第一篇：海爾、聯想、TCL企業文化的差異性特征

海爾、聯想、TCL企業文化的差異性特征

企業文化總的來說屬于一種社會亞文化，必然受到社會、地域乃至行業文化等因素的影響。海爾、聯想和TCL三個企業的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨特的發展歷史、領導人個性、所在地域和行業特性，形成了有別于其它企業的強烈的文化特征。如果用中國的三條大河黃河、長江和珠江來劃分并比喻中國文化的話，這三個企業的文化恰好比較接近這種表達方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯想文化像長江文化，剛柔并濟、源遠流長；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海爾文化中最突出的是執行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調執行工作的效率，其提倡的海爾作風是“迅速反應、馬上行動”，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調對事物及時地進行處理。這種工作作風在中國企業中十分突出。海爾內部流傳著一個寓言，說一只獅子領導的一群綿羊可以打敗一只綿羊領導的一群獅子。中國很多企業面臨的問題其實正是獅子與綿羊的關系問題。海爾在張瑞敏領導下，只要認準了的事，就能夠得到強有力的執行，例如企業流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬多名員工，200多億銷售收入規模的基礎上，不借助咨詢公司靠自己的力量進行了以市場鏈為內容的全面流程再造，迅速就取得了應有的效果。相比之下，實達公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個億銷售收入的基礎上進行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：“戰略就是實施”，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行確是多數人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個最強的組織。

TCL文化中最具特色的是內部企業家精神，TCL受廣東文化的影響，市場意識、業績導向非常明顯。公司開會，業績好的單位代表自動坐在前面，業績不好的單位代表自動地坐在后排。公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬元人民幣，比起國有企業大手筆成千萬上億的投資真是小巫見大巫。到楊偉強做電腦時的投資是5000萬元，到萬明堅做手機時的投資是1000萬美元，這三大產業的形成過程都是一種內部創業過程，企業家精神起了巨大的作用，李東生并沒有壓制其它企業家的產生，而是鼓勵其它企業家的產生。有的企業，社會公眾只聽到一個名字，而TCL則給社會展現了一個企業家群體。這體現了TCL鼓勵內部創業的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長起四大強勁的支柱產業。

而聯想比較突出的特色是“親情文化”，柳傳志自己也多次在公開場合說聯想是沒有家族的家族企業，他給新聯想的企業文化建議是“增加濕潤的空氣”，加強信任和放權。聯想是比較早解決企業員工分紅權和產權問題的企業，盡管思路領先，但在北京這樣的政治環境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯想原來的分紅權和以后的股權分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰的部下主要是一個事業平臺。“家族企業”主要體現在家族治理權，而不是家族利益分配權。聯想的事業是聯想這個高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業。神州數碼的分拆，筆者認為于戰略上的解釋是比較牽強的：一個做產品，一個做服務；一個做自有品牌，一個做品牌代理等等。因為很快產品與服務，自有品牌與品牌代理又會相互交錯。真正的原因也許只能用親情文化來解釋了，聯想要給兩個家族成員各自一個天地。從上到下聯想用這種親情凝聚著一批志士仁人。

任何文化里都存在些負面的因素，就像一個人的優點有時也往往正是他的缺點一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著慎密可能優柔寡斷。海爾文化的負面因素是海爾對張瑞敏的依賴

和家電主業的強文化使其很難產生主業之外的其它增長點，例如海爾的生物制藥“采力”和海爾的PC是不成功的，海爾的手機做得早但也不見得做得好。而TCL的PC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會和個人的能力依賴大，導致對組織資源整合和企業戰略把握的能力略顯不足。聯想文化的負面是這種親情可能高于戰略、高于制度

來源:北斗成功網 http:///viewnews-14572

第二篇：聯想海爾TCL企業文化分析對比

聯想海爾TCL企業文化分析對比

企業競爭可以分為四個層次：產品競爭、行銷競爭、戰略競爭和文化競爭。(企業產品競爭的成功是一種短期成功,行銷競爭的成功是一種中期成功,戰略競爭的成功是一種中長期成功,只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。)本文通過對海爾、聯想和TCL三個企業的企業文化分析與比較，以論證企業文化對企業發展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設企業文化的企業提供參考價值。

一、海爾、聯想、TCL企業文化建設的共同點

（一）企業領導人的高度文化素養.海爾、聯想和TCL都建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業領導者共同具有如下的特點：

1.有強烈的精神動力并積極地追求目標。

(海爾是從虧損147萬元起步的，聯想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經濟激烈競爭的環境中脫穎而出，把傳統的大企業和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結果的。他們不斷的為自己和企業提出新的目標和方向，從單一產品到多元化經營，從國內名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業逐漸發展成為上市公司，他們自我超越的腳步沒有絲毫的遲疑。)

2.自信及堅忍不拔。

自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發制人，在一個競爭已經很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。

3.強烈的民族自尊心和責任感。三位企業家都不約而同地將敬業報國融入企業的經營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯想提出“世界的聯想”，TCL要做“世界級的企業”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業家取得進步。

4.重視學習。企業家的領導能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學習、實踐分不開的。三位企業家都非常重視學習、實踐和總結，張瑞敏不僅對中國傳統文化的精華如孫子兵法、易經、道德經等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業家傳記，并結合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。5.以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。

（二）高度重視企業文化的建設

張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業里設置“企業文化中心”這一專門機構的企業，“海爾報”不象有些企業的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關注，成為知名的企業管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將企業文化轉化成一種生產力資源。現在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那么地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為“發動機”，而不是“螺絲釘”。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統性。

TCL從1997年開始全面推進企業文化建設，提煉出了適合TCL發展的核心價值觀、企業經營目標和企業精神，形成了以“合金文化”、“創新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創新、知行合一”的理念。TCL部署了大規模、高強度的企業文化創新落實計劃，并將企業文化建設工作納入干部KPI考核指針之中。TCL上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業。

從這三個企業可以看到中國優秀企業對企業文化建設的深刻認識和重視。

（三）在發展中形成的企業文化體系

海爾至今有17年的歷史，聯想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業在發展中都逐步形成并提煉了一整套企業文化體系。

海爾有一本90多頁的企業文化手冊，對海爾的企業文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創新；海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾品質理念：優秀的產品是優秀的人干出來的；海爾的行銷理念：先賣信譽、后賣產品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術創新理念：創造新市場、創造新生活；海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發展歷史、目標、個人修養、識別標志、形象用語等作了闡述。

聯想的核理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中；具體的解釋為：辦企業就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想大局觀：從聯想的根本利益出發考慮問題。聯想好員工標準：敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯想精神：求實、進取、創新。聯想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯想企業道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業；工薪保密。

TCL的企業目標：創全球名牌、建國際企業；企業使命：創新科技、共享生活；企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益；企業精神：敬業、誠信、團隊、創新；競爭策略：研制最好產品、提供最好服務、創建最好品牌；企業作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創新、知行合一；學習理念：勤于思、敏于行、成于變。

（四）文化與戰略的配合

企業不是宗教組織、不是社會團體，企業文化不是為文化而文化。企業文化既是企業發展的動力，更是企業管理的工具。企業文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業的戰略變化而變化，企業的戰略變化常常是企業對外界競爭環境變化的反應結果，這樣的時候，企業領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰略的轉變。

聯想在創業之初形成的是“生存文化”，企業文化的特征主要是敬業和危機感。后來隨著企業的發展壯大，尤其是成立PC事業部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到“嚴格文化”，強調“認真、嚴格、主動、高效”。在2000財年，聯想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯想需要制造“濕潤”的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略-向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。

海爾在企業發展的三個戰略階段的企業文化建設重心是不同的。海爾在創業之初實行的是專業化創名牌的戰略（82年－92年），張瑞敏清楚地認識到產品品質對名牌戰略的重要性，所以從一開始就注重品質文化的建設。在多元化戰略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進行收購與兼并，另一方面建設服務文化。在國際化戰略階段（98－今），海爾突出的是敬業報國的理念，提出海爾中國造的口號。

TCL之所以在2002年在企業上下大規模發動企業文化的變革運動，是為了TCL能順利實施“阿波羅”計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制定了企業發展目標。原來的文化已經不能適應現在的新形勢，李東生清楚的認識到：不進行文化變革，新的戰略計劃將難以順利實施。

（五）建設學習型組織

一個具有優秀企業文化的組織必然是一個學習型組織。在海爾、聯想、TCL，不僅企業領導人重視學習，整個組織也形成了良好的學習氛圍。海爾在海爾工業園區建立了建筑面積3600多平方米的海爾大學，還在洋口開發區建設了35000平方米的國際培訓中心。海爾的中高層干部每個周六都要集中在海爾大學進行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學習。聯想也建立了聯想管理學院，對聯想的干部進行系統培訓。聯想干部員工的學歷比較高，又地處北京這樣一個競爭激烈的環境中，學習氛圍客觀也會比較濃，而TCL地處廣東惠州這樣一個小城市，廣東文化中對學習的重視程度是不足的，但TCL集團里的學習氛圍卻非常濃厚，我們北大案例研究中心的調研小組在TCL調研時感覺非常強烈，TCL的主要中層干部對自己的職能專業領域的基本知識和最新動向非常了解，TCL建立了培訓學院，辦了內部MBA班，不斷引進一些國際流行的管理培訓方法與內容。

二、海爾、聯想、TCL企業文化的差異性特征

企業文化總的來說屬于一種社會亞文化，必然受到社會、地域乃至行業文化等因素的影響。海爾、聯想和TCL三個企業的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨特的發展歷史、領導人個性、所在地域和行業特性，形成了有別于其它企業的強烈的文化特征。如果用中國的三條大河黃河、長江和珠江來劃分并比喻中國文化的話，這三個企業的文化恰好比較接近這種表達方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯想文化像長江文化，剛柔并濟、源遠流長；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海爾文化中最突出的是執行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調執行工作的效率，其提倡的海爾作風是“迅速反應、馬上行動”，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調對事物及時地進行處理。這種工作作風在中國企業中十分突出。海爾內部流傳著一個寓言，說一只獅子領導的一群綿羊可以打敗一只綿羊領導的一群獅子。中國很多企業面臨的問題其實正是獅子與綿羊的關系問題。海爾在張瑞敏領導下，只要認準了的事，就能夠得到強有力的執行，例如企業流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬多名員工，200多億銷售收入規模的基礎上，不借助咨詢公司靠自己的力量進行了以市場鏈為內容的全面流程再造，迅速就取得了應有的效果。相比之下，實達公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個億銷售收入的基礎上進行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：“戰略就是實施”，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行確是多數人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個最強的組織。

TCL文化中最具特色的是內部企業家精神，TCL受廣東文化的影響，市場意識、業績導向非常明顯。公司開會，業績好的單位代表自動坐在前面，業績不好的單位代表自動地坐在后排。公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬元人民幣，比起國有企業大手筆成千萬上億的投資真是小巫見大巫。到楊偉強做電腦時的投資是5000萬元，到萬明堅做手機時的投資是1000萬美元，這三大產業的形成過程都是一種內部創業過程，企業家精神起了巨大的作用，李東生并沒有壓制其它企業家的產生，而是鼓勵其它企業家的產生。有的企業，社會公眾只聽到一個名字，而TCL則給社會展現了一個企業家群體。這體現了TCL鼓勵內部創業的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長起四大強勁的支柱產業。

而聯想比較突出的特色是“親情文化”，柳傳志自己也多次在公開場合說聯想是沒有家族的家族企業，他給新聯想的企業文化建議是“增加濕潤的空氣”，加強信任和放權。聯想是比較早解決企業員工分紅權和產權問題的企業，盡管思路領先，但在北京這樣的政治環境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯想原來的分紅權和以后的股權分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰的部下主要是一個事業平臺。“家族企業”主要體現在家族治理權，而不是家族利益分配權。聯想的事業是聯想這個高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業。神州數碼的分拆，筆者認為于戰略上的解釋是比較牽強的：一個做產品，一個做服務；一個做自有品牌，一個做品牌代理等等。因為很快產品與服務，自有品牌與品牌代理又會相互交錯。真正的原因也許只能用親情文化來解釋了，聯想要給兩個家族成員各自一個天地。從上到下聯想用這種親情凝聚著一批志士仁人。

任何文化里都存在些負面的因素，就像一個人的優點有時也往往正是他的缺點一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著慎密可能優柔寡斷。海爾文化的負面因素是海爾對張瑞敏的依賴和家電主業的強文化使其很難產生主業之外的其它增長點，例如海爾的生物制藥“采力”和海爾的PC是不成功的，海爾的手機做得早但也不見得做得好。而TCL的PC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會和個人的能力依賴大，導致對組織資源整合和企業戰略把握的能力略顯不足。聯想文化的負面是這種親情可能高于戰略、高于制度。

三、海爾、聯想、TCL企業文化建設的啟示

海爾、聯想、TCL都已經具備了向世界級企業邁進的基礎，中國迫切地需要有這樣的企業代表中國在世界市場版圖上攻城略地，弘揚中華民族精神。在此，筆者用李東生總裁在企業文化報告的一段話作為這三大企業文化建設的啟示：“現在，國外的企業看中國企業，看TCL，也不敢像以前那樣俯視我們了，他們在很多領域感覺到中國企業的迅速崛起，感覺到來自中國企業的壓力和威脅。這里，我想引用杰克·韋爾奇的一段話：‘那些坐在會議室里輕松地劃分市場份額的人不要忘記，這塊蛋糕將來有一半要留給中國的。在今天的中國，可能有一些聞所未聞的公司，會在未來的十年以巨無霸的身份出現在我們面前，威脅我們的生存。所以，中國不但是一個最大的市場，中國的民族工業正在成為我們強大的對手。’在某種意義上講，他們對我們已有幾分畏懼。我們過去表現出來的競爭力證明，在未來，中國企業在世界舞臺上，是一個不可輕視的對手。我們有信心經過這一代人的努力，為TCL的成長，為中華民族工業的崛起，貢獻我們的力量！并在這過程中實現我們自己的價值，讓我們一起努力！”

中國期待著像海爾、聯想、TCL這樣一批優秀的中國企業在世界市場上的成功，以此證明中國的經濟實力，更以此證明中華文化的價值。

第三篇：海爾、聯想、TCL企業文化建設分析與比較（精選）

海爾、聯想、TCL企業文化建設分析與比較

企業競爭可以分為四個層次：產品競爭、行銷競爭、戰略競爭和文化競爭。企業產品競爭的成功是一種短期成功，行銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯想和TCL三個企業的企業文化分析與比較，以論證企業文化對企業發展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設企業文化的企業提供參考價值。

一、海爾、聯想、TCL企業文化建設的共同點

（一）企業領導人的高度文化素養海爾、聯想和TCL都建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業領導者共同具有如下的特點：

1.有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經濟激烈競爭的環境中脫穎而出，把傳統的大企業和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結果的。他們不斷的為自己和企業提出新的目標和方向，從單一產品到多元化經營，從國內名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業逐漸發展成為上市公司，他們自我超越的腳步沒有絲毫的遲疑。

2.自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發制人，在一個競爭已經很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。

3.強烈的民族自尊心和責任感。三位企業家都不約而同地將敬業報國融入企業的經

營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯想提出“世界的聯想”，TCL要做“世界級的企業”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業家取得進步。

4.重視學習。企業家的領導能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學習、實踐分不開的。三位企業家都非常重視學習、實踐和總結，張瑞敏不僅對中國傳統文化的精華如孫子兵法、易經、道德經等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業家傳記，并結合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。

5.以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。

（二）高度重視企業文化的建設

張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業里設置“企業文化中心”這一專門機構的企業，“海爾報”不象有些企業的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關注，成為知名的企業管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將企業文化轉化成一種生產力資源。現在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那么地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。

另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為“發動機”，而不是“螺絲釘”。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統性。TCL從1997年開始全面推進企業文化建設，提煉出了適合TCL發展的核心價值觀、企業經營目標和企業精神，形成了以“合金文化”、“創新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創新、知行合一”的理念。TCL部署了大規模、高強度的企業文化創新落實計劃，并將企業文化建設工作納入干部KPI考核指針之中。TCL上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業。

從這三個企業可以看到中國優秀企業對企業文化建設的深刻認識和重視。

（三）在發展中形成的企業文化體系

海爾至今有17年的歷史，聯想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業在發展中都逐步形成并提煉了一整套企業文化體系。

海爾有一本90多頁的企業文化手冊，對海爾的企業文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創新；海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾品質理念：優秀的產品是優秀的人干出來的；海爾的行銷理念：先賣信譽、后賣產品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術創新理念：創造新市場、創造新生活；海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈

等進行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發展歷史、目標、個人修養、識別標志、形象用語等作了闡述。

聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中；具體的解釋為：辦企業就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想大局觀：從聯想的根本利益出發考慮問題。聯想好員工標準：敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯想精神：求實、進取、創新。聯想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯想企業道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業；工薪保密。

TCL的企業目標：創全球名牌、建國際企業；企業使命：創新科技、共享生活；企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益；企業精神：敬業、誠信、團隊、創新；競爭策略：研制最好產品、提供最好服務、創建最好品牌；企業作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創新、知行合一；學習理念：勤于思、敏于行、成于變。

（四）文化與戰略的配合企業不是宗教組織、不是社會團體，企業文化不是為文化而文化。企業文化既是企業發展的動力，更是企業管理的工具。企業文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業的戰略變化而變化，企業的戰略變化常常是企業對外界競爭環境變化的反應結果，這樣的時候，企業領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰略的轉變。

聯想在創業之初形成的是“生存文化”，企業文化的特征主要是敬業和危機感。后

來隨著企業的發展壯大，尤其是成立PC事業部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到“嚴格文化”，強調“認真、嚴格、主動、高效”。在2000財年，聯想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯想需要制造“濕潤”的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略-向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。

海爾在企業發展的三個戰略階段的企業文化建設重心是不同的。海爾在創業之初實行的是專業化創名牌的戰略（82年－92年），張瑞敏清楚地認識到產品品質對名牌戰略的重要性，所以從一開始就注重品質文化的建設。在多元化戰略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進行收購與兼并，另一方面建設服務文化。在國際化戰略階段（98－今），海爾突出的是敬業報國的理念，提出海爾中國造的口號。TCL之所以在2002年 在企業上下大規模發動企業文化的變革運動，是 為了TCL能順利實施 “阿波羅”計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制定了企業發展目標。原來的文化已經不能適應現在的新形勢，李東生清楚的認識到：不進行文化變革，新的戰略計劃將難以順利實施。

第四篇：華為,海爾,聯想的企業文化研究

華為、聯想、海爾企業文化探究 企業文化包括哪些基本內容

企業文化通常是由企業的理念文化、企業的制度文化、企業的行為文化、企業的物質文化等四個層次構成的。

一、企業的理念文化

企業的理念文化是用以指導企業開展生產經營活動的群體意識和價值觀念。正確的經營理念，可以激發全體員工崇高的使命感和奮力工作的干勁。因此無論從哪個方面來說，經營理念都非常重要。對于企業來說，技術力量、銷售力量、資金力量以及人才等等，雖然都是重要因素，但最根本的還是正確的經營理念。只有在正確的經營理念的基礎上，才能真正有效地使人員、技術和資金發揮作用。

二、企業制度文化

企業的制度文化是由企業的法律形態、組織形態和管理形態構成的外顯文化，它是企業文化的中堅和橋梁，能夠把企業文化中的物質文化和理念文化有機的結合成一個整體。企業制度文化一般包括企業法規、企業的經營制度和企業的管理制度。

三、企業的行為文化

企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業生產經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業價值觀的折射。

四、企業的物質文化

企業文化作為社會文化的一個子系統，其顯著特點就是以物質為載體，物質文化是它的外部表現形式。優秀的企業文化是通過產品的開發、服務的質量、產品的信譽和企業的生產環境、生活環境、文化設施等物質現象來體現的。

一、華為企業文化的主要特色

一、狼性文化

任正非說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。

華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

二、墊子文化

（據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。）幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲存鐵柜的底層或辦公桌、計算機臺的底下，外人從整齊的辦公環境中很難發現這個細節。午休的時候，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張床墊半個家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創業的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發展到現在思想上的艱苦奮斗，構成華為文化一道獨特的風景。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現有領域。

四、文化洗腦

華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。

補充：

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。但華為的企業文化也存在著一些問題：

（一）權力獨裁、文化統一，軍事化管理等等。這種文化措施在創業初期也許十分有效，但是到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為文化實施的環境已經改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。于是出現了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

其嚴苛的軍事化管理,強調“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。（軍事化管理使員工精神高度緊張，有些內部員工甚至說華為是非人性化管理）。

（二）華為“不穿紅舞鞋”的定位在現實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業務發展上，華為的思路和做法似乎已經有點落伍了。在3G的研發上，華為把賭注押在了GMS的延續產品WCDMA上。而聯通最終采用CDMA網絡向3G過渡，致使華為在兩輪聯通CDMA招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業文化有著密切的關系。（華為不穿紅舞鞋不但致使華為喪失了很多絕好的機遇，而且也加大了華為的風險，所謂不要把雞蛋放在一個籃子里）

（三）華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。這種“文化統一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。扼殺了員工的創新能力，不利于華為的長遠發展。

大企業也不是我們想像中的那么好，傾聽內部員工的苦楚，體味生活。個人推薦文章一篇：揭開“華為文化”的苦澀一面

二、聯想的文化

聯想的企業文化——一種以人為本，客戶至上的文化。很多企業都主張建立以人為本的企業文化，而聯想對以人為本的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義：

（一）員工的個人追求只有與企業的長遠發展目標相一致（對企業忠誠，為企業發展盡心盡力），才有可能得到實現。

（二）企業發展了

勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”。

（三）聯想為每位員工提供了平等的發展機會，不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功的機會。員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

推薦百度文庫里的一篇文章“【企業文化】聯想企業文化與管理思想12345”，本人對于企業文化范疇的界定有點模糊，我覺得聯想管理思想12345應該也是屬于其企業文化的范疇，但文章里已經提到，1就是指一種文化，所以這對于企業文化范圍的界定很是模糊。比如在提到“建班子，定戰略，帶隊伍”時我們就會想到聯想，我覺得這也是一種文化，但文章里面將其定義為管理思想中的管理三要素。自然管理思想也是一種企業文化，尤其是具有本企業獨特性的企業文化。聯想1234

5一是指一種文化，二是指兩種意識，三是指三個三，四是指四個四，五是指五個轉變。

（一）一種文化在上面已經詳細闡述了。

（二）兩種意識，即客戶意識和經營意識

（1）客戶意識

聯想所倡導的客戶意識是“客戶至上，誠信為本”，在對待最終用戶上與合作伙伴上堅持的標準是“服務上更方便客戶，讓客戶滿意”。在對待上下游部門上堅持得標準是“讓服務的對象感到滿意”。在對待上下級關系上，堅持的標準是“雙方易于接受的管理與被管理”。

（2）經營意識

所謂經營意識，就是要千方百計的提高產出與投入比。具體對于聯想來說，經營意識主要從兩方面來說：一是要“開源”；二是要“節流”。開源就是如何利用資源和優勢去拓展業務，賺更多的錢。節流就是如何節省開支。（省錢省力省時間）

（三）三個三

第一個三是管理三要素，即建班子，定戰略，帶隊伍。第二個是做事三原則，第一條：如果有規定，堅持按規定辦；第二條：如果規定又不合理處，先按規定辦并及時提出修改意見；第三條，如果沒規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。第三個三是“處理投訴三原則”，第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”，第二是“找到相關的負責人并分析問題的性質，進行批評和處罰”，第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進措施”。

（四）四個四

（五）五個轉變

海爾的企業文化：

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾的戰略觀：

（1）吃“休克魚”：所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。

從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

（2）東方亮了再亮西方

這個理論包含兩個原則：第一，把自己熟悉的行業做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業相關的產品的經營；第二，進入一個新的行業，做到一定規模之

后，一定要躍居這個行業的前列。

（3）先有市場再建工廠

“先有市場，再建工廠”，這是海爾集團拓展企業規模的原則。指先用產品打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產規模時，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產無定單的產品后去尋找市場。

海爾模式：人單合一

海爾的日清高工OEC管理方法

一、OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是:

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三個體系構成：

目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

斜坡球體論

企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

第五篇：海爾、聯想、TCL企業文化建設的啟示

企業競爭可以分為四個層次：產品競爭、營銷競爭、戰略競爭和文化競爭。企業產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯想和TCL三個企業的企業文化分析與比較，以論證企業文化對企業發展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設企業文化的企業提供參考價值。

一、海爾、聯想、TCL企業文化建設的共同點

（一）企業領導人的高度文化素養海爾、聯想和TCL都建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業領導者共同具有如下的特點：

3.強烈的民族自尊心和責任感。三位企業家都不約而同地將敬業報國融入企業的經營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯想提出“世界的聯想”，TCL要做“世界級的企業”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業家取得進步。

4.重視學習。企業家的領導能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學習、實踐分不開的。三位企業家都非常重視學習、實踐和總結，張瑞敏不僅對中國傳統文化的精華如孫子兵法、易經、道德經等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業家傳記，并結合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。

5.以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。

（二）高度重視企業文化的建設

張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一是做一個“布道者”.海爾是最早在企業里設置“企業文化中心”這一專門機構的企業，“海爾報”不象有些企業的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關注，成為知名的企業管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將企業文化轉化成一種生產力資源。現在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那么地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為“發動機”，而不是“螺絲釘”.聯想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統性。

TCL從1997年開始全面推進企業文化建設，提煉出了適合TCL發展的核心價值觀、企業經營目標和企業精神，形成了以“合金文化”、“創新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創新、知行合一”的理念。TCL部署了大規模、高強度的企業文化創新落實計劃，并將企業文化建設工作納入干部KpI考核指標之中。TCL上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業。

從這三個企業可以看到中國優秀企業對企業文化建設的深刻認識和重視。

（三）在發展中形成的企業文化體系

海爾有一本90多頁的企業文化手冊，對海爾的企業文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創新；海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質量理念：優秀的產品是優秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術創新理念：創造新市場、創造新生活；海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、pDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發展歷史、目標、個人修養、識別標志、形象用語等作了闡述。

聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中；具體的解釋為：辦企業就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想大局觀：從聯想的根本利益出發考慮問題。聯想好員工標準：敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯想精神：求實、進取、創新。聯想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯想企業道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業；工薪保密。

TCL的企業目標：創全球名牌、建國際企業；企業使命：創新科技、共享生活；企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益；企業精神：敬業、誠信、團隊、創新；競爭策略：研制最好產品、提供最好服務、創建最好品牌；企業作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創新、知行合一；學習理念：勤于思、敏于行、成于變。

（四）文化與戰略的配合

企業不是宗教組織、不是社會團體，企業文化不是為文化而文化。企業文化既是企業發展的動力，更是企業管理的工具。企業文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業的戰略變化而變化，企業的戰略變化常常是企業對外界競爭環境變化的反應結果，這樣的時候，企業領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰略的轉變。

聯想在創業之初形成的是“生存文化”，企業文化的特征主要是敬業和危機感。后來隨著企業的發展壯大，尤其是成立pC事業部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到“嚴格文化”，強調“認真、嚴格、主動、高效”.在2000財年，聯想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯想需要制造“濕潤”的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略-向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。

海爾在企業發展的三個戰略階段的企業文化建設重心是不同的。海爾在創業之初實行的是專業化創名牌的戰略（82年－92年），張瑞敏清楚地認識到產品質量對名牌戰略的重要性，所以從一開始就注重質量文化的建設。在多元化戰略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進行收購與兼并，另一方面建設服務文化。在國際化戰略階段（98－今），海爾突出的是敬業報國的理念，提出海爾中國造的口號。

TCL之所以在2002年 在企業上下大規模發動企業文化的變革運動，是 為了TCL能順利實施 “阿波羅”計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制定了企業發展目標。原來的文化已經不能適應現在的新形勢，李東生清楚的認識到：不進行文化變革，新的戰略計劃將難以順利實施。

（五）建設學習型組織

一個具有優秀企業文化的組織必然是一個學習型組織。在海爾、聯想、TCL，不僅企業領導人重視學習，整個組織也形成了良好的學習氛圍。海爾在海爾工業園區建立了建筑面積3600多平方米的海爾大學，還在洋口開發區建設了35000平方米的國際培訓中心。海爾的中高層干部每個周六都要集中在海爾大學進行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學習。聯想也建立了聯想管理學院，對聯想的干部進行系統培訓。聯想干部員工的學歷比較高，又地處北京這樣一個競爭激烈的環境中，學習氛圍客觀也會比較濃，而TCL地處廣東惠州這樣一個小城市，廣東文化中對學習的重視程度是不足的，但TCL集團里的學習氛圍卻非常濃厚，我們北大案例研究中心的調研小組在TCL調研時感覺非常強烈，TCL的主要中層干部對自己的職能專業領域的基本知識和最新動向非常了解，TCL建立了培訓學院，辦了內部MBA班，不斷引進一些國際流行的管理培訓方法與內容。

二、海爾、聯想、TCL企業文化的差異性特征

企業文化總的來說屬于一種社會亞文化，必然受到社會、地域乃至行業文化等因素的影響。海爾、聯想和TCL三個企業的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨特的發展歷史、領導人個性、所在地域和行業特性，形成了有別于其它企業的強烈的文化特征。如果用中國的三條大河黃河、長江和珠江來劃分并比喻中國文化的話，這三個企業的文化恰好比較接近這種表達方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯想文化像長江文化，剛柔并濟、源遠流長；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海爾文化中最突出的是執行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調執行工作的效率，其提倡的海爾作風是“迅速反應、馬上行動”，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調對事物及時地進行處理。這種工作作風在中國企業中十分突出。海爾內部流傳著一個寓言，說一只獅子領導的一群綿羊可以打敗一只綿羊領導的一群獅子。中國很多企業面臨的問題 其實正是獅子與綿羊的關系問題。海爾在張瑞敏領導下，只要認準了的事，就能夠得到強有力的執行，例如企業流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬多名員工，200多億銷售收入規模的基礎上，不借助咨詢公司靠自己的力量進行了以市場鏈為內容的全面流程再造，迅速就取得了應有的效果。相比之下，實達公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個億銷售收入的基礎上進行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：“戰略就是實施”，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行確是多數人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個最強的組織。

TCL文化中最具特色的是內部企業家精神，TCL受廣東文化的影響，市場意識、業績導向非常明顯。公司開會，業績好的單位代表自動坐在前面，業績不好的單位代表自動地坐在后排。公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬元人民幣，比起國有企業大手筆成千萬上億的投資真是小巫見大巫。到楊偉強做電腦時的投資是5000萬元，到萬明堅做手機時的投資是1000萬美元，這三大產業的形成過程都是一種內部創業過程，企業家精神起了巨大的作用，李東生并沒有壓制其它企業家的產生，而是鼓勵其它企業家的產生。有的企業，社會公眾只聽到一個名字，而TCL則給社會展現了一個企業家群體。這體現了TCL鼓勵內部創業的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長起四大強勁的支柱產業。

而聯想比較突出的特色是“親情文化”，柳傳志自己也多次在公開場合說聯想是沒有家族的家族企業，他給新聯想的企業文化建議是“增加濕潤的空氣”，加強信任和放權。聯想是比較早解決企業員工分紅權和產權問題的企業，盡管思路領先，但在北京這樣的政治環境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯想原來的分紅權和以后的股權分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰的部下主要是一個事業平臺。“家族企業”主要體現在家族治理權，而不是家族利益分配權。聯想的事業是聯想這個高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業。神州數碼的分拆，筆者認為于戰略上的解釋是比較牽強的：一個做產品，一個做服務；一個做自有品牌，一個做品牌代理等等。因為很快產品與服務，自有品牌與品牌代理又會相互交錯。真正的原因也許只能用親情文化來解釋了，聯想要給兩個家族成員各自一個天地。從上到下聯想用這種親情凝聚著一批志士仁人。

任何文化里都存在些負面的因素，就像一個人的優點有時也往往正是他的缺點一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著周密可能優柔寡斷。海爾文化的負面因素是海爾對張瑞敏的依賴和家電主業的強文化使其很難產生主業之外的其它增長點，例如海爾的生物制藥“采力”和海爾的pC是不成功的，海爾的手機做得早，但也不見得做得好。而TCL的pC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會和個人的能力依賴大，導致對組織資源整合和企業戰略把握的能力略顯不足。聯想文化的負面是這種親情可能高于戰略、高于制度。

三、海爾、聯想、TCL企業文化建設的啟示

海爾、聯想、TCL都已經具備了向世界級企業邁進的基礎，中國迫切地需要有這樣的企業代表中國在世界市場版圖上攻城略地，弘揚中華民族精神。在此，筆者用李東生總裁在企業文化報告的一段話作為這三大企業文化建設的啟示：“現在，國外的企業看中國企業，看TCL，也不敢像以前那樣俯視我們了，他們在很多領域感覺到中國企業的迅速崛起，感覺到來自中國企業的壓力和威脅。這里，我想引用杰克。韋爾奇的一段話：那些坐在會議室里輕松地劃分市場份額的人不要忘記，這塊蛋糕將來有一半要留給中國的。在今天的中國，可能有一些聞所未聞的公司，會在未來的十年以巨無霸的身份出現在我們面前，威脅我們的生存。所以，中國不但是一個最大的市場，中國的民族工業正在成為我們強大的對手。在某種意義上講，他們對我們已有幾分畏懼。我們過去表現出來的競爭力證明，在未來，中國企業在世界舞臺上，是一個不可輕視的對手。我們有信心經過這一代人的努力，為TCL的成長，為中華民族工業的崛起，貢獻我們的力量！并在這過程中實現我們自己的價值，讓我們一起努力！”

中國期待著像海爾、聯想、TCL這樣一批優秀的中國企業在世界市場上的成功，以此證明中國的經濟實力，更以此證明中華文化的價值。

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