第一篇：蘇寧為什么會成功？

蘇寧為什么會成功？—對話蘇寧電器副總裁孟祥勝

(2011-05-24 16:51:51)

蘇寧為什么會成功？——《才富》執行總編陳斌對

話蘇寧電器副總裁孟祥勝

《才富》，2008年10月13日，作者：劉芳

陳斌：你什么時候正式加入蘇寧？當時是什么機緣巧合？

孟祥勝：2000年，蘇寧準備進入全國連鎖的時候。當時我正好為蘇寧做項目，一個新的連鎖經營模式下該搭配一個怎樣的組織架構。大家團結合作時間長了，相互也了解了，自然而然就走到一起，蘇寧很多高層干部都是這么過來的。大家都認同蘇寧這樣一個事業的平臺，還有它本身它的文化，人情味會更重一些，這跟張總本身的個性有關系。

陳斌：蘇寧的激勵做得非常好，這可能跟張總的胸懷有關，“財散人聚，財聚人散”，隨著蘇寧上市，在管理層誕生了很多億萬富翁、千萬富翁，你怎么看這個事情？

孟祥勝：不僅是高管，我不知道你看沒看過我們的上市公告？我們的激勵對象是大量的中層干部，我們也叫部長級干部，可能對外面來講的話他不理解這是什么概念，但是放到我們內部員工的話，他們很清楚“部長級”什么概念，我們全國各個店面的店長和核心干部都是我們的部長級干部。我們要把全國5000多名“部長”納入到激勵體制之內，而且每年這個數字還在不斷增加，因為每年都有大量的人員被提拔。

陳斌：能不能簡單介紹一下蘇寧連鎖背景下組織結構的發展脈絡？

孟祥勝：蘇寧的發展在明確一個大的方向之后，大家在不斷的實踐中摸索、總結，然后去調整，時時刻刻不斷調整。

2001年，我們實現了專業化的分工，那個時候我們總部有8個管理中心，現在集團總部是21個管理中心，在這個過程中，我們不斷地去分分合合，合合分分，但是工作越做越細。我們現在是5個總部：“連鎖發展、營銷、服務、財務、行政”，5大總部管轄了21個中心，專業化分工的程度非常細。2002年，我們第一次明確了“店面、物流、售后、客服”四個模塊，我們把“物流、售后、客服”放到跟店面同等重要的位置，那個時候我們談的一句話是“加強總部，一切為了銷售，一切為了服務”。我們從2002年就明確了4大終端，一個是表明我們對終端的重視，對服務的重視，一切圍繞“終端”在轉，始終不會忘記終端一線，因為我們90%的人都在終端。

2003年，店越開越多的時候，我們開始進一步強調程序化的管理，并逐步成立大區。隨著規模的增大，目前，我們已有50多個大區。整個組織機構在我印象中每年至少調2次。

從2001年到2003年，3年管理體系的建設最終使得蘇寧連鎖駛入快車道，那

個時候我們在全國的開店速度一下子就起來了。

2005年，蘇寧的規模達到一個很大的程度，這個時候我們強調一個數量和質量并重的問題。一個是橫向整合。我們成立了幾大總部，包括地區總部，將總部的管理層建起來；另外一個上下整合。考慮到我們進入到很多大量的二、三級市場，我們要在這些區域內集中作業，集中管理——雖然店面分散，但在管理、采購、物流、服務上都是集中的，這樣一來，整個規模也有了，效率也有了。

我們還花了大概上億元上ERP系統，通過這個系統能夠真正保障企業奠定一個叫“世界級企業管理的平臺”，沒有這種基礎的話，我們這個全國大范圍的整合是做不起來的。

陳斌：ERP在中國的企業落地，好像成功的案例很少，因為這套系統不單單是一套軟件，它要改變的很可能是一個企業的做事風格和習慣，蘇寧為何就能成功呢？

孟祥勝：第一，企業要有堅定不移的信心和決心！大家對整個系統的上線，一定要抱著一種高度的認同。給你講個例子，我們店面賣東西，以前我們用的老系統，那是我們自己開發的，我們自己想怎么搞就怎么搞。賣東西，按道理說先有個庫存，可以開鋪賣，開鋪賣就意味著先賣給客戶，反過來再去采購，先賣后采。但是上系統后，一定要是先采后賣，不下一個采購訂單，沒有一個庫存，是不可能賣出東西的。剛開始操作的時候，很多人都有意見，為什么呢?由于后臺沒有維護好，前臺很多想做，做不出來，電話拼命打著，每個人都火冒三丈，所以很多人對這個系統提出抱怨。對于上系統過程中引發的所有問題，我們企業高層態度非常明確和一致，哪怕再有問題一定要上，這種堅定不移的信心是上店成功的很重要的一個手段。

第二，就是大量的細致的準備。我們這個系統上線后，又因地制宜地把它重新開發了一遍。這樣做起來風險非常大，但是它的系統有很多我們必須要改，我們既會尊重系統的邏輯，也要結合實際來談，這個的確牽扯到大量的細節的分析、討論、開發，我覺得我們蘇寧做事的這種執著和細致是很多事情得以成功的保障。

我們上線是先固化，僵化，再優化，先把現有的東西裝進去再說，運作了再優化，不要還沒到這個平臺上就疑問到底要不要上去，那永遠做不上去，就是這個道理。所以說很多時候蘇寧做事我覺得還是一個執著，這是必須要做的問題。

陳斌：蘇寧的連鎖模式能夠在百思買、家樂福和沃爾瑪身上找到借鑒嗎？如果不能模仿，當初做連鎖的時候怎么就知道自己做的就是正確的？

孟祥勝：我們中國的這種架構的經營模式，在國外沒有先例。美國的、日本的、韓國的、歐洲的，沒有一家跟我們是一樣的。例如我們的采銷模式就很不一樣。國外很多家電零售企業、家電供應商企業基本上經過多年的博弈，已形成一種均衡，總部對總部，一對一統購分銷，總部統一采購，全國各地分店，內部式環繞。我們不是，我們是100個對100個，我們下面所有的分公司辦事處都在談采購，采購是分散的，因為工廠是分散的。再比如物流配送，在國外，大型家電連鎖都是顧客自己提，在國內就不行了，因為我們要送貨，要安裝，要維修，而且是免費的。在歐洲裝一臺空調的安裝費是空調價格的4倍，在中國安裝空調免費。其實很多模式完全不一樣，所以自己要

摸著石頭過河。

現在回過頭來看看，當初我們大的方向方面始終沒有發生偏差，一直是在循序漸進的往前走。企業做了一段穩定下來之后，半個月就感覺不對頭，企業里面有種內在的動力不斷的慫恿你去發生變動，企業的分店一個一個開下來，很多就馬上體現出對管理體系的需求，我們在摸著石頭過河，一步一步走，走到2005年這個階段，那個時候最大的問題是對未來的不可預測。提出來后，大家先去做，應該有些意見不同，但當你一步走下去之后，先執行，運作當中自動去豐富、完善，然后去理解它，認可它，所以那個時候大家沒有停下來去爭論，繼續做，慢慢相信這些東西是對的。現在，我們對未來該怎么走已經很清楚了，這個可能是這5年和前面那5年最大的反差，一個很清晰的，一個不清晰的，感覺不一樣。

陳斌：蘇寧的人力資源體系在這種環境下是如何發展的？

孟祥勝：2003年，蘇寧組織架構差不多定下來了，我們開始對人力資源系統進行梳理。第一個就是先梳理我們的基礎人事，從勞動合同開始，為什么呢？因為蘇寧規模很小的時候，蘇寧整個人力資源系統作為一個后臺不是那么受重視，很多東西還不夠規范，2000年我們只有4個HR，現在HR有600多人。從2003年開始，蘇寧開始進行系統整頓，先把一些最基本的檔案、合同完善，從2002年的時候我們就已經完全實現全員勞動合同，無論什么崗位什么人員，一律按照法律規章制度簽訂勞動合同，嚴格地為員工上法律規定的各種福利和保險。現在我們整個員工的入職手續，管的很嚴，而且都放在系統里去控制。

接下來開始處理考勤，從最基本的上下班打卡開始完善和嚴格執行，然后緊接著解決招聘、培訓、薪酬福利的問題，還包括一些大型的人力資源建設的問題。人力資源那幾個框架，也是一點一滴做起來的，當然現在我們發現整個人才的發展還是我們最大的一個瓶頸。

陳斌：蘇寧有一個“事業經理人”的說法？

孟祥勝：作為一個職業經理人，請問，你跟企業到底是什么關系？你跟企業間簡單的定義就是“一紙契約”嗎？你要在契約上寫清楚，你來干什么？這個職責是什么？我給你多少錢多少待遇？如果一個人和企業的關系能這么簡單鑒定的話，那我覺得也太簡單了。個人和企業間如果沒有一種水乳交融的“融入”，你怎么可能形成一個有機體去發展呢？不可能的。職業經理人而不是事業經理人是不能融入到蘇寧的，大家不能成為一家人，我們叫“家庭式的氛圍”，你來的時候大家都是講志同道合，大家有了感情，才能說真正有可靠的聯系，一起面對風雨的時候，大家才不會散掉，才能夠遇到問題的時候，大家一起去承擔。

陳斌：所以，蘇寧對人才的一個重要要求就是必讀認同和融于蘇寧的文化？ 孟祥勝：首先從理念和態度方面，我們對自己的這種文化的重視和維護，相當強烈，因為蘇寧本身用人方面很包容，什么樣的人都有，但是有一條，就是不管是新人，老人，年輕人，只要認同、融入蘇寧的文化，我們就敢不拘一格大大提拔。

蘇寧的企業文化從細節和小處抓起，把這些點點滴滴抓好后，讓員工自然而

然有這種意識。昨天一個老總因服裝被講了一頓，別人都穿，你怎么不穿？簡單的事情抓起來難度也挺大，但是你到蘇寧各個樓層去看一看，我們這什么人都有，但是天天抓，天天講，總體上還是不錯。

陳斌：“1200工程”現在已經成為蘇寧人才梯隊建設的一個品牌，當初3000萬的預算，據說張總5分鐘就批了，你怎么評價這個人才工程？

孟祥勝：我們當初搞這個“1200工程”的時候，第一期大概是招1200名大學畢業生，最終進來900，現在5年多過去了，還有300人。有些人會認為怎么流失那么多，在我看來，真正沉淀200名就不錯了，為什么？真正優秀的干部就是十里挑一，已經算很成功了。有些年輕的HR一看離職率高了，就覺得慌了，有什么可慌的呢？留下來的到底是不是能夠為企業創造價值的？走掉的是不是真正優秀的？去做這個分析。最終留不留人，我不談一個數字的標準，我只看這些人是怎么樣的人，是不是能為企業創造價值的人，如果是的，那他們留下來了就是好的，百里挑一就不錯，搞HR的動不動就以離職率評價HR的工作成效，這是膚淺的！

陳斌：很多民營企業的HR特別關注一些HR技術和方法，你認為HR管理的核心是什么？

孟祥勝：我覺得這個有問題，大家不要太多關注這個技術，如果總是想用什么招聘技巧啊，培訓方法啊，薪酬設計啊，要這么搞，永遠有誤區，這完全在于人，最終是要建立和你這個企業保持一致性的隊伍，然后再把這些措施落實到各個小處，哪怕你設計的再好，你對象完全是脫節的，沒效果。企業有時候還是要放在這個人身上做文章，真的把人選好。我們自己也在想這個問題，很多東西，你說人的觀念這么多，他說好，他說不好，沒辦法的，我覺得還是把人選好。

編輯：劉 芳

鏈接：

【蘇寧編年史】

◎1990年12月26日，蘇寧電器集團開始創業

◎1993年和八大國營商場對壘的空調大戰，使蘇寧在商戰中脫穎而出，演繹了引人深思的“蘇寧現象”

◎1994年，蘇寧以年銷售5.6億，榮登全國空調銷售第一

◎1996年，揚州蘇寧掛牌，蘇寧全國第一家連鎖店成立

◎1996年，蘇寧電器集團總部喬遷南京亞商圈——湖南路丁家橋2號，建成全國最大的專業空調商場

◎1997年，蘇寧電器集團投資3000萬元征地36畝興建蘇寧售后中心和物流中心

◎1999年，蘇寧電器大廈成功開盤，蘇寧進軍海外市場和綜合電器流通領域 ◎1999年，中國電器網上線

◎2000年，蘇寧電器集團成立十周年，蘇寧實施二次創業戰略，推進全國電器連鎖經營

◎2001年6月，蘇寧電器連鎖集團股份有限公司核準成立

◎2002年10月，蘇寧在北京、上海、重慶、寧波、常州五城六店同日開業，獲得巨大成功

◎2002年10月，1200工程一期計劃啟動，招收的1200名大學生為集團的快速發展奠定了人力資源基礎

◎2003年由信息系統中心建立起全國性的VOIP系統（內部IP電話）

◎2004年3月，“百名店長工程”正式啟動，為連鎖發展人才培養與儲備奠定了基礎

◎2004年7月21日，蘇寧電器連鎖集團股份有限公司在深圳證券交易所正式掛牌交易

◎2005年5月1日，蘇寧在全國一天開出22家店，創造了家電連鎖行業單店開業記錄

◎2005年8月，蘇寧股權分置改革方案投票通過，進入G股時代 ◎2005年7月，蘇寧SAP ERP系統項目正式啟動

◎2006年1月10日 張近東榮膺2005年度中國民營經濟十大風云人物 ◎2006年4月11日 蘇寧SAP ERP上線

◎2007年5月16日 胡潤百富在上海發布了《2007胡潤品牌榜》，蘇寧電器以125億的品牌價值位列“品牌榜”家電行業第一

◎2007年6月17日蘇寧攜手IBM啟動五年“藍深計劃”在企業管理、應用系統開發與IT管理等領域開展密切合作，以協助提高蘇寧企業管理和IT應用水平

◎2007年8月1日，蘇寧SAP-HR系統上線 成為人力資源基礎作業管理中的一個劃時代的事件，提升HR部門“底線價值”

◎2008年2月 蘇寧電器向湖南災區捐贈310萬元愛心賑災

◎2008年5月 蘇寧電器率先向四川災區緊急捐助500萬

◎2008年5月 蘇寧電器為四川員工成立100萬元抗災專項資金

◎2008年5月18日蘇寧電器董事長張近東個人捐贈5000萬元

◎2008年5月10日起至7月12日，蘇寧電器將攜手愛德基金會，在全國開展名為“微笑傳遞、愛心接力”的 2008個‘冠軍課堂’”大型公益計劃 ◎由世界品牌實驗室獨家編制的2008年度《中國500最具價值品牌》排行榜6月2日在北京揭曉，蘇寧電器以品牌價值423.37億元（2007年為402.25億元位列行業第一）排名整個榜單的第十六位，在整個家電行業名列前茅，并蟬聯中國商業連鎖第一品牌。

第二篇：寧為小草詩歌

憂憂的歲月長長的河，碧草青青夏花始盛開。

秋去冬來花開又花謝，野草燎原一歲一枯榮。

小草的足跡雖然細小，但它的腳步漫延世界。

小草樂觀而善解人意，無論寒冬酷暑從不哭。

生命之源擇優于世界，而小草甘為世界犧牲。

世間萬物因它而喧囂，大地山川因它變綠洲。

江河湖海有它不荒蕪，森林樹木有它不寂寞。

冰洲沙漠見它就低頭，飛禽走獸見它就高歌。

明媚的陽光下它沉默，寂靜的月光下它奔放。

它從不寂寞從不煩惱，它不懂得撒謊與欺騙。

它從不嬌縱從不虛榮，它不懂得索取與憂傷。

它從天地間冬去春來，它無愧于世界與大地。

紅花出嫁時它當伴娘，波濤生氣時它當舞伴。

大雨傾盤時它當勇士，烈火焚燒時它當壯士。

它生猶如夏花之絢爛，死亦猶如秋葉之靜美。

人生若沒有來生來世，我生如夏花寧為小草。

第三篇：海爾為什么會成功

善于借鑒優秀企業的經驗，并同自己的企業實際相結合是每個管理人員重要素質。海爾可以說是中國企業界的一面旗幟，它的管理經驗被無數專家探討過、研究過，褒貶不一。很多專家也曾發表文章談“海爾的成功經驗”，主要觀點不外乎這么幾種：

一、海爾的成功是張瑞敏先生個人的成功；

二、海爾的成功是品牌戰略的成功；

三、海爾的成功是服務戰略的成功；

四、海爾的成功是海爾狠抓基礎管理，實施OEC（日事日畢，日清日高）的結果；

五、海爾的成功是不斷創新的結果。

以上觀點都有道理，但我認為都沒有談到問題的實質。根據我在海爾的經歷，以及對它的了解和感悟，我認為海爾的成功關鍵是人力資源開發和企業文化建設相結合的成功。在市場經濟條件下，兩種力量是最可怕的，一是資本的力量；二是文化的力量。資本主要解決“物”的問題，是物質方面的事情；而文化主要解決“人”的問題，是精神、追求和創造力方面的事情。當二者結合到一快的時候，企業就會產生巨大的能量，推動企業快速發展。企業在初創時，一般的情況是資本比較匱乏，當企業完成一定的資本積累后，社會各方面的資源都會向企業集中，資本不再是企業的稀缺資源。這時，企業最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，這就是企業文化。管理不是萬能的，它可以不讓員工出錯誤，但它同時也能扼殺員工的主動性和創造性，創新也就是一句空話。如何讓員工在“遵紀守法”的前提下進行創造，一直是經營者、管理者力圖解決的問題，而這恰恰是企業文化建設和人力資源管理要力圖達到的目標。在這樣一個無形勝有形的時代，對一個初步完成資本積累的企業來說，文化的力量遠遠勝過資本的力量。

很多企業之所以不能形成健康、積極向上的企業文化是因為它們沒有很好的企業文化體系，更沒有保證企業文化體系得以落實的人力資源系統。企業是一個完整的價值體系，一個企業文化系統至少應包括四方面的內容：企業使命，它是企業存在的價值和意義，是凝聚員工的力量，是企業的價值源泉；企業的愿景目標，它是企業的發展方向和未來目標，是員工發自內心的渴望；企業的核心價值觀，它是企業在實現價值的過程中，堅持的最基本的原則，是所有行為的出發點和歸宿點，它決定了企業價值實現的原則、途徑、方式和方法；企業核心口號，它是指企業如何把自己的價值同社會實現良好溝通，是對社會（尤其是客戶）的一種承諾，它將直接關系到社會對企業的識別，以同其它同行相區別。在張瑞敏那篇《海爾是海》的文章里，他以大海的氣魄和胸懷回答了海爾存在的價值、追求的目標和企業要堅持的價值觀，并給我們描繪了一幅氣壯山河的美景，它讓每個員工真正看到了自己存在的價值，并且深知自己的價值如何同企業的價值、社會的價值融為一體，這是激勵海爾每個員工前進的根本動力，是克服一切艱難險阻的力量源泉。

企業的人力資源系統是企業文化的重要體現，一個企業重用什么人往往最直接體現一個企業的價值觀。可以說企業文化對人力資源管理具有指導意義。人力資源需要解決三方面的問題：一是員工能力如何與工作崗位要求匹配；二是員工個人目標如何與企業目標一致；

三、員工個人價值如何與企業價值統一。而員工個人價值和企業價值的統一最重要、最關鍵，它很大程度上反映了企業文化和人力資源管理的有機結合、統一。很多高層員工同企業分道揚鑣往往是價值追求不一致造成的。在哈佛管理學院，張瑞敏的講話也證實了這一點，他說，“在中國給每個員工充分發揮的空間很重要”。或許這也正是海爾為什么堅持“賽馬不相馬” 用人之道，實行“員工競聘上崗”的原因。在海爾，力求做到用人的公正，員工升遷靠業績說話。在海爾，業績突出，被破格提拔和重獎的的員工不勝枚舉。

唐海北，海爾集團制冷本部員工。由于技術突出，由普通產品工藝員被提拔為廠長助理。他以極大的工作干勁和知識解決了國際技術難題，又被破格提拔為制冷產品本部技術部部長，成為海爾集團年輕技術骨干。

李子全，海爾洗衣機事業部的一名普通農民工。他每天的工作就是上螺絲。但他決心將這份普通的不能再普通的工作干出名堂來，贏得父母對自己的認可和同事的尊重。他勤學苦練，入廠三年，年僅22歲，就獲得“山東省首屆十佳農民工”、“富民興魯勞動獎章”，并參加中國電視臺舉辦的“狀元360”總決賽，進入全國十二強，成為優秀勞動者的代表。在海爾，象唐海北、李子全這樣在崗位成材的例子還有很多、很多。探究他們成材的原因，我們不難發現，是海爾文化的滋養給予他們追求卓越的精神，是海爾對人才的尊重，對員工價值的肯定保證了他們持久的工作熱情和創新的激情。是海爾的人力資源管理為企業的文化落實提供了保障，保證了員工積極性和創造性的發揮。而海爾的品牌美譽、服務口碑、創新速度都是結果，而不是原因。如果沒有企業文化系統和人力資源管理有機的結合，海爾的發展速度不會這樣快。

企業和企業的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是觀念不同，追求不同。海爾的文化和人力資源管理塑造了這種不同。海爾首席執行官張瑞敏先生曾經深情地對記者說：“在海爾，最讓我感動的是：很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作。一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。如果每個人都能夠用心去創造，去發明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，企業就肯定員工的價值，這就是管理的核心。”

另外，我們應該正確評價張瑞敏在海爾的作用。對這個問題，我們不能神話，更不能別有用心地貶低，很多企業之所以成功不在于它多做對了幾件事，而是在于它少做錯了幾件事，對于優秀的企業更是這樣。張瑞敏先生做到了一個首席執行長官應該做到的事情，并且做的比別人好。我個人認為，對于員工素質比較高的企業，企業的一把手應努力做好三件事情：一是戰略的制定與監控；二是人才的培養與使用；三是培育良好的企業文化。這些都需要奉

獻愛心的工作。可以毫不夸張地講，中國一流的企業家都具備如下特征：以政治家的遠見來發展公司，以軍事家的膽略來做市場；以詩人般的胸懷來培養人才；以哲學家的深邃來做企業文化；以刺刀見紅的精神來落實企業基礎管理，這些都非常值得每一位立志卓越的中國企業家來學習。當然張瑞敏先生是榜樣。“要想提高中國企業的競爭力，首先要提高中國企業家的素質，為企業家創造環境”這已是大家的共識，每位企業家更要有這樣的歷史使命感、社會責任感和時代緊迫感，不斷提升自己，為了自己，也為了企業，更為了社會。

第四篇：許三多為什么會成功

許三多為什么會成功

----《士兵突擊》有感

奇跡、出現在了一個普通的不能再普通的人身上，一個被大部分人都不看好的孬兵最終書寫了軍營的無限輝煌。許三多是如何成功的？一個如此的平凡人怎么會獲得巨大的成就，仔細品味，成功需要法則。

法則之一：成功的路上需要領路人。如果沒有史今，許三多會成功嗎，絕對不會！所以即使許三多即使具備成為英雄的潛能沒有領路人，許三多只能是一個普通的農村青年。而沒有史今無怨無悔的幫助與關心許三多也就沒有機會展示自己的潛能。許三多的扮演者王寶強也是幸運被伯樂選入《天下無賊》節目組才一炮走紅！從這一點上說，即使你是個強能力再強人但是沒有一個領路人 成功也許就會擦肩而過，或者說成功需要延遲更長的時間。

法則之二：成功的路上需要知道自己做什么。有一句話是這樣說的：“我們做應該做的事、而不是做自己想做的事”。許三多平日里話語不多甚至木訥，但是他知道要努力，要提高自己的戰斗能力，要讓自己出色，所以他訓練很刻苦從不埋怨，他知道自己想要什么，他知道為了班長史今他不能讓大家失望，他知道自己不能一輩子做個孬兵所以“活著就是做有意義的事，有意義的事就是好好活著”成就了許三多。

法則之三：成功需要自我的突破！沒有那三百多個后空翻，許三多也許永遠要活在自卑的世界里，他做到了他也就意識到了自己的潛能，他知道自己并不比別人差，他突破了自己也就打開了自己的心門，忽然像換了一個人。我們每一個人都具備自己的潛能，就如同我們做銷售，一開始可以見了客戶說不出口，不好意思啥的，突然有一天我們張開了口，你就突破了自我，其實有時候人突破自己 很容易。

法則之四：成功需要平臺、這個平臺可以去爭取。沒有鋼七連、沒有A大隊，也就沒有許三多的輝煌，人生就是一個舞臺，但是自己能不能有機會進入自己的角色卻取決于是不是有適合自己的平臺。但是這個平臺一定是自己爭取的，看著許三多修路是干啥事，但是就是這件傻事成就了許三多，也讓他進入了軍中鐵旅剛七連。許三多真的傻嗎？當然不是，他也因為自己被分配到五班而耿耿于懷，他也希望自己可以分到一個好班，但是已經分到了五班抱怨是沒有用的，唯一可以讓自己離開的就是讓別人注意到自己存在的價值，許三多成功的用完成團長心愿的方式讓團長注意到了自己，也讓自己脫離了五班，同樣通過自己努力擺脫五班的還有五班的“詩人”李夢

法則之五：成功需要堅持。幾乎所有的人都知道為了成功應該干什么，但是能堅持下來的卻是鳳毛麟角，向成功靠近并不難，難 的事把這件事情堅持下去。堅持做就一定會成功，而大部分人卻在路上放棄了，重新該走別的路，殊不知成功真的沒有捷徑，如果你真的不能堅持做好一件事，那成功就會離你越來越遠。

人成功都有自己成功的方式，自己的努力加上客觀的環境我們就有了成功的第一步，誰都有成功的可能，但是為什么有的人不要想得太多，想得太多了就容易患得患失，簡單一點就很輕松地放下包袱，輕松上陣也就越容易成功。

成功對于有經驗的人還需要做一件事情那就是“不要把自己看得太重，太重你會沉下去；也不要把別人看得太輕，太輕他會飄上來。

祝愿所有的伙伴 都能心想事成好夢成真。

宋吉良 2013-6-22

第五篇：有夢終將會成功

有夢終將會成功

我的心中有一根“燃”也“燃”不完的“蠟”，這根“蠟”就是夢想，因為有夢，中國才會日益強大，因為有夢，中國才會快速發展，因為有夢，生活才會如此美好，因為有夢，這個世界才如此美麗。

夢想是一種信念，夢想是一種堅持，因為有夢，這個世界才會精彩，我們的生命才會精彩，夢醒就像星辰，雖然遙不可及，但我們只要努力，就一定會觸摸到夢想。人因夢想而高飛，人因夢想而偉大。夢想是生命中一雙無形的翅膀，它帶給你前進的動力，讓你展翅高飛。我有夢，中國也有夢。

經過成千上萬人的不懈努力，終于在2003年10月15日發射我國自行研制的神舟五號飛船。那天早晨9時，在酒泉衛星發射中心，隨著震耳欲聾的巨響，我國自行研制的神舟五號飛船被送上太空﹔火箭劃出一道絢麗的曲線，看起來宛若一條蜿蜒的蒼龍，瞬間便消失在蒼穹之中。10月16日6時23分，飛船在環繞地球14圈后成功返回祖國大地

。航天員楊利偉在著陸場即將返回北京的時

候，用三句話概括了他21小時的太空旅行：“飛船飛行正常。我自我感覺良好。我為祖國驕傲。”這三句簡單的話告訴我們，只要有夢，再困難得事都做得到。載人航天夢想的實現，讓富有激情與魄力的炎黃子孫有了更高遠更絢麗的夢想-----登臨月球，探索火星遨游于更深更遠的太空。

中國為了夢而努力，我們更為了夢而努力，而圓夢則是一段馬拉松賽，實現夢想需要一代又一代的人去圓夢，夢是綠色的希望，夢是成功的動力。實現夢想并非一朝一夕，要付出

讓我們一起奮斗吧！

作者：姬永芳

努力，夢想是一種不竭的動力，他會燃燒你心中的小宇宙，讓你勇往直前。