第一篇：海爾為什么會(huì)成功

善于借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，并同自己的企業(yè)實(shí)際相結(jié)合是每個(gè)管理人員重要素質(zhì)。海爾可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)界的一面旗幟，它的管理經(jīng)驗(yàn)被無(wú)數(shù)專家探討過(guò)、研究過(guò)，褒貶不一。很多專家也曾發(fā)表文章談“海爾的成功經(jīng)驗(yàn)”，主要觀點(diǎn)不外乎這么幾種：

一、海爾的成功是張瑞敏先生個(gè)人的成功；

二、海爾的成功是品牌戰(zhàn)略的成功；

三、海爾的成功是服務(wù)戰(zhàn)略的成功；

四、海爾的成功是海爾狠抓基礎(chǔ)管理，實(shí)施OEC（日事日畢，日清日高）的結(jié)果；

五、海爾的成功是不斷創(chuàng)新的結(jié)果。

以上觀點(diǎn)都有道理，但我認(rèn)為都沒(méi)有談到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。根據(jù)我在海爾的經(jīng)歷，以及對(duì)它的了解和感悟，我認(rèn)為海爾的成功關(guān)鍵是人力資源開(kāi)發(fā)和企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合的成功。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，兩種力量是最可怕的，一是資本的力量；二是文化的力量。資本主要解決“物”的問(wèn)題，是物質(zhì)方面的事情；而文化主要解決“人”的問(wèn)題，是精神、追求和創(chuàng)造力方面的事情。當(dāng)二者結(jié)合到一快的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生巨大的能量，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，一般的情況是資本比較匱乏，當(dāng)企業(yè)完成一定的資本積累后，社會(huì)各方面的資源都會(huì)向企業(yè)集中，資本不再是企業(yè)的稀缺資源。這時(shí)，企業(yè)最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，這就是企業(yè)文化。管理不是萬(wàn)能的，它可以不讓員工出錯(cuò)誤，但它同時(shí)也能扼殺員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，創(chuàng)新也就是一句空話。如何讓員工在“遵紀(jì)守法”的前提下進(jìn)行創(chuàng)造，一直是經(jīng)營(yíng)者、管理者力圖解決的問(wèn)題，而這恰恰是企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理要力圖達(dá)到的目標(biāo)。在這樣一個(gè)無(wú)形勝有形的時(shí)代，對(duì)一個(gè)初步完成資本積累的企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)資本的力量。

很多企業(yè)之所以不能形成健康、積極向上的企業(yè)文化是因?yàn)樗鼈儧](méi)有很好的企業(yè)文化體系，更沒(méi)有保證企業(yè)文化體系得以落實(shí)的人力資源系統(tǒng)。企業(yè)是一個(gè)完整的價(jià)值體系，一個(gè)企業(yè)文化系統(tǒng)至少應(yīng)包括四方面的內(nèi)容：企業(yè)使命，它是企業(yè)存在的價(jià)值和意義，是凝聚員工的力量，是企業(yè)的價(jià)值源泉；企業(yè)的愿景目標(biāo)，它是企業(yè)的發(fā)展方向和未來(lái)目標(biāo)，是員工發(fā)自內(nèi)心的渴望；企業(yè)的核心價(jià)值觀，它是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程中，堅(jiān)持的最基本的原則，是所有行為的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，它決定了企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的原則、途徑、方式和方法；企業(yè)核心口號(hào)，它是指企業(yè)如何把自己的價(jià)值同社會(huì)實(shí)現(xiàn)良好溝通，是對(duì)社會(huì)（尤其是客戶）的一種承諾，它將直接關(guān)系到社會(huì)對(duì)企業(yè)的識(shí)別，以同其它同行相區(qū)別。在張瑞敏那篇《海爾是海》的文章里，他以大海的氣魄和胸懷回答了海爾存在的價(jià)值、追求的目標(biāo)和企業(yè)要堅(jiān)持的價(jià)值觀，并給我們描繪了一幅氣壯山河的美景，它讓每個(gè)員工真正看到了自己存在的價(jià)值，并且深知自己的價(jià)值如何同企業(yè)的價(jià)值、社會(huì)的價(jià)值融為一體，這是激勵(lì)海爾每個(gè)員工前進(jìn)的根本動(dòng)力，是克服一切艱難險(xiǎn)阻的力量源泉。

企業(yè)的人力資源系統(tǒng)是企業(yè)文化的重要體現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)重用什么人往往最直接體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀。可以說(shuō)企業(yè)文化對(duì)人力資源管理具有指導(dǎo)意義。人力資源需要解決三方面的問(wèn)題：一是員工能力如何與工作崗位要求匹配；二是員工個(gè)人目標(biāo)如何與企業(yè)目標(biāo)一致；

三、員工個(gè)人價(jià)值如何與企業(yè)價(jià)值統(tǒng)一。而員工個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一最重要、最關(guān)鍵，它很大程度上反映了企業(yè)文化和人力資源管理的有機(jī)結(jié)合、統(tǒng)一。很多高層員工同企業(yè)分道揚(yáng)鑣往往是價(jià)值追求不一致造成的。在哈佛管理學(xué)院，張瑞敏的講話也證實(shí)了這一點(diǎn)，他說(shuō)，“在中國(guó)給每個(gè)員工充分發(fā)揮的空間很重要”。或許這也正是海爾為什么堅(jiān)持“賽馬不相馬” 用人之道，實(shí)行“員工競(jìng)聘上崗”的原因。在海爾，力求做到用人的公正，員工升遷靠業(yè)績(jī)說(shuō)話。在海爾，業(yè)績(jī)突出，被破格提拔和重獎(jiǎng)的的員工不勝枚舉。

唐海北，海爾集團(tuán)制冷本部員工。由于技術(shù)突出，由普通產(chǎn)品工藝員被提拔為廠長(zhǎng)助理。他以極大的工作干勁和知識(shí)解決了國(guó)際技術(shù)難題，又被破格提拔為制冷產(chǎn)品本部技術(shù)部部長(zhǎng)，成為海爾集團(tuán)年輕技術(shù)骨干。

李子全，海爾洗衣機(jī)事業(yè)部的一名普通農(nóng)民工。他每天的工作就是上螺絲。但他決心將這份普通的不能再普通的工作干出名堂來(lái)，贏得父母對(duì)自己的認(rèn)可和同事的尊重。他勤學(xué)苦練，入廠三年，年僅22歲，就獲得“山東省首屆十佳農(nóng)民工”、“富民興魯勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆保⒓又袊?guó)電視臺(tái)舉辦的“狀元360”總決賽，進(jìn)入全國(guó)十二強(qiáng)，成為優(yōu)秀勞動(dòng)者的代表。在海爾，象唐海北、李子全這樣在崗位成材的例子還有很多、很多。探究他們成材的原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，是海爾文化的滋養(yǎng)給予他們追求卓越的精神，是海爾對(duì)人才的尊重，對(duì)員工價(jià)值的肯定保證了他們持久的工作熱情和創(chuàng)新的激情。是海爾的人力資源管理為企業(yè)的文化落實(shí)提供了保障，保證了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。而海爾的品牌美譽(yù)、服務(wù)口碑、創(chuàng)新速度都是結(jié)果，而不是原因。如果沒(méi)有企業(yè)文化系統(tǒng)和人力資源管理有機(jī)的結(jié)合，海爾的發(fā)展速度不會(huì)這樣快。

企業(yè)和企業(yè)的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是觀念不同，追求不同。海爾的文化和人力資源管理塑造了這種不同。海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬?jīng)深情地對(duì)記者說(shuō)：“在海爾，最讓我感動(dòng)的是：很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作。一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。只要員工為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，企業(yè)就肯定員工的價(jià)值，這就是管理的核心。”

另外，我們應(yīng)該正確評(píng)價(jià)張瑞敏在海爾的作用。對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們不能神話，更不能別有用心地貶低，很多企業(yè)之所以成功不在于它多做對(duì)了幾件事，而是在于它少做錯(cuò)了幾件事，對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)更是這樣。張瑞敏先生做到了一個(gè)首席執(zhí)行長(zhǎng)官應(yīng)該做到的事情，并且做的比別人好。我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于員工素質(zhì)比較高的企業(yè)，企業(yè)的一把手應(yīng)努力做好三件事情：一是戰(zhàn)略的制定與監(jiān)控；二是人才的培養(yǎng)與使用；三是培育良好的企業(yè)文化。這些都需要奉

獻(xiàn)愛(ài)心的工作。可以毫不夸張地講，中國(guó)一流的企業(yè)家都具備如下特征：以政治家的遠(yuǎn)見(jiàn)來(lái)發(fā)展公司，以軍事家的膽略來(lái)做市場(chǎng)；以詩(shī)人般的胸懷來(lái)培養(yǎng)人才；以哲學(xué)家的深邃來(lái)做企業(yè)文化；以刺刀見(jiàn)紅的精神來(lái)落實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理，這些都非常值得每一位立志卓越的中國(guó)企業(yè)家來(lái)學(xué)習(xí)。當(dāng)然張瑞敏先生是榜樣。“要想提高中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，首先要提高中國(guó)企業(yè)家的素質(zhì)，為企業(yè)家創(chuàng)造環(huán)境”這已是大家的共識(shí)，每位企業(yè)家更要有這樣的歷史使命感、社會(huì)責(zé)任感和時(shí)代緊迫感，不斷提升自己，為了自己，也為了企業(yè)，更為了社會(huì)。

第二篇：海爾的成功

海爾的成功

作為全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，海爾的成功自有它的獨(dú)到之處。

我想首先從海爾的管理模式上去分析它的成功。

在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索出了“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理，及“人單合一”發(fā)展模式。它們都引起國(guó)際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國(guó)哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾“市場(chǎng)鏈”管理還被納入歐盟案例庫(kù)。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。

那么如此成功的管理模式到底有何秘訣？先來(lái)看看什么是OEC管理法。

OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思為全方位優(yōu)化管理法。OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制（首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效）。管理口號(hào)是 “日事日畢、日清日高”簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

在我個(gè)人看來(lái)，這種管理方法非常好。就像這種管理模式的創(chuàng)始人海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)的那樣：管理中國(guó)企業(yè)只能用中國(guó)式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）＋美國(guó)管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)）＋中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓＝海爾管理模式=“OEC”管理模式。而這種管理模式就很好地解決了中國(guó)人拖沓、懶惰的習(xí)性（相對(duì)而言）所產(chǎn)生的問(wèn)題。分析如下：

從“三個(gè)和尚”的故事，再加上世界著名的拉繩試驗(yàn)——德國(guó)科學(xué)家林格爾曼（Max Ringelmann）在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤，3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤，8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤，我們不難看出一個(gè)問(wèn)題： 隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力程度將減小。這就是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。

那為什么社會(huì)會(huì)存在這種懶惰現(xiàn)象呢？我覺(jué)得可以從至少兩個(gè)方面去分析： 一：責(zé)任分散。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，員工成員的增加，個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)會(huì)越難分清，個(gè)體對(duì)努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就會(huì)越小。

二：貢獻(xiàn)模糊。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織成員逐漸增加，個(gè)體會(huì)感到自己的貢獻(xiàn)可有可無(wú)或無(wú)關(guān)緊要，付出的努力就會(huì)減小。

由此我們可以更加相信這種社會(huì)懶惰現(xiàn)象的普遍性。那應(yīng)該怎樣消除企業(yè)員工的這種懶惰性呢？從原因出發(fā)：明確每個(gè)人的責(zé)任與貢獻(xiàn)。即要讓員工個(gè)體對(duì)組織的責(zé)任與貢獻(xiàn)能夠清楚地識(shí)別。

再來(lái)看看OEC管理模式，海爾總裁張瑞敏先生建立OEC管理法則，做到

每天、每人、每個(gè)方面詳細(xì)記錄管理，又將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫(xiě)記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確定量的結(jié)果，從員工自己填寫(xiě)的數(shù)據(jù)的公正性與權(quán)威性去明確個(gè)體的責(zé)任與貢獻(xiàn)，從而消除了社會(huì)懶惰現(xiàn)象的根源，真正體現(xiàn)了報(bào)酬與責(zé)任、貢獻(xiàn)的對(duì)等。這是OEC管理模式成功的原因之一。

這種管理模式還有一個(gè)經(jīng)典的內(nèi)涵：精細(xì)化，零缺陷。OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問(wèn)題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。在這種每日檢查、每日分析、每日提高的模式下人、事、時(shí)、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的狀況。我們知道，當(dāng)年，張瑞敏先生第一個(gè)掄起鐵錘，砸爛質(zhì)量有問(wèn)題的冰箱，轟然砸醒了員工：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。如此強(qiáng)烈的態(tài)度，使得所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)。張先生創(chuàng)立的這種管理模式正好迎合了海爾追求零缺陷的企業(yè)文化。這是OEC管理模式成功的另一個(gè)重要原因。

OEC管理法的成功還與它的激勵(lì)機(jī)制側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位。計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對(duì)人員的使用，全部實(shí)行公開(kāi)招聘，公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)聘用。在這樣的機(jī)制下，在海爾許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)隨處可見(jiàn)。在考核上，對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按事掛鉤，對(duì)單位按總兌現(xiàn)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；對(duì)集體設(shè)有合格班組、信得過(guò)班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。在個(gè)體責(zé)任與貢獻(xiàn)如此明確，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制又如此誘人情況下，員工奮發(fā)向上，追求卓越的激情可想而知。

以上三點(diǎn)正是OEC管理法能夠在海爾成功實(shí)施的重要原因。而OEC管理法的成功實(shí)施則正是海爾成功的重要原因之一。

再則海爾的企業(yè)文化也是海爾成功的因素之一：海爾ceo張瑞敏指出，“我們將企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價(jià)值觀，即精神文化”。海爾有

著非常強(qiáng)的企業(yè)文化，從“海爾文化激活休克魚(yú)”的案例中我們可以略窺一二。

1995年7月4日，海爾兼并了青島紅星電器廠。紅星廠主要生產(chǎn)洗衣機(jī)，累計(jì)虧損達(dá)2.39億元，無(wú)法還貸。海爾只派了三個(gè)人去。去之前，張瑞敏對(duì)他們說(shuō)：“紅星廠搞成這個(gè)樣子，是人的問(wèn)題，是管理問(wèn)題。一千萬(wàn)，一個(gè)億，海爾都拿得出來(lái)，但現(xiàn)在絕對(duì)不能給錢。要通過(guò)海爾文化，通過(guò)海爾的管理模式，來(lái)激活這個(gè)企業(yè)。海爾兼并紅星，就是這樣派了三個(gè)人去，沒(méi)有增加一分錢的投資，沒(méi)有增加一臺(tái)設(shè)備，主要是去營(yíng)造公開(kāi)、公平、公正競(jìng)爭(zhēng)的文化氛圍，灌輸并實(shí)踐海爾的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，輸出海爾的企業(yè)文化把原本屬于“休克魚(yú)”的紅星廠激活了。四個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為贏。之后海爾按照專吃“休克魚(yú)”的思路，截至1998年6月底，連續(xù)兼并了15家企業(yè)。這些企業(yè)被兼并時(shí)的虧損總額是5．5億元，兼并以后都已扭虧為盈，而且盤活了近15億元的資產(chǎn)。

在如此強(qiáng)的企業(yè)文化下，可以想象海爾人的辦事效率有多高！那么如此強(qiáng)的企業(yè)文化，它的核心在哪兒呢？

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。

海爾的創(chuàng)新力量才是海爾成功的秘訣（我的個(gè)人觀點(diǎn)）。海爾的創(chuàng)新很多。海爾管理理念的創(chuàng)新上面已經(jīng)做了分析。我還想從海爾的技術(shù)創(chuàng)新上去分析海爾的成功。作為國(guó)內(nèi)首屈一指的白電跨國(guó)企業(yè)，我認(rèn)為技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)必須體現(xiàn)出來(lái)。海爾在這方面做得非常好。海爾技術(shù)中心包括中央研究院、15個(gè)技術(shù)推進(jìn)中心、技術(shù)開(kāi)發(fā)部、技術(shù)轉(zhuǎn)化部、9個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)中心和18個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)中心，縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)布局不斷提升研發(fā)能力、信息獲取能力和技術(shù)創(chuàng)新速度。海爾的技術(shù)研發(fā)模式也充分體現(xiàn)了內(nèi)部市場(chǎng)鏈機(jī)制，部門之間是內(nèi)部有償交易關(guān)系，每一個(gè)單位的研發(fā)成果都要得到相應(yīng)上下游的認(rèn)可和買單，否則就要被淘汰。在這種技術(shù)創(chuàng)新模式下，我相信高質(zhì)量的產(chǎn)品定能不斷涌現(xiàn)出來(lái)。只有擁有了具有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品（隨著社會(huì)的發(fā)展，服務(wù)也極為重要），企業(yè)才能安身立命于在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中。高質(zhì)量的產(chǎn)品，再加上優(yōu)質(zhì)的管理，完整的銷售渠道，鑄就了海爾的輝煌。

第三篇：海爾成功的原因

自1984年海爾集團(tuán)的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時(shí)間里，海爾在實(shí)施名牌戰(zhàn)略過(guò)程中，堅(jiān)持技術(shù)質(zhì)量上的高起點(diǎn)，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)和產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步，通過(guò)狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)立了海爾冰箱名牌。實(shí)現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)在海外發(fā)展的奇跡。從管理學(xué)的角度分析海爾集團(tuán)有很多的優(yōu)秀之處。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界。“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”是《道德經(jīng)》中的經(jīng)典，更是海爾創(chuàng)新文化的蘊(yùn)含所在。海爾認(rèn)為無(wú)形的東西始終比有形的東西更為重要，產(chǎn)量和利潤(rùn)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展固然意義重大，但企業(yè)文化與氛圍，企業(yè)的靈魂才使企業(yè)的核心主旨.海爾秉承“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的服務(wù)宗旨，強(qiáng)調(diào)先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品，質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的，營(yíng)銷不是“賣”而是“買”，是通過(guò)銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹(shù)立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買”到用戶忠誠(chéng)的心，充分體現(xiàn)了“舍真誠(chéng)服務(wù)、得企業(yè)信譽(yù)”的“舍得情懷”和“先解客戶憂、再尋發(fā)展樂(lè)”的“憂樂(lè)情結(jié)”。

海爾奉行“人人是人才，賽馬不相馬”的人才機(jī)制，海爾認(rèn)為人才始終不缺少，缺少的出人才的機(jī)制。“賽馬機(jī)制”強(qiáng)調(diào)公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。旨在充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣.海爾通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。，這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等.海爾集團(tuán)通過(guò)爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際名牌來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的影響力。1998年以來(lái)，海爾集團(tuán)全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，創(chuàng)國(guó)際化的海爾。海爾提出的“國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”的思想，實(shí)質(zhì)是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得穩(wěn)固的地位后，要到國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，逐步在國(guó)際市場(chǎng)上樹(shù)立自己良好的品脾形象。爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際化的海爾是海爾集團(tuán)今后發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是海爾自身發(fā)展到一定階段的需要，也是經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)對(duì)海爾的必然要求。

第四篇：論海爾成功之道

論海 爾 成 功 之 道

姓名：周 猶 領(lǐng)

學(xué)號(hào)：20110530127

專業(yè): 信息管理與信息系統(tǒng) 系別：信息工程學(xué)院

論海爾成功之道

周猶領(lǐng)2011053012711信息管理信息管理與信息系統(tǒng)

摘要：任何一個(gè)成功企業(yè)的背后都是經(jīng)過(guò)曲折迂回的變更和思考，都經(jīng)歷了數(shù)以萬(wàn)次的探索和進(jìn)取。企業(yè)能夠成功就需要領(lǐng)導(dǎo)人有超凡的過(guò)人之處，不管在任何情況下都能冷靜妥善的處理，這是走向成功的重要部分。毛澤東之所以能領(lǐng)導(dǎo)共產(chǎn)黨打下天下，就是由于毛澤東有聰明機(jī)智的頭腦。同樣海爾能夠有今天的成就也是由于當(dāng)時(shí)海爾執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻母蚁敫腋桑粩鄡?yōu)化管理機(jī)制，同時(shí)在商場(chǎng)上堅(jiān)持質(zhì)量和誠(chéng)信為準(zhǔn)則，能夠找準(zhǔn)自己的位置

關(guān)鍵字：企業(yè)；成功；誠(chéng)信；管理；找準(zhǔn)位置

從今中國(guó)人民大學(xué)李義平教授說(shuō)：軟實(shí)力對(duì)企業(yè)的發(fā)展相當(dāng)?shù)闹匾１葼柹w

茨、邱繼寶即使什么也沒(méi)有，但只要有軟實(shí)力，企業(yè)就會(huì)快速的發(fā)展起來(lái)。硬實(shí)力是一種武器，軟實(shí)力是一種方法、它包括共識(shí)力、管控力、感召力、執(zhí)行力、規(guī)劃力、原動(dòng)力。海爾之所以有今天，就是由于海爾長(zhǎng)期形成的軟實(shí)力。那種軟實(shí)力長(zhǎng)期形成了海爾文化，他的文化內(nèi)涵深入到每一過(guò)員工的心理，那就是真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，海爾文化黨的核心就是不斷的創(chuàng)新，我們都知道只有不斷的創(chuàng)新企業(yè)才會(huì)有活力，它就像人體血液一樣，缺少了它，將會(huì)枯萎死亡。現(xiàn)在是一個(gè)不斷競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象就是科技，科技的發(fā)展就是創(chuàng)新。因此，海爾就是不斷的創(chuàng)新，才會(huì)贏取國(guó)內(nèi)外的好評(píng)，屹立于世界之峰。不管怎樣文化作用的好與壞就需要員工認(rèn)同度，海爾在這一方面做的很好，得到職工的主動(dòng)參與，這是海爾文化的最大特色。海爾的戰(zhàn)略思想就是以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向，以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，以組織創(chuàng)新為保障。這也充分說(shuō)明海爾始終堅(jiān)持創(chuàng)新這一主線。同時(shí)海爾領(lǐng)導(dǎo)者有著聰明的頭腦，不管在哪一方面都親自把關(guān)，做好客戶后期的服務(wù)工作堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。張瑞敏嚴(yán)格要求每一道工序。他說(shuō)：在市場(chǎng)這道關(guān)上誰(shuí)出現(xiàn)了問(wèn)題誰(shuí)就從自己的腰包里掏錢，生產(chǎn)到銷售。經(jīng)過(guò)若干工序最總落到客戶的手中，人人都有上過(guò)市場(chǎng)人人都是一個(gè)市場(chǎng)—下道工序時(shí)你的市場(chǎng)，你又是上一道工序的市場(chǎng)。由此感覺(jué)到這正和青島濱海學(xué)院的管理模式相似嚴(yán)格要求每一個(gè)學(xué)生，正像海爾嚴(yán)格要求自己的員工一樣，所以學(xué)校這一管理模式是和企業(yè)的管理模式是相符合的，這有助與濱海學(xué)子畢業(yè)后能夠更快的適應(yīng)社會(huì)，適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。同時(shí)學(xué)校應(yīng)該鼓勵(lì)學(xué)生創(chuàng)新，獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新，讓學(xué)生們積極發(fā)揮自己的聰明才

智。在課堂上讓學(xué)生自由發(fā)揮自己的想法，讓學(xué)生養(yǎng)一個(gè)良好的生活作風(fēng)習(xí)慣，更重要的是堅(jiān)定目標(biāo)，大膽的去想大膽的去干，求變創(chuàng)新勇敢?jiàn)^斗。海爾的管理思想正向邏輯方向轉(zhuǎn)變。整個(gè)20世紀(jì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想經(jīng)歷了

三個(gè)典型的階段——生產(chǎn)觀念、推銷觀念和市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。其中，從“生產(chǎn)觀念”

到“推銷觀念”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的量變，從“推銷觀念”到“市場(chǎng)營(yíng)銷

觀念”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的質(zhì)變和飛躍。20世紀(jì)70年代至今，針對(duì)市場(chǎng)營(yíng)

銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想，例如社會(huì)營(yíng)銷觀念、生

態(tài)營(yíng)銷觀念、綠色營(yíng)銷觀念等，但是都沒(méi)有取得理論界和企業(yè)家的一致認(rèn)可，其

根本原因是它們沒(méi)有解決市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的本質(zhì)缺陷：?jiǎn)渭兤髽I(yè)利益最大化。

戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念繼承和發(fā)揚(yáng)了以往所有經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)現(xiàn)代社

會(huì)環(huán)境的要求，建立了自己獨(dú)特的、適應(yīng)21世紀(jì)需要的思維邏輯框架。它的最突

出優(yōu)勢(shì)是改變了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的出發(fā)點(diǎn)，即由原來(lái)“單純企業(yè)利益最大

化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)與社會(huì)整體長(zhǎng)期利益同時(shí)最大化”。這是對(duì)以“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”

為代表的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的“揚(yáng)棄”，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的又一

次質(zhì)變和飛躍，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想演變的邏輯延伸。

每一種新觀念及其理論的產(chǎn)生與發(fā)展無(wú)不與當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)

境緊密相聯(lián)，甚至可以說(shuō)這些觀念及其理論就是當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)

境的產(chǎn)物。生產(chǎn)觀念、推銷觀念、市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的產(chǎn)生和發(fā)展是這樣，戰(zhàn)略營(yíng)銷

觀念產(chǎn)生和發(fā)展依然是這樣。可以斷言，昨天處于主導(dǎo)地位的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)

思想和理論必將也必須被新的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想和理論所取代。

海爾集團(tuán)從一個(gè)虧損147萬(wàn)元涉臨倒閉的小廠發(fā)展到今天成為中國(guó)家電行業(yè)

名列前茅的國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)，其間除改革開(kāi)放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機(jī)遇，以及

其創(chuàng)造了一整套縝密的經(jīng)營(yíng)管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

一． 高科技質(zhì)量占據(jù)市場(chǎng)制高點(diǎn)海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場(chǎng)的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量，有了技術(shù)上的高起點(diǎn)，才有質(zhì)量的高起點(diǎn)。自1996年以來(lái)，海爾集團(tuán)加大以科技為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作的力度，明確技術(shù)創(chuàng)新三原則，即技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)國(guó)際化、技術(shù)創(chuàng)新課題市場(chǎng)化和技術(shù)創(chuàng)新

成果商品化。于是，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支撐起海爾集團(tuán)13個(gè)門類、600多個(gè)規(guī)格

品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用的肩膀上。

二． 以無(wú)形盤有形，專吃“休克魚(yú)”海爾盤活企業(yè)有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平；三是以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC

管理模式轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。這第三招是一個(gè)奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時(shí)，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員開(kāi)赴紅星，開(kāi)始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理抽，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決

定非關(guān)鍵多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。進(jìn)而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管

理方式，簡(jiǎn)稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點(diǎn)。員工每人都有一

張“三E卡”，每天按要求填寫(xiě)，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅

星員工受到強(qiáng)烈震憾。集團(tuán)還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海

爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，領(lǐng)略到其精髓“責(zé)任到人”的涵義。還地原來(lái)紅星廠那些

人，還是那些設(shè)備，海爾也沒(méi)注入資金，只是派來(lái)幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后

三個(gè)月開(kāi)始扭虧為盈。

三． 國(guó)際星級(jí)量條龍服務(wù)海爾集團(tuán)于1996年向裕推出“國(guó)際星級(jí)一條龍服務(wù)”。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購(gòu)買，以上門設(shè)計(jì)服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷

滿足用戶新的要求，并通過(guò)具體措施使開(kāi)發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個(gè)

環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這種“國(guó)際星級(jí)服務(wù)”細(xì)致到上門服務(wù)時(shí)先套上一副

腳套，干活時(shí)先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布

把電器擦干凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級(jí)服務(wù)方面達(dá)到國(guó)際先進(jìn)

水平，1996年海爾集團(tuán)通過(guò)“不滿意率為零”，獲得了美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)。

四．“三分天下”兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天

下”的市場(chǎng)全球化戰(zhàn)略布局，即國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售1/3，海外市場(chǎng)銷售8/3，境外建廠

輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營(yíng)方式。

在出口及市場(chǎng)國(guó)際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)出名牌，將自己置

身于與強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場(chǎng)發(fā)展了30多家海爾專營(yíng)點(diǎn)、5500多個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)，并通過(guò)這些專營(yíng)商使海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額及聲譽(yù)不斷提高，取得良好的市場(chǎng)效果。同時(shí)，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對(duì)海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來(lái)西亞等東南亞周邊國(guó)家起到很好的促進(jìn)作用。

海爾的成功經(jīng)歷，讓我知道必須提高自己，努力學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)，不斷地提升

自己，現(xiàn)在有差距不要緊，要的就是有那種不甘的決心和毅力，那樣才會(huì)離自己成功的巔峰才不會(huì)太遠(yuǎn)。我們要相信自己的實(shí)力，時(shí)刻對(duì)自己說(shuō)別人能做到的自己也一樣能夠做到，有不甘落后的勁，時(shí)刻奮斗著。

參考文獻(xiàn)：

[1] 海爾企業(yè)文化中心編 《海爾品牌之路》 青島出版社 出版時(shí)間2005

[2] 泰志華著《CEO—首席執(zhí)行官》 中國(guó)人民大學(xué)出版社出版時(shí)間2004

[3] 孫健著 《海爾的管理模式》 企業(yè)管理出版社 出版時(shí)間2002

第五篇：海爾成功的因素

海爾成功的因素

1984年，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠，為了發(fā)展，這個(gè)小廠引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國(guó)的“砸冰箱”事件，海爾堅(jiān)持打造自己的品牌，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生。1992年開(kāi)始海爾從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)在最短的時(shí)間里把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。接著海爾產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，并建起自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。隨著時(shí)間的推移，海爾集團(tuán)已經(jīng)成為世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球已經(jīng)建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，2008年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1190億元。2009年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元，品牌價(jià)值812億元，連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾積極履行社會(huì)責(zé)任，援建129所希望小學(xué)，制作212集科教動(dòng)畫(huà)片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白電贊助商。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界。“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”是《道德經(jīng)》中的經(jīng)典，更是海爾創(chuàng)新文化的蘊(yùn)含所在。海爾認(rèn)為無(wú)形的東西始終比有形的東西更為重要，產(chǎn)量和利潤(rùn)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展固然意義重大，但企業(yè)文化與氛圍，企業(yè)的靈魂才使企業(yè)的核心主旨.海爾秉承“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的服務(wù)宗旨，強(qiáng)調(diào)先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品，質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的，營(yíng)銷不是“賣”而是“買”，是通過(guò)銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹(shù)立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買”到用戶忠誠(chéng)的心，充分體現(xiàn)了“舍真誠(chéng)服務(wù)、得企業(yè)信譽(yù)”的“舍得情懷”和“先解客戶憂、再尋發(fā)展樂(lè)”的“憂樂(lè)情結(jié)”。海爾奉行“人人是人才，賽馬不相馬”的人才機(jī)制，海爾認(rèn)為人才始終不缺少，缺少的出人才的機(jī)制。“賽馬機(jī)制”強(qiáng)調(diào)公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。旨在充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣.海爾通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。

海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。

海爾的產(chǎn)品資源應(yīng)該是一流的，因?yàn)楹栆鍪澜缫涣鞯钠放疲虼撕栆鲆涣鞯漠a(chǎn)品資源。在海爾項(xiàng)目當(dāng)中什么是一流的產(chǎn)品資源？它應(yīng)該是節(jié)能的、環(huán)保的、帶數(shù)字化概念的，另外是能夠被用戶首選，并且是引領(lǐng)市場(chǎng)的產(chǎn)品。具體來(lái)說(shuō)，怎么做用戶才能首選？質(zhì)量要好。怎么引領(lǐng)？產(chǎn)品要是超前的，比如互聯(lián)網(wǎng)。所以一流的產(chǎn)品資源是有價(jià)值的產(chǎn)品，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是非常滿意的產(chǎn)品，無(wú)論在中國(guó)，還是在美國(guó)、日本、歐洲等，你必須要在市場(chǎng)上向消費(fèi)者提供一流的產(chǎn)品資源。

海爾的多元化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以期達(dá)到戰(zhàn)略目的的總體規(guī)劃。多元化有以下幾個(gè)有點(diǎn)，可以分散投資及就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)可取得范圍經(jīng)濟(jì)的效果；可實(shí)現(xiàn)交易內(nèi)部化，從而減少交易成本。通過(guò)實(shí)施品牌戰(zhàn)略創(chuàng)立了海爾的品牌形象之后，海爾已不滿足于單一產(chǎn)品和小規(guī)模生產(chǎn)的局面，海爾知道：品牌加規(guī)模是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地的重要法寶。因此，從1992年開(kāi)始，海爾從一種產(chǎn)品開(kāi)始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過(guò)兼并、收購(gòu)、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以數(shù)字彩電為標(biāo)準(zhǔn)，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國(guó)外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張是，海爾以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，堅(jiān)持以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的員工，進(jìn)而盤活企業(yè)的閑置資產(chǎn)，既保證了資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的成功率，又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。張瑞敏還提出了新行業(yè)選擇的兩大原則：意識(shí)把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)、在這個(gè)前提下再進(jìn)入與這個(gè)行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域。先是發(fā)展與相關(guān)系數(shù)接近的產(chǎn)品，在發(fā)展與相關(guān)系數(shù)較遠(yuǎn)的產(chǎn)品，再發(fā)展與相關(guān)系數(shù)更遠(yuǎn)的產(chǎn)品，甚至進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)的前三名。就這樣，海爾一步一步占領(lǐng)了家電市場(chǎng)。

海爾的企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了尋求更大的市場(chǎng)、更好的資源，獲取更多的利潤(rùn)，突破國(guó)家的界限，向國(guó)外發(fā)展的業(yè)務(wù)，參與國(guó)際分工和交換，實(shí)現(xiàn)科技開(kāi)發(fā)，原材料供應(yīng)，生產(chǎn)過(guò)程，市場(chǎng)營(yíng)銷，信息傳播，人力資源，組織形態(tài)等某一方面或幾方面國(guó)際化的過(guò)程。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，世界經(jīng)濟(jì)日益向國(guó)際化、區(qū)域化、集團(tuán)化方向發(fā)展，一個(gè)有著更為廣闊意義的全球市場(chǎng)正在形成，與此同時(shí)，改革開(kāi)放的中國(guó)正在一點(diǎn)前所未有的態(tài)勢(shì)進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)體系，在這種情況下，開(kāi)放經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)面臨著“國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”的局面。為了與國(guó)際接軌，同時(shí)也為了振興民族工業(yè)，海爾提出了創(chuàng)國(guó)際名牌的戰(zhàn)略，并于1998年全面開(kāi)始實(shí)施。海爾認(rèn)為企業(yè)國(guó)際化的標(biāo)致主要有三點(diǎn)：一是市場(chǎng)國(guó)際化——企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域；二是營(yíng)銷國(guó)際化——企業(yè)有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來(lái)為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù)；三是產(chǎn)品國(guó)際化——企業(yè)由于一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度品牌的產(chǎn)品。在世紀(jì)運(yùn)作中，海爾堅(jiān)實(shí)打海爾品牌出口，創(chuàng)造性地提出與應(yīng)用了“先難后易”、“出口創(chuàng)牌而不單純創(chuàng)匯”、“三個(gè)三分之一”的國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的巨大進(jìn)展。

海爾必須要有一流的用戶資源。其實(shí)用戶完全是你創(chuàng)造出來(lái)的，你知道用戶的難題，當(dāng)你把這個(gè)難題解決以后，需要解決難題的用戶就是你的用戶。所以海爾需要一流的用戶資源。什么樣是一流的用戶資源？海爾認(rèn)為有三個(gè)特點(diǎn)。第一個(gè)特點(diǎn)，首先就是口碑，可能是你的產(chǎn)品很好，很節(jié)能，使用很方便，很漂亮，第一感覺(jué)是很好的。第二個(gè)特點(diǎn)，能夠享受到別的家電企業(yè)不能提供的服務(wù)，非常周到，非常貼心，這樣用戶會(huì)被感動(dòng)，被感動(dòng)的用戶就會(huì)有口碑。在實(shí)網(wǎng)的口碑，海爾可以拿到虛擬網(wǎng)上放大。現(xiàn)在都是互聯(lián)網(wǎng)，在虛擬網(wǎng)上放大，并且和用戶之間互動(dòng)，通過(guò)互動(dòng)，這個(gè)用戶還會(huì)提出更好的、更高的要求，更滿足你的要求。這就是虛實(shí)網(wǎng)融合。第三個(gè)特點(diǎn)，它必須能夠牢牢地粘住用戶。本來(lái)他買你一臺(tái)產(chǎn)品，后來(lái)發(fā)現(xiàn)你還有其他產(chǎn)品，還要買，他搬家了還要買，他的同事、親戚、朋友都需要買你的產(chǎn)品。海爾一流的用戶資源是虛實(shí)網(wǎng)融合的用戶資源。現(xiàn)在海爾的用戶是要到中國(guó)農(nóng)村的每一戶，全球的用戶都是。全球的用戶也分豪華消費(fèi)的、中檔消費(fèi)的、經(jīng)濟(jì)型消費(fèi)的。所以用戶資源要想做一個(gè)品牌，它應(yīng)該有很多的方案在網(wǎng)上發(fā)布，然后消費(fèi)者可以在網(wǎng)上一點(diǎn)擊滿足他需求的產(chǎn)品，所謂實(shí)網(wǎng)，你的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)、你的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、你的物流網(wǎng)點(diǎn)就能夠在他完全需要的時(shí)間滿足它的要求。這就是虛實(shí)網(wǎng)融合的用戶資源，這就是海爾需要的一流的用戶資源。

海爾需要一流的商業(yè)模式。過(guò)去海爾的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)就是一種領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)濟(jì)，領(lǐng)導(dǎo)下命令，一個(gè)企業(yè)里面廠長(zhǎng)說(shuō)了算，廠長(zhǎng)說(shuō)干什么，全體員工必須去干什么。領(lǐng)導(dǎo)如果前瞻性比較高，這個(gè)員工就會(huì)少忙活幾年，因?yàn)橐婚_(kāi)始就是超前的。如果領(lǐng)導(dǎo)前瞻性比較差，員工老是跟在后面，人家干什么，他才想起來(lái)干什么，結(jié)果利潤(rùn)沒(méi)有，光是白忙活，有的時(shí)候甚至說(shuō)買一個(gè)產(chǎn)品不如買一棵大蔥。所以商業(yè)模式必須是一流的。

一流的商業(yè)模式應(yīng)該是什么樣的？在海爾心目當(dāng)中，海爾現(xiàn)在創(chuàng)造的商業(yè)模式叫人單合一雙贏的商業(yè)模式。人就是每個(gè)員工，單就是每個(gè)員工為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，每位員工和每個(gè)員工為用戶創(chuàng)造的價(jià)值是合在一起的，然后是雙贏。因?yàn)橛脩粝硎艿搅四憬o他創(chuàng)造的價(jià)值，因此這個(gè)企業(yè)就會(huì)獲利。但是員工能夠分享這里的價(jià)值，員工分享到價(jià)值，企業(yè)也有了，用戶也有了，所有的合作方都是雙贏的，并且是每個(gè)人都有為用戶創(chuàng)造的目標(biāo)，所以整個(gè)企業(yè)能夠按照這種商業(yè)模式來(lái)運(yùn)作。

良好的售后服務(wù)是下一次銷售前最好的促銷，在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重的今天，售后服務(wù)作為銷售的一部分已經(jīng)成為眾廠家和商家爭(zhēng)奪消費(fèi)者的重要領(lǐng)地，是提升消費(fèi)者滿意度和忠誠(chéng)度的主要方式，是樹(shù)立企業(yè)口碑和傳播企業(yè)形象的重要途徑，在這方面海爾無(wú)疑是做的最出色的，也是做的最早的。海爾在售后服務(wù)方面積累了大量實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，再加以科學(xué)合理的改進(jìn)，其服務(wù)模式已經(jīng)成熟穩(wěn)定，深得消費(fèi)者認(rèn)可，也是眾多企業(yè)爭(zhēng)效模仿的對(duì)象之一。經(jīng)過(guò)一番對(duì)海爾的售后服務(wù)觀察分析研究，筆者最深切的感受就是國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)海爾服務(wù)模式容易，學(xué)海爾服務(wù)的精髓難，況且海爾一直在不斷改進(jìn)，跟在海爾后面學(xué)習(xí)只能亦步亦趨，永遠(yuǎn)落后海爾，這也是國(guó)內(nèi)企業(yè)百思不得其解、百做不見(jiàn)其效的癥結(jié)所在。所以要超過(guò)海爾服務(wù)必須另辟蹊徑，找到自己的服務(wù)模式，但萬(wàn)變不離其宗：消費(fèi)者滿意的適合企業(yè)的就是最好的。本文所揭示的雖然僅是冰山一角，但察微知著，相信海爾的售后上門服務(wù)模式定會(huì)使我們有所感悟和借鑒的。

海爾的總裁楊綿綿談到成功的因素時(shí)說(shuō)：“我們過(guò)去傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下我們的組織架構(gòu)是一個(gè)三角形，領(lǐng)導(dǎo)在上面，中層干部，一級(jí)一級(jí)下來(lái)，最后到其他員工。等你把命令傳下來(lái)，一般來(lái)講，一級(jí)一級(jí)的和領(lǐng)導(dǎo)博弈，你說(shuō)十，我就想讓他做到八，下一層就做到七，反正你也管不過(guò)來(lái)，管到最后用戶就全部丟了。我們現(xiàn)在是倒三角，讓員工直接面對(duì)用戶，這個(gè)用戶就是你的，他有什么需求你去了解，了解以后你說(shuō)應(yīng)該怎么樣讓他滿意，你傳回來(lái)，讓你的領(lǐng)導(dǎo)拿出你的產(chǎn)品資源，拿出你的服務(wù)模式，這樣后面腰桿就硬了。他直接面對(duì)用戶，了解用戶的需求，直接從家里拿很多的資源支持他，他就直接為用戶服務(wù)。而且他的報(bào)酬來(lái)自于他所創(chuàng)造的價(jià)值，這樣就有了激勵(lì)機(jī)制，而企業(yè)的目標(biāo)也是為了給用戶創(chuàng)造價(jià)值。所以我們這個(gè)模式是人單合一雙贏的模式。

直接面對(duì)用戶的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)全流程的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是單到單的。全流程是什么意思？從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，一直到供應(yīng)鏈，一直到銷售，他們?cè)谝粋€(gè)團(tuán)隊(duì)里。以前是我賣不出去就說(shuō)你開(kāi)發(fā)的不好，開(kāi)發(fā)的就說(shuō)我的產(chǎn)品在國(guó)際上都得獎(jiǎng)了，賣不出去是你的事，互相埋怨，互相扯皮。現(xiàn)在他們是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，直接通過(guò)用戶認(rèn)可的價(jià)值才能分享，所以他們都要一起協(xié)同，必須為用戶服務(wù)才行。

你要想做成世界一流的品牌，我們現(xiàn)在的做法就是要做到三個(gè)一流，一流的產(chǎn)品資源，一流的用戶資源和一流的商業(yè)模式，而且這個(gè)商業(yè)模式對(duì)我們來(lái)講尤其重要。