第一篇：海爾成功背后的八個重要因素

海爾，人們想起它的經歷都會為之驚嘆——從一個虧損147萬元瀕臨倒閉的小廠到今天成為全國家電行業的帶頭大哥，并且走上了國際化的道路。截止2016年，海爾大型家用電器品牌零售量站全球的10.3%，實現八連冠，在全球獨占鰲頭。20年的時間海爾就完成了百年企業所達到的目標。那么海爾成功的因素有哪些呢?杭州弘道經邦品牌策劃公司告訴你海爾成功背后的八個重要因素。

一、張瑞敏嚴格的質量把控

說到質量兩字，還記得海爾那件聞名中外的砸冰箱事件嗎。當大多數企業只顧大規模生產時海爾開始抓質量管理，這是海爾成功的重要一步。眾所周知，質量是產品的生命，名牌產品必須要由質量為基礎，否則一切都是空談。

二、差異化新產品

走產品差別化的道路，不斷推進技術進步和技術創新，開發滿足消費者需求的新產品。

雖然質量是企業的生命，但是沒有個性化的特色產品，也不能滿足更多消費人群的需求，更不可能成為名牌產品。改革開放以來，中國人均收入不斷增加，生活水平不斷提高，人們的消費心理上出現了有了個性化需求。基于這，海爾通過技術創新，開發出了一系列新產品。而且根據“沒有淡季市場，只有淡季思想”，開發了適合夏天使用的小型洗衣機，占據了很大的市場空間。海爾在家電行業產品的差別化，使眾多消費者所接受。

三、正確的市場定位策略。

海爾產品定位在名牌產品的高層次上，在國內外市場，不同的家電產品有不同檔次、不同偏好、不同年紀的消費者。比如對學生人群開發了小型冰箱和洗衣機等，滿足消費者的不同的需求。產品想順利銷售，得先對市場細分。這就要求家電廠商能正確地在市場上進行定位，確定目標顧客，從而迅速地打開知名度。現代化的技術力量和激烈的市場競爭，使得同類產品的性能十分接近，企業要在特定的消費者群體中樹立獨特的產品形象和滿足消費者的偏好，是實現一定的市場占有率的保證，也是實施名牌戰略的基礎。

四、客戶至上的服務。

“產品是有形的服務，服務是無形的產品”，這個觀念已深入民心。要培育家電產業名牌產品，售前、售中、售后的一體化服務是不可割裂的。特別是在當今家電行業產品性能幾乎相近的情況下，優質的服務顯得尤其重要。麥當勞、肯德基的成功很大程度上在于他們的服務質量，同樣，海爾的成功也離不開優質的服務。海爾的服務可以概括如下：“隨叫隨到·到了就好·創造感動·信息增值”。況且，一個質量過關的企業要想成功，更應該要重視售前售中售后的服務。同樣服務再好，倘若質量不行，也會讓消費者失望。

五、到位的廣告宣傳

現代社會是信息時代，倘若企業不能利用廣告媒體做宣傳，那被人所認知也只能局限于某個區域里，也無法做大做強。海爾在廣告宣傳方面下足了功夫，用足了心思，用不同的廣告體現海爾不同的產品以及產品的不同方面。好的廣告宣傳可以樹立企業良好的形象，在這一方面，海爾導入了CI戰略的策略，體現在企業風格、企業文化和企業戰略上。海爾企業文化一直為國人所驕傲，它所創造的“小球斜坡理論”以及“OEC管理”一直被其他企業所學習利用。

六、良好的企業管理制度及經營理念。

海爾成長的過程中，跟“休克魚”是息息相關的，也就是企業的擴張。海爾吃“休克魚”靠的是企業的管理制度及經營理念。海爾18件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的，每一件都獲得了成功。海爾兼并其他企業后，并不需要投資太多的資金，只需要派幾個管理專家，在企業里進行海爾經營模式的復制，最后把那些兼并過來的企業真正變成“海爾的企業”，這就是海爾的高明之處，只注入經營理念的血液，就可以盤活了不少企業的資金和員工，變虧為贏。

七、多元化戰略

現在海爾除了擁有的電冰箱的生產線外，還有洗衣機、空調、電視機等，而且手機也開始生產。海爾在產品開發的這一方面，采取的先發展龍頭產品，然后在再逐個發展其他相關產品的戰略，不斷擴展企業的發展空間，走多元化戰略道路。在擴張的道路上，海爾始終堅持的原則是：一是要把自己熟悉的行業做大、做好、做強，在這個前提下再進入與這個行業相關的產品領域。企業多元化的道路也要具備兩個條件：一是主體企業要具備優勢，其內部的管理模式是一流的，并與世界借接軌，其外部市場上的產品在同行業名列前茅;二是目的要明確，不是為了簡單的外延，而是為了實質的發展，不是為、追求形式上的大，而是為了實質上的強。

八、長遠的國際化名牌道路。

海爾是中國家電行業第一個走出國門的企業，1998年提出了創國際名牌的戰略并且開始實施。海爾以國際化的標準對待自己的產品，為了在國際上創造國際品牌，爭奪國際市場的份額，它從德國引進技術，并向德國出口產品。隨后它還進入美國的市場，并在美國設廠，產品在美國占據了一定的市場。相比那些只追求眼前利益，局限于本國的企業甚至某個區域的企業來說，海爾有更長遠的眼光和目標。

第二篇：成功背后

成功背后

成功是人人渴望得到的，亦是人人心上咱們的。然而在成功的背后。確蘊含了無數的挫折和打擊。一般人只望見成功者威風凜凜得站在光榮的高塔上，卻沒看見他爬上塔頂之前所飽受跌打的痛苦經歷；反以為是上天降臨將福帶在他的身上，自嘆不是幸運人，而怨天尤人。

拿破侖說：“光榮的成功不在乎永不失敗，而在乎每戰每敗。”有些人一經挫折便一蹶不振，意志消沉；有些人勉強爬起，但卻灰心悲觀。像這類的人，是絕無到達成功境界的可能的。一個真正的成功者，他必然跨越失意的樊離，克服種種不幸，以不斷的失敗當做磨練自己的利器，以無數的挫折當做引導自己先向希望的良師益友。到處哭訴著自己的不幸，那才是天底下最沒出息的人。成功的背后，總是摻雜著無限的苦難辛酸。如居里夫人，在發現鐳的過程中，使用粗劣的器材設備，經歷無數的實驗失敗，經將其研究成功，又如貝多芬“用苦難鑄成歡樂”，每日與病魔相熬，決不向命運低頭，終于成為“樂圣”，寫下了無數不朽的樂章，因此，我們更加相信，失敗乃成功之母。叔本華說：“一個人的心靈必需飽受挫折，才能有船艙般的穩重航海于大海中，否則，將是風的玩具！”尼采亦言：“沒有巖石的阻擋，哪能激起美麗的浪花。”成功是人人渴望獲取的。然而，欲獲取成功卻是要付出相當的代價的，那就是要磨練我們的毅力來。所以，巨石下的種子不死，風雨中的松柏長青，黑暗后面必蘊含著光明，苦難過后，便是耀眼的光明。

第三篇：海爾裁員上萬背后

海爾裁員上萬背后：用工難促機器人市場爆發 公司報道每日經濟新聞[微博]郭榮村2014-06-24 00:31

每經記者 郭榮村 發自廣州

“再過一些年，機器人會不會取代在座的各位呢？”6月18日，高工機器人產業高峰論壇在廣州召開，一開場，高工機器人董事長張小飛就拋出了這樣一個問題。

在上述峰會召開前幾天，海爾首席執行官張瑞敏關于“裁員”的言論亦引發外界廣泛關注。張瑞敏稱，去年初海爾員工數量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員比例為18%，今年預計再裁掉1萬人。

據了解，海爾減員的主要原因是制造業務的智能化減少了用工數量。《每日經濟新聞(微博)》記者調查發現，不僅海爾，其他大型家電企業，比如美的、創維、格蘭仕、格力、海信、志高和奧馬等，也都在大量使用自動化設備或機器人。家電企業“標配”機器人

據美的內部人士介紹，2010年公司家用空調事業部在各個車間廣泛應用各類三軸、四軸機器人。2011年下半年，美的機器人應用進一步提速，家用空調事業部提出了“精品戰略”，機器人能夠更精確地對一些工序精心加工，保障產品質量，因此更大范圍被使用。

2012年，美的空調成立了專業的機器人設計加工團隊，自主研發了電子、鈑金加工裝配機器人生產線。公司表示，今后在一些關鍵零部件組裝、焊接和測試等方面，也將加大機器人應用范圍。

美的向《每日經濟新聞》記者提供的數據顯示，在生產線機器人應用方面，目前美的家用空調注塑生產線共計投入近200臺、總裝成品下線100余臺，其他電子、部裝裝配機器人近200臺。

除了家用空調事業部外，美的廚房電器事業部也有多條自動化生產線或機器人生產線。

創維內部人士告訴記者，公司在去年提出了名為“311”的機器人戰略，具體指“投資3000萬元，節約1000人，建成1條自動化生產線”。公司制造總部“機器人戰略”正式提上日程，并在制造總部范圍內全面挖掘可以由機器設備代替人工作業的自動化項目。

格蘭仕的自動化程度亦較高，其中山基地南廠區的總裝車間擁有26條生產線，沖壓車間能實現從門網板、門體、外殼和腔體結構件等的自動化生產。除了上述企業，志高公關部部長黃通華以及奧馬電器副總裁姚友軍都向記者表示，公司有機器人設備。公開資料顯示，格力、海信等一些家電也都在實施機器人戰略。

降低人工成本提升產能

對于機器人的使用效果，家電公司幾乎都持肯定態度。

美的內部人士舉例說，假如按照5萬元/人的平均年工資計算，一臺15萬元的機器人3年即可收回成本，同時，機器人的應用使得品質穩定得到保障、均衡生產能夠順利進行。經測算，2013年因自動化提升，美的家用空調事業部直接人工成本降低了800余萬元。

美的方面稱，應用機器人的崗位，大大降低了員工勞動強度，穩定了生產過程、提高了生產精度，節約了人工成本。

創維“311”工程項目共90項，涉及平板廠、機芯廠、模組廠、注塑廠、電源廠、元件廠，這些項目實施可節省400.5人，在制造總部全面推廣后可節省2142人。

此外，創維內部人士透露，公司電源廠最先推進機器人應用。2012年共減少81人，占全廠人數的11%，全年生產效率同比提升31%，同時推行技術革新項目11項，專利2項，產生874萬元經濟效益。

格蘭仕向《每日經濟新聞》記者提供的數據顯示，其總裝車間2013年下半年單線產能效率提升了40%，人均效率提升了62%。

用工難促機器人市場爆發

在家電企業紛紛啟動機器人項目的背后，我國已成為全球第一大工業機器人市場。

高工機器人產業研究所預計，未來幾年中國機器人每年新增數量將會保持在35%左右，預計到2020年，中國市場工業機器人新增量將達到22萬臺。

“招工難、人力成本上升，成為中國機器人市場快速增長的重要原因。”張小飛說表示。廣東省人力資源和社會保障廳的統計數據顯示，今年春節后，廣東省企業出現短期性用工缺口放大現象，峰值達到80萬～100萬人。

張小飛認為，目前中國人力成本上漲迅速，另一方面，企業對年輕一代員工管理的難度正不斷加大，用機器人能夠免除這些憂慮。

不過，讓一臺不會思考的機器去適應復雜的工藝流程，其實并不是一件簡單的事情。

創維自動化研發一科一位工作人員告訴《每日經濟新聞》記者，為了更好地推行自動化項目，他們需要仔細觀察員工操作，深入了解生產工藝，然后和工藝員探討生產要求，和自動化廠家共同設計方案，并制定項目任務書、啟動項目，實時跟進項目的進展。“走遍了模組廠、注塑廠、元件廠、泡沫廠、電源廠、平板廠、機芯廠的每個生產工位。”在一篇內部交流文章中，該人士這樣寫道。

此外，在機器人設備的調試中，挫折也是家常便飯。除了設備安裝調試等方面會遇到挑戰，工人的操作技能也同樣需要提升。

為此，美的花了大量精力對員工進行培訓，以適應新條件下的崗位要求，推動用工模式的轉型。“2013年已經從精益制造骨干培訓班、員工定編管理、多能工管理、專業技術人員引進等多維度全面推進。”美的集團內部人士說。相關鏈接

中國逾七成工業機器人靠進口

6月17日，中國機器人產業聯盟發布的2013年中國工業機器人市場統計數據顯示，國內企業在我國銷售的工業機器人總量超過9500臺，按可比口徑計算，銷量較上年增長65.5%。

結合國際機器人聯合會統計數據，2013年中國市場共銷售工業機器人近37000臺，占到全球銷量的五分之一，成為全球第一大工業機器人市場。

從上述兩組數據可以看出，我國雖然成為全球第一大工業機器人市場，但超過70%的機器人是進口的。

廣州機械院工程師、廣州工業機器人制造和應用產業聯盟副秘書長周朝森此前在接受 《每日經濟新聞》記者采訪稱，工業機器人市場掌握在國外四大品牌手中。

周朝森表示，機器人的關鍵零部件有減速器、電機以及控制器等。目前關鍵零部件技術國內企業還沒有完全掌握，特別是減速器，高端的減速器被國外品牌壟斷。

他還表示，相對來說，國內機器人電機和控制器技術比減速器要成熟，但跟國外比還是有差距。

在高工機器人產業高峰論壇上，本土企業如何戰勝跨國企業成為重要議題。深圳市匯川技術股份有限公司運控產品線副總經理陳培正表示，國外企業也并不是所有核心技術都掌握了，但總體來說，國內企業還缺乏核心技術。

第四篇：海爾的成功

海爾的成功

作為全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團，海爾的成功自有它的獨到之處。

我想首先從海爾的管理模式上去分析它的成功。

在創新實踐中，海爾探索出了“OEC”管理模式、“市場鏈”管理，及“人單合一”發展模式。它們都引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。

那么如此成功的管理模式到底有何秘訣？先來看看什么是OEC管理法。

OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思為全方位優化管理法。OEC管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制（首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效）。管理口號是 “日事日畢、日清日高”簡單來說就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

在我個人看來，這種管理方法非常好。就像這種管理模式的創始人海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏說的那樣：管理中國企業只能用中國式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）＋美國管理（個性舒展和創新競爭）＋中國傳統文化中的管理精髓＝海爾管理模式=“OEC”管理模式。而這種管理模式就很好地解決了中國人拖沓、懶惰的習性（相對而言）所產生的問題。分析如下：

從“三個和尚”的故事，再加上世界著名的拉繩試驗——德國科學家林格爾曼（Max Ringelmann）在拉繩實驗中觀察發現，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤，我們不難看出一個問題： 隨著組織規模的增大，個體在完成組織任務時的努力程度將減小。這就是社會懶惰現象。

那為什么社會會存在這種懶惰現象呢？我覺得可以從至少兩個方面去分析： 一：責任分散。隨著組織規模的擴大，員工成員的增加，個體對組織的貢獻會越難分清，個體對努力完成組織任務的責任感就會越小。

二：貢獻模糊。隨著組織規模的擴大，組織成員逐漸增加，個體會感到自己的貢獻可有可無或無關緊要，付出的努力就會減小。

由此我們可以更加相信這種社會懶惰現象的普遍性。那應該怎樣消除企業員工的這種懶惰性呢？從原因出發：明確每個人的責任與貢獻。即要讓員工個體對組織的責任與貢獻能夠清楚地識別。

再來看看OEC管理模式，海爾總裁張瑞敏先生建立OEC管理法則，做到

每天、每人、每個方面詳細記錄管理，又將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記賬、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，從員工自己填寫的數據的公正性與權威性去明確個體的責任與貢獻，從而消除了社會懶惰現象的根源，真正體現了報酬與責任、貢獻的對等。這是OEC管理模式成功的原因之一。

這種管理模式還有一個經典的內涵：精細化，零缺陷。OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低，逐步實現了管理的精細化。在這種每日檢查、每日分析、每日提高的模式下人、事、時、空、物等因素不斷優化，為生產提供了保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達到了及時、全面、有效的狀況。我們知道，當年，張瑞敏先生第一個掄起鐵錘，砸爛質量有問題的冰箱，轟然砸醒了員工：有缺陷的產品就是廢品。如此強烈的態度，使得所有員工都以追求工作缺陷和經濟損失最低、收益水平最高為目標。張先生創立的這種管理模式正好迎合了海爾追求零缺陷的企業文化。這是OEC管理模式成功的另一個重要原因。

OEC管理法的成功還與它的激勵機制側面均有激勵作用的激勵機制。在分配上，推行了計點到位。計效聯酬的全額計點工資；在用工上，實行“優秀工、合格工、試用工三工并存，動態轉換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優聘用。在這樣的機制下，在海爾許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按總兌現。在獎勵上，對個人設有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。在個體責任與貢獻如此明確，獎勵機制又如此誘人情況下，員工奮發向上，追求卓越的激情可想而知。

以上三點正是OEC管理法能夠在海爾成功實施的重要原因。而OEC管理法的成功實施則正是海爾成功的重要原因之一。

再則海爾的企業文化也是海爾成功的因素之一：海爾ceo張瑞敏指出，“我們將企業文化分為三個層次，最表層的是物質文化，即表象的發展速度、海爾的產品、服務質量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價值觀，即精神文化”。海爾有

著非常強的企業文化，從“海爾文化激活休克魚”的案例中我們可以略窺一二。

1995年7月4日，海爾兼并了青島紅星電器廠。紅星廠主要生產洗衣機，累計虧損達2.39億元，無法還貸。海爾只派了三個人去。去之前，張瑞敏對他們說：“紅星廠搞成這個樣子，是人的問題，是管理問題。一千萬，一個億，海爾都拿得出來，但現在絕對不能給錢。要通過海爾文化，通過海爾的管理模式，來激活這個企業。海爾兼并紅星，就是這樣派了三個人去，沒有增加一分錢的投資，沒有增加一臺設備，主要是去營造公開、公平、公正競爭的文化氛圍，灌輸并實踐海爾的生產經營理念，輸出海爾的企業文化把原本屬于“休克魚”的紅星廠激活了。四個月內轉虧為贏。之后海爾按照專吃“休克魚”的思路，截至1998年6月底，連續兼并了15家企業。這些企業被兼并時的虧損總額是5．5億元，兼并以后都已扭虧為盈，而且盤活了近15億元的資產。

在如此強的企業文化下，可以想象海爾人的辦事效率有多高！那么如此強的企業文化，它的核心在哪兒呢？

海爾文化的核心是創新。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

海爾的創新力量才是海爾成功的秘訣（我的個人觀點）。海爾的創新很多。海爾管理理念的創新上面已經做了分析。我還想從海爾的技術創新上去分析海爾的成功。作為國內首屈一指的白電跨國企業，我認為技術上的領先優勢必須體現出來。海爾在這方面做得非常好。海爾技術中心包括中央研究院、15個技術推進中心、技術開發部、技術轉化部、9個工業設計中心和18個信息網絡中心，縱橫交錯的網絡布局不斷提升研發能力、信息獲取能力和技術創新速度。海爾的技術研發模式也充分體現了內部市場鏈機制，部門之間是內部有償交易關系，每一個單位的研發成果都要得到相應上下游的認可和買單，否則就要被淘汰。在這種技術創新模式下，我相信高質量的產品定能不斷涌現出來。只有擁有了具有市場優勢的產品（隨著社會的發展，服務也極為重要），企業才能安身立命于在瞬息萬變的市場中。高質量的產品，再加上優質的管理，完整的銷售渠道，鑄就了海爾的輝煌。

第五篇：成功企業的重要因素

成功企業的重要因素

1.1 戰略

1.1.1 清楚專注

戰略要建立在清晰的顧客價值主張上

由外而內制定戰略,尊重顧客、合作伙伴及投資人的意見和行為 保持警覺，隨市場變化來調整戰略

與組織內部、顧客和其他外部相關人士清楚地溝通戰略 持續擴大核心業務，當心不熟悉的領域

1.2 執行

1.2.1 毫無瑕疵

持續提供符合顧客期望的產品與服務

授權第一線員工回應顧客的需求

不斷提高生產力，消除所有形式的冗余和浪費

1.3 企業文化

1.3.1 績效為導向

鼓勵人人全力以赴

以贊美和金錢獎勵員工的成就，但持續提高績效的標準 創造充滿挑戰、令人滿意又有趣的工作環境

建立并奉行明確的公司價值

1.4 組織結構

1.4.1 保持扁平迅速

去除多余的組織層級及官僚化結構和行為，簡化、簡化、再簡化 促進全公司的合作和信息交流

讓最好的人才上前線，讓最優秀的第一線人員適得其所

1.5 人才

1.5.1 盡量選拔內部人才擔任中高層職位

1.5.2 設計并持續推動一流的教育培訓計劃

1.5.3 為最優秀的員工規劃有吸引力、具有挑戰性的工作

1.5.4 高層主管親自出馬爭取人才

1.6 領導

1.6.1 專心經營公司

鼓勵管理層加強與各層級員工的關系

鼓勵管理層強化及早發現機會和問題的能力 指派個人財務利益與公司成敗息息相關者為董事 公司領導團隊的報酬與績效密切相關

1.7 創新

1.7.1 引進破壞性技術和經營模式

1.7.2 運用各種技術設計產品和強化運營

1.7.3 在需要淘汰現有產品時絕不猶豫

1.8 兼并與合作

1.8.1 成長

收購能善用現有客戶關系的公司

收購與公司現有優勢互補的新事業

跟合作伙伴一起進軍能夠發揮雙方專長的新事業 培養有系統地辨識、篩選和執行合作案的能力