第一篇：2014年9月份考試組織行為學(xué)第三次作業(yè)

2014年9月份考試組織行為學(xué)第三次作業(yè)

一、填空題（本大題共20分，共 5 小題，每小題 4 分）

1.在管理中將激勵(lì)理論系統(tǒng)地加以運(yùn)用就是羅賓斯的 ______ 模型。

2.組織變革的基本動(dòng)因可分為 ______ 原因和 ______ 原因兩個(gè)方面。

3.通路——目標(biāo)模式提出了兩類情境或權(quán)變變量，它們是 ______，以及 ______。

4.激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，______ 即 ______ 與。

5.一個(gè)優(yōu)化的領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)結(jié)構(gòu)一般包括 ______、______、______ 和 ______ 結(jié)構(gòu)四方面的內(nèi)容。

二、名詞解釋題（本大題共20分，共 5 小題，每小題 4 分）

1.角色

2.現(xiàn)場(chǎng)觀察

3.行為科學(xué)

4.印象管理的動(dòng)機(jī)

5.管理

三、簡(jiǎn)答題（本大題共30分，共 5 小題，每小題 6 分）

1.簡(jiǎn)述組織文化的凝聚作用。

2.簡(jiǎn)述組織行為學(xué)的性質(zhì)與特點(diǎn)。

3.簡(jiǎn)述組織變革的內(nèi)涵。

4.簡(jiǎn)述需要層次理論的基本內(nèi)容。

5.如何理解組織行為學(xué)是一門具有兩重性的學(xué)科。

四、論述題（本大題共30分，共 2 小題，每小題 15 分）

1.印象

2.試述群體決策中的利與弊。

答案：

一、填空題（20分，共 5 題，每小題 4 分）

1.參考答案：

綜合激勵(lì)

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

2.參考答案：

內(nèi)部；外部

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

3.參考答案：

下屬控制范圍之外的環(huán)境；員工個(gè)性特征

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

4.參考答案：

助長(zhǎng)性；致弱性

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

5.參考答案：

年齡；智能；知識(shí)；個(gè)性

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

二、名詞解釋題（20分，共 5 題，每小題 4 分）

1.參考答案：

每個(gè)成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式，稱之為角色。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

2.參考答案：

現(xiàn)場(chǎng)觀察。這是圍繞群體生活、工作的正常活動(dòng)進(jìn)行的系統(tǒng)觀察，以獲得數(shù)據(jù)作出結(jié)論。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

3.參考答案：

“行為科學(xué)”的真正含義，美國(guó)的管理百科全書曾給出過答案，它認(rèn)定“行為科學(xué)是運(yùn)用研究自然科學(xué)那樣的實(shí)驗(yàn)和觀察方法，來研究在一定物質(zhì)和社會(huì)環(huán)境中的人的行為和動(dòng)物（除人這一高級(jí)動(dòng)物之外的其他動(dòng)物）的行為的科學(xué)。解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

4.參考答案：

印象管理的動(dòng)機(jī)是指人們想操縱和控制自己在他人心目中的印象的意愿程度。解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

5.參考答案：

管理，就是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以達(dá)到既定組織目標(biāo)的過程。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

三、簡(jiǎn)答題（30分，共 5 題，每小題 6 分）

1.參考答案：

組織中的成員除了有共同的利益之外，都有著各自不同的利益，有效的組織應(yīng)該使大家認(rèn)清組織共同利益大于各自的一己利益，組織的興衰關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。文化是一種極強(qiáng)的凝聚力量。組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，是一種黏合劑，把各個(gè)方面、各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在本組織文化的周圍，對(duì)組織產(chǎn)生一種凝聚力及向心力，使員工個(gè)人的思想感情和命運(yùn)與組織的安危緊密聯(lián)系起來，對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感，使他們感到個(gè)人的工作、學(xué)習(xí)、生活等任何事情都離不開組織這個(gè)集體，將組織視為自己的家園，認(rèn)識(shí)到組織利益是大家共存共榮的根本利益，從而以組織的生存和發(fā)展為己任，愿意與組織同甘苦、共命運(yùn)。如果說薪酬和福利形成了凝聚員工的物質(zhì)紐帶的話，那么組織文化則形成凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

2.參考答案：

（1）邊緣性，組織行為學(xué)的邊緣性主要表現(xiàn)為多學(xué)科相交叉性和多層次相交切性兩個(gè)方面。（2）兩重性，組織行為學(xué)是一門具有兩重性的學(xué)科，它既具有組織中人的心理與行為的一般規(guī)律性或稱自然屬性，又具有特殊規(guī)律性或稱社會(huì)屬性。（3）應(yīng)用性，組織行為學(xué)與心理學(xué)、社會(huì)學(xué)和人類學(xué)等理論性科學(xué)不同，它屬于應(yīng)用性科學(xué)。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

3.參考答案：

組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

4.參考答案：

需要層次理論把人的多種多樣的需要?dú)w納為五類，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

5.參考答案：

組織行為學(xué)是一門具有兩重性的學(xué)科，它既具有組織中人的心理與行為的一般規(guī)律性或稱自然屬性，又具有特殊規(guī)律性或稱社會(huì)屬性。這種兩重性主要是由其多學(xué)科性、人本身的兩重性和管理的兩重性決定的。首先，組織行為學(xué)具有多學(xué)科性，它既應(yīng)用生物學(xué)和生理學(xué)等自然科學(xué)原理，又應(yīng)用社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、政治學(xué)等社會(huì)科學(xué)原理。其次，組織行為學(xué)的研究對(duì)象是人，組織中的人既有自然屬性，又有社會(huì)屬性。人的自然屬性是指人的肉體存在及其特性，它是人的存在的基礎(chǔ)；人的社會(huì)屬性則是指人在實(shí)踐活動(dòng)中與他人發(fā)生各種社會(huì)聯(lián)系，尤其是人在生產(chǎn)活動(dòng)中是生產(chǎn)力的實(shí)體性因素之一，又是生產(chǎn)關(guān)系的一個(gè)重要方面。人的社會(huì)性是人的最根本特性。研究組織中的行為問題，不能離開人的生物特征、離開人的七情六欲；更不能離開人的社會(huì)性。由于不同社會(huì)制度下生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)截然不同，在管理活動(dòng)中兩種制度也會(huì)存在很大差異，因此，組織行為學(xué)的研究也必須注重對(duì)人的社會(huì)性的研究。再次，組織行為學(xué)也是管理學(xué)的新發(fā)展，它是一種以人為中心的管理學(xué)，而管理又具有兩重性。管理既有作為對(duì)人們共同勞動(dòng)的協(xié)調(diào)和指揮的自然屬性，又有監(jiān)督勞動(dòng)者

勞動(dòng)、反映統(tǒng)治者意志的社會(huì)屬性。不同社會(huì)制度下社會(huì)化大生產(chǎn)都需要管理，但管理的社會(huì)性迥然不同。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

四、論述題（30分，共 2 題，每小題 15 分）

1.參考答案：

印象是指存留在個(gè)體（認(rèn)知主體）頭腦中的認(rèn)知客體的形象。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

2.參考答案：

中國(guó)有句俗話：“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。”意思是眾人的智慧要比個(gè)人的智慧更優(yōu)越。這是群體決策的基本假設(shè)。其實(shí)，群體決策與個(gè)體決策各有其優(yōu)勢(shì)，但都不是可以運(yùn)用于一切環(huán)境的。相對(duì)于個(gè)體決策而言，群體決策有信息和知識(shí)更完全、觀點(diǎn)更多樣性、決策更容易被接受、更具合法性等優(yōu)點(diǎn)；同時(shí)，它也有一些不足，如浪費(fèi)時(shí)間、從眾壓力、少數(shù)人控制、責(zé)任不清等。至于群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣問題，取決于衡量決策效果的標(biāo)準(zhǔn)。就準(zhǔn)確性而言，群體決策更準(zhǔn)確。證據(jù)表明，群體決策比個(gè)體決策質(zhì)量更優(yōu)。但就速度而言，個(gè)體決策優(yōu)勢(shì)更大。但從創(chuàng)造性、可接受性的角度考慮，那還是群體決策好。不過，就決策效率這一點(diǎn)來看，群體決策總是劣于個(gè)體決策。因此，在決定采用何種形式?jīng)Q策時(shí)，應(yīng)權(quán)衡何種形式對(duì)該決策更有利。

解題方案：

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

第二篇：組織行為學(xué)第三次作業(yè)

一、愛通公司里的員工關(guān)系

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了，明娟一直叮著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對(duì)自己來說是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)“阿蘇對(duì)高層決策的作出施加了重大影響”之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這兒，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。” 明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。” 明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”?在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

問題： 1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

3.本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

參考答案提示： 1.明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2.威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3.改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

二、案例分析

紅旗設(shè)計(jì)院案例分析部分答案：

1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式。

（1）運(yùn)用相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來看，他首先屬于放任自流型的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)

過程中，整體工作效率低下，對(duì)員工沒有威信和說服力，下屬對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭(zhēng)吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）按照“四分圖理論”來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式則屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式，在本就工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及、關(guān)心下屬，有好事攬給自己：“不久，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)出國(guó)考察的任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄自己接下來”，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況又多了“低關(guān)心人”，使得“出差回來后干啥事的都有，就沒人干活”，這種領(lǐng)導(dǎo)方式亦不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他則屬于貧乏型管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)人對(duì)工作的關(guān)心程度都很低。

2、院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。

答：因?yàn)閯⒐げ皇且粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。

用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論來分析劉工的個(gè)人素質(zhì)：

（1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵，是有名的?老好人?；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過于恭順卑謙，引起很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

（2）在一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中指出應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評(píng)意見，指導(dǎo)下屬對(duì)工作和個(gè)人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。

（3）按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分析，劉工的個(gè)人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對(duì)他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對(duì)已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職位被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對(duì)下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。

（4）當(dāng)然，劉工當(dāng)然也有自己的性格優(yōu)點(diǎn)，比如說他為人和善，不與人爭(zhēng)吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力也不錯(cuò)等等，以上的種種說明劉工的性格特點(diǎn)不適合做管理者，在組織角色中也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級(jí)完成任務(wù)，所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他自己也松了一口氣”。這也告訴我們要學(xué)會(huì)用人，要把不同性格特點(diǎn)的人運(yùn)用到合適的職位上。請(qǐng)用性格素質(zhì)理論分析王公的性格特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答：

1、王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”，具備成為一個(gè)優(yōu)秀管理者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色”，具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)；后來，“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對(duì)同事友好、熱情，傳授經(jīng)驗(yàn)”等等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識(shí)淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。這一切的一切，都說明王工具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)。

2、他之所以拒絕出任組長(zhǎng)，遞辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要，“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”，在單位繼續(xù)做下去難保日后不會(huì)重新出現(xiàn)類似這次這樣的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以不如干脆去一個(gè)更適合自己發(fā)展的公司，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

第三篇：第三次組織行為學(xué)作業(yè)

案列一：

1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

答：溝通是人與人之間的橋梁，沒有溝通就會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)，從而引發(fā)一些矛盾。明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

答：威恩解決矛盾的方法是可行的。在本案當(dāng)中，威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)充分發(fā)揮了協(xié)調(diào)的工作，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略。

3.本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：從本案列當(dāng)中發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系在公司當(dāng)中是非常重要的，可以說它是一種公司文化。改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

案列二：

1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。

答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式。

運(yùn)用相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來看，他首先屬于放任自流型的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對(duì)員工沒有威信和說服力，下屬對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭(zhēng)吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。

按照“四分圖理論”來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式則屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式，在本就工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及、關(guān)心下屬，有好事攬給自己：“不久，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)出國(guó)考察的任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄自己接下來”，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況又多了“低關(guān)心人”，使得“出差回來后干啥事的都有，就沒人干活”，這種領(lǐng)導(dǎo)方式亦不可取。按照“管理方格圖理論”來看，他則屬于貧乏型管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)人對(duì)工作的關(guān)心程度都很低。

2.院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。

答：因?yàn)閯⒐げ皇且粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。

用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論來分析劉工的個(gè)人素質(zhì)：

文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵，是有名的‘老好人’；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過于恭順卑謙，引起很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

在一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中指出應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)

該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評(píng)意見，指導(dǎo)下屬對(duì)工作和個(gè)人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。

按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分析，劉工的個(gè)人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對(duì)他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對(duì)已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職位被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對(duì)下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。

當(dāng)然，劉工當(dāng)然也有自己的性格優(yōu)點(diǎn)，比如說他為人和善，不與人爭(zhēng)吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力也不錯(cuò)等等，以上的種種說明劉工的性格特點(diǎn)不適合做管理者，在組織角色中也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級(jí)完成任務(wù)，所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他自己也松了一口氣”。這也告訴我們要學(xué)會(huì)用人，要把不同性格特點(diǎn)的人運(yùn)用到合適的職位上。請(qǐng)用性格素質(zhì)理論分析王公的性格特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答：

1、王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”，具備成為一個(gè)優(yōu)秀管理者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色”，具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)；后來，“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對(duì)同事友好、熱情，傳授經(jīng)驗(yàn)”等等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識(shí)淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。這一切的一切，都說明王工具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)。

2、他之所以拒絕出任組長(zhǎng)，遞辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要，“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”，在單位繼續(xù)做下去難保日后不會(huì)重新出現(xiàn)類似這次這樣的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以不如干脆去一個(gè)更適合自己發(fā)展的公司，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

4、請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。

答：院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。

5、這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？

答：紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場(chǎng)、知識(shí)性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識(shí)、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對(duì)軟環(huán)境比對(duì)硬環(huán)境要求更高，這與其它技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計(jì)院公開招聘，原因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平;避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企來內(nèi)部相互溝通。

第四篇：組織行為學(xué)網(wǎng)上第三次作業(yè)2答案

1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式。

⑴ 運(yùn)用相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來看，他首先屬于放任自流型的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對(duì)員工沒有威信和說服力，下屬對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭(zhēng)吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。

⑵ 按照“四分圖理論”來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式則屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式，在本就工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及、關(guān)心下屬，有好事攬給自己：“不久，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)出國(guó)考察的任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄自己接下來”，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況又多了“低關(guān)心人”，使得“出差回來后干啥事的都有，就沒人干活”，這種領(lǐng)導(dǎo)方式亦不可取。

⑶ 按照“管理方格圖理論”來看，他則屬于貧乏型管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)人對(duì)工作的關(guān)心程度都很低。

2、院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。答：因?yàn)閯⒐げ皇且粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。

有你更精彩!用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論來分析劉工的個(gè)人素質(zhì)。

⑴ 文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵，是有名的‘老好人’；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過于恭順卑謙，引起很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

⑵ 在一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中指出應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評(píng)意見，指導(dǎo)下屬對(duì)工作和個(gè)人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。

⑶ 按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分析，劉工的個(gè)人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對(duì)他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對(duì)已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職位被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對(duì)下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。

⑷ 當(dāng)然，劉工當(dāng)然也有自己的性格優(yōu)點(diǎn)，比如說他為人和善，不與人爭(zhēng)吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力也不錯(cuò)等等，以上的種種說明劉工的性格特點(diǎn)不適合做管理者，在組織角色中也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級(jí)完成任務(wù)，所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他自己也松了一口氣”。這也告訴我們要學(xué)會(huì)用人，要把不同性格特點(diǎn)的人運(yùn)用到合適的職位上。

3、請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就?

答：⑴ 王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”，具備成為一個(gè)優(yōu)秀管理者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色”，具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)；后來，“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對(duì)同事友好、熱情，傳授經(jīng)驗(yàn)”等等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識(shí)淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。這一切的一切，都說明王工具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)。

⑵ 他之所以拒絕出任組長(zhǎng)，遞辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要，“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”，在單位繼續(xù)做下去難保日后不會(huì)重新出現(xiàn)類似這次這樣的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以不如干脆去一個(gè)更適合自己發(fā)展的公司，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

4、請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。

答：院長(zhǎng)的管理風(fēng)格接近于（9.1）任務(wù)第一型的管理。這種管理中，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)非常專制,領(lǐng)導(dǎo)集中注意于生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的需求，注重于計(jì)劃、指導(dǎo)和控制職工的工作活動(dòng)，以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。他任命劉工為組長(zhǎng)后，要?jiǎng)⒐じ蛇@干那的任務(wù)，出差什么都要按他指定的人選去完成，而他本人卻很少出來走動(dòng)，了解下屬的情況和思想動(dòng)態(tài)，才會(huì)出現(xiàn)那種狀況。

5、這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示？如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？

答：通過這個(gè)案例，我覺得：

⑴ 作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動(dòng)態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)幫助他們走出困境。

⑵ 領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作，同時(shí)要關(guān)心員工。多與員工溝通，增進(jìn)了解，使管理工作有的放矢。

⑶ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和良心素質(zhì)的綜合素質(zhì)。特別

是應(yīng)凡事出于公心，以大局為重。

⑷ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。

領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源主要包括兩個(gè)方面：職權(quán)和權(quán)威。

⑴ 職權(quán)是來自于職位的權(quán)力。這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。這樣的權(quán)力是隨職務(wù)變動(dòng)而變動(dòng)，在職就有權(quán)，不在職就無權(quán)。職權(quán)的基本內(nèi)容包括對(duì)組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán)，對(duì)組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。

⑵ 權(quán)威來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力。是由領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識(shí)和情感決定的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗(yàn)，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等。

第五篇：組織行為學(xué)作業(yè)

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說法不正確。

答：

1、有效的管理者：根據(jù)他們工作績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量以

及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；

成功的管理者：根據(jù)他們?cè)诮M織中的晉升速度來衡量。

2、管理者把時(shí)間花費(fèi)在四種活動(dòng)上：傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、政治和社會(huì)交往。兩者所關(guān)注的工作重點(diǎn)大相徑庭。

有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時(shí)間占比例最小。

成功的管理者：政治和社交時(shí)間比例最大，人力資源管理所占比例最小。

（啟示：政治和社會(huì)技能對(duì)于管理者謀求組織內(nèi)部的晉升起著重要作用。）

2、如果你知道一名員工有如下特點(diǎn)：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對(duì)他在工作中得行為預(yù)測(cè)是怎么樣的？

答：

1、外控型：認(rèn)為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運(yùn)氣和機(jī)會(huì)控制著自己的命運(yùn)。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對(duì)工作不滿意，缺勤率高，對(duì)工作環(huán)境更疏遠(yuǎn)，工作投入度低，不會(huì)改變自己迎合組織。

2、低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。

3、低自尊:(1)員工選擇工作時(shí)更傾向于傳統(tǒng)性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評(píng)估；尋求他人的認(rèn)同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場(chǎng)上。

4、A型人格：（1）運(yùn)動(dòng)、走路和吃飯的節(jié)奏很快；（2）對(duì)很多事情的進(jìn)展速度的要求很高，力爭(zhēng)盡快做完；（3）總是試圖同時(shí)做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時(shí)光；（5）專注數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。

3、請(qǐng)談?wù)劰芾碚咴谌粘９ぷ髦袘?yīng)該怎樣合理運(yùn)用知覺理論對(duì)組織中的員工進(jìn)行認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)？

一，管理者在對(duì)員工評(píng)價(jià)時(shí)要從全面、客觀、變化的發(fā)展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現(xiàn)在，應(yīng)該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對(duì)候選人的每一次感知，都當(dāng)做自己認(rèn)知事物過程中的一個(gè)階段，避免形而上學(xué)的片面性。

二，員工某方面的優(yōu)缺點(diǎn)常常因?yàn)闀炤喰?yīng)形成光環(huán)擴(kuò)張到其他方面。作為管理者，在了解和評(píng)價(jià)某個(gè)員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡(jiǎn)單下結(jié)論，而應(yīng)該冷靜分析，多運(yùn)用發(fā)散性思維，從多種角度進(jìn)行分析和思考。三，管理者對(duì)員工要不論性別、相貌、個(gè)性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應(yīng)的干擾，對(duì)員工作出客觀、全面的評(píng)價(jià)。

四、管理者需克服投射效應(yīng)，認(rèn)清他人與自己的差異，學(xué)會(huì)辯證地，一分為二地對(duì)待別人和自己。

4、什么是情緒勞動(dòng)，情緒勞動(dòng)對(duì)組織行為有何影響？ 情緒勞動(dòng)是指員工要在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒狀態(tài)，是與情感有關(guān)的一個(gè)概念。

例如：銀行內(nèi)負(fù)責(zé)辦理儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的員工，必須表現(xiàn)出禮貌和耐心；酒店的服務(wù)員，即使被惹怒了，也要表現(xiàn)出微笑來迎合顧客。

5、為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報(bào)酬的絕對(duì)值，而是相對(duì)值，在管理中如何運(yùn)用公平理論？

公平理論又稱社會(huì)比較理論，是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出的。亞當(dāng)斯著重研究獎(jiǎng)酬分配的公平性、合理性對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。

亞當(dāng)斯認(rèn)為：人們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)值影響，而且要受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。

公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：

（1）公平獎(jiǎng)勵(lì)職工。要求公平是任何社會(huì)普遍存在的一種社會(huì)現(xiàn)象。（2）加強(qiáng)管理，建立平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。人的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且更重要的是受相對(duì)報(bào)酬的影響。人們?cè)谥饔^上感到公平合理時(shí)，心情就會(huì)舒暢，人的潛力就會(huì)充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機(jī)和活力。這就啟示我們管理者必須堅(jiān)持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得的報(bào)酬緊密掛鉤。

（3）教育職工正確選擇比較對(duì)象和認(rèn)識(shí)不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個(gè)人感覺，個(gè)人判別報(bào)酬與付出的標(biāo)準(zhǔn)往往都會(huì)偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對(duì)組織是不利的。因此，管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺個(gè)人認(rèn)識(shí)上可能存在的偏差，適時(shí)做好引導(dǎo)工作，確保個(gè)人工作積極性的發(fā)揮

6、從員工的角度來講，浮動(dòng)工資方案有哪些優(yōu)點(diǎn)？從管理者的角度呢？

浮動(dòng)工資也稱非固定工資，是固定工資的對(duì)稱。一般指勞動(dòng)者的工資隨用人單位經(jīng)營(yíng)狀況、效益高低和勞動(dòng)者貢獻(xiàn)大小等因素而上下浮動(dòng)的工資核算形式。浮動(dòng)工資有多種形式，比如計(jì)件工資，利益分成等等。

浮動(dòng)工資方案對(duì)員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現(xiàn)象。它把職工的工資同職工個(gè)人的勞動(dòng)成果聯(lián)系得更緊了。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進(jìn)取，努力生產(chǎn)，鉆研并提高技術(shù)和業(yè)務(wù)水平，關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。

浮動(dòng)工資方案對(duì)于管理者來說，有利于調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，管理者可以用經(jīng)濟(jì)手段鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。引導(dǎo)勞動(dòng)者按照管理者預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)而努力，以提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展。

7、請(qǐng)解釋群體中的社會(huì)惰化現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因

是指?jìng)€(gè)人與群體其他成員一起完成某種事情時(shí)，或個(gè)人活動(dòng)時(shí)有他人在場(chǎng)，往往個(gè)人所付出的努力比單獨(dú)時(shí)偏少，不如單干時(shí)出力多，個(gè)人的活動(dòng)積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會(huì)惰化作用，另也叫社會(huì)干擾、社會(huì)致弱、社會(huì)逍遙、社會(huì)懈怠。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？一種是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為其他人沒有公平付出。

假想你認(rèn)為當(dāng)你在辛苦工作時(shí)，別人卻在偷懶，那么你肯定也會(huì)減少工作量來重建公平感；另一種原因是責(zé)任的分散。所謂法不責(zé)眾，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成績(jī)不會(huì)歸功于個(gè)人，個(gè)人的投入和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗。這樣有的個(gè)體可能成 為“搭便車者”，依附團(tuán)隊(duì)的努力。換句話說，如果個(gè)體認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無法被衡量，效率就會(huì)下降。

8、群體的內(nèi)聚力越強(qiáng)，生產(chǎn)率就提高，你是否同意這種說法？

答：這種說法不完全正確。

群體內(nèi)聚力是社會(huì)群體的特征之一。指群體對(duì)其成員、群體內(nèi)成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達(dá)到一定程度時(shí)，就可以說這個(gè)群體是具有內(nèi)聚力的群體。

群體內(nèi)聚力與群體工作效率明顯相關(guān),一般地說,內(nèi)聚力強(qiáng)的群體工作效率也高。群體內(nèi)聚力越強(qiáng)，其成員就越遵循群體的目標(biāo)和規(guī)范。如果群體傾向于努力工作，爭(zhēng)取高效率，那么內(nèi)聚力強(qiáng)的群體工作效率就會(huì)高；如群體內(nèi)聚力強(qiáng)，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會(huì)降低工作效率。群體的傾向和規(guī)范是決定群體內(nèi)聚力與工作效率之間關(guān)系的中介因素。

9、“有時(shí)真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？

沉默指在組織行為學(xué)的溝通結(jié)構(gòu)中受人們忽視的一部分，因?yàn)槠浯碇鵁o行動(dòng)或者無行為，但它并不一定就是無行動(dòng)的。有時(shí)真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們?cè)谒伎紝?duì)于 一些問題要做出的反應(yīng)；它可以意味著人們對(duì)于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（2）在溝通過程中不仔細(xì)關(guān)注交談中沉默部分，則會(huì)損失有些關(guān)鍵的內(nèi)容。機(jī)敏的溝通者會(huì)仔細(xì)觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。

10、區(qū)分三種關(guān)于沖突的觀點(diǎn)

1、傳統(tǒng)觀點(diǎn)：沖突是有害的，必須避免沖突。因?yàn)樗某霈F(xiàn)表明群體內(nèi)的功能失調(diào)，它出現(xiàn)的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠(chéng)和信任，管理者對(duì)員工的需要和抱負(fù)缺乏敏感性。

2、人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結(jié)果，但它不一定是壞的，它有著對(duì)群體工作績(jī)效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。

3、相互作用觀點(diǎn)：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動(dòng)力，實(shí)際上某些沖突對(duì)于有效地群體工作來說是必不可少的。

11、“虛擬”組織在現(xiàn)代社會(huì)中的組織中有哪些優(yōu)劣勢(shì)？ 答：虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權(quán)等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的組織。這種組織的最大優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,核心能力的重新組合,在實(shí)踐中產(chǎn)生了重大效益。

虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢(shì)： ①人才優(yōu)勢(shì)； ②信息優(yōu)勢(shì)； ③競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； ④效率優(yōu)勢(shì)； ⑤成本優(yōu)勢(shì)。

但虛擬團(tuán)隊(duì)不同于傳統(tǒng)的實(shí)體團(tuán)隊(duì)，成員不再依賴于一個(gè)看得見摸得著的辦公場(chǎng)所而運(yùn)作，而是就職于一個(gè)虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程的溝通與協(xié)調(diào)。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協(xié)調(diào)難題； ③成員的道德風(fēng)險(xiǎn)； ④交流手段的脆弱。

12、請(qǐng)描述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質(zhì)內(nèi)涵的區(qū)別。管理是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)可能是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)以及模范作用的基礎(chǔ)上，且兩者擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同。領(lǐng)導(dǎo)，主要是指統(tǒng)率，指引一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織，領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)就是確定整個(gè)組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對(duì)于組織進(jìn)行指揮，控制，監(jiān)督，反饋等工作，它是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的分支，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的具體化。領(lǐng)導(dǎo)它強(qiáng)調(diào)人與人之間，人與事之間關(guān) 系的藝術(shù)，而管理則強(qiáng)調(diào)人與物，物與物之間關(guān)系的技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的，宏觀的目標(biāo)，管理者可以只力今天的，短期的目標(biāo)工作，領(lǐng)導(dǎo)確定目標(biāo)，給下屬解釋，灌輸目標(biāo)，并借此激發(fā)下屬的力量，管理者則控制指使別人的權(quán)力，失去權(quán)力，就失去指揮他人的基礎(chǔ)，但是失去權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，照樣擁有深遠(yuǎn)而廣泛的影響力。所以領(lǐng)導(dǎo)是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)的保證。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。

13、如果員工抵觸組織的核心價(jià)值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？

組織的核心價(jià)值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關(guān)注的是員工如何感知到組織文化的特點(diǎn)，而不是他們是否喜歡這些特點(diǎn)，組織文化是一個(gè)描述性的感念。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進(jìn)入組織工作，是否能被評(píng)價(jià)為高工作業(yè)績(jī)者，是否能得到晉升機(jī)會(huì)。

員工抵觸組織的核心價(jià)值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會(huì)使其工作滿意度低，工作效率低。

14、影響組織變革的因素有哪些

答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內(nèi)部 情況的變動(dòng)，及時(shí)的變動(dòng)自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的。影響變革的因素主要來自兩個(gè)方面：

一是個(gè)人層面，個(gè)人習(xí)慣，安全需要，經(jīng)濟(jì)因素，對(duì)未知的恐懼，選擇性信息加工都會(huì)使個(gè)人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對(duì)已有資源分配的威脅，對(duì)已有權(quán)利結(jié)構(gòu)的威脅，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點(diǎn)，群體慣性都會(huì)使組織抵觸變革。

15、中國(guó)有哪些文化特征會(huì)影響到當(dāng)前的組織行為。答：1）、個(gè)體層次：激勵(lì)--面子和地位、壓力--忍、決策--權(quán)力距離與等級(jí)秩序。

2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對(duì)建立高效團(tuán)隊(duì)不太有利。

3）、組織層次：組織文化--重關(guān)系輕制度、組織權(quán)力--情理法的三位一體、組織變革--規(guī)避而不是面對(duì)。

16、組織為了提高即時(shí)工作績(jī)效，更應(yīng)該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認(rèn)為那種情況更容易導(dǎo)致成功，請(qǐng)解釋你的理由。答：組織為了提高即時(shí)時(shí)效，應(yīng)該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。

因?yàn)椋?/p>

1、良好的能力和工作匹配會(huì)使員工有較高的工作績(jī)效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會(huì)產(chǎn)生低績(jī)效、高流動(dòng)率和離職率。

2、良好的人格和組織匹配產(chǎn)生最高的工作績(jī)效、工作滿意度、較低的離職率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時(shí)績(jī)效，因此應(yīng)該選用能力與工作相匹配的員工。