第一篇：聯想vs海爾（范文）

聯想vs海爾：企業管理者的制度化難題

企業在不同的階段面臨的是不同的問題，需要不同的領導才能和領導團隊。但是，企業從小到大，不可能有哪一個人能夠具備不同階段所需要的一切關鍵知識和才能。管理的問題歸根結蒂是管理者本人的問題

在講公司治理結構時，從個案上看，家族制企業也有成功的，股份制企業也有失敗的；但是，歷史地全面地看，具有現代企業治理結構的股份制是大趨勢。我們可以看看“財富五百強”。在“五百強”的企業里也有家族制企業，就是到現在股票也不上市的，比如說莊臣（Johnson Wax）公司。但是，在“五百強”里，這樣的企業至多不會超過10%，絕大多數都是具有現代企業治理結構的股份制。

我國大多數的民營企業創始人都在培養自己的子女作為接班人，創業者希望把自己的企業傳給子女是不奇怪的。但是，將來市場的選擇是不是與創業者本人的選擇一致，則是另外一個問題了。

而且，即使在民營企業中，也有很多主張采用現代企業制度的。這方面也有國際經驗可循。前段時間我帶著一批學生去西班牙，參觀了西班牙第三大葡萄酒廠。這個企業原來也是一家私人企業。大概六七年以前，創業者到了退休的年齡，他希望他的孩子接班，但是他的孩子有各自的志趣和發展方向，并不是特別愿意來接手這個企業。于是，他們決定將企業股份化，不參與日常管理，只在董事會任職把關。聘任一位專業經理人來打理。四個兒子當中，有三人作為股東參與。另外一個兒子根本不愿意做這一行業，把屬于自己的20%的股份平均賣給其他的家人，自己出去另辟天地，重新創業。他后來也做得很好。

國內的這種情況似乎比較少，這與國內的職業經理人發展還不成熟有關，但目前民營企業家和職業經理人的互不信任是個悖論。很多職業經理人到了民營企業以后，覺得企業家對他們不放心，不放權，施展不開。甚至有一些職業經理人覺得“斗”不過這些創業者，像中歐的一些畢業生也曾經遇到這種情況。但民營企業家也有一些“抱怨”。前幾天，有一個民營企業家曾經跟我談起，他曾經雇傭過好幾位職業經理人，來了半年或一年不到就離開了，有長期打算的很少，他們認為，這些職業經理人不夠誠信，不值得信任。所以，民營企業家更愿意讓子女或親屬來接班。但是，用道德問題來解釋問題，實際上沒有解決任何問題。管理的問題歸根結底是管理者本人的問題。如果職業經理人在你的企業里老是呆不住，那么，這個民營企業家大概是有點問題的。

聯想與海爾的管理理念差異

我跟聯想接觸比較多。柳總在談到制度的重要性時說了一句話，給我的印象非常深刻。他說，制度的本質是對一把手的制約。我覺得這句話講到了管理的實質。

我的看法是，管理問題歸根到底是管理者本人的問題，而不是被管理者的問題。很多老總也強調管理，但是他們所謂管理，認為就是由“頭頭”們訂出一套制度來約束員工。他們所謂的企業文化，就是由領導們或參謀班子寫出一些口號來灌輸給員工，幾乎每條都是要求員工應該怎么做，但從來都不會約束“頭頭”們自己。所謂企業文化，實際上是企業家本人的人格、精神和企業創業過程中形成的一套行為規范。營造企業文化，其實就是要改變企業最高管理團隊的行為。我一直持這種看法，但是，從來沒有聽到過哪一個CEO講制度的本質是對一把手的制約，他們也承認，這種制約是非常不舒服的。

我們可以把聯想理念與海爾理念比較一下。在聯想，每個員工都是一臺發動機；沒有小舞臺，只有小演員；每一個崗位上，只要你盡心去做，都會有無窮的發展。所以聯想的理念就是，給個人創造發展舞臺，把個人的發展融入企業的發展之中。我覺得這是比較典型的Y理論?相信員工的范例。而海爾的理念是“斜坡理論”，它認為人的本性不是往上的，而是往下滑的，管理就是防止員工下滑。因此，管理就是用20%的管理者去管理80%的天性懶惰的員工。這是兩種非常不同的理念。因為聯想更多的是科研和創新，內部的民主氣氛很重要；而海爾是傳統的生產線，導致其成本控制更重要，所以，兩種文化是不一樣的。但是，我更認同聯想的這種理念和文化。

如何實現制度化？

聽起來聯想之所以在柳傳志退居二線后還能保持發展勢頭，是因為他已經把聯想的決策程序制度化。但是，制度都是由人來制定的，在很多時候，一旦管理層發生變動，制度就跟著變，我們并不應該夸大制度的作用。所謂制度，其實是企業內外各種力量博弈平衡的結果。一旦這種平衡被打破，制度必然會發生變化。但是如果有一個明文規定的制度，要改就難得多了。一般來說，成熟的企業應該有一個章程來明確哪些規定應該由誰來制定，由誰來審查，由誰來通過，如果修改，應該是什么程序等等。制定這樣一套制度以后，“朝令夕改”

就沒有那么容易了。我曾經也向許多民營企業家建議過，要搞制度化建設，就是把“怎么做決定的”規矩定下來。但是許多企業家不愿意。

這其實是很自然的。市場經濟的改革和原來的計劃經濟之間最根本的一個區別，就是承認人的個人利益是推動社會前進的一個動力。要承認個人利益的合理性，然后在制度設計時把這個因素考慮進去。就像康柏的創始人若得?凱寧，他在原來的企業就研制出一個很好的產品，但是老板不讓他做，他只好自己出來創業。所以，創業者也都帶有自己的個人利益，這個利益不一定是金錢上的，還包括理念的沖突、感情的因素。所以，他必然帶著個人的情感和各種各樣的偏見來做企業。一般來說能夠創業成功的人一般都是個性非常強的人。因為創業成功需要堅韌不拔，需要特別頑強的意志來支撐。所以，創業者都希望做一方面的“雞首”，而不愿意做“牛后”。要他們設計一套制度來約束自己，當然不愿意。美國的一個調查很有意思，與人相處特別好，特別懂得知寒問暖，人際關系很好的，顯然創業成功的概率會比較低。顯然創業成功者中，很多是獨斷專行、個性特別頑固的人。

其實，很多民營企業家在做大以后也會看到，要把企業做好，需要引入職業經理人機制等等，但是，如果引入這樣的機制會動搖他創業的“初衷”，他們則寧可不做大。美國的很多小企業不做大，不要成長，就是因為控制權對他們很重要，如果要“做大”必須以不動搖他本人的控制地位為前提。這種掌權的感覺，覺得自己在做很重要的事情的感覺，覺得自己確實可以“make difference”的感覺，會成為一個非常重要的內在驅動力。人到了我們所說的“自我實現”的第五個層次后，激勵因素實際上跟經濟、財富就沒有太大關系了；更多的是一種精神需要，就是感覺自己對社會發揮著非常重要的作用。這種感覺很容易上癮。所以，搞一套制度把企業做好可以，但是這套制度要把多年來形成的根本的思想、行為方式改掉，很多人會不愿意。

在民營企業中，要想實行制度化是非常困難的。成功的企業家一般來說都是對自己的能力非常自信的。他取得這么多年的成功，成就了這么輝煌的事業，他相信自己是非常自然的。但是，企業能不能做成百年老店，取決于能不能把這個“創業”（create a business）到“管理”（manage a business）的轉型關系處理好。企業在不同的階段面臨的是不同的問題，需要不同的領導才能和領導團隊。企業從小到大，不可能有哪一個人能夠具備不同階段所需要的一切關鍵知識和才能。

聯想總裁和管理班子主動對自己實行自律，可是，要領導者自己制定一套制度來約束自

己的行為，這需要領導者個人的覺悟，這種想法過于理想化了。

如果完全像柳傳志這樣自己制定制度來約束自己，在現實中太困難了。所以我覺得，企業的董事會制度是個好制度。尤其是國內大量的國有企業在轉制過程中，在把企業交給經理人管理前，要把這一套最高管理者的監督更替制度設計好，定好一套明確的考核機制，如董事會該如何對經理人進行考核，什么時候考核，等等。就好像在美國所提倡的：關于離婚以后的財產分割的協定，最好在結婚以前簽訂。因為大家在這個時候都比較理性，容易達成協議。經理人制度也是同樣的道理。在上任之前，就把不稱職該如何處理規定好，可以使關鍵人事任命問題非政治化，使經理人對董事會對自己的期望值有比較清楚的認識，不至于到時候雙方產生沖突。

思維方式的改變是最根本的對于高層人員來說，思維方式的改變是最根本的。因為高級經理人處理的問題是不確定的、非程序化的，不可能用簡單的定量模型來分析，可以這么說，凡是戰略問題，重要問題，其邊際效益和邊際成本都是無法計算的。就個人來說，選擇職業，選擇配偶，選擇子女的教育方式，沒有一個不重要，卻沒有一個的邊際成本是可以計算的。企業的戰略決策也一樣。這時候，經理人的思維模式，問問題的方式，看問題的框架，就具有決定性的意義。從這個意義上來說，像一切疑難雜癥一樣，難的不是處方，而是診斷。戰略決策做得對不對，主要的不是在于其分析工具，而是在于問題定義的正確與否。

組織行為學中經常引用施樂復印機的案例。如果問題的框架是“客戶的機器壞了，我們怎么在最短的時間去把它修好?”那么，對修理部門的考核方式就是修復時間的長短。努力的方向是如何縮短維修時間。如果原來接到客戶電話后要在4小時之內把它修好，如何變成2個小時、1個小時，這是一種思維模式。但是，只要機器壞了，修得再快也太慢。正確的問題應該是，“怎樣盡可能地減少出故障的次數，”努力的方向是如何預防復印機故障，考核方式也相應變成“一年之內的無故障天數”，怎樣將原來的100天不壞，逐步變成200天不壞，300天不壞，直至500天不壞。這是一個完全不同的思維模式。

我們有一位非常好的管理學老師，他上課時，開宗明義第一節課就會問，如果我們要找出一家企業的最根本的問題在哪里，該從哪里入手，然后讓學生七嘴八舌地回答。有人會說從產品策略上找，有人說從企業流程上找，也有人說從企業文化上找，等等，幾乎什么都講

到了。然后老師就會問，為什么沒有人提管理者本身的思維方法問題? 為什么我們都是用“手電筒”的方式從外界去找原因？然后由此引出了一系列的討論。實際上，企業的問題歸根結蒂是管理者的問題，而不是被管理者的問題，而管理者本身的問題歸根結蒂是思維模式的問題。其實，學員們沒有想到根本的問題是在腦子里，不是產品、財務等問題。

第二篇：聯想、美的、海爾物流管理異同

聯想、美的、海爾物流管理異同

聯想、美的、海爾作為國內的知名電器生產廠商，其市場占有率一直主宰在國內家電銷售份額，許多業界人士對他們的銷售業績，經營模式有著很大好評。為什么會有如此大的市場占有率？這與他們的物流管理模式、方法有著很大關系。正是因為他們有著獨特的物流管理模式，才會使它們有著如此大的成功。

海爾物流管理模式——準時制

海爾企業在市場鏈流程再造與創新過程中，JIT（Just In Time準時生產方式）采購配送中心整合海爾集團的采購與配送業務，形成了極具規?；⒕W絡化、信息化的JIT采購及配送體系：

【1】海爾物流JIT采購管理體系：實現為訂單而采購，降低物流采購成本；推行VMI模式，建立與供應商的戰略合作伙伴關系，實現與供應商的雙贏合作。目前，JIT采購面向包括50余個世界500強企業的供應商實施全球化采購業務，在全面推進實施寄售采購模式的同時可為用戶提供一站到位的第三方服務業務。

【2】海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，通過建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。

美的物流管理模式——建立第三方物流以及開創第四方物流

2000年美的通過建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業為之頭痛的物流成本居高不下的問題，還造就了一個新的利潤增長點。

安得物流公司的主要業務是建立自己的平臺，包括倉儲平臺和網絡平臺。美的把各個事業部原先分散的倉儲資源整合起來交給安得，使安得在全國建立了比較健全的倉儲網絡。1/3的運輸業務。安得的出現使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監督、治理，同時服務水平也提高了。

2002年以來開創時代的第四方物流。美的企業集團旗下的威尚科技產業發展集團布下了其物流戰略至關重要的一子，該集團旗下的安得物流公司在廣州正式成立“安得供給鏈技術有限公司”。其業務定位在“為客戶提供高端服務”的“第四方物流”——這在國內物流業尚屬首次。第四方物流的特點：同時從市場第一線到工廠生產的信息傳遞鏈條大大縮短，各事業部更有效地實現了訂單生產，減少了生產環節不必要的浪費——靠制造環節降低成本，以物流增加收入，是分享第三利潤源的共贏過程。

聯想的物流管理模式——“大船結構”管理模式

“大船結構”。這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協作”，有四層意思。

集中指揮，統一協調。公司以開發、生產、經營三大系統為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統一調動，資金統一管理。根據市場競爭規律，企業內部實行目標管理和指令性工作方式，統一思想，統一號令，接近于半軍事化管理。

實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業，有利于提高工作質量和效率，有利于實現按勞分配，調動職工積極性，體現企業主人翁地位。

逐步實現制度化管理。使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標和利益，制度化管理使企業不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業約束機

制，以保證企業高速正常動轉。

實行集體領導，董事會下設總經理室。公司高度重視領導班子的團結和帶頭作用。領導班子有共同的理想，共同思想基礎，又配合默契，使一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業決策的正確性，避免在競爭中產生失誤。

聯想、美的、海爾物流管理相同點

在企業經營活動中，聯想、美的、海爾物流是滲透到各項經營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況?，F代物流成本是指從原材料供應開始一直囊括到將商品送達到消費者手上所發生的全部物流費用。由于物流成本沒有被列入企業的財務會計制度，制造企業習慣將物流費用計入產品成本，商業企業則把物流費用與商品流通費用混在一起。因此，無論是制造企業還是商業企業，不僅難以按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經被生產領域或流通領域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來。

無論是企業物流還是物流企業，如何對自身物流資源進行優化配置，如何實施管理和決策，以期用最小的成本帶來最大的效益，都是它們所面臨的最重要問題之一。物流被看作是制造企業最后的也是最有希望降低成本、提高效益的環節。

第三篇：華為,海爾,聯想的企業文化研究

華為、聯想、海爾企業文化探究 企業文化包括哪些基本內容

企業文化通常是由企業的理念文化、企業的制度文化、企業的行為文化、企業的物質文化等四個層次構成的。

一、企業的理念文化

企業的理念文化是用以指導企業開展生產經營活動的群體意識和價值觀念。正確的經營理念，可以激發全體員工崇高的使命感和奮力工作的干勁。因此無論從哪個方面來說，經營理念都非常重要。對于企業來說，技術力量、銷售力量、資金力量以及人才等等，雖然都是重要因素，但最根本的還是正確的經營理念。只有在正確的經營理念的基礎上，才能真正有效地使人員、技術和資金發揮作用。

二、企業制度文化

企業的制度文化是由企業的法律形態、組織形態和管理形態構成的外顯文化，它是企業文化的中堅和橋梁，能夠把企業文化中的物質文化和理念文化有機的結合成一個整體。企業制度文化一般包括企業法規、企業的經營制度和企業的管理制度。

三、企業的行為文化

企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業生產經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業價值觀的折射。

四、企業的物質文化

企業文化作為社會文化的一個子系統，其顯著特點就是以物質為載體，物質文化是它的外部表現形式。優秀的企業文化是通過產品的開發、服務的質量、產品的信譽和企業的生產環境、生活環境、文化設施等物質現象來體現的。

一、華為企業文化的主要特色

一、狼性文化

任正非說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。

華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

二、墊子文化

（據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。）幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲存鐵柜的底層或辦公桌、計算機臺的底下，外人從整齊的辦公環境中很難發現這個細節。午休的時候，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜?？梢哉f，一張床墊半個家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創業的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發展到現在思想上的艱苦奮斗，構成華為文化一道獨特的風景。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態?！痹谌握茄劾?，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現有領域。

四、文化洗腦

華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。

補充：

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。但華為的企業文化也存在著一些問題：

（一）權力獨裁、文化統一，軍事化管理等等。這種文化措施在創業初期也許十分有效，但是到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為文化實施的環境已經改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。于是出現了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

其嚴苛的軍事化管理,強調“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。（軍事化管理使員工精神高度緊張，有些內部員工甚至說華為是非人性化管理）。

（二）華為“不穿紅舞鞋”的定位在現實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業務發展上，華為的思路和做法似乎已經有點落伍了。在3G的研發上，華為把賭注押在了GMS的延續產品WCDMA上。而聯通最終采用CDMA網絡向3G過渡，致使華為在兩輪聯通CDMA招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業文化有著密切的關系。（華為不穿紅舞鞋不但致使華為喪失了很多絕好的機遇，而且也加大了華為的風險，所謂不要把雞蛋放在一個籃子里）

（三）華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。這種“文化統一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。扼殺了員工的創新能力，不利于華為的長遠發展。

大企業也不是我們想像中的那么好，傾聽內部員工的苦楚，體味生活。個人推薦文章一篇：揭開“華為文化”的苦澀一面

二、聯想的文化

聯想的企業文化——一種以人為本，客戶至上的文化。很多企業都主張建立以人為本的企業文化，而聯想對以人為本的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義：

（一）員工的個人追求只有與企業的長遠發展目標相一致（對企業忠誠，為企業發展盡心盡力），才有可能得到實現。

（二）企業發展了

勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”。

（三）聯想為每位員工提供了平等的發展機會，不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功的機會。員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

推薦百度文庫里的一篇文章“【企業文化】聯想企業文化與管理思想12345”，本人對于企業文化范疇的界定有點模糊，我覺得聯想管理思想12345應該也是屬于其企業文化的范疇，但文章里已經提到，1就是指一種文化，所以這對于企業文化范圍的界定很是模糊。比如在提到“建班子，定戰略，帶隊伍”時我們就會想到聯想，我覺得這也是一種文化，但文章里面將其定義為管理思想中的管理三要素。自然管理思想也是一種企業文化，尤其是具有本企業獨特性的企業文化。聯想1234

5一是指一種文化，二是指兩種意識，三是指三個三，四是指四個四，五是指五個轉變。

（一）一種文化在上面已經詳細闡述了。

（二）兩種意識，即客戶意識和經營意識

（1）客戶意識

聯想所倡導的客戶意識是“客戶至上，誠信為本”，在對待最終用戶上與合作伙伴上堅持的標準是“服務上更方便客戶，讓客戶滿意”。在對待上下游部門上堅持得標準是“讓服務的對象感到滿意”。在對待上下級關系上，堅持的標準是“雙方易于接受的管理與被管理”。

（2）經營意識

所謂經營意識，就是要千方百計的提高產出與投入比。具體對于聯想來說，經營意識主要從兩方面來說：一是要“開源”；二是要“節流”。開源就是如何利用資源和優勢去拓展業務，賺更多的錢。節流就是如何節省開支。（省錢省力省時間）

（三）三個三

第一個三是管理三要素，即建班子，定戰略，帶隊伍。第二個是做事三原則，第一條：如果有規定，堅持按規定辦；第二條：如果規定又不合理處，先按規定辦并及時提出修改意見；第三條，如果沒規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。第三個三是“處理投訴三原則”，第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”，第二是“找到相關的負責人并分析問題的性質，進行批評和處罰”，第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進措施”。

（四）四個四

（五）五個轉變

海爾的企業文化：

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾的戰略觀：

（1）吃“休克魚”：所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業。由于經營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。

從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

（2）東方亮了再亮西方

這個理論包含兩個原則：第一，把自己熟悉的行業做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業相關的產品的經營；第二，進入一個新的行業，做到一定規模之

后，一定要躍居這個行業的前列。

（3）先有市場再建工廠

“先有市場，再建工廠”，這是海爾集團拓展企業規模的原則。指先用產品打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產規模時，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產無定單的產品后去尋找市場。

海爾模式：人單合一

海爾的日清高工OEC管理方法

一、OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是:

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三個體系構成：

目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

斜坡球體論

企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

第四篇：海爾、聯想、TCL企業文化的差異性特征

海爾、聯想、TCL企業文化的差異性特征

企業文化總的來說屬于一種社會亞文化，必然受到社會、地域乃至行業文化等因素的影響。海爾、聯想和TCL三個企業的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨特的發展歷史、領導人個性、所在地域和行業特性，形成了有別于其它企業的強烈的文化特征。如果用中國的三條大河黃河、長江和珠江來劃分并比喻中國文化的話，這三個企業的文化恰好比較接近這種表達方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯想文化像長江文化，剛柔并濟、源遠流長；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海爾文化中最突出的是執行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調執行工作的效率，其提倡的海爾作風是“迅速反應、馬上行動”，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調對事物及時地進行處理。這種工作作風在中國企業中十分突出。海爾內部流傳著一個寓言，說一只獅子領導的一群綿羊可以打敗一只綿羊領導的一群獅子。中國很多企業面臨的問題其實正是獅子與綿羊的關系問題。海爾在張瑞敏領導下，只要認準了的事，就能夠得到強有力的執行，例如企業流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬多名員工，200多億銷售收入規模的基礎上，不借助咨詢公司靠自己的力量進行了以市場鏈為內容的全面流程再造，迅速就取得了應有的效果。相比之下，實達公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個億銷售收入的基礎上進行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：“戰略就是實施”，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行確是多數人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個最強的組織。

TCL文化中最具特色的是內部企業家精神，TCL受廣東文化的影響，市場意識、業績導向非常明顯。公司開會，業績好的單位代表自動坐在前面，業績不好的單位代表自動地坐在后排。公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬元人民幣，比起國有企業大手筆成千萬上億的投資真是小巫見大巫。到楊偉強做電腦時的投資是5000萬元，到萬明堅做手機時的投資是1000萬美元，這三大產業的形成過程都是一種內部創業過程，企業家精神起了巨大的作用，李東生并沒有壓制其它企業家的產生，而是鼓勵其它企業家的產生。有的企業，社會公眾只聽到一個名字，而TCL則給社會展現了一個企業家群體。這體現了TCL鼓勵內部創業的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長起四大強勁的支柱產業。

而聯想比較突出的特色是“親情文化”，柳傳志自己也多次在公開場合說聯想是沒有家族的家族企業，他給新聯想的企業文化建議是“增加濕潤的空氣”，加強信任和放權。聯想是比較早解決企業員工分紅權和產權問題的企業，盡管思路領先，但在北京這樣的政治環境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯想原來的分紅權和以后的股權分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰的部下主要是一個事業平臺。“家族企業”主要體現在家族治理權，而不是家族利益分配權。聯想的事業是聯想這個高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業。神州數碼的分拆，筆者認為于戰略上的解釋是比較牽強的：一個做產品，一個做服務；一個做自有品牌，一個做品牌代理等等。因為很快產品與服務，自有品牌與品牌代理又會相互交錯。真正的原因也許只能用親情文化來解釋了，聯想要給兩個家族成員各自一個天地。從上到下聯想用這種親情凝聚著一批志士仁人。

任何文化里都存在些負面的因素，就像一個人的優點有時也往往正是他的缺點一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著慎密可能優柔寡斷。海爾文化的負面因素是海爾對張瑞敏的依賴

和家電主業的強文化使其很難產生主業之外的其它增長點，例如海爾的生物制藥“采力”和海爾的PC是不成功的，海爾的手機做得早但也不見得做得好。而TCL的PC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會和個人的能力依賴大，導致對組織資源整合和企業戰略把握的能力略顯不足。聯想文化的負面是這種親情可能高于戰略、高于制度

來源:北斗成功網 http:///viewnews-14572

第五篇：海爾、聯想、TCL企業文化建設分析與比較（精選）

海爾、聯想、TCL企業文化建設分析與比較

企業競爭可以分為四個層次：產品競爭、行銷競爭、戰略競爭和文化競爭。企業產品競爭的成功是一種短期成功，行銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯想和TCL三個企業的企業文化分析與比較，以論證企業文化對企業發展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設企業文化的企業提供參考價值。

一、海爾、聯想、TCL企業文化建設的共同點

（一）企業領導人的高度文化素養海爾、聯想和TCL都建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業領導者共同具有如下的特點：

1.有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經濟激烈競爭的環境中脫穎而出，把傳統的大企業和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結果的。他們不斷的為自己和企業提出新的目標和方向，從單一產品到多元化經營，從國內名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業逐漸發展成為上市公司，他們自我超越的腳步沒有絲毫的遲疑。

2.自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發制人，在一個競爭已經很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。

3.強烈的民族自尊心和責任感。三位企業家都不約而同地將敬業報國融入企業的經

營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯想提出“世界的聯想”，TCL要做“世界級的企業”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業家取得進步。

4.重視學習。企業家的領導能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學習、實踐分不開的。三位企業家都非常重視學習、實踐和總結，張瑞敏不僅對中國傳統文化的精華如孫子兵法、易經、道德經等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業家傳記，并結合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。

5.以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。

（二）高度重視企業文化的建設

張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業里設置“企業文化中心”這一專門機構的企業，“海爾報”不象有些企業的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關注，成為知名的企業管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將企業文化轉化成一種生產力資源。現在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那么地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。

另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為“發動機”，而不是“螺絲釘”。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統性。TCL從1997年開始全面推進企業文化建設，提煉出了適合TCL發展的核心價值觀、企業經營目標和企業精神，形成了以“合金文化”、“創新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創新、知行合一”的理念。TCL部署了大規模、高強度的企業文化創新落實計劃，并將企業文化建設工作納入干部KPI考核指針之中。TCL上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業。

從這三個企業可以看到中國優秀企業對企業文化建設的深刻認識和重視。

（三）在發展中形成的企業文化體系

海爾至今有17年的歷史，聯想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業在發展中都逐步形成并提煉了一整套企業文化體系。

海爾有一本90多頁的企業文化手冊，對海爾的企業文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創新；海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾品質理念：優秀的產品是優秀的人干出來的；海爾的行銷理念：先賣信譽、后賣產品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術創新理念：創造新市場、創造新生活；海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈

等進行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發展歷史、目標、個人修養、識別標志、形象用語等作了闡述。

聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中；具體的解釋為：辦企業就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想大局觀：從聯想的根本利益出發考慮問題。聯想好員工標準：敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯想精神：求實、進取、創新。聯想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯想企業道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業；工薪保密。

TCL的企業目標：創全球名牌、建國際企業；企業使命：創新科技、共享生活；企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益；企業精神：敬業、誠信、團隊、創新；競爭策略：研制最好產品、提供最好服務、創建最好品牌；企業作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創新、知行合一；學習理念：勤于思、敏于行、成于變。

（四）文化與戰略的配合企業不是宗教組織、不是社會團體，企業文化不是為文化而文化。企業文化既是企業發展的動力，更是企業管理的工具。企業文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業的戰略變化而變化，企業的戰略變化常常是企業對外界競爭環境變化的反應結果，這樣的時候，企業領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰略的轉變。

聯想在創業之初形成的是“生存文化”，企業文化的特征主要是敬業和危機感。后

來隨著企業的發展壯大，尤其是成立PC事業部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到“嚴格文化”，強調“認真、嚴格、主動、高效”。在2000財年，聯想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯想需要制造“濕潤”的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略-向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。

海爾在企業發展的三個戰略階段的企業文化建設重心是不同的。海爾在創業之初實行的是專業化創名牌的戰略（82年－92年），張瑞敏清楚地認識到產品品質對名牌戰略的重要性，所以從一開始就注重品質文化的建設。在多元化戰略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進行收購與兼并，另一方面建設服務文化。在國際化戰略階段（98－今），海爾突出的是敬業報國的理念，提出海爾中國造的口號。TCL之所以在2002年 在企業上下大規模發動企業文化的變革運動，是 為了TCL能順利實施 “阿波羅”計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制定了企業發展目標。原來的文化已經不能適應現在的新形勢，李東生清楚的認識到：不進行文化變革，新的戰略計劃將難以順利實施。