第一篇：考研管理學典型案例題7

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案例題的測試是對考生相關理論掌握、系統思考與分析、觀點組織等綜合能力的檢驗。由此可看出，其難度很大。為此，中公考研對典型的管理學案例題進行總結，希望對考生們有所幫助。

T電話馳名全國，以前是電信系統統籌銷售，占全國電話市場的70%以上。從90年代初起，T公司開始生產并向市場推出家用音響(通力牌)產品，為此，打算在全國建立銷售網點。上海分公司首先建立并獲得很大成功。1991年開始派人到華中的w市建立辦事處，但是直到1993年，歷時三年，局面未能打開，業務一直未能做上去。1993年，w市公司的銷售額僅為70萬元人民幣。在此期間，公司決定停止音響生產，轉而生產大屏幕電視機，1994年正式推向市場。

1993年底，T公司總部決心調整w市辦事處，將其升格為公司，并從集團中挑選一位得力的人員主持w市分公司工作。C君被物色出來。

C君是w市所在省的人，是名牌大學的管理學碩士研究生，到T公司工作兩年，表現出很強的實干精神和開拓能力。C君于1994年1月4日到任，到任后的第一件事就是清理原辦事處的賬目和組建分公司、物色得力的業務人員和財務人員，幾經努力，C君成功地組建了分公司。第二件事是開拓市場。1994年，國內電視機生產廠家眾多，名牌產品如長虹、康佳、熊貓等，都有十幾年的生產歷史，T產品則是剛進入市場，市場知名度甚低。C君對市場進行了如下的分析：國內生產電視機的廠家雖然眾多，但都是生產小屏幕電視(25英寸以下)，大屏幕電視國內市場上只有進口產品。T公司生產的是大屏幕彩電，對國內電視機廠家而言，是市場空當;與進口產品相比，其售價要低很多，具有明顯的價格優勢。因此，只要做好市場定位工作，肯定會有銷路。當時，w市酒店、卡拉OK發展迅速，對大屏幕彩電的需求量很大。因此，C君將銷售重點放到專業(包括個體)批發上，放到工程項目上;對于大商場，由于本企業產品知名度低，難以和長虹、康佳等名牌競爭，因此不打算作為銷售的重點，只在w市三大商場設置了展示專柜，以提高其知名度。結果當年取得了相當好的業績，銷售收入達到2000萬元人民幣。特別是在w市市場上打開了局面，占領了一定的市場。

1995年，總公司推出了25英寸和29英寸等多種產品，使1產品有了更強的競爭力。同時，家庭對大屏幕彩電的需求開始迅速上升。于是C君開始調整自己的銷售戰略，近期重點仍放在專業批發商和w市;同時開始采取兩項重要措施：一是開始增大對各大商場的宣傳力度，二是開始向w市以外的地區開拓市場。分公司將有限的促銷資金全部用于w市，在w市電視臺、w市日報做廣告;在碼頭做標牌廣告;兩次召開新聞發布會，邀請記者到T公司總部采訪等等。在進行促銷時，盡量使T王牌彩電與T電話聯系起來，充分利用T公司電話的名牌效應;同時，配合T總公司在中央電視臺的促銷發動新的攻勢。下半年，開始組建省內第一個經營部。1995年，分公司總銷售收入達8000萬元人民幣。1996年，C君將工作的重點轉向在省內組建銷售網，當年在省內又建立了兩個經營部和三個辦事處(辦事處隸屬于經營部)。通過經營部和辦事處的建立，基本形成了覆蓋全省的銷售網;在此基礎上，減少對個體批發商的依賴，開始將銷售的主動權掌握在自己的手中。銷售網的建立，不僅增加了銷售量，更好地占領了市場，也減少了銷售過程中的內耗與競爭，同時，對公司今后新的產品進入市場大全國高校報錄比匯總 全國高校報錄比匯總

有好處。實際上，已經有不少外國商品希望通過該公司的銷售網進入該省的市場。通過上述努力，w市分公司1996年的銷售收入達到2.08億元人民幣。1996年是電視機市場競爭最激烈的一年，利潤率極低，T總公司絕大多數的分公司都持平，甚至略虧，惟有w市分公司完成了總公司下達的利潤指標。

在C君的領導下，T公司在w市的分公司不僅站住了腳，而且三年實現了三級跳，大多數經濟指標都達到T總公司在全國20多個分公司中的領先水平。但是C君也并非沒有擔心的事：電視機競爭越來越激烈，長虹、康佳等名牌彩電的競爭勢頭咄咄逼人，壓力很大;對電視機在該省到底有多大的需求量心中無底;對下一步應不應該搞多種經營以分散風險也拿不定主意;如何才能保持前幾年的發展速度;等等。

1.T公司w分公司在1994年取得銷售成功的主要原因是：

A.品牌優勢 B.價格優勢 C.產品優勢 D.質量優勢

2.C君被T總公司選中作為w市分公司經理的主要原因是：

A.他有碩士學位 B.他是w市人 C.他是學管理出身 D.他有實干與開拓精神

3.C君在1994年時將銷售重點放到酒店和卡拉OK歌舞廳方面，這是屬于：

A.市場定位策略 B.市場進入策略 C.市場開拓策略 D.市場發展策略

4.在全省建立銷售網的最主要目的是：

A.減少對專業批發戶的依賴 B.為了增加銷售收入 C.為了減少內耗

D.為了新產品更方便進入

5.你認為C君現在最關心的問題是：

A同行競爭對手的競爭日趨激 B電視機未來的需求數量 C搞不搞多種經營 D.全省的銷售網點布置

答案：1.A 2.D 3.A 4.A 5.B

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第二篇：考研管理學典型案例題4

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案例題的測試是對考生相關理論掌握、系統思考與分析、觀點組織等綜合能力的檢驗。由此可看出，其難度很大。為此，中公考研對典型的管理學案例題進行總結，希望對考生們有所幫助。

案例：K公司承包經營的失敗

K公司是1988年底成立的一家生產G產品的中法合資公司。公司總投資為800萬美元，注冊資金為400萬美元。在當時，這是一個規模比較大的投資項目，歷時一年多才完成了公司的籌建以及全套設備的引進、安裝、調試，于1990年初正式投產。當時，在我國經濟體制改革關于經營管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會上甚至流傳著“一包就靈”的說法。正是在這樣的背景，K公司的經營管理最終采用了“承包制”的做法。K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，在當時的Z省是第一家，因而顯得十分引人注目，被認為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個人背景來看，他定居法國30多年，在歐洲開有自己的工廠，長期與G產品打交道，對于G產品的生產可稱得上是行家里手，但由于長期旅居海外，對國內經營環境卻不甚熟悉。承包前，他專門請歐洲有關專家，借助于計算機對承包方案進行了詳盡的測算與分析，最后在董事會內部簽訂了五年期的承包合同。根據承包合同，公司的目標是投產第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10%。該目標是以對歐洲同行業廠家政黨滿負荷生產數據為基礎提出的。為了達到這一目標，要求公司投產后的成本必須接近待業的平均水平，價格也要基本達到歐洲市場價格。考慮到公司建在國內，如果按此目標與國內同類廠家作比照，其資金利潤率與投資回報率可分別達到25%與50%。這種水平的目標，通常只有在公司成長期的期末或成熟期的期初，市場環境比較寬松的情況下才能達到。合同簽訂后，張先生自任公司總經理。考慮到自己在歐洲有許多業務需要照顧，很少有時間呆在國內，專門從歐洲耳語了一位熟悉G產品的專家任常備副總，長駐中國，主管技術與市場，為了幫助常務副總克服語言交流上的困難，又在國內聘請了一位總經理助理，當總經理不在公司時，就由該總經理助理負責日常工作。該助理受聘前為一家工廠的辦公室主任，曾當過汽車司機，學過幾年法律。公司的員工主要是向社會招聘的。由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀略大一點的人都因此望而卻步，結果招聘來的員工都十分年輕，公司員工隊伍在年齡上沒有形成優化組合。為了解決這一問題，公司不得不采用變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊伍的年齡結構問題，卻使得整個員工隊伍的成分變得十分復雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的，有臨時聘用的，還有退休返聘的。根據國家的有關政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫療保險、退休養老等方面都豐在著不同的待遇，致使不同身份的員工對公司的生存、發展有著不同的態度。

K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機構精簡，職能集中，每個員工身兼數職，員工總數很少。公司的工作及工序責任分割十分清晰，誰的工作就由誰負責，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規定工作的人，被視為不能勝任，均應撤換;而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會職責不清。公司內部好像有一條不成文的規定，不應該關心和知道的事，盡量全國高校報錄比匯總 全國高校報錄比匯總

不關心和不打聽，包括公司的利潤、產品價格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上箱”的想法。在質量管理上，完全采用自檢的方式，公司內不設專門從事質量監督以及質量檢測的崗位。公司生產線的工人到試驗室自行操作，進行產品質量測試，在允許的范圍內自己作出調整。公司只設一位產品人庫及出廠的質量檢驗員。在分配制度上采取的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標準由總經理定，因而要求總經理對員工工作情況的好壞必須做到心中有數。在產品市場方面，公司考慮到G產品在國內是一種新型產品，廠家和市場的接受都需要有一個過程，而在國際市場上已進入成熟期，只要產品質量上乘、性能優良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。所以，公司認為，只要價格適當，將產品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設產品經營部，國內銷售只委托一家合作單位進行。完成員工招聘后，在常務技術副總的帶領及培訓下，員工很快掌握了操作要領。經過試生產，僅花了兩個月時間，產品質量就達到設計要求。經過兩個月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運出公司，成功地出口到歐洲。公司上下看到了希望，無不為之振奮雀躍。但好景不長，時隔不久，由于當時國內外情況的急劇變化，原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場受阻。此時，另有幾家海外客戶提出降價要求。總經理助理請示遠在歐洲的總經理，總經理覺得這與公司原定價格及利潤指標有距離，沒有同意。這使得公司接連數月沒有訂單。這種情況下，起初員工們還可以練練兵，或做設備維修，但直至當年7～8月份，外銷仍無轉機，再加上公司原來委托的內銷單位推銷效果也不佳。為了加強公司的內銷力量，總經理臨時決定成立產品經營部，積極組織人員奔赴國內各地進行產品推銷。但終因為時已晚，回天無力。年終結算顯示當年公司虧損達人民幣400萬元，實際生產量只達設計能力的10%。看到這種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同，結果400萬元的虧損，雖經各方消化，仍以承包人賠償100萬元人民幣告終。

1.從整體上來說，該公司承包失敗的主要原因是什么?

A.市場機會不好 B.內部管理失誤C.員工都是新手 D.經營管理不善

2.該公司承包合同中存在的主要問題是：

A.承包期太長 B.目標定得太高C.歐洲專家測算有誤 D.成本水平太高

3.從長遠發展角度考慮，該公司建立初期(即前1～2年)的工作重心應該是什么?

A.加強營銷工作，早日收回投資 B.加強營銷工作，增加公司盈利

C.加強營銷工作，在市場上站穩腳跟 D.盡量降低成本，增加公司盈利

4.該公司高層管理人員配備上存在的主要問題是：

A.常務副總不熟悉國內情況，無法與公司內外進行有效的溝通

B.常務副總不懂業務，總經理缺乏經營能力

C.總經理在歐洲有許多業務需要照顧

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D.總經理助理能力不夠強

5.該公司在內部管理上所表現出來的主要特點是：

A.絕對的集權主義 B.公司內部分工上存在著嚴重的相互分割現象

C.乙公司上下缺乏有效溝通 D.公司內部職責不清

6.在市場營銷上，公司存在的主要失誤是：

A.在操作上，沒有成立產品經營部

B.國內銷售只委托給一家合作單位，沒有尋找多個合作伙伴

C.已實行了承包經營制

D.在觀念上，只重國外市場，忽視國內銷售

7.“只要產品質量上乘、性能優良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。”這種說法體現了以下哪一種典型的營銷觀念?

A.生產觀念 B.產品觀念 C.推銷觀念 D.社會營銷觀念

答案： 1.D 2.B3.C 4.A 5.B 6.D 7.B

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第三篇：《管理學原理》案例題

案例分析題一

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計40分）案例一：溫特圖書公司組織改革

溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮的書店發展成為一個跨越7個地區，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮的鬧區外，其余分店都位于僻靜的地區。除了少數分店也兼營一些其他商品外，絕大多數的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。

2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經理。經過一段時間對公司歷史和現狀的調查了解，蘇珊與公司的3位副總經理和6個地區經理共同討論公司的形勢。

蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區經理都全權負責各自地區內的所有分店，并且掌握有關資金的借貸、各分店經理的任免、廣告宣傳和投資等權力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。

一位副總經理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權而不是集權。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權力，我們應該使他成為一個有職有權，名副其實的經理，而不是有名無實，只有經理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。”

另一位副總經理搶著發言：“你們認為應該對組織結構進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設什么分店的業務經理。我們所需要的是更多的集權。我們公司的規模這么大，應該建立管理資訊系統。我們可以透過資訊系統在總部進行統一的控制指揮，廣告工作也應由公司統一規劃，而不是讓各分店自行處理。如果統一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經理了。”

“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區經理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設立一些地區性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。”“我們并不是要讓你們失業。”蘇珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高。”

請根據案例回答下列問題：

1、組織設計的原則有哪些？影響組織設計的因素有哪些？（8分）組織設計的原則：統一指揮；控制幅度；責權對等；柔性經濟原則。（４分）影響組織設計的因素：戰略；環境；規模；技術。（４分）

2、本案例中，有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革?（6分）

利潤的下降；實施自己的管理方法；（２分）打破原有的既定格局；（２分）提高工作效率。（２分）

3、集權和分權最本質的區別是什么？兩位副總經理的發言，各自要達到的目的是什么？為什么？（6分）

決策權。一個人要分權；一個人要集權。（３分）不想失去現有的權利；同時想不斷擴大自己的權利。（３分）案例二：林肯電器公司

哈佛商學院向全世界出版了近4萬個案例，被購買頻率最高的案例是位于克利夫蘭的林肯電器公司。該公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產弧焊設備和輔助材料。

林肯電器公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，可以說是美國制造業中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.9%，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經濟發展迅速，員工年平均收入為44000美元，遠遠超出制造業員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其它公司還不算太壞，可與經濟發展時期相比就差了一大截。

公司自1958年開始一直推行職業保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經濟蕭條時期他們必須接受減少工作時間的決定；而且接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。據該公司一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯公司的總體生產率是他們的兩倍。自30年代經濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《幸福》雜志評為全美十佳管理企業。請根據案例回答下列問題：

1、你認為林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？（3分）

雙因素理論、公平理論、期望理論（3分）

2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？（5分）

林肯公司其富有激勵的系統和由之孕育而生的氛圍在很大程度上激勵了員工的工作積極性。在林肯公司的激勵體系下，員工關于生產力，高質量和降低成本方面的想法和對公司的個人貢獻都會得到客觀的回報，公司戰略與員工的所得和職務提升緊密相連，促使了個人貢獻與公司發展之間的緊密關系。（5分）

3、你認為這種激勵系統可能會給管理層帶來什么問題？（6分）該如何解決？（6分）

管理層面臨的問題：

①金錢給人的激勵作用到了一定水平就停滯了，公司如何維持并創造更多的軟性優勢激勵員工不斷努力。（2分）

②按件計酬的方式容易造成員工過多疲勞，不符合企業社會責任的宗旨。（2分）

③工人產生了一定的焦慮感。（2分）

可采取的措施：

①隨著競爭激烈程度加強，可以增加員工獲得激勵獎金的難度，這樣能激勵員工不 斷努力。尤其對于銷售人員，應隨著業務量指標相應調整激勵獎金率。（2分）②重視與員工的人際關系，給有能力員工適當授權，讓他們增加決策者的感覺。（2分）③按件計酬的獎勵應該設置符合人體體力要求的上限，避免因為工作造成員工身體的損傷。（2分）

案例分析題二

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計40分）案例一：大華公司

大華公司是一家國有大中型企業。公司王經理總是都很忙，幾乎每天都要處理公司大大小小的事情幾十件，從公司的高層決策、財務人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到經理穿梭于公司車間和辦公室。開始，員工們都很喜歡他，大家有事都找他，他也是有求必應。可是，時間長了，王經理過得很累，因為他事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領導和員工不知如何是好，心里憋氣。員工們不滿意了，但知道王經理為人，也不便計較。公司在這樣的背景下，經濟效益并不很好，但也沒有什么大問題。

隨著市場環境的變化，公司的生產經營每況愈下，成本費用上升，效益不斷滑坡，急得王經理常常難以入眠。這種情況下，在有關部門的撮合下，公司決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，公司負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，公司不僅能擺脫困境，而且可能使公司的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿了信心。

經多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領導舉行簽字儀式。可就在前一天，公司的一個普通員工生病住院，王經理很可憐他，親自到醫院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的王經理又堅持按慣例到公司下屬車間查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執意不肯，下午，王經理在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，王經理帶病出席簽字儀式，公司里的其他許多領導也參加了，但王經理最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為王經理的敬業精神所感動，同時也對王經理的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

這件事情發生后，公司上上下下大為不滿，對王經理的能力表示懷疑，并希望能找到一位有能力的領導帶領大家走出困境。請根據案例回答下列問題：

1、作為企業一名高層管理者，他的主要工作是什么？（5分）

作為一個高層管理者，他的管理對象不是面面俱到，也不是進行一般程序化的管理，而在于進行非程序化的、例外的、戰略性管理。（5分）

2、你認為王經理的領導和管理能力如何？為什么？（5分）

不適應這樣一個崗位工作。王經理的領導和管理方面至少缺乏：（5分）

（1）戰略思維：企業的高層管理者應抓組織的全局性、方向性及涉及與目標有關的重大方針等問題。

（2）授權藝術，企業的高層管理者應學會放權，凡下屬可做的事，應授權下屬去做，并且一經授權，就不要再去插手，即要堅持“例外原則”和“授權原則”。

（3）溝通藝術，管理者要善于及時了解被管理者的反應、感受，即開展雙向溝通交流。（4）用人藝術，管理者不能孤軍奮戰，而應取得下屬的合作和支持，要善于調動下屬，發揮他們的主動性、積極性和創造性，和自己一道實現組織的目標。

3、如果你是大華公司的員工，可以應用什么管理學方面的原理和方法幫助公司改善這種狀況？（10分）

只要能利用相關管理學原理進行分析，并言之成理，均可得分。案例二：心遠書屋

心遠書屋成立于20年前，開始的時候，只是利用了林心遠家臨街的一個房間開辦的小鋪面，但是林心遠有遠大的目標和精明的頭腦，而且吃苦耐勞，經過他的不懈努力，心遠書屋已經發展成了在全省有30家分店的中型企業。

林心遠一直為他的成就感到自豪，至今，他仍然對各種事情親力親為，公司總部只設立了一個辦公室，替他處理一些日常事務，從采購、廣告、銷售策略、存儲、配送到安全，以及公司總部的事情，所有的問題他都要一一親自安排。每兩周，所有分店的經理和總部的負責人都要參加例會，在例會上林心遠做出各種指示。在兩次例會之間，林心遠會抽出兩到三天的時間到各個分店去視察。

盡管林心遠付出了很大的努力，他仍然感覺到公司中存在著一些問題。他發現雖然每次開會大家都仔細聆聽他的指示，但是，員工的實際行為卻令他懷疑他們是否真正明白了他的意圖。在視察時，他看到很多政策并沒有得到貫徹，他甚至不得不重新書寫公司的廣告。他也聽到了一些議論，員工們抱怨他們無法了解林心遠到底想要干什么。他覺察到員工們工作缺乏動力，一些他手下最優秀的人員已經辭職，加入到了競爭者那里。

一天下午，林心遠的老同學肖小平來看望他，肖小平剛參加了一個管理培訓班，林心遠和他談了公司的情況以及自己的難題。他說：“我不知道你在培訓班上學了哪些高招，但是，從我的體會來講，我認為只要有錢、好老板、好的工作環境，人們就應該有很高的工作熱情，可是事實好象并不是這樣，如果你碰到了這樣的情況，你會怎么做呢？” 請根據案例回答下列問題：

1、你認為林心遠在和員工的溝通上存在著什么問題？（6分）

（1）每次例會上見面的人太多，沒有辦法和個人進行有效的交流；

（2）在會議上，林心遠是發言者，而其他的人只是信息接收者，下級缺少表達意見和建議的機會；

（3）大部分交流是單向溝通，缺乏信息反饋，使他無法補充和休整信息。

2、如果你是肖小平，你認為林心遠作為一個總經理應該做哪些改進呢？（6分）（1）他應該集中精力于戰略規劃，而不是那些日常的業務活動，應奉行例外原則。（2）允許書店經理們和一些高級職員對擬采取的在橫冊予以討論，并提供改進意見。（3）將大規模的例會改為小型的會議，每次約見的書店經理不超過10 個人，以便和他們進行更充分的交流。

（4）將具體經營的決策權下放給書店的經理們，允許他們根據具體的經營情況做決策。（5）重新構造企業組織，設立一些職能機構分擔林心遠的責任。

3、你會對公司組織機構的改造提出那些建議？（8分）（1）廣告職能應該加強

（2）設立專職的人力資源管理部門（3）林心遠的管理寬度太大了，應該減小

（4）組織機構的重新設置會帶來人事上的重大變動，應該注意處理好答案：

案例分析題三

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計40分）案例一：“宇宙”冰箱廠

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產品開發部著手研制新產品，以保證企業能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上。主管生產的副廠長李英是半年前從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業業的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常因所需零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協件的質量常常不能保證，故產品接連出現問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企業很可能會出現虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢??”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設一個生產指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓李英負責抓零部件、外協件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。

小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢？這不是機構重復設置嗎？我在學校里學過的有關組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？ 請根據案例回答下列問題：

1、企業應如何設置組織結構？到底應該“因事設人”還是“因人設事”？（10分）企業設置組織結構應堅持以下原則：目標任務原則；權責利相結合的原則；分工協作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統一指揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。（5分）

依據組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化，適應企業目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。（5分）

2、你認為王教授的建議是否合適？（5分）

王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環境以及管理實際的需要而改變。（5分）

3、你怎樣看待小劉的疑問？（5分）

關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節。（5分）

案例二：海爾集團創造的日清日高管理法

日清日高管理法，即OEC管理法，是海爾集團冰箱公司在管理實踐中，不斷創新、逐步提煉、總結形成的一種有效的企業內部經營管理體系。所謂OEC實際上是“Overall Every Control and Clear”的英文縮寫，其含義是，全方位地對每人、每天所作的每件事進行控制和清理，以做到“日清日畢，日清日高”。它有三個控制體系構成，即目標體系、日清體系和激勵機制。

（1）日清目標體系。這是企業各項工作的指南和日常管理的重要依據，是管理體系中提綱挈領的部分。目標體系由集團公司（決策層）、部門、分廠（執行層）、車間（作業層）三個層次組成。第一步，集團公司制定總目標，每年12月份集團公司根據市場變化情況和本目標完成情況，制定下一的總目標，包括產量、質量、經濟效益、生產率、管理、產品開發、企業發展等內容。確定每項內容的具體目標值、工作進度、完成期和承擔的部門，據此制定方針目標展開實施對策表；第二步，將總目標逐項分解到各部們（分廠）。由各部門（分廠）在分解為月度目標和計劃，列入OEC控制總臺帳，對其中重點項目在臺帳中細化單列，形成總目標的子系統；第三步，各部門（分廠）將子目標分解為各車間控制的項目，由各車間再分解為每個崗位、每個員工每天的工作項目和責任，列入工作控制臺帳。這樣，就使得看似很大無從下手的大目標細化到每人每天的具體工作，變成了簡單、清晰、易操作的小目標，構成一個層次分明，內容完整，責任明確的目標計劃體系。

（2）日清控制體系。分為縱向（生產作業現場）控制和橫向（職能管理）控制。按照問題、發生地點、發生時間、責任者、原因、問題多少、損失大小、解決措施、安全事項等9個因素進行控制。生產作業現場日清的主要對象是質量、工藝、設備、物耗、生產計劃、文明生產、勞動紀律等7個項目。由管理人員進行巡回檢查，每兩個小時將檢查結果記錄在相應的7張日清表中，同時將各項結果綜合評價后，填寫日清欄考評意見，一起公布于各車間日清管理欄內。每個員工對照7個方面的標準和要求將自檢結果填入“三E”（即每人、每天、每件事三個英文單詞的第一個字母E），日清工作記錄卡交班長考核確認。各職能管理部門按照閱讀目標和計劃實施控制，每天將實際完成值分別與目標值、上期完成值相比較，記錄在日清控制表上，同時找出薄弱的環節和存在的問題列入重點控制項目，并分析原因，及時向有關單位發出糾偏單。對糾偏情況進行跟蹤檢查，每天記錄在現場日清記錄表上，對臨時性的工作填寫工作活頁，隨時進行控制，納入例行管理。日清所要解決的問題：使月度目標和工作項目處于受控狀態，對出現的問題及時進行分析，提出整改措施，確定責任，嚴格進行考核。

（3）激勵機制。對管理人員每天按日清實際完成值與目標值、上期完成值對比，或超過、或持平、或下降，分別給予A、B、C三個等級的評價。每天日清考核中，對發現問題者當場給予紅卷并予以獎勵，對責任者發給黃卷予以處罰，并記入“三E”卡，月終發工資時兌現。

除此之外，還多方面建立激勵機制。一是完善用人機制，通過公司招聘、競爭上崗，充分挖掘人才；二是實行“三工并存，動態轉換”的用工制度，即設置優秀員工、合格員工、試用員工三個等級，依據考核標準有升有降；三是為管理人員設置海爾金、銀、銅獎，為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎以及信得過班組、自主管理班組獎。請根據案例回答下列問題：

1、海爾OEC管理法中的控制屬于哪種類型的控制？控制的內容有哪些？（10分）

海爾OEC管理法中的控制屬于反饋控制。反饋控制是在計劃執行后進行的，其目的不是對既成事實的糾正，而是為即將開始的下一過程提供控制的依據。反饋控制的中心問題是執行計劃的最終結果與計劃目標的偏差。其控制的基本形式是通過對最終結果的分析，汲取經驗教訓，調整與改進下一階段的資源配置與過程指導、監督。（5分）

海爾OEC管理法中的控制內容包括：質量、工藝、設備、物耗、生產計劃、文明生產、勞動紀律等項目。（5分）

2、結合本案例說明目標管理的程序，目標管理和控制的關系。（5分）

目標管理的程序：制定目標、明確責任、執行目標、評價成果、實行獎懲。（3分）目標管理和控制的關系：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。實現目標管理主要采取職工自主管理、自我控制的方法，以利于發揮職工的主動性、創造性。（2分）

3、目標管理在推行過程中，影響目標管理效果的因素主要有哪些？（5分）目標管理在推行過程中，影響目標管理效果的因素包括目標制定的科學合理、目標分解過程中員工的參與、目標實施過程中上下級溝通、工作成果評定及獎懲等。（5分）

第四篇：《管理學》案例題題庫

管理學案例分析題庫

案例分析1 銥星計劃的失敗。據報道：“1999年臺灣大地震時，普通手機通信中斷，是銥星系統及時向外界發布了信息；在科索沃戰爭中，難民和軍方都依賴過它；在我國極地科學考察中，銥星手機也是功不可沒??” 在美國科技產業頗有影響的《大眾科學》，曾在1998年12月號刊登一篇100項最佳科技成果的文章，描述了獲得電子科技大獎的“銥星電話系統”；銥星手機也曾被數百名中國院士評為“1998年世界十大科技成就之一。”所有這些，都記錄了銥星系統所創造的科技神話，以及人類對不受時空限制自由通話的熱切向往。然而，這一切都在2000年的3月18日終結了——這一天，背負著40多億美元的債務，銥星公司在希冀資產重組擺脫危機未果后，最終宣布破產。銥星故事起源于摩托羅拉公司一名員工的大膽暢想。十幾年前，工程師巴里﹒伯蒂格計劃到加勒比島嶼度假，卻遭到妻子的反對，理由是加勒比太偏遠，無法聯絡。如果有一臺在世界任何地方任何時候都能夠通話的手機，該有多好！巴里的大膽想法得到了摩托羅拉公司管理層的贊賞。1991年，以元素周期表上排列第77位的金屬“銥”來命名，摩托羅拉公司正式決定建立由77顆低軌道衛星組成的移動通信網絡（后來衛星的數量減少到了66顆）。1997年6月，銥星公司股票在納斯達克上市，股票價格從飛行時的每股20美元快速上升到1999年5月份的70美元。1998年1月，這個耗資巨大的系統開始運營，同年11月該系統投入商業服務。然而，此時等待銥星的卻不是鮮花和掌聲，而是各種危機的紛至沓來和市場的殘酷無情。整個銥星系統耗資達50多億美元，除了摩托羅拉等公司提供的投資和發行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借了約30億美元的債務。由于前期準備不足就匆忙開始市場開拓，手機價格（3000美元）和通話費（國際話費平均每分鐘7美元）又居高不下，因此，在開業后的10個月內，銥星公司的客戶只達到兩萬家，其中一部分還是贈送的手機，盈虧平衡點需要65萬個用戶——這意味著巨額虧損。此外，還有沉重的利息負擔，到1999年8月，銥星已不堪重負，只好宣布破產保護，其股票價格應聲跌到每股3.06美元，納斯達克股市最終停止了銥星股票的交易。在銥星公司宣布破產保護的兩個月后，摩托羅拉公司提高了對銥星系統的儲備資金，隨后又注入了2000萬美元的投資，但卻回天無術。2000年2月中旬，傳出了銥星公司的最大股東DDI決定關閉銥星的消息，原先準備注資的Eagleriver投資公司也宣布停止資金援助。在系統設計方面，銥星采用的是衛星間星際鏈路技術，這項先進技術賦予了該系統不依賴地面網直接通信的優勢，但同時帶來了系統風險大、成本高等問題。在對銥星悲劇的反省中，不少人認為，銥星隕落的真正原因，是在市場和技術的雙向坐標中，銥星系統過多偏向技術，而忽略了市場的適用性。銥星，無論是一個充滿浪漫色彩的童話，還是一個好看但不現實的花瓶，全球衛星通信歷史中終會留下這個名字。仔細閱讀以上材料，回答下列問題： 1.銥星計劃失敗的原因是什么？ 2.銥星計劃失敗對管理決策的啟示。

分析參考：重點看答案的分析能力。只要言之有理，有理有據，即給高分。企業創新必須考 1 慮成本，不考慮成本的創新會給企業帶來巨大的損失，同時要考慮市場因素，考慮目標顧客的具體情況。西蒙認為，管理就是決策，決策要以價值和事實為前提。因此，企業在決策時要考慮各種主、客觀條件。案例分析2

BM公司是一家大型企業，多年來，隨著實力的不斷增強，其經營領域也在不斷拓寬。進入21世紀，BM公司與其他企業一樣，面臨著嚴峻的挑戰。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進行經營戰略和策略的選擇，BM公司對現有的各經營領域進行了綜合分析。結果發現，公司經營的甲產品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產品的市場需求增長率已經開始呈下降趨勢；現在市場需求增長率較高的是乙產品，而BM公司的乙產品相對市場占有率較低。再進一步調查發現，乙產品的目標市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。仔細閱讀以上材料，回答下列問題：

1.請畫出波士頓矩陣圖，在圖中標出產品甲和乙的位置；并為這兩種產品提出今后經營領域發展的建議.2.如果BM公司準備進一步開拓乙產品的市場，請你為公司選擇乙產品的市場定位策略和進入市場的方法策略。案例分析3

A商業銀行第三分行的貸款處處長賈林收到分行經理肖奇的一封信，主題是關于目標管理（MBO）計劃的實施。信的內容如下：我寫此信的目的是為了貫徹昨天的顧問會議決定，并且進一步證實我要在分行內部實施MBO計劃的許諾。去年，你們處批準了582項貸款，總額為1465萬元，比上年減少4·3%，其中27%是商業貸款；73%是私人貸款。你們的貸款組合的壞帳率為1·65%（去年為1·88%），去年你的部門的利潤下降了8%以上，僅為43·4萬元。請交給我一份詳細的提綱，說明在未來的60天內，你計劃采取什么步驟，使得你在負責的領域內成功地實施MBO計劃。此外，我還想要你提供一份臨時性表格，列出你部門下一的目標。在審閱過你的提呈后，我將安排一次會議同你討論和最后確定你部門的目標。問題：假如你是賈林，你如何擬訂這份計劃書？ 案例分析4

新新廣告公司是家擁有300余名職工的大型廣告公司。就廣告業務來說，具體工作內容有：

1、與老顧客建立固定聯系，搜尋新顧客。

2、對承攬的廣告業務進行文字創作和藝術創作。

3、對廣告內容進行電視制作、電臺制作、報紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。

4、調查各種新聞媒體的性質、欄目、時間、版面、價格，決定整段時間、整段版面、整段地段購買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯系。

5、幫助顧客調查市場、估計潛力、確定廣告影響等。

6、幫助顧客設計陳列方式、包裝式或商品分配辦法。

問題：請就上述六個方面工作內容，給新新公司設計兩種組織結構模式，并用組織結構圖表示。并分析每種結構模式的利弊，以提供給總經理選擇。案例分析5

分公司經理最近聽到了有關目標管理的講座。多虧了這次授課，使他越發熱衷于目標管理。他決定要引進這一個概念。他希望在下次幕僚會上能有所進展。他重新估計這種制度在理論在理論上的發展，列舉將這一理論應用到本公司的優點，并要求他的下屬考慮加以接受。并非如一般所想的那么容易，第二次會議上提出了幾個疑問。財務經理想知道，“有沒有指令本部在下一的目標？”分公司經理回答說：“不，我沒有，我在等待公司告訴我，他們對我們期待什么，但是他們似乎對這事不甚了解”。“那么，分公司該怎么做？”制造經理詢問著，他寧可希望沒有指示可做。分公司經理說：“我想列舉我結本公司的期望，對此沒什么神秘。我希望銷售額達到3000美元；稅后利潤占銷售額的8%，投資回收率15%，一個不斷發展的規劃于6月30日生效；隨后，我將列舉未來的管理人員應具備的具體素質；今年年底將完成我們的XL型產品的研制工作；雇員流動率將穩定在5%。” 幕僚們對他們的上司如此明確而且自信地考慮這些可考慮的目標大吃一驚，他們對上司希望實現這些目標的誠意也感到驚奇。“下個月我要求你們每一個人把這些目標轉換成你們各自部門的可考核的目標，當然，對于財務、營銷、生產、工程以有行政等部門的目標會有所不同。無論如何，你們要提出你們的目標，我希望這些目標匯集起來就意味著分公司目標的實現。” 問題：

1、你認為分公司經理真正理解了“目標管理“嗎？

2、真正的目標管理是怎樣的？

3、目標管理的具體過程是怎樣的？

分析參考：分公司經理沒有真正理解目標管理管理的確含義 目標管理是將企業任務轉化為目標。是管理員工親自參加目標制定，在工作中實行自我控制。目標管理的過程：建立目標，明確組織作用，執行目標 評價獎懲 制定新目標并開始新的目標管理循環。案例分析6

保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業的學士學位后,到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執行委員會發現了他的領導潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現這些目標的辦法卻是相當不明確的。辦事處發展得很迅速。到1988年，專業人員達到了30名。保羅被認為是以為很成功的領導者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業人員，并制定了短期的和長期的客戶開發計劃。職員人數增加的相當快，為的是確保有足夠數量的員工來處理預期擴增的業務。很快，辦事處有了約40名專業人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。他相信挫折 3 只是暫時性的，因而仍繼續采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業人員，以適應預期增加的工作量。但預期中的新業務并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領導能力。公司的執行委員會了解到問題后將保羅調到新澤西的一個辦事處，在那里他的領導方式顯示出很好的效果。問題：

1、保羅作為一位領導者的權力來源是什么？

2、這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么？

3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 案例分析7

林森家具公司地處東北，1990年創立時生產客廳和臥室用家具，后來開始生產餐廳和兒童用家具，到1998年時，客廳和臥室用家具已經占領東北市場的40%，并且開始打入南方市場，但餐廳和兒童用家具一直經營不善，面臨嚴重困難。在1998年12月的公司高層管理人員會議上，公司董事長兼總經理喬森首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉這種局面。與此同時，他還宣布了為公司制定的今后5年的發展目標。具體包括：

1、客廳和臥室用家具的銷售量增長20%，每年增長4%。

2、餐廳和兒童用的家具銷售量增長100%，每年增長20%。

3、總生產經營費用降低10%。

4、減少補缺職工人數3%。

5、建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取五年內達到年銷售額500萬元。在宣布完目標后，喬森要求常務副總經理李達去貫徹執行。問題：

1、評價喬森制定的目標的合理性。

2、評價喬森的領導方式。

3、如果你是李達，將如何做？ 案例分析8

林肯電氣公司的激勵制度

林肯電氣公司總部設在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有 2 400名員工。并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績。可以說是美國制造業中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的 95．5％，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經濟發展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠遠超出制造業員工年收入1700O美元的平均水平。在不景氣的年頭里，如1982年的經濟蕭條時期，林肯公司員工年收入降為 27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞。可與經濟發展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策 4 的回報，員工也相應要做到幾點：在經濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量而不得不調到一個報酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的產量中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。據該公司的一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯公司的總體生產率是他們的兩倍。自30年代經濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《幸福》雜志評為全美十佳管理企業． 問題：

1、你認為林肯公司使用了何種激勵理論來調動員工的工作積極性？

2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工的工作？

3、你認為這種激勵制度可能給公司管理當局帶來什么問題？

分析參考：激勵是促使人們現實工作目標的內在驅動力，看上去簡單，其實非常復雜。當人們期望獲得伴隨其工作的獎勵，同時認為的付出的努力與所期望的獎勵匹配，并且相信自己有能力完成工作獲得獎勵時，才能被激勵。有三方面的理論幫助我們更好地實施激勵：與需要-滿足有關的理論（馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論等）、與過程有關的理論（公平理論、期望理論）、以及與增強有關的理論---強化理論。不同的理論從不同的方面指導我們實施有效激勵。要求我們要重視員工的需要，同時采用科學的方法進行激勵，選擇合理、有效的激勵手段。案例分析9 德哈森公司的工作表現獎金制

哈德森股份有限公司是美國中西部地區的一家帽子制造公司。公司由哈德森創建于60年前。目前由哈德森的女兒蘇珊繼任總經理。公司有23位管理人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對管理人員實行固定工資制，對銷售人員實行定額銷售報酬制，對工人則實行計時工資制。近年來帽子行業處境艱難，帽子市場日益萎縮。公司近兩年來雖然與美國陸海軍簽訂了幾個合同，但也只能使公司勉強維持下來。再過兩個月，公司又要與代表工人的工會續訂勞動合同了。這公司的職工已有兩年沒有增加工資。為此，工會堅決要求要提高工人的工資。該公司工人現在每小時工資要比別的公司職工的工資低1美元。蘇珊責成公司人事經理草擬了一個方案，試圖滿足工會的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關系。這個方案基本要點是：1.把工人數從現在的300人裁減到250人。2.把工人原來的計時工資制改為工作表現獎金制。具體說，要重新制定每項工作的具體指標，對達到指標者付給一定額的工資，對未達到生產指標者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來給每頂帽子的獎金制，改為實行超產獎勵制，如超過基本生產標準10%者，則可拿到一定數目的獎金，如超過10%者，則可領到更多的獎金。

在此同時，蘇珊對即將續訂的勞動合同增加了兩項新的內容：①在把現有職工削至250人后，公司同意不再裁減職工。②如果公司的年利潤超過20萬美元的話，公司將拿出10%的利潤分配給職工。工會已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見，但工會可能會接受公司的提議。工會還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。

問題：試應用激勵理論分析該公司改革前的工資制度。案例分析10 王利已經在北京數據系統公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通計算機程序編制員晉升到了資深的程序分析員。他對自己所工作的這家公司相當滿意，很為工作中的創造性要求所激勵。一個周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打網球。他了解到他所在的部門新雇用了一位剛從大學畢業的程序分析員。盡管王利是個好脾氣的人，但當他聽說這位新來者的起薪僅比他現在的工資少30元時，不僅發火了。王利迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上，王利找到了人力資源部主任張華，問他自己聽說的事是不 是真的？張華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“王利，程序分析員在人才市場上相當緊俏。為使公司能吸引合格的人才，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名程序分析員，因此我們只能這么做。王利問能否相應提高他的工資。張華回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調。你干得非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。”王利向張華道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到憂慮。問題：

1、用有關的激勵理論解釋王利的困惑？

2、評價張華的解釋。

3、你認為公司應當對王利采取一些什么措施？為什么？ 案例分析11 助理工程師黃亮，一個名牌大學的高才生，畢業后工作已經8年，于4年前應聘調到一家大廠工程部負責技術工作，工作勤懇負責，技術能力強，水平僅次于技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫管理人員不相上下，一家三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。王廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”是其口頭禪，而且確實這樣做了。4年前，黃亮調來報到時，門口用紅字寫著“熱烈歡迎黃亮工程師到我廠工作”，幾個不凡的顏體大字，是王廠長親自吩咐廠辦主任落實的，而且交代把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這 確實使黃亮當時風光不少，來廠后工作特別賣力。兩年前，廠里有指標申報工程師，黃亮屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作業績平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他沒去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，但幾次想開口都沒有勇氣講出來，因為王廠長不僅在生產會上大夸他的成績，而且經常在外來取經的客人面前贊揚他：“黃 6 工是我們廠的技術骨干，是一個有創新的人才??”。哪怕王廠長工作再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干的不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃亮興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發新產品的任務交給他呢，大膽起用年輕人，然而??

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數量比較多，黃亮決心要反映一下住房問題，誰知這次王廠長又先找到他，還是和以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養你入黨，我當你的介紹人。”他又不好開口了，結果家又沒有搬成。深夜，黃亮對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公桌上壓著一個小紙條，上面寫道： 王廠長：

您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃亮于深夜 問題：試用有關的激勵理論分析黃亮為什么走？ 案例分析12

劉明是某機械設備有限公司的總經理。該公司上半年出現虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款。在實行了兩個月的節約計劃失敗后，劉明向各部門經理和各廠長發出了緊急備忘錄，備忘錄要求各部門和各工廠嚴格控制經費支出，裁減10%的員工，裁員名單在一周內交總經理。并且規定全公司下半年一律不招新員工，現有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經理詢問：“這份備忘錄不適用于我們廠吧？”總經理回答，“你們也包括在內。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發生的一樣，公司的計劃如何實現？我這次要采取強制性行動，以確保縮減開支計劃的成功。”王超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的5%，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于減員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。”劉明則說：“我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其他單位提供資源及密切協作分不開的。”“無論你怎么講，你的裁員指標會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！“王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的。”但是，當他考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務董事，你對上述沖突過程有相當清楚的了解，你不想讓王廠長因此離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。

問題：在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經理的沖突？ 案例分析13 中國工商銀行是中國政府于 1984 年 1 月 1 日建立的。它的初始資產、負債、資本、運營設備、系統分支網絡及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一 7 開始的角色就被定位為“國有企業和集體企業運營資金貸款的主要來源”，而且被要求在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在 工商銀行的基礎資產中存在著巨額的這種貸款，這些貸款利率低而且償債情況不良。另 一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。同時，工商銀行還面臨著各種內部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業務訓練的專業管理人才，從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應能力。另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次政策性的調息，使股市具有難以抵御的吸引力。而作為國有銀行的工商銀行在裁員、培訓員工、選擇更多的貸款、開拓新的金融業務方面的自由度較小。此外，工商銀行也面臨著越來越激烈的競爭。既有國內的，也有國外的。截止到 1997年 7 月，中國大約有 20 家國內銀行，其中不僅包括一些 100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商銀行等國有銀行造成很大威脅。當然，作為中國國內第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優勢，即它具有穩定性和與政府聯系方面的優越性。正因為如此，很多外國銀行愿意和工商銀行聯合經營。這 給了工商銀行和西方金融機構許多必要的接觸機會以及與它們交往的經驗。在 1996 年~1997 年間，中國政府對金融部門進行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續作為國有企業運作的同時，向以市場為導向，完全商業化的銀行平穩過渡。尤其需要關注的是外國銀行現在能更容易地進入市場，這 就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰不僅是如何提高運作效率，而且當務之急還是如何盡快進行機構改革，如何給顧客更好的服務以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進行快速而深刻的改革。問題：

請運用波特的行業競爭分析法（五力模型）來辨識中國工商銀行所處的行業競爭性，并提供中國工商銀行未來發展戰略的可行性措施。案例分析14

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產品開發部著手研制新產品，以保證企業能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上。主管生產的副廠長李英是半年前從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業業的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常因所需零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協件的質量常常不能保證，故產品接連出現問題，影響了宇宙廠的銷售收入，8 原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企業很可能會出現虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢??”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設一個生產指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓李英負責抓零部件、外協件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢？這不是機構重復設置嗎？我在學校里學過的有關組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？ 問題：

1．企業應如何設置組織結構？到底應該“因事設人”還是“因人設事”？ 2．你認為王教授的建議是否合適？ 3．你怎樣看待小劉的疑問？

參考答案：（答案僅供參考，案例分析只要緊密結合案例和相應的管理原則，即可得分。可以有不同見解，但要自圓其說）

1．企業設置組織結構的原則。依據教材上的觀點，企業設置組織結構應堅持以下原則：目標任務原則；權責利相結合的原則；分工協作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統一指揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。依據組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化，適應企業目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。

2．王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環境以及管理實際的需要而改變。

3．關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節。案例分析15

美國的麥當勞餐館于1979年打人法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多個城市。從炸土豆條做起。每一個進人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行業中取得成功的必要條件。如果人們沒有經歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經理。

(1)學做經理。“法國麥當勞公司董事長的位子等著你們去爭取?.”公司負責招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實上，員工可以在18個月內當上餐館經理，在24個月中當監督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。在實際的工作中，一個二級助理實際上已經在學做經理了，他要負責訂貨、計劃、排班、統計等事務。一個一級助理則已是經理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。(2)培訓與進修。當然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當經理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經理到此學習掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應當承認，這是麥當勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓結束以后，經理或監督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監督管理員可能成為地區顧問。地區顧問作為下屬企業與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓、提供建議和溝通信息的作用。

(3)按工作成績付酬。這能使那些創造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優厚的報酬，根據則是他們在一年中的工作成績和達到的目標。在個人收人方面，雇員的工資變動很大，它根據每次工作崗位的調動而變動，隨著職位的提高而增長。初人麥當勞公司的人是按每年11萬一13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬一15萬法郎付薪。18個月后如果能順利地升任經理，則為18萬法郎的年薪，監督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處。公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關系到他們的薪水增加問題。問 題 : 1.領導者應如何科學的用人? 2.麥當勞的用人之道體現在哪些方面? 答案要點 :(本答案僅供參考，只要言之有理即可)1.領導者應如何科學的用人? 領導者科學用人的藝術表現在:(1)知人善任的藝術。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關系親疏所干擾。(2)量才適用的藝術。幫助員工找到自己最佳的工作位置。(3)用人不疑的藝術。對委以重任的員工，應當放手使用，合理授權，使他們能夠對所承擔的任務全權負責。

2.麥當勞的用人之道體現在哪些方面? 第一，用人以嚴。每一個進人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。第二，用養并重。在人才使用的同時，重視培養。第三，激勵原則。10 物質或精神上的激勵可使人發揮更大的積極性，創造更大的財富。案例分析16

科寧是美國一家創建最早的公司，主要經營玻璃制品。1880年，科寧公司成功地制造了 第一個燈泡。科寧公司一直是由其創始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業務重點。然而，科寧的這種經營戰略也給它帶來了許多問題:它的骨干部門— 燈泡生產在30年前曾占領1/3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場;電視顯像管的生產也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統的玻璃生產和加工。從而，公司最高層領導制定了一個新的發展計劃。計劃包括三個主要方面:第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門;第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產品生產;第三，開辟既有挑戰性又具巨大潛在市場的產品。第三方面又包括三個新的領域:一是開辟光波導器生產— 用于電話和電纜電視方面的光波導器和網絡系統以及高級而復雜的醫療設備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元。二是開辟生物工藝技術，這種技術在食品行業方面大有前途。三是利用原來的優勢，繼續制造醫療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫療診斷設備，希望在這方面能達到全國同行業中第一或第二的地位。科寧公司還有它次一級的目標。例如，目前這個公司正在搞一條較復雜的玻璃用具生產線，并想向不發達國家擴展業務。很明顯，科寧在進行著一個雄心勃勃的發展計劃。公司希望通過提高技術，提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經營領域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎，而不是在于獲得利潤。問 題 : 1.什么是戰略決策和戰術決策?請指出科寧公司的戰略決策和戰術決策的主要內容。2.依據計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。答案要點 :(此答案僅供參考，只要言之有理即可)1.什么是戰略決策和戰術決策?(6分)請指出科寧公司的戰略決策和戰術決策的主要內容。戰略決策指事關企業興衰成敗，帶有全局性、長遠性的規劃。戰術決策指為了實現戰略目標而作出的帶有局部性的具體決策。科寧公司的戰略決策:既開辟新市場，又保持傳統的玻璃生產和加工業。科寧公司的戰術決策:第一，縮小低產量部門的生產，如燈泡和電視顯象管部門。第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產品的生產。第三，開辟既有挑戰性又具巨大潛在市場需求的產品，這一方面包括三個新領域。

2.依據計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。中期計劃是問題1中的策略計劃。短期計劃是建設一條較復雜的玻璃用具生產線。案例分析17

陳華已經在一家IT公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，不管是工作職位還是收人，都讓陳華感到有成就 11 感，而且他還為工作中的創造性要求所激勵。一 個 周末 的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業的編程分析員。盡管陳華是個好脾氣的人，但當他聽說這位新來者的起薪僅比他現在的工資少30元時，不禁發火了。下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自己聽說的事是不是真的，李江林帶有歉意地說，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境:“陳華，編程分析員的市場相當緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做。”陳華問能否相應調高他的工資。李江林回答說:“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調。你干得非常不錯!我相信老板到時會給你提薪的。”陳華在向李江林道了聲“打擾了!”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。問 題 :

1、本例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么樣的影響?

2、哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑?簡述其理論內容。

3、你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎?請說明理由。

4、你認為公司應當對陳華采取什么措施?為什么? 解答提示: 1.事件會對陳華的工作動力產生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自于成就激勵和創造性激勵，而體現他的成就的重要表現或者說重要標志之一就是薪水，當他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感，會影響其工作的動力。

2.亞當斯的公平理論。理論內容:公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投人(諸如努力、經濟、教育等許多因素)同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產生不滿，降低產出的數量、質量，甚至離開這個組織;如果認為報酬是公平的，就會繼續在同樣的產出水平上工作;如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。3.這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。

4.如果重視老員工的作用，就不應當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應該采用其他 12 方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態至少感覺公平。比如職務提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導教師等等。案例分析18

美國某信用卡卡片分部認識到高質量客戶服務非常重要。客戶服務不僅影響公司信譽，也和公司利益息息相關。比如，一張信用卡每早到客戶手中一天，公司可以獲得33美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有140萬美元的凈利潤。及時地將新辦理的和更換的信用卡送到用戶手中是客戶服務質量的一個重要方面，但是這遠遠不夠。決定對客戶服務質量進行控制來反映其重要性的想法，最初是由卡片部門的一個地區副總裁提出來的。她認為向管理部門提交的評價客戶服務的報告有偏差，因為它們很少包括有問題但沒有抱怨的客戶。她相信真正衡量客戶服務的標準必須基于且反映持卡人的見解。這就意味著要對公司控制程序進行徹底檢查。第一項工作就是確定用戶對公司的期望，同時通過對抱怨信件的分析指出客戶服務的三個重要特點：及時性、準確性和反映靈敏性。持卡者希望準時收到賬單，快速處理地址變動，采取行動解決抱怨。了解了客戶期望，公司質量保證人員開始建立控制客戶服務質量的標準。這些標準一方面基于用戶所期望的服務的及時性、準確性和反映靈敏性；另一方面也反映了公司的競爭性、能力和一些經濟因素。計劃實施的效果很好。比如，處理信用卡申請的時間由35天降到15天，更換信用卡從15天降到2天。這些改進給公司帶來的潛在利潤是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節省的時間會給公司帶來1 750萬美元的額外收入。另外，如果用戶能及時收到信用卡，他們就不會使用競爭者的卡片。該質量控制計劃潛在的收入和利益對公司還有其他的益處，該計劃使整個公司都注重客戶期望，很多部門都以自己的客戶服務記錄為驕傲，而且每個雇員都對改進客戶服務做出了貢獻，使員工士氣大增。每個員工為客戶服務時，都認為自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡客戶服務質量控制計劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無疑，它對該公司的貢獻是非常巨大的。問題：該公司控制客戶服務質量的計劃是前饋控制、反饋控制還是現場控制? 這種控制有什么特點？ 案例分析19

亨利的困惑。亨利已經在數據系統公司工作了5年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，很快被工作中的創造性要求所激勵。一個周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業的程序編制分析員。盡管亨利是個好脾氣的人，但他聽說這新來者的起薪僅比他現在的工資少30美元時，不禁發火了。亨利是在迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他自己聽說的事是不是真的？愛德華帶有歉意的說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場相當緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做。”亨利問能否相應提高他的工資。愛德華回答說；“你的工資需按正常的績效評估時間評定后再調。你干的非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。”亨利在向愛德華道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對自己在公司的前途感到疑惑。

1、本案例描述的事件會對亨利的工作動力產生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好的 解釋亨利的困惑？為什么？

2、你覺得愛德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。

3、你認為公司應當對亨利采取些什么措施？

參考答案：1．亨利變得不滿，工作動力會減少，工作積極性降低;過程型激勵理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑，公平理論認為職工被激勵的程度不僅受其所得絕對報酬的影響，而且也受到相對報酬的影響。亨利將他的收入和相類似職工的收入比較，結果是不公平的，產生了不公平感，影響了他積極性的發揮。

2．不會，使亨利產生不公平感的根本原因沒有得到解決。可發揮，酌情給分。

3．可以對亨利進行公平心理的疏導，引導其樹立正確的公平觀：使大家認識到的絕對的公平是沒有的；不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環的主要殺手。可發揮

第五篇：管理學基礎案例題

《管理學基礎》期中考試題

班級：姓名：學號：

案例分析1：

田野是某大學的一位大學生，為了準備全國英語六級考試，在A書城購買了一本歷年全國英語六級考試全真試題，沒想到等到準備做試題時，卻發現該書缺頁達40頁之多。無奈，他只好找出購書時電腦打印的列有所購書名的付款小票，準備去調換一本。到了書城，田野直接到服務臺說明了情況，營業員甲接過書和付款小票看了看，說：“沒問題，可以調換。請您直接去5層找營業員調換。”隨即，田野來到了5層，找到相應專柜的營業員乙，營業員乙馬上在書架上找，結果卻發現該書一本都不剩了，于是對田野說：“這本書已賣完了，不知倉庫里有沒有？你去找總臺問。”此時，田野顯得有些不耐煩了，問營業員乙為什么不能幫助顧客聯系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營業員乙一邊抱怨一邊打電話號總臺說，“書架上已經沒有該書，請你們處理吧。”田野一臉的無奈，只好再次跑下樓去找總臺。

沒想到總臺營業員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現在廠家也沒有此書了。田野十分生產，本來只想調換一本，結果自己樓上樓下跑，跑來的結果卻是一本不剩，他要求退書。可是，營業員甲說：“退書必須在購書7日之內，您所購書是8天前買的，我們不能給您退。”田野此時已氣憤之極，買了一本缺40余頁的書本來已經夠惱火的了，專門來調換卻沒有書可換。于是，他找到書城負責人理論說：“我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現在因為你們該書脫銷不能給我換書我才退書的。”書城負責人不無遺憾地說：“這是單位規定，超過7天不予以退，只能換”。田野據理力爭道：“如果因為我個人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現在不是因為我的原因，而是你們該書脫銷，而賣給我的書又少了40多頁，你們沒有理由不給退。”書城負責人說：“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過7天我們不予退書，要退，你找出版商去。”此時，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責書城負責人的做法。

思考題：

1這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規定，書城營業員負責人始終堅持遵照執行，他們的做法有錯嗎？為什么？

2如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？