第一篇：解析海爾的競爭力

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解析海爾的競爭力

海爾的企業內部資源優勢

實物資源優勢

海爾在全球范圍內招標精選，比價采購原材料；建立了現代化物流中心，實現了成品零庫存，原材料僅維持3天的庫存量，流動資金周轉速度僅為160天。在高度重視全面質量管理的前提下，產品質量目標為7個100％：包括開箱100％合格、出工位部品100％合格、上線全檢部品100％合格、庫存物資無損壞100％、三檢執行率100％、顧客滿意率100％、進貨交驗合格率100％等。一流的品質保證與極低的庫存規模，使產品的價格質量比具有非常強的競爭優勢。

1993年，海爾集團在上海證券交易所上市，籌措到3億元資金，“青島海爾” 股票成為上海30家樣本股之首。海爾上市后，為股東帶來了持續穩定的收益。

海爾通過引入國外先進的自動化控制生產線，目前已經能夠按照顧客需要進行小批量、多品種的生產，基本做到了JIT的適時生產。海爾集團于1992年開始，征地780畝，投資 20億元建設海爾工業園，其中包括海爾中央研究院、海爾大學在內。

在科技投入方面，與科研院所及國內著名大學合作，建立博士后科研流動站，每年R ＆D的投入都在銷售收入4％以上，1997年為4．8億元，占當年銷售收入的4％，1998年提高到7．8億元，占4．6％，1999年增為10．3億元，占到了當年銷售收入的4．8％，占當年利稅總額的79．2％，為海爾技術領先提供了雄厚的資金保障。建立的檢測中心，獲中國家用電器檢測所實驗室認可，由海爾檢測中心出具的數據與國家權威檢測機構有同等效力。

人力資源優勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設計、企業內SST市場鏈，激發員工求學上進，努力經營自我；海爾大學對各類員工進行崗前教育、崗中培訓，提高員工素質；通過輪崗培養，提高各級管理人員的管理水平；通過加強與國際著名企業的交流，提高企業國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學歷，在企業內部各層次建立起促進員工發奮向上，求實、創新的敦促機制。

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無形資源優勢

無形資源包括企業商譽、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業文化、專利、特有技術和工藝、積累的學識和經驗等。長期形成的無形資源的競爭優勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的，海爾集團恰恰在這一領域長期下大力培育自身優勢。

海爾集團本著先賣信譽，后賣產品的營銷理念，創出并打響了自己的品牌。在國門之內無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標，與世界大牌抗爭。為了大踏步進入國際市場，不僅率先在國內家電行業通過了ISO9001質量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認證等18類產品認證，其中獲得了美國UL“CTDP認可”，加拿大CSA全權認證，并獲歐盟EN45001實驗室認證，產品可直接出口87個國家和地區。在環境保護方面，海爾通過了ISO14001國際環境管理認證。

海爾人認識到，在產品質量差異日趨縮小的情況下，服務已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務：全天候24小時服務、全方位登門服務、全免費義務服務。海爾的標準化服務在國內外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業獲得了美國優質服務協會頒發的“五星鉆石獎”。

海爾非常重視技術創新，僅1999年就開發出582項專利技術，平均每天就有2．3項專利問世，新產品開發287項，商品化率達90％以上，當年 80％的銷售收入來自新產品。目前，海爾擁有各項專利達2200多項，中國洗衣機行業2／3的專利屬于海爾，新產品開發已具備了超前10年的能力。強大的技術創新能力為海爾的發展提供了充分的技術支持。在海爾的產品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場需求的技術創新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機和小小神童洗衣機，其中小小神童洗衣機已開發到第9代產品，目前已經銷售200萬臺。

海爾人學習了美國、日本企業推崇的創新精神與團隊精神，在中國優秀的傳統文化基礎上將二者有機地結合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對于企業運行過程中出現的各種問題、錯誤，海爾人習慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題、錯誤再次發生。海爾文化卡上面列有：“敬業報國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應、馬上行動”的海爾作風；“東方亮了、西方再亮”的資本運營觀；“先難后易” 開拓國際市場的理念；“用戶永遠是對的” 服務觀；“優秀的產品是優秀的人才干出來的” 質量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場唯一不變的法則是永遠在變”等，其中最突出的是在企業管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：

認為企業如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會形成下滑力，如果沒有一個止動力，球體便會下滑，這個止動力就是基礎管理；斜坡上的球體不會自行上升，因此需要一個向上的拉動力，企業才能發展，這個拉動力就是創新。基于這一理論，海爾創出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式。總之，企業文化的灌輸，對保持與提高企業競爭力很有幫助。

企業內部能力優勢

企業內部能力不像資源那么容易識別，能力是各種有形資源、人力資源、組織投入產出活動綜合作用的產物，也是企業競爭優勢的源泉。企業的能力可以通過一系列描述效率和有效性的，如做得更快、更負責任、高質量、低風險等等，在企業的各項活動中體現，從產品開發、市場營銷、到制造系統。企業能力主要體現在發揮資源生產力的效率和有效性方面，包括個人能力和組織能力。

個人能力優勢

企業個人能力指企業內個人的人力資本生產力，包括操作的技能、技巧、營銷才能、管理才能、內部協調能力等。各層級員工個人能力發揮的程度，關系著企業各環節新增價值的多少，高層管理人員的預見能力、創新能力、決策能力更是關乎企業的生死存亡，而個人能力、尤其是潛在能力與企業員工激勵制度的有效性密切相關。海爾一貫重視對員工能力的培養，加上企業特有的凝聚力和良好的激勵機制，使海爾人在競爭中越戰越強。

組織能力優勢

組織能力是不依賴于個人的組織整體的能力，包括眾多部門或團隊作用才能發揮資源和個人能力的能力，各部門協調企業與外部環境關系的能力，企業各部門之間整體協調的能力等。

海爾集團組織能力非常強大，“快速反應、馬上行動” 的觀念深入海爾人心，企業各環節“無縫” 連接，整體配合協調、流暢。對于問題，常常在集體中展開大討論，找出癥結；對于錯誤，互不推諉責任，以“80／20” 的原則處理，即管理人員與員工責任分配分別為 80／20，管理人員對于下屬的錯誤要負80％的責任。因此，工作中的差錯、問題，上級管理人員總是要與下屬共同研究、糾正、解決，逐漸強化了各層員工的組織觀念。此外，在企業內部實施市場化運作的“市場鏈”，更是將企業運行各環節緊緊連成一體。海爾員工都清楚地意識到自己的工作只是整個鏈條中的一環，在工作時都要時刻考慮自己的產出質量

能否令下一環節員工滿意以及最終能否為讓顧客滿意。因此，員工之間、部門之間相互協作的團隊意識非常強烈，使海爾具有了極為強大的組織能力優勢。

外部環境優勢

海爾集團的競爭力還得益于海爾外部環境優勢。首先，海爾的發展順應了宏觀經濟改革與發展，抓住了有利的發展時機，1993年成功上市，為快速發展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰略重心移至國際市場；其次，海爾地處經濟發展迅速、具有深厚傳統文化底蘊的山東省，尤其是位于以孕育全國著名企業著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業。可見，青島在各方面具有讓企業迅速發展的優良環境。因此，在外部環境方面，海爾具有了天時地利的優勢。

海爾的五招

海爾集團較強的企業競爭力，可以突出歸結為以下5個方面。

競爭力均衡發展

海爾的競爭力不是僅僅源于某一方面的單項優勢，而是均衡發展與競爭力有關的各方面。在國內，雖然海爾有不少超群的領域，可在國際市場中，海爾并沒有非常突出的優勢，但同時也沒有明顯的劣勢。海爾在競爭力各因素上保持了相對均衡的發展，在很大程度上避免了某方面劣勢對企業發展的阻滯，消除了劣勢背后的風險隱患。

復固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導下，海爾給導致球體移動的兩種力量以高度重視。海爾一方面用嚴密的制度、精細化的基礎管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創新體系拉動球體上升，從而使企業競爭力在管理中得以復固的同時，獲得來自創新的提升。

企業文化先行

海爾的成功被張瑞敏歸為兩個方面：內有文化、外有市場。企業文化讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場觀、質量觀、服務觀、用人觀等理念和價值觀。不僅從根本上統一了指導人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進取心，極大地激發了工作的主動性。

培育了自己的品牌

海爾靠過硬的質量樹起了自己的品牌，在全體員工的精心培育與呵護下，已經成為國內外消費者信賴的好品牌，企業在顧客及員工心目中也有了好形象，這些寶貴的無形資源給企業帶來豐厚而持久的收益。競爭未來

海爾的決策者不只關注眼前競爭，同時更注重長遠競爭，并且能夠正確預見外部環境的未來變化。這樣，海爾就可以爭得寶貴的時間，提前備戰，并進行適時的戰略轉移、市場與組織的調整，從而使海爾始終領先，牢牢把握著競爭的主動權。

中國人民大學統計系副教授彭麗紅

超速成長的海爾集團

16年前，海爾還是一家僅有800名員工、負債累累的集體小企業——青島電冰箱總廠。盡管當時引進了德國利勃海爾電冰箱生產技術，但1984年冰箱的年產量僅為6000臺，銷售收入只有348萬元，虧損達147萬元。

今天，海爾已發展為品牌價值高達265億元（1999年）的中國家電第一名牌。通過資本運營、兼并控股，海爾先后兼并了18家企業，盤活15億資產，上繳稅收5億元，吸納員工2．3萬人，15年內獲得了平均81．6％的超速增長，目前已經能夠生產白色、黑色和米色家電中58個系列，9200多個品種的產品。在營銷方面，海爾培育出1000多個店中店、專賣店和電器園，發展了4萬多個市場營銷網絡，1999年在國內的銷售收入達268億元。

在跨國經營方面，海爾的產品已批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域共 90多個國家和地區，不僅在海外發展了62個經銷商，36000多個經銷點，而且在海外設廠 5個，在建的8個，1999年海爾集團來自海外的銷售收入達1．4億美元。據中國海關統計，在中國出口的家電產品中，海爾的產品占了向德國出口的98％，向美國出口的53％，向歐洲出口的33．42％。

海爾的企業競爭力，已經可以和國際著名家電企業比肩。1997年，在美國《家電》雜志公布的全球范圍內增長速度最快的家電企業中，海爾集團名列榜首，超過了GE、西門子等世界著名的家電企業。同年12月18日，海爾總裁張瑞敏榮獲香港《亞洲周刊》頒發的“九七年度企業家成就獎”。1998年11月30日，英國《金融時報》評選出的亞太地區最具信譽的企業中，海爾列居第7位。1999年12月7日，英國《金融時報》公布的“全球30位最受尊重的企業家” 排名中，海爾總裁張瑞敏榮居第26位。

每年有國內外數十萬的各類人員來海爾參觀、考察，包括松下、GE、三星等國際著名企業的管理人員也來海爾交流學習。1998年，“海爾文化激活休克魚”被收進了哈佛大學管理案例中，海爾集團總裁張瑞敏也親臨哈佛講臺與學生討論，海爾的成功經驗，開始為全球矚目。

第二篇：海爾的核心競爭力

海爾企業核心競爭力的案例

一、海爾企業核心競爭力的建設背景

下面讓我們來審視一下海爾核心競爭力的發展，在許多業內人看來，海爾有許多可以受人稱贊的優點：管理上的日清日高，“斜坡球止”理論張瑞敏本人的優秀，還有優質的服務等等。也有人認為，海爾的成功顯示的是，它在服務模式上的先行與品牌操作系統上配合，使它能夠獲得超額利潤。海爾的核心競爭能力，是它通過服務來支撐品牌的那些經驗，是技能與知識的綜合能力。就從其競爭發展的歷程看，或許后一種表述更能支撐海爾的發展。從深層次看，這也是對海爾在技術、管理和企業文化上的綜合描述。探索海爾發展成功的軌跡，首先是其管理優勢所在。青島海爾公司建立22年來持續發展已走出了一條適合中國環境的企業管理模式。從84年開始的名牌戰略階段：中國冰箱第一、多元化戰略階段：中國家電第一、國際化戰略階段：美國建廠等一直到2006年的開始宣布進入全球化品牌戰略階段，通過在戰略、觀念、人力資源、文化、技術、質量、市場、服務的創新，塑造了海爾今天的成就，使名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略得到成功，并創造用戶的絕對忠誠度。在其輝煌發展過程中，海爾二十多年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系是海爾持續發展的不竭動力。

從海爾發展的歷程和現狀來看，其核心競爭力在產品方面，已經從單一的家電產品向多元化產品（計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房）擴展，已進入了一個多元化產業經營的格局時代。主要經過了從尋找提供利潤的核心業務(比如冰箱、電視、空調、洗衣機)、到充滿機會的新興業務(計算機、手機、家庭整體廚房)，再到創造未來的名星項目(生物制藥等)之間的一種協調發展之路。在此過程中，海爾不僅保持原有產品的發展，同時還加大對第二、三類型業務的投入，因為只有這樣，才能從產品和技術層面上保持其核心競爭優勢地位。然而，海爾在產品多元化發展中承擔了巨額損失。海爾認為，全球化時代浪潮中，單一產業無法存活。因此，海爾進入醫藥領域，隨后又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域。然而，海爾藥業至今依然虧損；海爾投資的‘海爾大嫂子面館“連鎖店，目前大多數已經關門；海爾在電腦行業就栽了一個不小跟頭，電腦行業是一個高科技的行業，明顯與現在的海爾品牌營銷運營的理念和模式不符，海爾電腦自上市以來就一直持續虧損。海爾手機在科鍵、波導、廈新等品牌面前也幾乎一敗涂地。可以說，海爾的多元化，把自己帶入了一場迷失品牌的可怕危機當中，就像一場迷局，海爾陷入了困境。在服務模式上海爾實現了先行與品牌操作系統，這種核心競爭能力具有一定的延伸性，影響著海爾的持續發展、發展的方向和范圍。這種延伸更多的是在面上的延伸，即與多元化經營戰略相匹配的延伸。從海爾的企業理念來看，那種“對內實行以企業忠誠為中心的核心價值體系,對外實行以消費者為中心的服務體系”的經營哲學更多的強化了其核心競爭力。同時，海爾將其“企業忠誠”的價值體系上升到“中國造”的位置，為其核心競爭能力的延伸架構了一個廣闊的、高遠的空間。

總之，海爾在核心競爭力的構建過程中，以自身的企業文化為首，大膽創新，勇于嘗試多元化發展模式，以超前的服務理念贏得了自身的競爭優勢，成為諸多企業學習的案例。

二、海爾核心競爭力的構成

（一）品牌核心競爭力 從1985年之后，海爾始終把名牌戰略作為自己的基本戰略之一，并且隨著時間的推移和情況的變化，不斷豐富和發展其中包含的內容。海爾通過品牌外延變化：冰箱名牌——家電名牌——中國名牌——世界名牌和內涵變化：質量高——服務好——個性化——速度快的一次又一次的成功，使其從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為世界級企業。

海爾的發展無疑是個奇跡，海爾的品牌建設之路對于所有想建立品牌戰略的企業來講都有學不完的東西，我們選擇海爾，是因為海爾在二十多年的發展中摸索出提高品牌核心境爭力的成功經驗，并且在經濟環境發生劇烈變化的條件下實現品牌核心競爭力的成功轉換，對于此類經驗的深入認識、總結無疑將提高我們對品牌內涵和外延的認識，從而更好的完善企業的核心競爭力都大有裨益。

縱觀海爾發展史，我們可以清楚的看到海爾的核心競爭力突出的表現為制度和企業文化，而這兩點的核心是創新。這種創新實質是集體學習的能力。１９９５年海爾創造出了OEC管理模式，在實踐的成功使其獲得“國家級企業管理現代化創新成果”一等獎，在２００１年４月２２日上海舉行的“企業家活動日”上，中國企業聯合會向海爾集團頒發第七屆“全國企業管理現代化創新成果”證書。海爾集團的“以?市場鏈?為紐帶的業務流程再造”獲得特等獎。以觀念創新為先導、以戰略創新為保障，以市場創新為目標，員工主動參與為主體的企業文化指引企業發展壯大。

海爾品牌的核心競爭力是企業內部集體學習能力而不是外在資源的強大；是人的能力不是物或可以繼承資產；是為客戶創造價值的能力而不是相比對手的優勢，海爾品牌的核心競爭力的培養是一個不斷學習的過

1程，所有相關要素以不同形式參與到學習之中來，從而在很大程度上，海爾是一個學習型組織，海爾品牌也因此有了自我發展、自我完善的內機制，使品牌的生命力得以連綿不斷。

（二）戰略創新核心競爭力

海爾今天能大步地邁向國際化之路，在于始終抓了企業核心競爭力機制的培育、構造、強化及其作用的發揮，戰略創新是海爾核心競爭力機制之所以持續發展的主導性文化特質。何謂“戰略創新”？實質上，所謂戰略創新，亦就是核心競爭力的“創新”，核心競爭力機制的創新。這種創新必能造成企業獲得超越平均利率的利潤，形成可持續競爭優勢。

首席執行官張瑞敏說：“理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。”事實正是這樣，海爾核心競爭力每一步的強化，莫不是通過其實施重大的戰略創新而實現的，而這一戰略創新思路的萌生、創意、設計和實施、推出，都是基于某一理念的領先而實現的。

在海爾長期經營中形成的“要么不干，要干就要爭第一”的“第一”理念；“創造市場”即創造一個專屬于“我”（不屬于“人”）的“創新”市場理念； “賣信譽而不是賣產品”的“信譽第一”理念；“用戶總是對的”的用戶需求為“ 真理唯一標準”的理念；“高質量的產品是由高質量的人造出來的”“先造人后造產品”的理念等等。這一系列的理念均為作為核心競爭力之理念形式————海爾追求卓越的核心價值觀的具體部分，或者說是它在各個不同領域，不同環節上的具體轉化形式。以“產業報國，追求卓越”這一核心價值理念為導向的海爾核心競爭力的巨大威力發揮，使海爾的業績一再輝煌。

（三）企業文化核心競爭力

海爾以其獨特的企業文化在激烈的市場競爭中贏得了可持續發展的競爭能力一一核心競爭力。海爾的企業文化主導著海爾核心競爭力的形成和發揮。海爾核心競爭力的形成離不開海爾文化中各個具有其特色文化的概念，如:“要么不干，要么就爭第一”的“第一”理念，“創造市場”即創造一個專屬于“我”的“創新”市場理念，“賣信譽而不是賣產品”的信譽第一“理念”:“用戶總是對的”、以“客戶需求為真理唯一標準”的理念;高質量產品是由高質量人造出來的“先選人后造產品”的理念:“精細化零缺陷”的只有一等品，沒有二、三等品的“最佳產品理念”;“三工并存，動態轉換”的用工制度，“計點到位，績效聯酬”的分配原則，“聯合艦隊的組織機構，以及大中心構筑產品平臺的企業國際制度創新”等等。這-系列的理念，仍是核心競爭力的理念形式一一追求卓越的組成部分。海爾核心價值觀、核心理念在其核心競爭力機制戰略創新的主導地位，形成了三個層次:產業報國、追求卓越一一這一核心價值觀同核心企業競爭力是等價的，這是第一層次，在核心價值觀理念主導下的第二層次便是“第一即“唯一”的理念、“創造”市場理念等等，這是總價值觀理念體系的子項;而由體現著核心價值觀的各子項理念，表現為作為核心競爭力發散終端的末稍競爭力，這是第三層次。

（四）服務核心競爭力

綜觀海爾20多年的服務發展史，無論是對內“找茬”也好、對外“找樂”也罷，都源自“真誠到永遠”的那份真誠。海爾服務的規定之細甚至已經達到了怎么敲用戶的門，管理之細從服務規范、服務禮儀、服務用語、崗位銜接、互動制約、動態考核、政策激勵、等級排序、星級升降等等都一一規范清楚并嚴格執行。它的背后則是一套龐大而高效的信息化組織保障，有管理學家稱之為“閉環式服務體系”。

服務是海爾的產品質量監測器。海爾每臺產品的重要零部件上都有各自身份證一樣不同的噴碼，服務中一旦發現質量問題立刻可以“一追到底”，詳細的售后征求意見能及時把用戶對質量的投訴傳遞到設計、生產環節等。

服務是海爾的市場需求感應器。在海爾科研部門墻上始終貼著這樣一句話：“用戶的難題就是海爾的課題”。這實際上是海爾研發一直在貫徹“從群眾中來，到群眾中去”的寫照。而“從群眾中來”靠的正是海爾龐大的市場服務體系，是其服務介入產前環節的秘笈。在海爾服務人員眼里，抱怨的背后是需求，通過信息化篩選出的數據足可以物化出最受歡迎的產品。因此，海爾人當然會理所當然地給最終催生出成產品的抱怨人“發獎金”。

服務是海爾的人際情感交換器。再回到開頭的那個“替居民看孩子”的故事，海爾的服務站不會勢利到只為用戶看孩子，因為只要創造了感動，今天的求助者就會變成明天的潛在用戶。海爾服務最基層創新的小智慧其實也藏著樸素的大道理。因此，詬病海爾最終會被龐大的服務成本拖跨的人不會明白，服務其實也在賺，它賺取的是企業的未來。

服務是海爾的品牌傳播助推器。通過優秀的服務，賣一件產品可以感動一家人甚至足可以形成鄰里間的民間輿論場，持續提升服務水平其實正是努力做大做強輿論引導力，品牌會因此而聲名遠揚，并逐漸賦有傳奇色彩，客戶口中的傳奇故事又為公司設立了新的服務標準、用不斷創新的服務創造顧客忠誠度、最終將獲得令人望塵莫及的競爭優勢。

海爾核心競爭力對其他家電企業的啟示

海爾的成功得益于其對企業核心競爭能力的正確理解。核心競爭力對于海爾來說即不是指單純的技術、人才、資金，也不是指暫時擁有的市場份額的優勢，而是指企業能抓住市場需求，不斷創新，最終能夠獲得

2用戶對企業的忠誠度。目前雖然各個企業的發展方向不同，但要達到自己的目標或者至少要生存，就一定要提升企業的核心競爭力，當然每個企業的關注點會有所不同。但海爾的成功給了其它家電企業一個很好的啟示：

(一)增強企業技術創新能力, 大力開發核心產品１、加快技術創新，加大技術創新資金的投入。權威機構的統計顯示，國際上家電行業的研究和開發密度一般在6％－7％之間，但是國內家用電器行業的研究和開發密度大約只是人家的一半，海爾的研發比例達到了3.8％，康佳只有2.17％。家電巨頭尚且如此，其它中小型家電企業的低層次研發水平就可想而知。從資金的投入來看，國內家電企業的年銷售額一般是10億美元，用于技術創新和產品研發的資金大約是3％左右；而外資企業的年銷售額在百億美元以上，其用于研發的資金投入大約是5％。

2、加快提升家電傳統產線的技術改造，提升工藝技術創新能力。隨著國際家電產品新標準的出臺，傳統產線的升級換代是家電制造的必然趨勢。因此，家電產業需要大力采用高新技術和先進制造技術，提升傳統產業的科技含量和技術水平。要加快高新技術的推廣應用步伐，組織和促進重大技術成果和推廣，使之盡快轉化為生產力，特別是共性技術的推廣，如CAD技術、工業自動化控制、信息化建設，全面提高家電企業產品的科技含量和技術水平。

3、加強與高等院校的聯合研究，提高企業技術創新的能力。加強產學研合作，是促進科技成果轉化，實現技術創新的有效途徑。尤其在目前家電企業的技術實力以及資本實力很難獨自開展一些行業基礎性的技術研究，而高校則擁有優秀的研究資源，和企業形成良好的互補關系，可以和企業進行產學研聯合研究。

4、中國家電企業和國際知名企業相比，基礎還比較薄弱，技術競爭力不高，單一的企業創新主體尚不能構成完整的創新體制。同時，家電企業現有科技基礎條件資源分散，不可能自發形成布局合理、功能齊全、體系完備、開放共享的基礎公共平臺。從國際普遍經驗看，培育與建設科技創新能力，必須要企業之間實現互動。有必要通過行業協會引導，加強家電企業間的橫向聯合。此外，標準的競爭將成為家電企業未來技術競爭的一個重要方向，而單家企業是很難實施行業標準的制訂。有必要通過行業協會牽頭，組織中國家電企業，共同參與行業標準的規范。推動家電標準的制定，并提供科技中介服務，引導和規范家電業的發展，逐步發展高端家電產品，使中國的家電企業具有強的國際競爭能力。

(二)實施歸核戰略鞏固發展核心競爭力

所謂歸核戰略，就是要求企業通過剝離非主營業務來強化主營業務的競爭力，集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，沒有實現這個目標，萬萬不可輕舉妄動。

內部歸核過程分為三個階段：（1）認知挖掘階段，即通過層層分析、歸納總結出企業現有的技術和非技術優勢，將之培育核心競爭力。（2）開發運用階段，積極利用現有的知識積累、人才資源、管理能力，將核心競爭力或其生長點運用于企業各項經營活動，獲得競爭優勢。（3）保持創新階段，充分利用已形成(三)創造滿足顧客需求的獨特的企業價值鏈一個企業的競爭力，歸根結底是通過對顧客價值鏈施加影響，并在為顧客創造價值的過程中形成的。在為顧客創造價值時，企業應做到：首先，企業與顧客之間應達成互利的共識。其次，為顧客創造價值，降低顧客的消費成本（包括購買成本和使用成本）。三是增加顧客利益，包括長期利益和短期利益、物質利益和精神利益。(四)加強組織與管理能力, 培育適合自身的組織與管理模式, 提高核心競爭力加強組織與管理能力，對于企業獲取持久優勢和較好的贏利都是必不可少的。家電企業必須建立有效的適應企業戰略的組織架構。不但要加強組織內部由決策層到執行機構的縱向管理力度，更要解決部門之間信息不暢的橫向管理問題，破除戰略的神秘性，距離感，讓員工理解戰略目的，發揮集群力量，讓“火車頭”變為“聯合艦隊”。同時要 建立科學的員工考核激勵機制等等。尤其重要的是通過對企業的流程、組織結構文化進行重塑創新出一套適合自身發展的組織與管理模式。(五)文化創新發展持續核心競爭力圍繞新技術革命的挑戰和經濟全球化,信息化, 家電企業必須客觀科學地審視自己的企業文化, 用新的價值觀,新的視野來謀劃和構建新的企業文化, 為培育和提升核心競爭力提供全方位服務.基于發展持續核心競爭力的企業文化建設重點在于：１、塑造學習型組織。學習型組織是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造思維能力而建立的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。它由多個創造性團體組成，善于不斷學習，強調終生學習，全員學習，團隊學習。

將企業按學習型組織進行塑造，進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團隊學習、系統思考。一方面使得企業時時進行信息交流，不斷增強危機感、凝聚力和創造力，可打破科層化結構形態，避免“溫水效應”的發生，另一方面實現個人與工作的融合，促使人們樹立共同的愿望，形成動力，不斷突破自己的能力上限，拓展自己的技能、知識和能力，實現組織的目標。

2、培養團隊精神。工作團隊是現代化企業開展經營活動的基本組成單位，也是將技術和資源轉化為核心競爭力，進而轉化為競爭優勢的基本運作單位，培養優秀的團隊精神是調動每位成員的能動性，增加協調性，降低內耗，獲得1+1> 2的團隊競爭力，促使企業核心競爭力形成和發展的有效手段。總之, 良好的, 持續的企業文化建設是企業核心競爭力成長和發展的基石.家電企業必須建立鼓勵創新的企業文化, 以促進企業核心競爭力與時俱進, 使企業永保競爭優勢地位, 在激烈的市場競爭中生存并不斷發展。實踐證明：不管家電產業的中心在何處，要想成為世界上有競爭力的產業，就不能沒有自己的核心競爭力。如果沒有自己的核心競爭力，企業失去的不僅僅是一種產品市場，失去的將是一系列的市場和商機；如果沒有自己的核心競爭力，企業的任何優勢都是暫時的，遲早會面臨被模仿與被超趕的危險；如果沒有核心競爭力，將意味著企業沒有核心產品，只能在末端產品市場上競爭搏殺，拼得你死我活。面對當今的機遇和挑戰, 中國家電企業想擁有生存與持續發展的機會以及創造出世界一流品牌, 那么就必須建立自己的核心競爭力。因為只有具備核心競爭力，才可能避免惡性競爭，減少不正當降價的損失；只有具備核心競爭力，企業才能控制價值鏈，加強企業的品牌受益；也只有具備核心競爭力，家電行業的企業才能在整個行業內推行最優化的企業管理模式，使整個行業的管理水平達到最優化，并以此帶來利潤的大幅上升；只有具備核心競爭力，才能推動產業升級，提高國際化的競爭能力；只有具備核心競爭力，中國的家電業才能真正稱得上取得巨大的發展, 真正成為世界級的家電制造中心。

參考文獻

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第三篇：淺談海爾的核心競爭力

淺析海爾的核心競爭力

摘要：現今世界經濟的不斷發展，使得各國企業都不能獨善其身，要想在如今的經濟洪流中獲得一席之地，那么企業的本身特色就愈加重要了。海爾作為中國家電企業的第一品牌，它的核心競爭力也不斷凸顯。對于一個企業來說，只有它的核心競爭力不斷完善、不斷提升，那么這樣的企業才可以持續經營、長久不衰。而海爾正因為有這樣的核心競爭力才鑄就了如今的地位與成就。那么海爾的核心競爭力包括哪些內容，也一直是社會廣泛關注的問題。“用戶價值”和“兩創（創業和創新）”精神是形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特征。

關鍵字：海爾

核心競爭力

用戶價值

兩創（創業和創新）

海爾創業于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。28年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，2012年進入第五個發展階段——網絡化戰略階段，海爾目前已發展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是致力于成為行業主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。

“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，致力于打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決于適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵御誘惑的基石。

一、海爾的核心競爭力表現在用戶價值上

（1）、“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發展而復制。這一基因加上每個海爾人的“兩創”（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上持競爭優勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。（2）海爾：用戶價值為導向的網絡化戰略實踐

互聯網時代，碎片化、個性化的消費需求給傳統的制造企業帶來了前所未有的挑戰。顯然，傳統企業的發展模式已經不再適應快速變化的時代。致力于互聯網時代商業發展模式探索的海爾，為了更加貼近用戶，如今已進入了第五個戰略發展階段—網絡化戰略階段。

在海爾看來，“網絡化”不僅是指互聯網的運用這么簡單，更是指市場呈現出的網絡化特征，如用戶的網絡化及營銷體系的網絡化，以及企業相應的網絡化資源、管理和組織。這就意味著海爾要在全球范圍內整合資源，為用戶創造更大的價值。

二、海爾的核心競爭力表現在創業和創新精神上

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的CEO；創新精神的本質是創造差異化的價值。差異化價值的創造來源于創造新的用戶資源。

兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。（1）、海爾創業精神的傳承

在海爾人看來，柯達公司的衰落就是因為有創新卻沒有創業。“創業，是創造價值的事業。不能說有價值，卻未實現價值。”楊綿綿接著指出：“海爾轉型的關鍵，在于能不能真的在市場體現出10倍速的效果來。”同時，她也指出這是一個實現起來很有難度的目標

在公司內部，張瑞敏和楊綿綿有個特殊的“手冊工程”，目的是把過去類似的成功經營固化下來，供未來團隊復制先前的成功。更重要的是，在復制過程中，這種手冊要不斷優化，以反映市場和用戶最新的變化。這是典型的知識管理舉措，而在海爾公司，我們看到在這樣的工作中還暗含著某種創業精神的傳承。（2）、海爾的創新競爭力

1.海爾的創新表現在海爾的研發戰略上

世界公認的名牌企業所具備的要素中技術是最重要的要素之一。技術是名牌的計量，世界上所有的名牌均已獨創性聞名于世，而技術主要是靠企業和實驗室的研發，其中最重要、最基礎的在于企業自己的研發，尤其對市場的把握，唯有市場才能決定企業的生死存亡。正因為如此，海爾提出：“買點開發先于市場開發，市場開發先于產品開發。”這是海爾自主創新的訣竅。a)企業家是海爾創新的發動機和靈魂

以張瑞敏為代表的海爾領導人制定了海爾的技術創新目標：創世界名牌。只有質量過硬、性價比合適，才能夠贏得市場，創立名牌。b)海爾創新的主要制度——市場鏈

海爾的市場連就是在集團的宏觀調控下，把原來單純的行政機制轉變為平等的買賣關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變為一系列內部市場訂單,形成以訂單為中心,上下工序和左右崗位之間互相咬合,自行調節運行的業務鏈也就是“市場鏈”。

c)市場工資是市場鏈的支點

海爾的市場鏈中把全體員工變為經營者和創新者的支點就是利益，海爾在利益方便處理得恰到好處，使企業利益和員工利益、企業發展和員工發展有機融合在一起，是中國乃至世界企業學習的樣板。.物流創新模式

海爾的物流創新模式是海爾制勝的強大武器，也是海爾核心競爭力的重要表現，具體表現在： a)海爾的“一流三網”

“一流”是指訂單信息六流，“三網”是指群球供應鏈資源網、全球用戶資源網和計算機信息網。海爾了利用計算機互聯網為企業商流、物流、信息流服務，實現了三者的精巧結合。b)海爾的“購運存”

海爾利用互聯網的優勢，將客戶管理、滿足用戶個性化需求和物流創新結合起來，它能夠引領海爾客戶關系不斷改進，成倍增效應擴大著海爾產品的銷售量，大大提高了海爾的無形資產。c)海爾物流模式實現的條件

海爾物流模式的時間涉及到業務流程再造、質量戰略、組建供應鏈、供應鏈的管理、互聯網支撐的物流信息管理等等多個方面。（3）、企業文化創新

張瑞敏曾說過，企業發展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功，這便是文化在企業發展中的地位和作用。a)企業的靈魂

海爾的價值觀只有兩個字：創新。多年來，海爾一直致力于企業文化的建設，海爾文化中包含了某些關鍵的信念，包括以下幾個最重要的方面： ? 企業員工的責任感和主動性 ? 持續進步和不斷創新的可能性 ? 對客戶需求的滿足 b)企業文化建設

海爾集團中有一個很重要的管理部門，即企業文化中心。運營品牌，主要要利用自己的無形資產，并輸入文化和管理。把海爾的模式進行復制，用無形資產盤活有形資產從而積累企業競爭實力，使海爾的一大法寶

結束語：沒有成功的企業，只有時代的企業。如今的世界洪流中，海爾面臨著諸多機遇，但是也有挑戰，要充分發揮自身的優勢，不斷地提高自身的核心競爭力，才有利于企業的長久發展。海爾的目標是要成為國際品牌運營商，由制造業向服務業轉移。海爾做國際品牌運營商基礎較好，可比性也比較大，但是何去何從，一定要盡早作出定奪，其次要適度強化中長期研發，為海爾發展提供強有力的技術儲備。如此，海爾不僅會在將來世界發展的潮流中占據一席之地，同時也使中國的品牌享譽世界，為我國其他企業在世界的發展起到了很好的帶頭作用。

參考文獻：

1.舒化魯 《決戰時大競爭力》

機械工業出版社 2.張清亞 《論企業之核心競爭力》

3.邵振廷 《海爾物流創新模式》

中國時代經濟出版社 4.胡泳

《張瑞敏如是說》

浙江人民出版社 5.2002年9月張首席在經濟日報海爾再造研討會上的講話 6.百度百科

海爾的核心價值觀

第四篇：解析海爾企業文化

解析海爾企業文化

【摘要】企業文化簡單地說就是企業員工在長期的生產實踐中培育起來，并且共同遵守的目標、價值觀、行為規范的總稱。對二十一世紀的企業來說，“企業文化”已不再是一個陌生的名詞，自從我國引進國外“企業文化”開始，不少企業家就對其進行研究與探索。然而因企業性質、規模及起步不同使得這些企業的文化各有千秋，甚至于成功或者失敗，企業文化對一個公司、企業的影響到底有多大？我們以青島海爾集團的“三層次說”(物質文化、制度行為文化、精神文化)為例，淺析企業文化的作用。

【關鍵字】集體榮譽 持續發展 吃休克魚 員工利益

海爾是世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島。目前，海爾在全球建立了21個工業園，24個制造工廠，10個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業額實現1357億元，品牌價值855億元，連續9年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建了128所希望小學和1所希望中學，制作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

案例一：優秀的企業文化讓員工有集體榮譽感，并熱愛著企業。

在海爾流傳這樣一個故事：海爾的一洗衣機分廠，有一個姑娘在19歲的時候走進了海爾集團，并接受了三年海爾文化的洗禮，三年之后得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時候，她給她的親人提出了最后一個愿望：我要最后再看一眼我所工作的海爾。這說明了什么?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個集體。

案例二：企業文化可以使一個企業敗落，也可以使一個企業興盛或者持續發展。

海爾獨創的一種文化，叫吃休克魚，它的理論是：對于一個企業，如果它的設備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的一個休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那么，這個魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產來激活休克魚。

海爾兼并青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產洗衣機的電器廠，在95年以前，它曾經是同行業內的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經是資不抵債，當時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發出去之后又被退了回來。當時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規模的擴張它的企業，去兼并企業。隨后，海爾的總經理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發現青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現代化的生產流程的設備，第三它也不缺技術力量，分析之后得出結論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰略：目標---2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略---用文化，用管理激活紅星電器廠;資源---海爾文化+紅星電器廠現有資源;行動---立即行動。

在做出戰備之后，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財務人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，并做為他們整個兼并的戰略。到了紅星電器廠之后，現在海爾集團最高的首席執行官張瑞敏曾經分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業的價值觀、講文化。他們到了之后，以市場為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽，要先賣信譽，后賣產品;第二，發動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;第三，給員工們定出了自己未來的發展目標，就是我們用2-3年的時間成為洗衣機行業的老大。三個月的時間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業的第一名。

案例三：企業文化能夠協調企業與員工的關系。

在海爾兼并紅星電器廠并進駐其廠的前一個月內，曾發生了一件漏檢事件，結果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經被認為沒有什么問題，大家都認可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現出了海爾特色的企業文化。當時，海爾派出的柴永森，做為兼并紅星電器廠的總經理，他決定抓住這樣一個的機會來教育紅星電器廠的職工什么叫做文化。事情發生后的第二天，在《海爾人》的報紙上，發出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負責任，是該罰員工還是該罰領導?這樣的一個論題，在紅星電器廠展開了一個非常激烈的討論，這個質量漏檢是誰的原因，是你復檢沒有復檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數人在制約著多數人，少數人要負多數人的責任，即如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。在通過大討論之后，結果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關人員，各級領導，每個人都自罰了1元。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數的領導人要負大的責任，這便是海爾人的一種文化理念。

案例四：優秀的企業文化里，員工始終將集體利益放在首位。

“海爾20/80原則，少數的領導人要負大的責任這一條”，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質檢中心，有一個質檢處的處長檢查海爾流水線最后一關，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個質檢處的處長，他在第一個檢查工序里頭拿了一張小白紙團放在了冰箱一個非常隱蔽的地方——冰箱的后殼里，到他在最后一關檢查的時候工序的質檢員沒有檢查出來。于是，這個質檢處的處長就被罰款，同時依海爾人力資源的管理被動地降了一級。別人問他，你在放紙的時候，你想到過今天會被降級嗎?你會遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個紙很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因為只有這樣做，才能保證海爾出廠的產品是最優的產品，保證海爾產品的質量。

綜上所述，我們可以看出企業文化的重要性：企業文化是企業的靈魂，是企業活動中的一個統帥，是企業行動的指南。在企業經營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個成功的企業，它一定有非常優秀的企業文化。相反，沒有企業文化的企業，是那些失敗的企業，企業文化對企業的發展起著至關重要的作用。

第五篇：淺談海爾的核心競爭力

淺析海爾的核心競爭力

摘要：隨著市場經濟的不斷發展，海爾作為中國家電企業的第一品牌，它的核心競爭力也不斷凸顯。近年來，關于海爾核心競爭力包括哪些內容，引起了社會的廣泛關注。創新是海爾永遠的核心競爭力，海爾的有著無窮“創新能力”，而創新包括很多不同的方面，研發方面的創新，物流管理的創新模式，甚至于海爾文化，都是一種創新的體現，它是海爾核心競爭力的實質和源泉。

關鍵詞：海爾核心競爭力研發創新物流模式企業文化

提起海爾，相信每一個中國人都有所了解。海爾是中國乃至世界公認的名牌產品和名牌企業。短短二十幾年，海爾從一個瀕臨倒閉的小企業，發展為今天銷售收入1000多億元的大跨國公司，創造了“雙動力洗衣機”、“防電墻”等獨特的產品和技術，令世界矚目。那究竟是什么推動了海爾的發展？海爾是怎么在復雜多變的市場中求得生存和發展的？海爾的核心競爭力究竟是什么？那就是海爾全方位的創新能力。

海爾人的創新三原則即創新的目標、本質和途徑分別是：創新的目標就是創造有價值的訂單，創新的本質就是創造性的破壞，創新的途徑就是創造性的借鑒。說到創新，可能沒有一個企業可以比得上海爾，海爾從各個方面尋求創新之路，從產品技術的研發，物流模式的創新，到企業文化的創新，當然還有很多其他的［1］方面。下面就從幾個最主要的方面來了解一下海爾的創新之道。

一．海爾的創新表現在海爾的研發戰略上

要想成為世界公認的名牌企業，技術是最重要的，技術是名牌的脊梁，世界上所有的名牌均已獨創技術聞名于世，而這技術主要是靠企業和實驗室的研發，而最重要、最基礎的就在于企業自己的研發，尤其對市場的把握，惟有市場才能決定企業的生死存亡。海爾提出“賣點開發先于市場開發，市場開發先于產品開發”，這是他們自主創新的訣竅。

（一）企業家是海爾創新的發動機和靈魂。企業家設計并指揮著海爾的技術創新。企業間的競爭歸根到底是人的創造力的競爭。以張瑞敏為代表的海爾領導人制定了海爾的技術創新目標：創世界名牌。而質量是名牌的保證，只有質量過硬，性價比合適，才能夠贏得市場，創立名牌。

（二）海爾創新的主要制度——市場鏈。企業的創新和創造要以員工為載體，對于海爾這樣一個大企業，必須要有一套制度，促進全體員工自覺進行創新，而海爾以市場鏈為核心的一系列制度，就充分體現了這點。海爾市場鏈的宗旨是使員工成為經營者和創新者，海爾的市場鏈就是在集團的宏觀調控下，把原來單純的

1行政機制轉變為平等的買賣關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變為一系列內部市場訂單，形成以訂單為中心，上下工序和左右崗位之間互相咬合，［2］自行調節運行的業務鏈也就是“市場鏈”。

（三）市場工資是市場鏈的支點。阿基米德曾經說過：如果給我一個支點，我可把整個地球翹起來。海爾的市場鏈中把全體員工變為經營者和創新者的支點就是利益，海爾在利益方面處理的恰到好處，使企業利益和員工利益、企業發展和員工發展有機的融合在一起，是中國乃至世界企業學習的樣板。

二．物流創新模式

海爾的成功不是憑借僥幸，靠的是多種競爭優勢鑄就的核心競爭力，而海爾的物流創新模式是海爾制勝的最強大武器，也是海爾核心競爭力的重要表現。

（一）就海爾的物流創新來說。國際水準的產品質量是這一模式的基礎，業務流程再造是主體，技術創新是先導，管理信息系統創新是神經，供應鏈管理創新是保證，觀念創新是前提，海爾將這一系列的創新經過科學的組合創新，才取得了近日的輝煌。海爾物流最重要的就是它從不隨波逐流，時刻根據自己的企業內外部環境打造競爭優勢。海爾最出名的就是它的“一流三網”。“一流”是指訂單信息流，“三網”是指全球供應鏈資源網、全球用戶資源網和計算機信息網。海爾利用計算機互聯網為企業商流、物流、信息流服務，實現了三者的精巧結合。

（二）“購運存”的重要性。當前的市場情況，企業最難做的是銷售，最難管的是采購，過去的企業由于體制等原因，一般只重視生產和銷售，在一定程度上忽

［3］視了“購運存”。而在當今市場經濟的條件下，物流已經變成企業營銷的最重

要環節，海爾利用互聯網的優勢，將客戶管理、滿足用戶個性化需求和物流創新結合起來，它能夠引領海爾客戶關系不斷改進，成倍增效應的擴大著海爾產品的銷售量，價高了海爾的無形資產。

（三）這種物流模式的實現的條件。比如業務流程再造、質量戰略、組建供應鏈、供應鏈的管理、互聯網支撐的物流信息管理等等多個方面。海爾的這種物流創新模式已經成為海爾戰略競爭優勢的主要支撐力量，成為海爾各方面創新的開路先

［4］鋒。

三．企業文化的創新

張瑞敏認為企業發展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功，這正說明了文化在企業發展中的地位和作用。“真誠到永遠”正是海爾文化的體現，海爾讓人的精神最大限度的解放和企業管理最大程度的嚴格十分和諧的融合在一起，這正是海爾文化的精髓所在。

（一）企業的靈魂。企業的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容是價值觀，有什么樣的價值觀就有什么樣的制度文化和規章制度。海爾的價值觀是什么？只

有兩個字：創新。多年來，海爾一直致力于企業文化的建設，海爾文化中包含了某些很關鍵的信念，它們包括幾個最為重要的方面：一是企業員工的責任感和主動性；二是持續進步和不斷創新的可能性；三是對客戶需求的滿足。

（二）企業文化建設。海爾從創業至今，一直致力于企業文化的建設，海爾中很重要的一個管理部門就是企業文化中心，這個部門在企業發展中的作用非常關鍵。在海爾兼并紅星電器時，派去的第一批人就是來自企業文化中心，先去宣講企業文化。因為兼并之后，把其他的企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業，主要還是利用自己的無形資產，即所謂品牌運營，并輸入文化和管理。海爾的做法是，在被兼并企業把海爾的模式進行復制，可以形象的總結為吃“休克魚”的方法。用無形資產盤活有形資產從而積累企業競爭實力，［5］是海爾的一大法寶。

結束語：海爾的目標是要成為國際品牌運營商，由制造業向服務業轉移。縱觀發達國家的制造企業，都是把研發、設計、銷售、技術服務等高科技、高附加值的環節牢牢控制在自己手中，而把制造環節向低勞動成本國家轉移，逐步從產品經營向技術經營和技術服務經營轉變。海爾在中國大多數企業尚沒有技術經營、技術服務經營和品牌經營的概念時，先知先覺，提出要做“國際品牌服務商”，這是可喜的，但是它的定位似乎在動搖。想要始終保持海爾的核心競爭力，必須明確發展定位。海爾做國際品牌運營商基礎較好，可比性也比較大，但是何去何從，一定要盡早作出定奪，其次要適度強化中長期研發，為海爾發展提供強有力的技術儲備。惟有如此，才能夠繼續創造世界名牌，為中國在世界上的崛起領航。

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