爾 *

5、在企業規模較小且分布集中時，一般采用（）組織機構。

A直線制B直線職能制C 網絡結構D矩陣結構

6、解決直線與參謀間沖突的一個主要方法是（）。A賦予直線管理人員職能職權B讓直線人員更多地依靠參謀人員的知識C允許直線人員壓制參謀人員D把直線與參謀的活動結合起來

*

7、對企業而言，變革是（）。A應該避免的B可以避免的C無法避免的D引起混亂的根源

8、管理人員需要有敏捷的反應能力是因為他們需要（）。

A與各種人物打交道B對變化作出反應C完成不同的工作D解決各種問題

9、具有相對穩定環境的適宜采用（）。A直線結構B職能結構C事業部結構D矩陣結構 *

10、管理人員在希望降低職工流動率時可以采取的方法首先是（）。

A降低職工工資B加強對職工的監督C雇用新員工D發現職工流動的原因

11、對變革產生阻力的原因有（）。

A不確定性B職工參與C組織發展D環境變化

12、結構變革包括（）。A設備調整B自動化C職工人數的改變C報酬體系的改變

二．判斷題

1、管理的有效性在于充分利用各種資源，以最少的資源正確的實現組織的目標。（）

2、管理的對象是組織的全體成員。（）

3、管理學研究的是管理活動的普遍性、規律性，是各專業管理的基礎理論。（）

4、企業的大量日常管理在很大程度上要由中層管理人員來負責進行。（）

5、基層第一線管理人員對操作工的活動進行直接監督。（）

6、管理人員的溝通聯絡屬于決策方面角色的職能。

7、技術技能是溝通、領導和激勵下屬的能力。

8、領導工作涉及為各項職務配備合適人選，并通過激勵調動人們的工作積極性。（）

9、成功管理者最為側重的管理活動是人力資源。

1、泰羅的科學管理是以工廠管理為對象，以提高工人勞動生產率為目標的（）。

2、科學管理僅適用于工業企業。（）

3、法約爾所闡述的“管理”僅僅是關于工業管理的思想。（）

4、企業中存在非正式組織是人際關系學說的基本要點之一。（）。

5、亨利·明茨伯格是推動經營管理學派發展的重要人物。（）

1、沒有目標，就沒有決策。

2、決策過程中發現的問題就是指發現實際存在的問題。

3、在決策過程中只要選擇了一個較優的方案，決策過程就結束了。（）

1、組織結構，必須反映其環境狀況。

2、過分勞動分工的一個通常的負面影響是使工作變得單調、枯燥。

3、在一個組織中下級做出的決策范圍越廣，分權程度就越大。

4、職務擴大化和職務豐富化的區別在下前者是增加一個工人所執行的任務數目，后者是允許員工對自己的工作有更大的控制力。

5、在組織中的參謀部門并不重要，直線部門才是起關鍵作用的。

6、為了授予下屬更多的職權，最終職責和執行職責都是可以下放的。

7、扁平型組織結構中易出現決策失誤。

8、企業培訓的內容一般是技能性培訓，因為在企業需要具備某種理論知識時盡可以去外部招聘。

9、外部招聘比內部招聘的選擇范圍更大，所以總能找到優秀的人才。

10、在組織中，人力資源管理主要是人力資源管理部門的事，各直接管理人員應著重搞好生產經營。

計算題： 量本利法 幾個基本概念

數量 Q（在產銷平衡情況下，產量=銷售量）固定成本 F（成本總額不隨產量變化而變化的那部分成本）

變動成本 Cv（一件產品的成本不變）價格 P 利潤 R

R=P?Q-（F + Q ? Cv）邊際貢獻P-Cv公式推倒: 利潤=收入-成本

即：R=P?Q-（F + Q ? Cv）當R≠0，Q=（F+R）/（P-Cv）當R=0，Q。稱為保本點（盈虧平衡點）Q。=F/（P-Cv）例題

例題一：某電子器件廠的主產品生產能力為10萬件，產銷固定成本為250萬元，單位變動成本為60元。根據全國訂貨會上簽訂的產銷合同，國內訂貨共8萬件，單價為100元。

最近有一外商要求訂貨，但他出的單價僅為75元，訂量2萬件，并自己承擔運輸費用。由于這外銷的2萬件不需要企業支出推銷費用和運輸費用，這樣可使單位變動成本降至今50元。現該廠要做出是否接受外商訂貨的決策。

解：F=250萬元，P(國內）=90元，Va(國內）=60元，需求D(國內）=8萬件；P(外商）=75元，Va(外商）=50元 D(外商）=2萬件

Ｑ。＝Ｆ／（Ｐ－Va）= 250/40 = 6.25（萬件）D(國內）>Q。，P(外商）> Va(外商），并且在生產能力之內，因此可考接受定單

預計利潤=（100-60）×8-250+（75-50）×2=120 例題二：某蛋糕店只生產一種產品，此時正考慮是否開設第二家分店。總經理估計每周的固定成本為7，250元，而每塊蛋糕的人工費用和材料成本為6元，每塊蛋糕售價16元，問：

（1）每月必須賣出多少塊蛋糕才能不會虧本？（2）若每月銷售10，000塊蛋糕，月利潤為多少？（3）若想每月獲利120，000元，必須賣出多少塊

蛋糕？

解（1）：FC=7250×4=29000Cv =6P=16 保本銷售量Ｑ。＝Ｆ／（Ｐ－ Cv)=29000/(16-6)=2900(塊）

（2）利潤R=P?Q-（F + Q ? Cv）

=16×10000-（29000+10000×6）=71000（元）

（3）有目標利潤時，Q=（F+R）/（P-Cv）=（120000 +29000）/（16-6）=14900（塊）決策樹法

1、繪制圖形

□：決策點。由決策點引出的分枝為決策分枝； ○：為自然狀態點。由自然狀態點引出的分枝為狀態枝或概率分枝。

2、步驟

（1）根據決策備選方案的數目和對未來環境狀態的了解，繪出決策樹圖形。（2）計算各個方案的期望收益值。

（3）將每一個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額。（4）減枝，確定方案

第二篇：管理學基礎--案例題

案例題一 我國的永久、飛鴿自行車都是國內??問題：

1、案例反映了組織與外部環境的關系問題，組織外部環境主要有哪幾類？

2、案例中涉及的是哪種環境？

3、社會環境對組織的作用有哪些？

答：組織外部環境主要包括：（1）社會環境。主要是指一個國家的人口數量、職業結構、生活習慣、道德風尚以及國家歷史和文化傳統。（2）政治環境。主要包括國家的政權性質和社會制例如一些公共課的培訓完全可以聘請外部培訓師，而朗訊公司也正是這樣做的。

4、試比較利用外部培訓力量和企業內部培訓力量做培訓各有什么利弊？正如第三題所分析的，利用企業內部培訓資源有兩方面的好處：一是節約培訓成本，二是更好地滿足培訓需求。除了這兩方面外，內部培訓還有其他一些好處：（1）內部培訓的方式越來越豐富，除了課堂教學外，還可以采取見習、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優勢就是可以在實踐中鍛煉人；（2）

案例題五去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監簡祜強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：????問題：

1、學習型組織是由誰提出來的？

2、建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？

3、通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？

度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規定等。（3）經濟環境。主要包括國家和地方的經濟發展水平、速度，國民經濟結構，生活消費結構和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎設施等。（4）科學技術環境。它主要包括國家的科學技術發展水平，新技術、新工藝的開發和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。（5）文化教育環境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業學校的發展規模和水平等。（6）自然地理環境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。

2、自然地理環境、社會環境。

3、社會環境對組織的作用主要表現在：（1）社會環境對組織具有決定作用。社會外部環境是組織存在的前提，具體的要素環境直接地決定組織的生存和發展。（2）社會環境對組織具有制約作用。社會外部環境作為外在條件對組織的生存和發展起著限制和約束作用。（3）社會環境對組織具有影響作用。如習俗觀念或民族文化對組織活動的影響。

案例題二IT公司最大的特色是變化快，想要穩定非常難，如何讓自己的員工在變化中生存？必須不斷地進行員工培訓??問題：

1、企業里哪些人需要培訓？

2、在企業發展中，培訓工作有哪些重要意義？

3、你如何看待朗訊公司的“管教一體”？

4、試比較利用外部培訓力量和企業內部培訓力量做培訓各有什么利弊？

答：

1、企業里哪些人需要培訓？企業里人人都需要培訓，但根據朗訊公司的實踐，我們可以看出，企業中有三種人特別需要培訓：第一種是加入企業的新員工，培訓的目的是讓新人盡快熟悉企業文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業做方案，如何制定計劃。此外，通過這種上崗培訓還要告訴員工整個公司行政部門的結構和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發展潛力的人，培訓目的是讓他們掌握擔當更高職位的基本業務知識和管理技能，對企業運行環境有更全面的了解。第三種是可以改進績效的人，這種人可能是企業的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進績效的可能，對他們進行培訓就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓計劃，這個計劃根據自己能力與需求有差距的地方，再結合將來發展的需求而制定。朗訊公司對所有經理人員的培訓也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。

2、在企業發展中，培訓工作有哪些重要意義？從世界各國企業的實踐看，對員工培訓的投入呈現不斷增加的趨勢。員工培訓之所以受到如此重視，不僅因為員工培訓是企業人力資源管理的重要內容，更因為它日益成為企業獲取競爭優勢的重要途徑。具體說，員工培訓在企業發展中發揮著以下方面的作用：（1）銜接學校教育和工作需要，幫助加入企業的新員工盡快適應新的環境，熟悉企業的文化、規章制度和辦事程序等，實現從“外部人”向“內部人”的轉變。這正是崗前培訓最主要的作用。（2）促進企業人力資源開發，提高企業競爭力。通過培訓，可以提高員工的技術技能，進而提高他們的工作績效和企業競爭力，促進企業戰略目標的實現。我們知道，由于科學技術發展日益迅速，企業人力資本老化現象十分嚴重，如果不對人力資源進行現代科學技術的培訓，必然會影響創新步伐和技術水平的提高，進而影響企業競爭力。（3）員工培訓不僅是人力資源開發的基本措施，而且由于員工培訓有助于滿足員工個人發展的需要，因而成為激勵員工的重要手段。從朗訊的實踐中可以看到，員工培訓不僅可以提高員工技能和素質，促進員工發展到更高的職位上，還可以提高員工適應變化的能力。所有這些對于員工個人發展都是十分有利的，所以員工培訓成為激勵員工的重要手段，成為企業留住人才和激發人才積極性、創造性的有效措施。

3、如何看待朗訊公司的“管教一體”？朗訊的培訓師有來自外部的，也有來自內部的。但來自內部的培訓師基本上都不是專職的培訓師，而是公司高級管理人員。朗訊在利用外力和內力做培訓的比例大約各占50％。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進的培訓機制。我們認為，這種機制具有以下方面的好處：（1）可以節約培訓成本，畢竟請外部的培訓師要比請內部人費用高。（2）內部人更熟悉企業業務流程、企業大環境，這樣有助于滿足培訓需求，進而提高培訓效果。但需要注意的是，并非所有的培訓都必須由企業內部人來承擔，內部培訓往往可以提供一個好的內部交流、溝通的機會，這對于企業發展是非常有益的。但內部培訓也有不足，首先，內部培訓不可避免地會產生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓都適合在內部進行，例如，有關宏觀經濟形勢分析的培訓，還是由外部專家培訓效果會更好一些。朗訊在注重利用內部培訓力量的同時，并不放棄利用外部培訓力量。與內部培訓相比較，外部培訓也有其利弊。外部培訓有利方面包括：（1）提高新鮮知識，促進企業變革與創新；（2）可以提供更為系統的培訓；等等。外部培訓也有不足之處：（1）費用相對較高；（2）外部培訓內容有可能偏離培訓需求；（3）脫離實際。

案例題三 海南省?？诠揞^廠的工人們公認廠里有三個大能人，他們是王光興、鄭子龍、柯蘭亭。王光興是廠里的支柱？？一廠之長。他率先在全國實行重獎制度，累計發放獎金50萬元，挽留和吸引了一大批技術人才。這些技術人才八仙過海，各顯其能，總共開發出30多個罐頭新品種，使累計虧損達718萬元的工廠獲得了新生?? 問題：

1、什么是領導班子？領導集體的素質取決于哪些方面？

2、合理的領導班子構成應包括哪幾方面的內容？

3、本案例中突出體現了領導班子構成中哪種結構？試簡要分析。

答：

1、領導班子就是在一個最高領導統帥下具有一定結構，一定層次的領導集體。領導集體素質，首先取決于集體中各個體的素質。其次，還取決于群體結構，即內部成員的構成。2．合理的領導班子構成包括以下幾方面內容：（1）年齡結構。領導群體的年齡結構，應以老中青的梯形結構為好。（2）知識結構。一個領導群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應有較多的專業知識；綜合部門、高層領導者應有較多的管理知識和經驗。（3）能力結構。能力結構，就是整個領導班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領導能力齊備而又高強的領導班子。（4）專業構成。專業構成是指領導集體中各類專業成員的配合比例。領導群體的專業結構，不只是自然科學方面各類學科的知識、技能，還包括社會科學方面各種專業知識。管理科學知識也是其中重要的組成部分。

3、能力結構。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當，充分發揮了班子整體的作用，達到了1+2大于3的效果。

案例題四優秀企業家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業經營困難，有2000多名職工要求調走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工，他說：“職工渙散，關鍵是領導沒有把大家的心凝聚在一起。企業越是困難的時候，領導越要關心群眾的疾苦，職工才能和企業共度難關。”??。問題：

1、馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢？

2、案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種？

答：1.有法定權力,即權利性影響力(決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權等)和自身影響力(品德、學識、能力、情感)兩方面組成。2.目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：(1)目標激勵法。目標是企業及其成員一切活動的總方向。企業目標有物質性目標，如產量、品種、質量、利潤等，也有精神性的目標，如企業信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。(2)環境激勵法。據調查發現，一個人人相互尊重、人際關系融洽的工作環境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。(3)領導行為激勵法。根據有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現，僅能發揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領導者去激發。(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。(5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發職工的積極性和創造性。批評或懲罰是一種負強化的激勵。

答:

1、美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉教授。

2、五項修煉技能，即：（1）系統思考。系統思考是為了看見事物的整體。（2）超越自我。超越自我既是指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。（5）團隊學習。團隊學習是發展員工與團體的合作關系，使每個人的力量能通過集體得以實現。

3、通過學習，適應變化。企業只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環境。

案例六:在我國相當數量的國有企業面臨效益低下、經營困難、虧損嚴重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團卻超常規地飛速發展，創造了中國企業發展史上一個奇跡????.問題：

1、優秀的經營管理者在企業發展中起著什么樣的作用？

2、春蘭集團在兩個發展階段，其管理思想有沒有變化？

3、你認為春蘭集團的管理經驗超出了泰羅等人的古典管理理論了嗎

答： 經營管理者指的是企業的高層管理者、領導班子成員，他們是企業這條船的掌舵者。春蘭集團的經驗表明，企業的興衰成敗在于領導班子，尤其是是否具有較高素質的一把手。春蘭集團總經理陶建幸是一個德才兼備、勇于創新、勇于開拓和具有強烈事業心、成就感的經營管理者，正是在他的領導下，春蘭集團走上了改革創新和快速發展的道路。從春蘭的經驗看，優秀的經營管理者在企業發展中起著如下方面的作用：（1）經營管理者是企業建立和完善現代企業制度的推動者。制度改革是我國企業走出困境的前提條件之一，這一過程充滿創造性、試驗性和冒險性，因此，如果沒有企業家的支持和推動，沒有他們的創新精神和責任感，任何改革措施都是難以進行的。（2）經營管理者是企業走向市場的統帥者。陶建幸上任后，就大力抓市場化改革，按照市場經濟要求，一手抓產品結構調整，推動企業技術進步；一手抓內部管理，強化競爭機制，推行三項制度改革，使企業煥發了活力。（3）經營管理者對員工行為起著引導作用。他們既是各種管理措施的決策者，也是以自己優良的品德、才能、情感投入和行為激發員工努力工作的典范。正是在他們的影響力下，企業逐步形成了一種積極向上、團結務實的的文化氛圍，最大限度地發揮了員工的積極性和創造性。

2、春蘭集團的發展，從陶建幸任原泰州冷氣設備廠廠長開始，經歷了高速發展、超常規發展兩個階段。其中，第一個階段是從1986年至1990年，以強化基礎管理、建立健全規章制度為主要任務；第二階段，結合企業改制，逐步推進管理科學化、現代化。

在第一階段，春蘭抓管理的出發點是變過去的混亂無序狀態為規范、有序狀態，基本措施就是強化基礎管理，尤其是完善企業的規章制度，以增強管理的規范性、紀律性。為了保證規章制度的落實，公司還設立監察室（組），專司監督檢查之責。因此，我們可以說，在這一階段，春蘭管理思想同泰羅倡導的科學管理思想基本上是一致的，即通過完善的規章制度進行管理，強調管理的紀律性、嚴肅性和規范性，而對人的社會性和心理需要關注較少。但由于這種思想同當時我國的現實情況和企業的具體情況是相適應的，因此其效果還是非常明顯的。當時經濟體制改革剛剛開始，企業剛剛有了一定的自主權，而管理無序狀況又十分嚴重，如果不通過嚴格管理，這種狀況就很難扭轉。

在第二階段，春蘭抓管理的思路開始發生一定的變化，那就是為了促進企業上規模、上水平，大力推進管理科學化、現代化，企業管理的重心不再是紀律、秩序、分工等基本問題，而是轉向技術進步、質量管理和產品成本的降低等方面。在管理思想上，開始關注人的社會需要和心理需要，發揮人的積極性和創造性。在具體措施上，春蘭開始重視員工培訓、情感投入；繼續改革企業組織形式，推行扁平化管理；采取看板管理、庫存控制等現代管理方法。因此，可以看出，春蘭在管理方面有了一定的創新和發展，能夠順應時代的進步和形勢的變化。

3、正如上一題所分析，春蘭的管理思想在兩個階段是有變化的。前一階段基本上與古典管理思想是一致的，即強調管理的嚴肅性、紀律性和規范性。但在第二個階段，春蘭開始重視人的因素，逐步向“以人為本”的管理發展。但是應該指出的是，春蘭的這種變化還是初步的，“以人為本”的管理還遠沒有形成，例如，員工的參與意識還較弱，企業文化中對創新的鼓勵成分

還不夠等。這種轉變的漸進性與員工素質不夠高、企業制度不完善以及我國經濟體制改革不夠深入等方面有密切關系。

案例分析七: 上海印染工業公司是我國紡織品生產和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危機，產品滯銷，市場份額下降，國際市場不景氣。為了應對危機，公司的決策層討論并制訂了從1982年起的五年規劃，提出了開發仿真純棉印花布等10個新產品、改造滌棉緯長絲提花織物等10個老產品的初步方案?！吧先尽闭J為本公司的設想可能有局限性，為了保證產品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見...問題：

1、上海印染工業公司所運用的預測、決策方法是什么方法？

2、這種方法的特點有哪些？

3、上海印染工業公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？

答：

1、特爾菲法

2、特爾菲法的特點：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。（2）的管理體制是分權還是集權，試說明理由。

2、結合資料談一談您對集權體制、分權體制的看法（優缺點比較）。

答：

1、根據資料分析該企業采用的是在較大程度上分權的管理體制，原因從以下幾個方面闡述：（1）集團對子公司所管的內容更多的是寬泛的、表面的；（2）集團對子公司下放的權力是體現分權與集權的重要標志，如人事權、財務權、分配權等企業經營管理的最重要部分在子公司；（3）集團對子公司的控制主要通過管理、經濟效益、投資等方面來進行，企業真正的經營決策權在子公司。

2、企業采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分；（1）集權的優點：規模效益、總部戰略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權的缺點：官僚主義、降低效率、影響創造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優點：充分調動下級的積極性和創造性，產生1+1大于2的效果等；分權的缺點：產生諸侯割據的現象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。管理人員應具備哪些條件？

答：1．北歐聯航的董事們具有很高的領導水平，尤其在用人方面。(1)科學用人：知人善任、量才使用；(2)適當控制：用人不疑與監督控制相結合；(3)用人所長，全面考察。2．要注意全面了解，使管理人員能真正發揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應具備下列條件；(1)道德素質，包括政治素質、品德修養等方面；(2)知識素質，包括廣博的知識面、較精深的專業知識和管理知識；3)能力素質，包括籌劃、分析、決斷、組織、協調、表達等多方面能力；(4)身體素質。

案例十三保羅的領導方式

答：1．保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。2．此案例說明了領導的權變理論。因為保羅同樣的領導方式，隨著被領導者和工作環境的不同而產生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。3．保羅在達拉斯沒能成功，其影響多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）統計性。對專家意見的分析多采用統計方法，體現了定性與定量結合的特點。

3、上海印染工業公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；（3）調查表問題設計的明確、有針對性；不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產生不好的影響。（2）專家的人數較多，使分析工作繁重，容易出現失誤。

案例八某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產品開發部著手研制新產品，以保證企業能夠長盛不衰...但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現了一些問題，原來問題主要出在生產上...王教授他建議該廠再設一個生產指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓李英負責抓零部件、外協件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢?這不是機構重復設置嗎?我在學校里學過的有關組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效?！毙⒙犃?，仍不明白，難道是書上講錯了嗎?問題：1．企業中應如何設置組織結構?到底應該“因事設人”還是“因人設事”? 2．你認為王教授的建議是否合適? 3．你怎樣看待小劉的疑問?答：1.企業設置組織結構的原則。依據教材上的觀點，企業設置組織結構應堅持以下原則：目標任務原則；權責利相結合的原則；分工協作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統一指揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。依據組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化，適應企業目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。

2．王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環境以及管理實際的需要而改變。

3．關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節。

案例分析九三九企業集團是以健康產業、金融產業、信息網絡產業為三大支柱產業，以生命健康產業為主業、以制藥為重點、以中藥（植物藥）為核心、以資本為紐帶，綜合性跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的大型企業集團。2001年，集團實現營業總額94.8億元，實現利稅10.68億元（含關稅），“999”品牌升值為81.16億元，在國內醫藥行業排名第一，資產總額達186億元，進入全國最大工業企業50強之列...問題：

1、根據資料分析三九企業集團采用

案例十當A·P·斯隆接受通用汽車公司時，幼稚的汽車市場完全處于福特公司的統治之下。亨利·福特帶領他的公司率先掌握了大規模生產技術...年都會推出新款車型，而后者始終堅持毫無變化的黑色T型車。各事業部的良性競爭激發了人們的創造欲望，總體資源的共享又為各事業部提供了發展機會。問題：

1、斯隆主要是針對什么問題提出事業部制組織結構形式的？

2、由斯隆首創的事業部制組織結構主要有哪些特點

3、與通用電氣公司首創的直線職能制組織結構相比，事業部制有哪些優點？

4、企業選擇事業部制組織結構形式需要哪些基本條件？ 答：

1、企業實行多樣化經營所帶來的復雜管理問題。

2、一種分權式結構，在總公司領導下按產品、地區或市場劃分建立事業部，并統一進行產品設計、采購、生產和銷售，各事業部相對獨立經營、單獨核算，自己設立自己的職能部門?？偣就ㄟ^人事、財務和利潤指標對事業部進行調控。

3、主要優點有：（1）權力下放，利于高層抓大；（2）各事業部獨立核算，利于發揮積極性；（3）事業部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培訓管理人才。

4、企業選擇事業部制組織結構形式需要具備下列條件：（1）產品條件。所負責的產品或服務能在本部門內獨立完成，才能作為一個事業部單位開展活動。（2）市場條件。所負責的產品或服務能夠形成獨立的市場和市場價格，同時市場比較穩定和具有較高的市場占有率。（3）經營條件。所負責的產品或服務或管理職能能夠分解后獨立完成和實行獨立核算制，這樣才能準確地計算成本與收益，事業部經理才能發揮對利潤的管理作用。（4）授權條件。事業部經理能夠被賦予所必須的管理權限，如某些生產、銷售、人事等權限。

案例十一1.上海大眾在從事轎車生產時，在產品生產管理上采用的是以產品質量目標為依據的“逆向型”生產管理方法；在生產組織上采用的是“三級式閉環型”模塊化生產組織結構；在生產物資的流通上則采用了以“看板管理”技術為特色的“準時化生產”的物資流動形態...這種生產管理方式就是被成為“逆向型”的生產管理方法。問題：〈1〉、什么是全面質量管理？〈2〉、全面質量管理的主要內容是什么？〈3〉、從上海大眾公司的質量保證體系看，全面質量管理應該如何實施和運用？

答：

1、全面質量管理，就是指企業內部的全體員工都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與一會計手段方法等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程的質量管理體系。

2、全面質量管理的內容主要包括兩個方面，一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。（1）全員參與質量管理：就是把企業內部所有人員的積極性和創造性都調動起來，不斷提高每個人的質量管理素質，企業內部的每一位員工，都必須參與到企業的質量管理過程中，做到“質量工作人人有責”。（2）全過程質量管理：全面質量管理強調，企業必須對產品生產銷售的全過程進行管理。

3、首行應分析上海大眾的質重保證體系的內容以及特點，其次，要結合全面質量管理的特點，來分析上海大眾成功的主要因素，然后，圍繞著全面質量管理的“全面”性特點來闡述如何實施全面質量管理。

案例十二１．被歐洲人稱為“天才”的經營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現危機，無力償還債務.....問題： 1．結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面? 2．結合案例分析

因素大致有： 1）實現企業目標的方法，未能讓員工了解。2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。3）社會環境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經濟、技術、文化等方面的特殊情況。

案例十四懲罰員工不是苦差

1．你較贊賞哪種觀點？與其他觀點相比它優在哪里？為什么？

答：我比較贊賞“認清懲罰真諦”這種觀點。它的優點：讓員工清楚自己為什么受到懲罰，使整個組織員工認清組織目標；強化理論認為通過懲罰可以減輕或消除某種行為過程；使其他員工明白如何做才是正確的。2．適當的激勵機制有利于調動職工的工作熱情，你認為物質鼓勵與精神鼓勵哪一種效果更好？答：我認為應根據具體對象來決定是用物質鼓勵還是精神鼓勵。如：對物質過分關心的員用采用物質鼓勵；對精神過分關心的員工則采用后者。

案例十五陳華已經在一家IT公司工作了5個年頭。

1、本例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么樣的影響？

答：事件會對陳華的工作動力產生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自于成就激勵和創造性激勵，而體現他的成就的重要表現或者說重要標志之一就是薪水，當他感覺到自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感，會影響其工作的動力。

2、哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡述其理論內容。

答：亞當斯的公平理論。理論內容：公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出的一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產生不滿，降低產出的數量、質量，甚至離開這個組織；如果認為報酬是公平的，就會繼續在同樣的產出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。

3、你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎？請說明理由。

答：這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。

4、你認為公司應當對陳華采取什么措施？為什么？

答：如果重視老員工的作用，就不應當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態至少感覺公平。比如職務提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導教師等等。

案例十六倉促上陣的新車間主任

1、作為一名基層管理者，張東升具有哪些優勢？有哪些不足？

答：張東升在政治素質，道德品質和業務知識方面具有優勢。在決策，組織協調等方面存在不足。

1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：他還沒有認清干部與工人所應

擔當角色的不同

2．優秀基層干部的主要特征是：

發揮好計劃、組織、領導、監控等管理功能

3．基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在于：以上兩點都屬于基層和高層管

理的主要差別

4．事已至此，張東升師傅的當務之急是：先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力

5．張東升的上級領導當前應采取的首要措施是：對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當的指導和幫助

案例十七該廠從1997年開始在廠部和科室推行目標管理。經過一段時間的試點后，逐步推廣到各個分廠、車間和班組。討論：

1、與一般企業相比，這家企業的目標管理有什么共同點？有什么特點？

2、增加和減少員工獎金的發放額是實行獎懲的最佳方法嗎?此外，你認為還有什么激勵和約束措施?

1、目標管理是一種通過科學地制定目標、實施目標、依據目標進行考核評價的管理方法。目標管理實施過程一般可以分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。當然每一個企業都有自己的實施辦法，各部相同。比較有意思的是它的評分扣分辦法，很簡單、機械。

2、獎金刺激是基本的、有效的辦法，但不能作為唯一的辦法，除了物資激勵，還有精神激勵或懲罰方法。

案例十八聯合郵包服務公司(UPS)雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發送到美國各地和180個國家。問題：1.本文主要體現了什么管理理論?是誰提出來?2．這一管理理論的指導思想有哪些? 3．這一管理理論主要有哪些內容? 4．你如何評價這一管理理論?1．科學管理理論，泰羅

2．這一管理理論的指導思想主要有：(1)科學管理的中心問題是提高勞動生產率；(2)實現最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統的管理。

3．這一管理理論主要有哪些內容?(1)(1)制定科學的作業方法;(2)科學的選擇和培訓工人；(3)實行有差別的計件工資制；(4)將計劃職能和執行職能分開；(5)實行職能工長制；(6)在管理上實行例外原則。

4.參考:(1)科學管理理論是在經濟人假設的基礎上提出的,將管理由對單一個體的管理發展為對群體的管理.通過培訓員工,統一生產工具,科學地分析員工的動作來規范作業方法,制定有激勵性質的工資制度及實行完善的監督制度等方法達到提高勞動生產率的目的.(2)泰羅認為管理的核心是管理人員和員工雙方實行重大精神變革,將注意力從盈利的分配轉到增加盈利上,用友好合作代替對抗.使員工能安心于自己的工作,以期望與工廠主共同富裕.在剝削是本質的資本主義制度下,這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾,所創造的大量利潤除給工人增加少量外全部被老本占有.另外,該理論認為人的主要動機是經濟的,只關心自己的收入.在管理上對工人的個人問題不夠關心.案例十九擬訂可考核的目標(p74)

1、當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經理能夠擬訂可考核的目標嗎？怎樣制定？這些目標會得到下屬的認可嗎？答：可以。因為總公司對分公司的管理模式是獨立經營、集中核算。建立企業目標首先要明確企業的使命宗旨，并結合企業內外環境決定一定期限內的工作具體目標。現代管理學提倡參與制目標設定法，要求企業員工參與目標的設立。常用的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。

2、對于分公司來說，要制定可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？ 答：集團公司要提供集團公司的戰略目標、經營方向，以及下達給分公司的任務

3、這位分公司總經理設置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做？答：不是。不能一人說了

算。我會這樣做：首先把目標管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學會這種目標管理方法，把我的想法告訴大家，把目標制訂過程，依據告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標制訂出來。

案例二十某飲料公司的控制工作

答：

1、衡量該企業的工作績效并與計劃相比較，找出差距：用百分比表示： 欠：A品牌（1075-913）/1075*100%=－15%F品牌（160-146）/160*100%=－12.5%

G品牌（225-220）/225*100%=－2.2% H品牌（80-65）/80*100%=－18.75%H品牌差距最大，A品牌次之，G品牌最后。超：B品牌（630-634）/630*100%=+0.63%

D品牌（620-622）/620*100%=+0.3 C品牌（800-912）/800*100%=+14% E品牌（540-672）/672*100%=+24.4% I品牌（170-286）/170*100%=+68.3 合計：（4300-4464）/4300*100%=+3.8%

2、分析原因（1）消費者偏好（2）產品生命周期（3）市場競爭（4）產品質量（5）廣告、促銷等等

3、修訂標準，制定下月銷售定額。

下月銷售標準定額表單位：百萬元 品牌名稱 標準定額 制定標準定額說明 A 1000 比上年標準定額下降75，大力促銷，向

其他地區擴展業務．

B 634 比上月實際持平C 912 比上月實際持平D 622 比上月實際持平

E 640 市場有潛力加強推銷可以完成。F 160 與上月標準持平

G 225 與上月標準持平，經過市場開發可以完成。H 75 比上月實際增加10因為產品質量不穩，影

響銷售額，提高質量前提下，保持現有市場。I 250 比上月計劃增80百萬，必須做員工思想

工作 合計 4518

比上月標準4518－4300＝218百萬 增加218百萬 比上月實際銷售額增加4518－4464＝54百萬

案例二十一普連德公司案例：

1、衡量集權與分權的標志有哪些？

答：1.決策的數量。組織中較低管理層次做出的決策數目越多，則分權的程度越高；反之亦然。2.決策的范圍。組織中較低管理決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高；反之亦然。3.決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權程度越高；反之亦然。4.決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高；反之亦然。

2、結合本案例談一談你對集權體制、分權體制的看法。

答：企業采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業的具體請款嘎來選擇，集權和分權體制本身煤油好壞之分。

1、集權的優點：規模效益、總部戰略保障、高級熱呢猜的放大使用、降低組織成本等；集權的缺點：官僚主義；降低效率；影響創造力；高層人員能力影響大；下級抵觸等；

2、分權的優點：充分調動下級的積極性和創造性，產生1+1大于2的效果等；分權的缺點：產生諸侯割據的現象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等。

3、既然是分權體制，集中大權力和派出管理控制員的做法是否有違分權的精神？

答：抓大權，分小權和派出管理控制員的做法并不違背分權的精神，是為了更好的體現分權制度的最佳效果。1.限制分權的缺點；2.發揮集權與分權結合的優點；3.通過有力的控制保證分權優越性的體現。

案例二十二如何對待員工請假？ 老王：車間主任 孫總：總經理 小張：人事主任老王一大早就滿肚子火，他手下的人竟然有一大半都沒來上班。更讓他生氣的是他早該料到此事。這幾個禮拜以來，員工們總是很興奮地聚在一起，談論著即將舉行的足球冠軍爭奪戰。????孫總對這種有計劃的缺席制度是否能收效，始終抱著保留的態度，不過事實非常明顯，他不得不采取行動，以阻止因工人缺席而帶來的困擾。請根據案例回答下面問題：

1、從案例反映的情況來看，公司領導層對其員工的人性假設是：（B.社會人）

2、人事主任小張的管理風格屬于：B.放任式

3、如果讓你來代替老王去處理球賽缺席一事，你認為下列哪種措施最為可??？A.足球比賽日干脆放假,以此做為一種激勵措施,也許能提高平時的勞動效率

4、該工廠員工缺席的最根本原因是：A.工廠缺乏有效的規章制度和監督機制

5、對老王向公司建議擬訂的制度，下面哪種說法較為中肯？B.簡直是“荒唐”,這種做法無疑于驕縱員工,因為一旦成為制度,員工已不是請假而是通知廠方他哪一天不來上班,局面將更加不好控制

案例二十三深深淺淺話海爾

1、海爾的企業文化是完美無缺的嗎？ 答：否企業文化是企業在長期的生產營長管理活動中創造的具有本企業特色的精神文化和物質文化。海爾成功妙訣是“企業文化”的建造和更新。企業文化是隨著經營環境的變化而不斷地高速和完善的，因此海洋企業文化并不是完善無缺的。

2、海爾的企業文化是否是全體海爾人共建的？答： 海爾的企業文化是全體海爾人共建的。企業文化是由企業群體構成的，是全體海爾人長期實踐的結果，從海爾企業文化的七個層次：表層海爾文化，淺層次海爾文化，中層海爾文化，深層海爾文化，里層海爾文化，內層海爾文化，海爾文化內核，無不體現全體海爾人集體參與。

３、聯系海爾實際談談你對企業文化的理解．答：企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中創造的，具有本企業特色的精神文化和物質文化，主要功能體現在：企業文化對企業員工的思想和行為起著導向作用．對企業員工具有激勵和凝聚作用．對員工行為具有約束和輔射作用。海爾集團把企業文化劃分為７個層次，實際上歸納了３個層次即：

1、企業精神是企業文化的核心呈現觀念形態的價值觀，理想和信仰等指第五層里層海爾文化，六層內層海爾文化和七層海爾文化內核。這是海爾集團獲得成功精要所在。

2、制度文化是海爾的第三四層。是企業文化的中間層，使企業文化制度化，規范化和行為準則。如：OEC管理模式，日事日畢，日清日高和“三E卡”管理等，使海爾集團在規范的制度和行為準則下走向世界。

3、物質文化是海爾文化的第一二層，是外圍層，是呈現物質形態的產品設計，產品質量，廠容廠貌，員工服飾。

4、海爾創建了一套完整的中國企業文化，它為推動海爾走向世界在企業員工中起了導向作用、激勵作用和凝聚作用。在七個層次的海爾文化中哪一層次是最關鍵、最重要的？答：關鍵的層次是海爾文化內核也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。

案例二十四UPS案例：

1．本文主要體現了什么管理理論？是誰提出來的？ 答：本文主要體現了科學管理理論，泰羅提出來的 2．這一管理理論的指導思想有哪些？

答：這一管理理論的指導思想主要有：（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率；（2）實現最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統的管理。3．這一管理理論主要有哪些內容？

答：這一管理理論的主要內容有：（1）制定科學的作業方法；（2）科學的選擇和培訓人才；（3）實行有差別的計件工資制；（4）將計劃職能和執行職能分開；（5）實行職能工長制；（6）在管理上實行例外原則。4．你如何評價這一管理理論？

答：主要有正反兩方面：1.資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段。2.一系列最豐富的成就,即按科學來分析人在勞動中的機械動作，省去多條的條控動作。

案例二十五王總是一家管理咨詢公司的項目經理，他正在接手一個非常緊迫的項目。項目另一方要求做出一套適合他們公司員工培訓的教材，此項目要求在短短一個月的時間內在必須保證質量的情況下完成。王總很快制定出項目的計劃方案，并部署了各個項目小組成員的工作。發現，一個人人相互尊重、人際關系融洽的工作環境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。

3、領導行為激勵法。根據有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現，僅能發揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領導者去激發。

4、榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，從榜樣中得到激勵。

5、獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發職工積極性和創造性。批評或懲罰是一種負強化激勵。

部門經理們更明確地理解王勇提出的目標，并且承擔起相應的責任？

答：這是目標管理方面的案例，目標管理的制定方法簡述，以及結合案例的具體說明,可參照教

材。

案例三十四里森于1992年被派到巴林銀行新加坡分行，出任期貨與期權部總經理時，巴林銀行有一個帳號為99905的錯誤帳號，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯誤，這原是金融體系為了節省時間，為這往往使他的工作不能按時完成，王總對小趙的工作效率很不滿意。根據以上的情況，請回答下面的問題。

1、述案例說明，王總在下面哪些工作方面沒有做好(A.員工之間的協調)

2、從小王、小劉和王總之間的關系來看，他們之間主要缺少(A.溝通)

3、從溝通的角度來講，造成小王和小鄭溝通障礙的原因，誰應負有相應的責任？(D.以上人員都有責任)

4、假設王總想解決這個問題，采取下面一種方式來解決比較好？（A.會議討論）

案例二十六陷于困境的經理

王先生作為一名有能力的工程師，開創了一個小型生產企業。問題：(1)你認為王

先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權將怎樣幫助王先生呢？

答：

1、我認為王先生的主要問題是：所有的權力包攬無遺、事無巨細，這也是小

型企業組織結構的特征。

2、王先生可以通過分權和授權來解決他所面臨的問題，王先生可以任命一些副經理或職能部門的負責人來協助他開展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的權力下放，自己則掌管大政方針和制訂經營戰略的權力。

3、王先生可以使用直線職能制的組織結構形式。雖然這種形式也是以集權為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實管理細節，他主要是全局性的戰略控制和監督。

案例二十七小王在工作中常常面臨著一些問題，比如說他不能按時完成工作，他認為每天要接到無數的電話，打擾了他的正常的工作，常常是一件事沒有完成，又要去干另外一件事。???整個會議秩序井然，大家的想法在主持人的啟發和引導下不斷地冒出。根據以上的情況，請回答下面的問題。

1、上述案例說明，小王的工作中主要缺少(計劃)

2、上述案例中，部門召開會議解決小王的問題所用的方法是（頭腦風暴法）

3、針對小王面對同事的請求，又不好拒絕的情況下，下面哪種說法是正確的（小王應該適當的、平靜的說“不”）

4、你認為解決小王的問題，對于小王自身來說，做工作計劃時他應該做的是(首先分清工作任務的主次)

點評：合理的分配時間，才能做好每一件事。按照事情的輕重緩急安排時間是很重要的。

5、如果你是小王的同事，你可能會對小王提出下面哪些建議？

A.對于每天的工作做出備忘錄B.在規定的時間之內完成一項工作C.對于不重要的電話安排在一個固定的時間D.以上都有可能

案例二十八英國馬獅公司。這家公司的前身建于1884年，當初只是一家一元便利店，專門銷售價格為一個便士的商品。到了1915年它已經發展成為一家零售連鎖店。今天它已經成為世界上首屈一指的百貨公司之一。議題：結合案例和你看到的實際情況，想想看，企業的目標到底應該是什么？（1、企業目標是企業各項活動的發展方向和奮斗目標，是企業經營思想或宗旨的具體化。成功的企業都是很有使命感的；

2、企業目標是多重的，盈利是最基本的，除此之外，還有其他目標；

3、企業目標是有階段性的，有眼前的，有長遠的。）

案例二十九優秀企業家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，由于企業經營困難，問題：1．馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢? 2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?

1、有法定權力，即權利性影響力和自身影響力兩方面組成。

2、目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：1)目標激勵法。目標是企業及其成員一切活動的總方向。企業目標有物質性目標，如產量、品種、質量、利潤等，也有精神性的目標，如企業信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。2)環境激勵法。據調查

案例三十張宏偉是宏利服裝公司的人事經理，最近她剛剛兼職學習完MBA的所有課程并且獲得了某著名學府的MBA學位。問： 1．你認為新計劃失敗的主要原因是什么?(她忽視了各層次員工的需求不同的事實)2．根據馬斯洛的需求層次理論，你認為設計人員的主導需求和一線工人的主導需求有何不同?(B．大多數一線工人更關注報酬，因此他們的主導需求是生理需求)。3．根據案例提供的信息，你認為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤最可能是：(B．她認為激勵因素和保健因素是獨立發揮作用的)。4，張宏偉對與這種結果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可取?(B.停止該計劃，采用調查表調查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價)。

案例三十一中興集團公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團企業，集團公司對分公司的管理方式是獨立經營，集中核算。分析討論：

1、在沒有得到集團公司總裁下達目標條件下，分公司總經理能夠擬訂可考核目標嗎?怎樣制定?這些目標會得到下屬認可嗎?

2、這位分公司總經理設置目標的方法是否妥當?你會怎么做?（1、不可以。要先有一個總公司的目標，然后才有分公司的目標；

2、不妥當，不能一人說了算。我會這樣做：首先把目標管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學會這種目標管理方法，把我的想法告訴大家，把目標制訂過程，依據告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標制訂出來。）組織結構問題1．學習型組織是由誰提出來的?答：美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉教授。

2．建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么?答：五項修煉技能，即：(1)系統思考。為了看見事物的整體。(2)超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。(3)改變心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。(4)建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望。景象和意象．(5)團隊學習．團隊學習是發展員工與團體的合作關系，使每個人的力量能通過集體得以實現。

3．通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么?答：通過學習，適應變化．企業只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環境。

案例三十二鑒于隨著公司的發展出現成本失控問題，公司總裁請來了一位才華出眾的年青的助理，這是一位獲得注冊會計師資格的會計師，在向他介紹了公司成本上升這一問題之后，請他幫助解決這個問題。正當這些成本節約方案實施中，負責生產、經營和銷售的幾位副總裁群起圍攻總裁，并堅持要撤掉助理。

問：為什么助理受到副總裁的怨恨？助理、總裁、副總裁分別怎樣做才能使調查結果有助于問題的解決？

答：

1、這是關于直線領導與參謀之間關系的案例

2、應注意發揮兩方面的積極性，而不能偏于一方。兩者應有共同點：組織績效。因此可以發揮兩者積極性。

案例三十三王勇曾經在一家有名的外商獨資企業中擔任過銷售部經理，成績卓著。幾年前，他自己開了個建材貿易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不錯。年初，他準備進一步擴大業務，在若干縣級市中設立經銷處，同時，擴大經營范圍，增加花色品種。面對眾多要處理的事情，王勇決定將部分權力授予下屬的各部門經理。他逐一與經理們談話，一一落實要達到的目標。其中，王勇給采購部經理定下的目標是：保證每一個經銷處銷售所需貨物的及時供應；所采購到的貨物的產品合格率需保持在98％以上；采購成本保持在采購額的5％以內。采購部經理當即提出異議，認為有的指標不合理。王勇回答：“可能吧，你盡力而為就是。”到年終考核時發現，采購部達到了王勇給他們規定的前兩個目標，但采購成本大大超出，約占當年采購額的8％。王勇問采購部經理怎樣時，采購部經理解釋說：“有的事情也只能如此，就目前而言，我認為，保證及時供應和貨物質量比我們在采購時花掉多少錢更重要?請問：怎樣才能使

運作過程中正常的錯誤帳戶，錯誤帳戶中的每一個記錄都應向銀行總部報告。1992年夏天，倫敦巴林銀行總部負責清算工作的鮑賽，要求里森另外建立一個”錯誤帳戶“，記錄較小的錯誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦總部，于是88888的錯誤帳號就誕生了。幾周之后，倫敦總部又打來電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按照老規矩行事，所有的錯誤記錄仍由99905帳戶直接向倫敦報告。但88888帳戶確成為一個真正的”錯誤帳戶“存在于電腦之中，里森利用這一帳戶，承接手下交易員失誤造成的錯誤合約、掩蓋自己的錯誤、冒險去爭取客戶、并打算通過期權交易修正錯誤以彌補銀行的損失。但錯誤雖然曾經被彌補過來，但由于錯誤源源不斷且沒有任何監督，導致問題越來越大。而巴林銀行在新加坡分行的清算與交易均由里森一人兼任，沒有別的監督機構在新加坡對其監督，而且當里森的作為達到損失5000萬英鎊時，巴林銀行總部的調查人員并未能發現里森的錯誤做法。并且還爭取到英格蘭銀行的默許，默許其海外總資金超過所規定的限額。甚至，巴林銀行對里森的一些極明顯的蒙騙深信不疑，里森描述到”對于沒有人制止我，我覺得不可思議。倫敦的人應該知道我的數字是假造的，應該知道我每天向倫敦總部要求現金是不對的，但他們仍舊支付這些錢。"請問：除了里森應對事件負責外，巴林銀行出現了什么問題？

答：

1、這是控制問題的案例

2、公司在反饋控制及衡量績效、糾正 偏差等方面存在問題。

案例三十五90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業銀行轉變，在這種形式下，各行紛紛打算拓展自己的業務。某銀行的分行也制訂了一個長遠規劃：通過不斷增設營業部，在五年之內，把每年的儲蓄額提高到20億元。規劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到了20億，那么年利潤要達到2億元。經過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業部，而且在規定的時間內也達到了儲蓄額為20億的目標，只是有一件事出了差錯，它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使其陷入了困境。問：從管理學角度，該分行陷入困境的真實原因是什么？答：關于計劃問題的案例，計劃工作應考慮許諾的期限、及前提條件、并應及時根據環境條件修正

案例三十六電視機生產公司發現，它的一些主要競爭對手在和它進行一場價格大戰。為了保持一定的市場占有率，公司決定也大幅度地降低產品銷售價格。為了彌補降低了的銷售利潤，公司經理安排了一項成本消減計劃，其主要內容是要減少10％的原材料成本、15％的生產成本及5％的銷售成本。問：公司這樣做可以達到這些目標嗎？ 答：這是目標管理問題。不能。目標間有矛盾。

案例三十七柯達上海的組織結構圖，請說明該結構的優點，及應用應注意的問題。答：

1、這是組織問題案例優點：產品部門化、利于協調、績效明確。缺點：有重復設置組織結構的缺點，有浪費。

第三篇：經濟管理學例題1

一、填空題

1、管理學家法約爾則認為：管理就是

2、管理的性質有

3、宏觀環境因素包括

4、管理學是研究管理過程中

5、管理學是為管理者提供

6、管理學的研究對象是具有

7、管理幅度是指

8、直式結構形式是指

9、扁平結構形式是指

10、控制標準分為和

二、名詞解釋

1、概念技能：

2、管理環境：

3、微觀環境因素：

4、組織文化：

5、政治法律因素：

6、權變領導：

7、空間運籌：

8、計劃：

9、滾動式計劃方法：

10、管理層次：

11、資產負債預算：

12、滾動預算：

13、人本原理：

14、決策：

15、管理者：

三問答題

1、管理學的方法：

2、人本管理的內容：

3、計劃的類型及計劃工作的原則：

4、計劃工作中因素分析法的特點

5、組織工作的特點和基本內容

6、控制的重要作用

7、溝通的原則與方法：

8、創新的意義：

9、系統原理的特點：

10、人本原理的原則：

11、正式溝通的網絡形態：

四、分析題

1.某企業原先重大戰略決策的基本過程是由各部門(如財務部、銷售部、生產部、人事部等)獨立把各自部門的情況寫成報告送給總經理，再由總經理綜合完成有關的戰略方案。

后來，對 此 過 程 作 了 些 調 整，這就 是：總 經 理收 到各 部門 呈 上 的 報 告 后，有 選 擇 地 找 些 管 理人員來磋商，最后自己形成決策。再后來，總經理在收到報告后，就把這些報告交給一個由各部員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關決策。請對該業的決策變化過程闡述你自己看法

2．中華商務中心是一家合資企業，以物業經營為主要業務。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經理下設有物業部、市場部、財務部、人事部、公關部、業務發展部等部門。物業部下設置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試分析：

（1）整個公司和物業部內部的組織結構設計分別采取了何種部門劃分形式，并畫圖說明。

（2）若業務規模持續增長，該如何對公司組織結構進行變革，并請說明變革后新組織機構的優點。

參考答案:

一、填空題

1、管理學家法約爾則認為：管理就是計劃、組織、控制、指揮、協調。

2、管理的性質有管理的自然屬性和管理的社會屬性。

3、宏觀環境因素包括經濟、政治法律、社會文化、科學技術等因素。

4、管理學是研究管理過程中客觀存在的普遍規律、基本原理和一般方法的系統科學，反映了管理活動中內在的、本質的、必然的聯系。

5、管理學是為管理者提供從事管理的理論、原則和方法的實用性科學

6、管理學的研究對象是具有普遍適用性的管理原理和管理方法

7、管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數

8、直式結構形式是指管理層次較多，而管理幅度較小

9、扁平結構形式是指管理層次較少，而管理幅度較大

10、控制標準分為定量標準和定性標準

二、名詞解釋：

1、管理者：是指在一個組織中，按照組織的目標，行使管理職能，指揮或協調他人完成具體工作的人。

2、技術技能：是指管理者掌握與運用某一專業領域內的知識、技術和方法的能力，包括：專業知識和經驗、技術技巧、操作的方法和程序、工具的熟練運用等

3、概念技能：是指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的抽象能力。

4、管理環境：是指存在于一個組織內部和外部且影響組織活動和業績的各種力量與條件因素的總和

5、微觀環境因素：是指對某一具體的組織目標的實現有直接影響的外部因素

6、組織文化：是處于一定經濟社會文化背景下的組織在長期的發展過程中，逐步形成和發展起來的日趨穩定的獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識和風俗習慣的總和

7、經濟因素：是指國家或地區經濟發展水平、產業結構、發展特征和景氣狀況等，采用各種經濟指標，可以識別和分析經濟環境，如國內生產總值（GDP）、利率等

8、政治法律因素：是指國家或地區政治的總體穩定性、國際關系及其政局的發展趨勢以及由此而制定的法律文件等。

9、權變領導：在企業領導方式上要充分尊重人、關心人，根據員工的個性差異以及相應的環境來實行因人制宜的領導，以克服由于工作任務或職權等方面的不利影響，從而取得好的領導效果。

10、空間運籌：在籌劃空間地點時，要注意地點對活動的適應程度；要充分利用地點、場所對活動效果的增強活或放大作用；要注意空間上活動的并存于協調；要盡可能節約在地點場所的開支。

11、計劃：是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。

12、滾動式計劃方法：是根據計劃的執行情況和環境變化定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中

期計劃有機地結合起來的一種方法。

13、管理層次：是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。

14、資產負債預算：是指對企業的資產、負債、所有者權益及其相互關系進行預測分析，如企業的資產負債表。

15、滾動預算：是指先確定一定時期的預算，然后每隔一定時間，就要定期修改以使其符合新的情況，從而形成時

間向后推移一段的新預算。

三、問答題

1、管理學的方法：①調整研究法；②比較研究法；③歷史研究法；④案例研究法；⑤系統研究法

2、人本管理的內容：一是情感管理，即通過情感的雙向交流和溝通，激發員工的積極性，消除員工的消極情緒，進而激勵員工：二是民主管理，即讓員工共同參與決策，強調企業發展與員工的關系，以命運共同體的形式調動員工參加管理的積極性，使員工產生主人翁責任感，激勵員工充分發揮積極性；三是自主管理，即

員工根據企業的發展戰略和目標，自主制定計劃，實時控制、實現目標，把個人意志與企業的意志統一起來，使每個人心情舒暢地為企業作貢獻，四是人才管理，即善于發現人才、培養人才和合理使用人才；五是文化管理，即通過企業文化的培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范。

3、計劃的類型及計劃工作的原則：

類型：①長期計劃和短期計劃；②業務計劃、財務計劃和人事計劃；③戰略性計劃與戰術性計劃；④具體性計劃與指導性計劃；⑤程序性計劃與非程序性計劃；⑥計劃的層次體系

原則：①堅持創新性與可行性結合的原則；②堅持長期計劃與短期計劃相結合的原則；③堅持穩定性和靈活性相結合的原則 ；④必要時重新確定使命和目標的原則；

4、計劃工作中因素分析法的特點

①包含兩個組成部分，一是要找出影響計劃指標的各種因素；二是在一定假設條件下，根據企業的實際經濟資料進行計算。②要求四步走，第一，計劃工作人員要在理論分析的基礎上，準確把握影響計劃指標的各種因素；第二，根據實際工作經驗，判斷這些分析的準確性；第三，把各種因素具體化，并建立具體的計算公式；第四，整理計算所需的各種數據，最后再依據公式進行計算。

5、組織工作的特點和基本內容：

特點：①組織工作是一個過程；②組織工作是動態的；③組織工作應重視非正式組織；

基本內容：組織設計，人員配備，組織運行，組織創新

6、控制的重要作用

①控制是完成計劃，實現組織目標的保證；②控制可以使復雜的組織活動協調、有序地運作，以增強組織活動的有效性；③控制可以減少和避免管理失誤和造成的損失；④控制可以促進管理的創新。

7、溝通的原則與方法：

原則：①針對性原則；②準確性原則；③完整性原則；④及時性原則；⑤簡捷性原則

方法：

（一）個人交流的溝通方法

1、仁愛型的溝通方法

2、友愛型的溝通方法

3、敬重型溝通方法

（二）組織的溝通方法

1、組織內部的溝通方法

2、組織外部的溝通方法

8、創新的意義：

①創新能夠將組織引向高效快速發展的軌道、②創新能夠改善組織的市場環境、③創新能夠降低產品成本，提高組織的生產效率、④創新能夠提高組織的整體素質、⑤創新能夠保持和提高組織的競爭力、⑥創新的聯動效應能夠拓寬組織的發展空間

9、系統原理的特點：

①管理系統的整體性、②管理系統的層次性、③管理系統的動態性、④管理系統的目的性、⑤管理系統的開放性與非平衡性

10、人本原理的原則：

①能級配置原則、②發展個性原則、③引導管理原則、④員工與組織共成長原則、⑤建設良好環境原則

11、正式溝通的網絡形態：

①鏈式溝通網絡、②輪式溝通網絡、③Y 式溝通網絡、④環式溝通網絡、⑤全通道溝通式網絡

四、分析題

1． 論述要點：

（1）決策的原則與基本理論；（2）決策的基本過程；（3）領導方式與溝通。

2．分析要點：

（1）分別采用了職能部門化和服務業務部門化

（2）在業務擴張到一定規模時，可以考慮采用事業部制來克服直線職能制組織結構的管理缺陷，列舉說明事業部制的優點，集權與分權的結合等內容。

第四篇：管理學基礎案例題

《管理學基礎》期中考試題

班級：姓名：學號：

案例分析1：

田野是某大學的一位大學生，為了準備全國英語六級考試，在A書城購買了一本歷年全國英語六級考試全真試題，沒想到等到準備做試題時，卻發現該書缺頁達40頁之多。無奈，他只好找出購書時電腦打印的列有所購書名的付款小票，準備去調換一本。到了書城，田野直接到服務臺說明了情況，營業員甲接過書和付款小票看了看，說：“沒問題，可以調換。請您直接去5層找營業員調換。”隨即，田野來到了5層，找到相應專柜的營業員乙，營業員乙馬上在書架上找，結果卻發現該書一本都不剩了，于是對田野說：“這本書已賣完了，不知倉庫里有沒有？你去找總臺問。”此時，田野顯得有些不耐煩了，問營業員乙為什么不能幫助顧客聯系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營業員乙一邊抱怨一邊打電話號總臺說，“書架上已經沒有該書，請你們處理吧?！碧镆耙荒樀臒o奈，只好再次跑下樓去找總臺。

沒想到總臺營業員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現在廠家也沒有此書了。田野十分生產，本來只想調換一本，結果自己樓上樓下跑，跑來的結果卻是一本不剩，他要求退書?？墒?，營業員甲說：“退書必須在購書7日之內，您所購書是8天前買的，我們不能給您退。”田野此時已氣憤之極，買了一本缺40余頁的書本來已經夠惱火的了，專門來調換卻沒有書可換。于是，他找到書城負責人理論說：“我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現在因為你們該書脫銷不能給我換書我才退書的?！睍秦撠熑瞬粺o遺憾地說：“這是單位規定，超過7天不予以退，只能換”。田野據理力爭道：“如果因為我個人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現在不是因為我的原因，而是你們該書脫銷，而賣給我的書又少了40多頁，你們沒有理由不給退?！睍秦撠熑苏f：“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過7天我們不予退書，要退，你找出版商去。”此時，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責書城負責人的做法。

思考題：

1這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規定，書城營業員負責人始終堅持遵照執行，他們的做法有錯嗎？為什么？

2如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？

第五篇：《管理學原理》案例題

案例分析題一

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計40分）案例一：溫特圖書公司組織改革

溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮的書店發展成為一個跨越7個地區，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮的鬧區外，其余分店都位于僻靜的地區。除了少數分店也兼營一些其他商品外，絕大多數的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。

2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經理。經過一段時間對公司歷史和現狀的調查了解，蘇珊與公司的3位副總經理和6個地區經理共同討論公司的形勢。

蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區經理都全權負責各自地區內的所有分店，并且掌握有關資金的借貸、各分店經理的任免、廣告宣傳和投資等權力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。

一位副總經理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權而不是集權。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權力，我們應該使他成為一個有職有權，名副其實的經理，而不是有名無實，只有經理的虛名，實際上卻做銷售員的工作?！?/p>

另一位副總經理搶著發言：“你們認為應該對組織結構進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設什么分店的業務經理。我們所需要的是更多的集權。我們公司的規模這么大，應該建立管理資訊系統。我們可以透過資訊系統在總部進行統一的控制指揮，廣告工作也應由公司統一規劃，而不是讓各分店自行處理。如果統一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經理了?！?/p>

“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區經理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設立一些地區性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的?！薄拔覀儾⒉皇且屇銈兪I?！碧K珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高。”

請根據案例回答下列問題：

1、組織設計的原則有哪些？影響組織設計的因素有哪些？（8分）組織設計的原則：統一指揮；控制幅度；責權對等；柔性經濟原則。（４分）影響組織設計的因素：戰略；環境；規模；技術。（４分）

2、本案例中，有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革?（6分）

利潤的下降；實施自己的管理方法；（２分）打破原有的既定格局；（２分）提高工作效率。（２分）

3、集權和分權最本質的區別是什么？兩位副總經理的發言，各自要達到的目的是什么？為什么？（6分）

決策權。一個人要分權；一個人要集權。（３分）不想失去現有的權利；同時想不斷擴大自己的權利。（３分）案例二：林肯電器公司

哈佛商學院向全世界出版了近4萬個案例，被購買頻率最高的案例是位于克利夫蘭的林肯電器公司。該公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產弧焊設備和輔助材料。

林肯電器公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，可以說是美國制造業中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.9%，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經濟發展迅速，員工年平均收入為44000美元，遠遠超出制造業員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其它公司還不算太壞，可與經濟發展時期相比就差了一大截。

公司自1958年開始一直推行職業保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經濟蕭條時期他們必須接受減少工作時間的決定；而且接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。據該公司一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯公司的總體生產率是他們的兩倍。自30年代經濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《幸福》雜志評為全美十佳管理企業。請根據案例回答下列問題：

1、你認為林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？（3分）

雙因素理論、公平理論、期望理論（3分）

2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？（5分）

林肯公司其富有激勵的系統和由之孕育而生的氛圍在很大程度上激勵了員工的工作積極性。在林肯公司的激勵體系下，員工關于生產力，高質量和降低成本方面的想法和對公司的個人貢獻都會得到客觀的回報，公司戰略與員工的所得和職務提升緊密相連，促使了個人貢獻與公司發展之間的緊密關系。（5分）

3、你認為這種激勵系統可能會給管理層帶來什么問題？（6分）該如何解決？（6分）

管理層面臨的問題：

①金錢給人的激勵作用到了一定水平就停滯了，公司如何維持并創造更多的軟性優勢激勵員工不斷努力。（2分）

②按件計酬的方式容易造成員工過多疲勞，不符合企業社會責任的宗旨。（2分）

③工人產生了一定的焦慮感。（2分）

可采取的措施：

①隨著競爭激烈程度加強，可以增加員工獲得激勵獎金的難度，這樣能激勵員工不 斷努力。尤其對于銷售人員，應隨著業務量指標相應調整激勵獎金率。（2分）②重視與員工的人際關系，給有能力員工適當授權，讓他們增加決策者的感覺。（2分）③按件計酬的獎勵應該設置符合人體體力要求的上限，避免因為工作造成員工身體的損傷。（2分）

案例分析題二

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計40分）案例一：大華公司

大華公司是一家國有大中型企業。公司王經理總是都很忙，幾乎每天都要處理公司大大小小的事情幾十件，從公司的高層決策、財務人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到經理穿梭于公司車間和辦公室。開始，員工們都很喜歡他，大家有事都找他，他也是有求必應?？墒牵瑫r間長了，王經理過得很累，因為他事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領導和員工不知如何是好，心里憋氣。員工們不滿意了，但知道王經理為人，也不便計較。公司在這樣的背景下，經濟效益并不很好，但也沒有什么大問題。

隨著市場環境的變化，公司的生產經營每況愈下，成本費用上升，效益不斷滑坡，急得王經理常常難以入眠。這種情況下，在有關部門的撮合下，公司決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，公司負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，公司不僅能擺脫困境，而且可能使公司的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿了信心。

經多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領導舉行簽字儀式?？删驮谇耙惶欤镜囊粋€普通員工生病住院，王經理很可憐他，親自到醫院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的王經理又堅持按慣例到公司下屬車間查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執意不肯，下午，王經理在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，王經理帶病出席簽字儀式，公司里的其他許多領導也參加了，但王經理最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為王經理的敬業精神所感動，同時也對王經理的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

這件事情發生后，公司上上下下大為不滿，對王經理的能力表示懷疑，并希望能找到一位有能力的領導帶領大家走出困境。請根據案例回答下列問題：

1、作為企業一名高層管理者，他的主要工作是什么？（5分）

作為一個高層管理者，他的管理對象不是面面俱到，也不是進行一般程序化的管理，而在于進行非程序化的、例外的、戰略性管理。（5分）

2、你認為王經理的領導和管理能力如何？為什么？（5分）

不適應這樣一個崗位工作。王經理的領導和管理方面至少缺乏：（5分）

（1）戰略思維：企業的高層管理者應抓組織的全局性、方向性及涉及與目標有關的重大方針等問題。

（2）授權藝術，企業的高層管理者應學會放權，凡下屬可做的事，應授權下屬去做，并且一經授權，就不要再去插手，即要堅持“例外原則”和“授權原則”。

（3）溝通藝術，管理者要善于及時了解被管理者的反應、感受，即開展雙向溝通交流。（4）用人藝術，管理者不能孤軍奮戰，而應取得下屬的合作和支持，要善于調動下屬，發揮他們的主動性、積極性和創造性，和自己一道實現組織的目標。

3、如果你是大華公司的員工，可以應用什么管理學方面的原理和方法幫助公司改善這種狀況？（10分）

只要能利用相關管理學原理進行分析，并言之成理，均可得分。案例二：心遠書屋

心遠書屋成立于20年前，開始的時候，只是利用了林心遠家臨街的一個房間開辦的小鋪面，但是林心遠有遠大的目標和精明的頭腦，而且吃苦耐勞，經過他的不懈努力，心遠書屋已經發展成了在全省有30家分店的中型企業。

林心遠一直為他的成就感到自豪，至今，他仍然對各種事情親力親為，公司總部只設立了一個辦公室，替他處理一些日常事務，從采購、廣告、銷售策略、存儲、配送到安全，以及公司總部的事情，所有的問題他都要一一親自安排。每兩周，所有分店的經理和總部的負責人都要參加例會，在例會上林心遠做出各種指示。在兩次例會之間，林心遠會抽出兩到三天的時間到各個分店去視察。

盡管林心遠付出了很大的努力，他仍然感覺到公司中存在著一些問題。他發現雖然每次開會大家都仔細聆聽他的指示，但是，員工的實際行為卻令他懷疑他們是否真正明白了他的意圖。在視察時，他看到很多政策并沒有得到貫徹，他甚至不得不重新書寫公司的廣告。他也聽到了一些議論，員工們抱怨他們無法了解林心遠到底想要干什么。他覺察到員工們工作缺乏動力，一些他手下最優秀的人員已經辭職，加入到了競爭者那里。

一天下午，林心遠的老同學肖小平來看望他，肖小平剛參加了一個管理培訓班，林心遠和他談了公司的情況以及自己的難題。他說：“我不知道你在培訓班上學了哪些高招，但是，從我的體會來講，我認為只要有錢、好老板、好的工作環境，人們就應該有很高的工作熱情，可是事實好象并不是這樣，如果你碰到了這樣的情況，你會怎么做呢？” 請根據案例回答下列問題：

1、你認為林心遠在和員工的溝通上存在著什么問題？（6分）

（1）每次例會上見面的人太多，沒有辦法和個人進行有效的交流；

（2）在會議上，林心遠是發言者，而其他的人只是信息接收者，下級缺少表達意見和建議的機會；

（3）大部分交流是單向溝通，缺乏信息反饋，使他無法補充和休整信息。

2、如果你是肖小平，你認為林心遠作為一個總經理應該做哪些改進呢？（6分）（1）他應該集中精力于戰略規劃，而不是那些日常的業務活動，應奉行例外原則。（2）允許書店經理們和一些高級職員對擬采取的在橫冊予以討論，并提供改進意見。（3）將大規模的例會改為小型的會議，每次約見的書店經理不超過10 個人，以便和他們進行更充分的交流。

（4）將具體經營的決策權下放給書店的經理們，允許他們根據具體的經營情況做決策。（5）重新構造企業組織，設立一些職能機構分擔林心遠的責任。

3、你會對公司組織機構的改造提出那些建議？（8分）（1）廣告職能應該加強

（2）設立專職的人力資源管理部門（3）林心遠的管理寬度太大了，應該減小

（4）組織機構的重新設置會帶來人事上的重大變動，應該注意處理好答案：

案例分析題三

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計40分）案例一：“宇宙”冰箱廠

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產品開發部著手研制新產品，以保證企業能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上。主管生產的副廠長李英是半年前從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業業的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常因所需零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協件的質量常常不能保證，故產品接連出現問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企業很可能會出現虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢??”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設一個生產指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓李英負責抓零部件、外協件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。

小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢？這不是機構重復設置嗎？我在學校里學過的有關組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？ 請根據案例回答下列問題：

1、企業應如何設置組織結構？到底應該“因事設人”還是“因人設事”？（10分）企業設置組織結構應堅持以下原則：目標任務原則；權責利相結合的原則；分工協作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統一指揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。（5分）

依據組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化，適應企業目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。（5分）

2、你認為王教授的建議是否合適？（5分）

王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環境以及管理實際的需要而改變。（5分）

3、你怎樣看待小劉的疑問？（5分）

關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節。（5分）

案例二：海爾集團創造的日清日高管理法

日清日高管理法，即OEC管理法，是海爾集團冰箱公司在管理實踐中，不斷創新、逐步提煉、總結形成的一種有效的企業內部經營管理體系。所謂OEC實際上是“Overall Every Control and Clear”的英文縮寫，其含義是，全方位地對每人、每天所作的每件事進行控制和清理，以做到“日清日畢，日清日高”。它有三個控制體系構成，即目標體系、日清體系和激勵機制。

（1）日清目標體系。這是企業各項工作的指南和日常管理的重要依據，是管理體系中提綱挈領的部分。目標體系由集團公司（決策層）、部門、分廠（執行層）、車間（作業層）三個層次組成。第一步，集團公司制定總目標，每年12月份集團公司根據市場變化情況和本目標完成情況，制定下一的總目標，包括產量、質量、經濟效益、生產率、管理、產品開發、企業發展等內容。確定每項內容的具體目標值、工作進度、完成期和承擔的部門，據此制定方針目標展開實施對策表；第二步，將總目標逐項分解到各部們（分廠）。由各部門（分廠）在分解為月度目標和計劃，列入OEC控制總臺帳，對其中重點項目在臺帳中細化單列，形成總目標的子系統；第三步，各部門（分廠）將子目標分解為各車間控制的項目，由各車間再分解為每個崗位、每個員工每天的工作項目和責任，列入工作控制臺帳。這樣，就使得看似很大無從下手的大目標細化到每人每天的具體工作，變成了簡單、清晰、易操作的小目標，構成一個層次分明，內容完整，責任明確的目標計劃體系。

（2）日清控制體系。分為縱向（生產作業現場）控制和橫向（職能管理）控制。按照問題、發生地點、發生時間、責任者、原因、問題多少、損失大小、解決措施、安全事項等9個因素進行控制。生產作業現場日清的主要對象是質量、工藝、設備、物耗、生產計劃、文明生產、勞動紀律等7個項目。由管理人員進行巡回檢查，每兩個小時將檢查結果記錄在相應的7張日清表中，同時將各項結果綜合評價后，填寫日清欄考評意見，一起公布于各車間日清管理欄內。每個員工對照7個方面的標準和要求將自檢結果填入“三E”（即每人、每天、每件事三個英文單詞的第一個字母E），日清工作記錄卡交班長考核確認。各職能管理部門按照閱讀目標和計劃實施控制，每天將實際完成值分別與目標值、上期完成值相比較，記錄在日清控制表上，同時找出薄弱的環節和存在的問題列入重點控制項目，并分析原因，及時向有關單位發出糾偏單。對糾偏情況進行跟蹤檢查，每天記錄在現場日清記錄表上，對臨時性的工作填寫工作活頁，隨時進行控制，納入例行管理。日清所要解決的問題：使月度目標和工作項目處于受控狀態，對出現的問題及時進行分析，提出整改措施，確定責任，嚴格進行考核。

（3）激勵機制。對管理人員每天按日清實際完成值與目標值、上期完成值對比，或超過、或持平、或下降，分別給予A、B、C三個等級的評價。每天日清考核中，對發現問題者當場給予紅卷并予以獎勵，對責任者發給黃卷予以處罰，并記入“三E”卡，月終發工資時兌現。

除此之外，還多方面建立激勵機制。一是完善用人機制，通過公司招聘、競爭上崗，充分挖掘人才；二是實行“三工并存，動態轉換”的用工制度，即設置優秀員工、合格員工、試用員工三個等級，依據考核標準有升有降；三是為管理人員設置海爾金、銀、銅獎，為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎以及信得過班組、自主管理班組獎。請根據案例回答下列問題：

1、海爾OEC管理法中的控制屬于哪種類型的控制？控制的內容有哪些？（10分）

海爾OEC管理法中的控制屬于反饋控制。反饋控制是在計劃執行后進行的，其目的不是對既成事實的糾正，而是為即將開始的下一過程提供控制的依據。反饋控制的中心問題是執行計劃的最終結果與計劃目標的偏差。其控制的基本形式是通過對最終結果的分析，汲取經驗教訓，調整與改進下一階段的資源配置與過程指導、監督。（5分）

海爾OEC管理法中的控制內容包括：質量、工藝、設備、物耗、生產計劃、文明生產、勞動紀律等項目。（5分）

2、結合本案例說明目標管理的程序，目標管理和控制的關系。（5分）

目標管理的程序：制定目標、明確責任、執行目標、評價成果、實行獎懲。（3分）目標管理和控制的關系：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。實現目標管理主要采取職工自主管理、自我控制的方法，以利于發揮職工的主動性、創造性。（2分）

3、目標管理在推行過程中，影響目標管理效果的因素主要有哪些？（5分）目標管理在推行過程中，影響目標管理效果的因素包括目標制定的科學合理、目標分解過程中員工的參與、目標實施過程中上下級溝通、工作成果評定及獎懲等。（5分）