第一篇：老板如何管理偷懶的銷售團隊

老板如何管理偷懶的銷售團隊

終端銷售隊伍人數眾多，素質有限，一大群這樣的年輕人撒到成千上萬家終端店里，怎么確認他們是否到店了?如何知道他們有沒有跟客戶深入溝通?是不是在偷懶?監控管理要如何解決?

銷售團隊的管理，難就難在對銷售人員不是現場管理，銷售經理抬頭一看，身邊一個人都沒有，人呢?上市場了，上市場干什么去了?恐怕天都不知道!

100哥終端銷售人員，大約只有10-20個是“笨人”會一口氣干到下午六點下班;大約60-70個是“正常人”，會在中午吃飯前結束全天工作，中午在飯館里造假報表;大約10-20個“聰明人”任務，甚至僅僅打電話擺放幾個大客戶。

終端銷售人員的工作現狀真相大致如此，這個真相，知識“強行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聰明人”“”的比例會迅速擴大，此風氣一旦蔓延，蟻穴，最終都是會在?

要想遙控不失控，必須遙控變現控!“線路手冊”

“當日拜訪線路地圖”。第二頁“”。第三頁之后是“當日拜訪客戶進貨登記檔案表”。/成交/庫存情況和拜訪時“線路手冊管理”雖然瑣碎復雜、管理成本高，卻依然被大型消費品企業廣為實踐，其魅力不僅僅在于為終端客戶提供了滿意的周期性服務。更重要的意義在于，通過線路手冊把千千萬萬個員工的每天工作固定化了，使主管第二天的檢核有跡可循。

把員工工作固定下來，主管每日進行復查，這并非不信任，而是管理邏輯，尤其適用于基層團隊管理。否則成了隧道式管理，這頭進去那頭出來，中間是黑的，無法監控，坐等結果出現，很可怕。

當然，有人會問：有些崗位員工工作不好固定怎么辦?比如跑大超市的銷售人員，他們的行程無法完全固定——他們計劃拜訪好又多，但是大潤發的經理電話召見，或者有其他店有突發事件，不可能不去，怎么辦?

我的建議是，讓超市賣場銷售人員每周填寫拜訪計劃，當日行程有變更就當日報備，主管第二天查核。

出差拜訪經銷商的區域銷售人員形成無法完全固定，怎么辦?讓他們填寫下周拜訪工作計劃，每天再填寫工作日報。如果你的企業比較高端，可以同時使用手機定位來核對員工的日報形成是否造假。

?要求他們管理透明化，大區經主管才可尋跡查核。在這個大原則之下，“”“”、工作日記”、““)。

二、重點環節有標準

終端拜訪標準、促銷活動

不是上行下為什么?

“教會了徒弟餓死師傅”。“大哥，你怎?滾?，進一個店人家說?滾??您到底怎么賣的?”老業務回答：“悟”“”小業務員當時就能暈倒。

其一在管理，其二在培訓。

從管理角度講，標準化可以降低管理難度，提高管理效率。

中華武術博大精深，為什么解放軍練習拼刺刀、不是“一連的練習楊家槍、二連的練習八卦掌、三連的聯系玄天玉女劍、四連的練習九陰白骨爪”，而是所有人聯系一個動作，殺!你們看這個動作是不是僵化?是不是很蠢?難道我們五千年文化積累就會這一下?你有沒有發現這個動作雖然很簡單，但是很好學而且很

實用(殺——白刀子進去，紅刀子出來)，假如全軍幾千人見了敵人，全部能做好這個動作——殺!那就是標準化產生的執行力!

從培訓角度講，實際上就是傳承前人經驗，讓新人和后人少走彎路。在可口可樂，他們不說?悟?，他們說：“終端標準化店內拜訪八步驟”!

可口可樂的生動化標準不是為了美觀，而是經過多次測試之后發現這樣陳列更安全，更吸引眼球，更能促進消費者購買：比如“爭取貨架通道的五個牌面以后的位置”(好像餐飲街第一家飯店生意反倒不好是一個道理);比如“島型陳列高度不超過1.2米、梯形成列高度不超過1.4米”(陳列有一面靠墻或靠貨架所以可以高一點，出中文商標”(必須保持箱體完整，否則整個堆頭會散掉)......可口可樂的“”。這“前后線陳列轉置”，((叫做前線))全部搬到前線(貨架)

最后很多人都會掉進河里。摸石頭過河——就這么干，然后后人安全省

但銷售的大部分工作是重負的，不管是區域市場“兵無常勢，水無常形”，所謂“銷售變化太都是懶人的借口。行兵打仗夠多變化吧，看看孫子兵法、六千多字，怎么選擇行軍路線、怎么偵查敵兵人數、怎么派間諜、怎么用水火攻擊敵人等具體動作......如果一個經驗不能具體化、從相對意義上把它標準化，那就完蛋了，你死之后，這門功夫就失傳了。

第二篇：老板如何管理偷懶的銷售團隊

老板如何管理偷懶的銷售團隊

2011-03-08 10:18:37來源: 商界(重慶)跟貼 43 條 手機看股票

銷售團隊的管理，難就難在對銷售人員不是現場管理，銷售經理抬頭一看，身邊一個人都沒有，人呢？上市場了，上市場干什么去了？恐怕天都不知道！

100個終端銷售人員，大約只有10～20個是“笨人”，會從早上八點半開完早會一口氣干到下午六點下班；大約60～70個是“正常人”，會在中午吃飯前結束全天工作，中午在飯館里造假報表；大約10～20個“聰明人”會一個小時內結束全天拜訪任務，甚至僅僅打電話拜訪幾個大客戶。

終端銷售人員的工作現狀真相大致如此，只不過這個真相，銷售人員、主管們都知道，老板們都不知道或者“強行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聰明人”蹺班后寂寞難耐肯定呼朋喚友，聰明人的比例會迅速擴張，此風氣一旦蔓延，經理們就會落入人民戰爭的海洋。千里之堤毀于蟻穴，多少企業終端深度分銷工程轟轟烈烈開始，垂頭喪氣結束，最終都是毀在團隊管理失控，銷售人員集體填假報表、集體蹺班的現象之下。

作為管理者，你怎么去管這些企圖偷懶，或正在偷懶的終端銷售人員？

銷售團隊管理核心三：領導天天做檢核

銷售人員普遍會填假報表、蹺班（上午跑馬觀花蜻蜓點水跑完，下午打牌、甚至直接曠工）、漏訪（跳過小客戶不拜訪）、漏單（昨天剛跑的客戶，主管第二天去客戶又要了很多貨，說明銷售人員昨天訂單沒拿完）、假單（虛假訂單套取促銷品）、績效不足（銷售人員昨天拜訪的經銷商，主管復查發現該經銷商斷貨，而銷售人員沒發現、日報里沒有反應等）、不執行標準化（銷售人員剛拜訪完的終端、競品海報沒有撕掉，本品新品沒有拆箱上貨架）??這些行為通過檢核才能發現、糾錯。

主管每天必須抽時間檢核員工的昨日工作，這并非對員工不信任，這是管理倫常，是基層管理最重要的游戲規則。主管有時間，就同時抽查兩個員工昨日工作（一個好的、一個差的，回來好做對比激勵獎罰）。沒時間，就查一個人的工作，或半天工作，或昨天跑的三個店，哪怕只查一個店或花一分鐘打電話抽查。一定要查！只有檢查之后主管才能心里有底，第二天的早會你就可以“罵”（表揚或懲罰）。這樣做并不是為了懲罰或者獎勵某人，而是在銷售團隊中營造一種殺氣——“你們在前面干，我在后面看，你偷機搗鬼我就要你好看！”這樣你的員工才會真的“怕”你。

大多數企業都開發了很多檢核報表、流程、技巧和輔助工具（如：檢核前的數據分析，鎖定檢核目標人員和目標地點、店內檢核的技巧流程和檢核重點內容菜單、各種檢核記錄工

具和跟蹤報表等等。）核心技術不外乎以下幾種：

1.增加檢核數量，把檢核變成公司文化和機制。主管們大多數懶得認真檢核，他們更樂意在辦公室里呆著，在經銷商的飯桌上扯淡，在會上罵罵人發發官威。所以企業要強制執行檢核制度，要求所有主管的工作日報必須按規定格式寫出當日的檢核記錄、檢核發現問題、檢核后的跟進獎罰等等措施——先增加檢核數量。

2.管理檢核記錄，提升檢核質量。逐級復查主管的檢核記錄質量。比如“檢核某人十個店，發現客情還可以，新品訂單屬實，但是新品鋪貨不好，吧臺陳列有待改善”這種檢核記錄就是在應付，說不定是主管吩咐銷售人員替他捏造的。主管如果認真檢核，檢核記錄一定會反映以下特點。（1）發現終端的客訴或者問題需要處理：如哪家店燈箱壞了需要修理，哪個店需要做KT廣告板；（2）對被檢核人有交辦事項：如處理某個客戶設訴，哪家店的位置好要立刻簽訂陳列獎勵，哪家店需要跟蹤返利兌現等；（3）對個體極端事件肯定會有獎罰：如員工漏訪填寫假報表。

3.對共性問題應建立新的制度或采取新的市場管理動作。如規定所有員工中午不能跨區域呼朋喚友扎堆一起吃飯；要求所有人自查并糾正客戶資料，下周起發現客戶資料電話錯誤開始罰款；某款產品即期品下周全部回收等等。

4.培訓、演練、逐級言傳身教。檢核不是為了整人，而是要推動市場工作改善。所以記住“市場管理重點是什么，員工就考核什么，主管就檢核什么”。假設最近公司在鋪新品，檢核重點就要圍繞新品的鋪貨網點，通過檢核發現問題解決問題，從而對新品的鋪貨和銷售有所推動。如：通過檢核來觀察分析新品鋪不動的原因是什么？需要員工培訓，還是要讓經銷商賒銷，或者要修改新品鋪貨政策，還是要處理終端遺留問題；檢核員工有沒有將新品鋪進不適銷的錯誤網點，如果有，就要強調新品的鋪貨目標店，非目標店鋪貨員工不享受獎勵；檢核員工鋪新品有沒有漏單，對漏單員工要處罰公示，激勵大家全力鋪新品；檢核新品陳列情況，對新品鋪貨進店但是不上架的行為進行處罰，強調“我們不但要把新品鋪貨進店，還要做好陳列讓新品動銷”，跟進獎罰制度；檢核新品價格有沒有異常，要求員工在店內掛新品價格貼，引導市場行情價；檢核新品促銷執行情況，要求每個新品鋪貨點必須把促銷海報貼出來，贈品展示出來。

工具使用提示：自查公司有沒有要求逐級檢核？有沒有要求在每位主管的工作日報里體現檢核記錄？有沒有上級復查點評每個主管的檢核記錄？主管們有沒有接受有效檢核的培訓？檢核有沒有工作模型？檢核記錄有沒有模型和范本？公司是否達成共識，有效的檢核應該是圍繞近期市場管理重點，檢核后應該有交辦事項、獎罰動作，制度修訂或市場專案。

以上事項如果自查有問題，當立即改善，細節可以不拘，但大項不能缺。層層檢核，日日檢核，這是最沒有副作用，最無風險，而且一定見效的銷售團隊管理增效方法，不管企業大小，放之四海皆準。

銷售團隊管理核心四：業績天天做排名

員工獎罰的結算周期長了好還是短了好？肯定是短了好，想一下為什么我們上學的時候寒假作業都是最后一天才寫呢？——因為寒假期間不檢查作業。老師就是為了不被我們忽悠才讓我們寒假中途做一次返校，返校的目的就是檢查前半個月的作業（于是我們不得不半個月突擊一次）。

同理，銷售人員為什么月初像“公子”月底像“孫子”？——因為公司月底才考核當月銷量，所以他們月初都會松口氣，到月底再搗鬼壓貨也來得及。如果你一周考核他一次呢？他就只能一周琢磨壓貨搗鬼一次。如果你三天考核他一次呢？如果一天考核一次呢？恐怕他自己就會變成鬼！

這不是開玩笑，月底考核是“事后管理死后驗尸”，等到月底銷量出來的時候，這個月已經結束了。你處罰銷售人員沒用，把銷售人員殺了煮著吃也沒用，這個月已經過去了。縮短結算周期，做事中考核，才是“掌控過程，最終改善結果”。

很多企業都在運用這個原理，方法太多了，比如：華龍公司曾經每個主管三天登記一次檔期銷量，一個檔期銷量比去年下滑就一個黃牌，一個月三個黃牌就下崗；可口可樂公司把月工資考核變成檔期獎罰專案，用月度任務量算銷量，同時每周規定任務達成進度，完成則額外獎勵，否則額外處罰；康師傅鋪新品期間除了新品提成之外，還額外規定銷售人員每天的鋪貨家數，超過鋪貨家數上限就獎勵，低于下限就處罰；銀麥啤酒每月中搞“假如今天是月底”活動，區域經理對銷售人員做薪資模擬，用上半個月業績乘以二就是全月模擬業績，進而做出模擬工資，對模擬工資最低的員工，主管要個別談話解決問題給予支持施加壓力。

工具使用提示：“縮短結算周期，事中管理，改善結果”這是普適的管理思想，可以先從溫和的方法做起。比如月底考核變成“月底考核加周檔期達成專案”、“月中薪資模擬假如今天是月底”。之后企業可以根據人員的承壓能力循序漸進逐步推進貫徹這一思想，注意節奏，操之過急把員工逼“瘋”了，會起反作用。

第三篇：如何管理偷懶的銷售團隊

如何管理偷懶的銷售團隊

終端銷售隊伍人數眾多，素質有限，一大群這樣的年輕人撒到成千上萬家終端店里，怎么確認他們是否到店了?如何知道他們有沒有跟客戶深入溝通?是不是在偷懶?監控管理要如何解決?

銷售團隊的管理，難就難在對銷售人員不是現場管理，銷售經理抬頭一看，身邊一個人都沒有，人呢?上市場了，上市場干什么去了?恐怕天都不知道!

100個終端銷售人員，大約只有10～20個是“笨人”，會從早上八點半開完早會一口氣干到下午六點下班;大約60～70個是“正常人”，會在中午吃飯前結束全天工作，中午在飯館里造假報表;大約10～20個“聰明人”會一個小時內結束全天拜訪任務，甚至僅僅打電話拜訪幾個大客戶。

終端銷售人員的工作現狀真相大致如此，只不過這個真相，銷售人員、主管們都知道，老板們都不知道或者“強行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聰明人”蹺班后寂寞難耐肯定呼朋喚友，聰明人的比例會迅速擴大，此風氣一旦蔓延，經理們就會落入人民戰爭的海洋。千里之堤毀于蟻穴，多少企業終端深度分銷工程轟轟烈烈開始，垂頭喪氣結束，最終都是毀在團隊管理失控，銷售人員集體填假報表，集體蹺班的現象之下。

作為管理者，你怎么去管這些企圖偷懶，或正在偷懶的終端銷售人員?

銷售團隊管理核心一：員工工作要固定

銷售人員的管理是遙控管理，遙控往往會失控，要想遙控不失控，必須遙控變現控!怎么控?其中一個理想化方法就是用錄像機把員工昨天一天的工作錄下來，第二天做回放——這顯然不可能，所以才出現了“線路手冊”。

“線路手冊”目的是記錄員工行為、軌跡、工作內容。它把員工每天要拜訪的客戶規劃成固定線路。線路手冊內含一圖兩表：第一頁“當日拜訪線路地圖”。第二頁“當日拜訪客戶明細目錄”。第三頁之后是“當日拜訪客戶進貨登記檔案表”。銷售人員每天拿著線路手冊拜訪客戶，記錄當天的拜訪/成交/庫存情況和拜訪時間等信息。第二天主管拿著銷售人員昨天的線路手冊復查銷售人員拜訪效果。

“線路手冊管理”雖然瑣碎復雜、管理成本很高，卻依然被大型消費品企業廣為實踐，其魅力不僅僅在于為終端客戶提供周期性服務讓顧客滿意。更重要的意義，在于通過線路手冊把

千千萬萬個員工的每天工作固定化了，使主管第二天的檢核有跡可尋。

把員工工作固定下來，主管每日進行復查，這并非不信任，而是管理邏輯，尤其適用于基層團隊管理。否則成了隧道式管理，這頭進去那頭出來，中間是黑的，無法監控，坐等結果出現，很可怕。

當然，會有人問：有些崗位員工工作不好固定怎么辦?比如跑大超市的銷售人員，他們的行程無法完全固定——他們計劃拜訪好又多，但是大潤發的經理電話召見，或者有其他店有突發事件，不可能不去，怎么辦?

我的建議是，讓超市賣場銷售人員每周填寫拜訪計劃，當日行程有變更就當日報備，主管第二天查核。

出差拜訪經銷商的區域銷售人員行程無法完全固定，怎么辦?讓他們填寫下周拜訪工作計劃，每天再填寫工作日報。如果你的企業比較高端，可以同時使用手機定位來核對員工的日報行程是否造假。

駐外辦事處主任、分公司經理在當地是老大，無人監控怎么辦?要求他們管理透明化，每天填寫昨日工作行程日報貼在辦公室大廳供員工共同監督。大區經理來視察，隨時可以從墻上扯下當地經理昨天的日報，尋跡復查。

重點不在于報表工具的形式，而是要把員工的工作固定下來，痕跡留下來，主管才可尋跡查核。在這個大原則之下，“線路手冊”、“手機定位”、“行銷人員工作日記”、“超市銷售人員每日績效日報”、“終端拜訪點讀機(隨時顯示銷售人員位置，同時銷售人員隨時可上傳終端庫存銷售數據的設備)”、“讓銷售人員每天在駐地的客戶處用手機打電話到公司上報行蹤”、甚至有企業要求銷售人員“使用多媒體手機隨時把身邊環境拍照傳回總部以示清白”等等。方法多樣不一而足，不少做法或漏洞百出，或引發抵觸，有待改善，但是大原則一定是對的，員工工作要固定，做過的工作要記錄，主管方可核查。這是基層管理的開始，也是基石。

工具使用提示：反省一下，你的每一級員工昨日工作地點、工作內容、工作時間固定了嗎?記錄了嗎?管理不可能寄望于員工的自覺性，改善先從這一步開始，不管用什么報表工具，哪怕用發短信或拿個破本子做記錄，先把業務骨干的行程固定工作記錄抓起來，然后逐級下延，其中需要防范的陷阱是報表不要復雜，填表人寫的字越少越好。

銷售團隊管理核心二：重點環節有標準

西方的企業一直很注重標準化管理：生動化標準、終端拜訪標準、促銷活動申請總結標準等

等，滲透到經營管理的每一個細節中。

如今國內企業也在學習外企的標準化管理，但往往學形不學神，不是上行下不效，就是生搬硬套一大堆標準強令員工執行，反倒天下大亂，最后草草收場。為什么?

一方面是因為東西方文化有差異，中國有句老話：“教會了徒弟餓死師傅。”業務員中間也有小業務員老業務員的區別，小業務員問老業務員：“大哥你怎么那么厲害?你進一個店人家就要兩箱，進一個店人家要兩箱?我怎么那么倒霉，進一個店人家說‘滾’，進一個店人家說‘滾’?您到底怎么賣的?”老業務員回答：“悟!”“這可是功夫啊!”小業務員當時就能暈倒。

另一方面，是因為他們對標準化的理解片面了。標準化的使命其實有兩個：其一在管理，其二在培訓。

從管理角度講，標準化可以降低管理難度，提高管理效率。

中華武術博大精深，為什么解放軍練習拼刺刀、不是“一連的練習楊家槍、二連的練習八卦掌、三連的練習玄天玉女劍、四連的練習九陰白骨爪”，而是所有人練習一個動作，殺!你們看這個動作是不是僵化?是不是很蠢?難道我們五千年文化積累就會這一下?你有沒有發現，這個動作雖然很簡單，但是很好學，而且很實用(殺——白刀子進去，紅刀子出來)，假如全軍幾千人見了敵人，全都能做好這個動作——殺!那就是標準化產生的執行力!

企業之間的營銷競爭不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的PK。兩支軍隊對壘打仗不可能讓士兵各顯其能，必須軍紀嚴明整齊劃一，一切行動聽指揮，才有勝算。

從培訓角度講，實際上就是傳承前人經驗，讓新人和后人少走彎路。

在可口可樂，他們不說“悟”，他們說：“終端標準化店內拜訪八步驟”!

可口可樂的生動化標準不是為了美觀，而是經過多次測試之后發現這樣陳列更安全、更吸引眼球，更能促進消費者購買：比如“爭取貨架通道的五個牌面以后的位置”(貨架通道的前四個牌面人們大多會經過但是不購買，好像餐飲街第一家飯店生意反倒不好是一個道理);比如“島型陳列高度不超過1.2米、梯形陳列高度不超過1.4米”(經過測試落地陳列必須高度超過一米才能吸引注意力，而梯形陳列有一面靠墻或靠貨架所以可以高一點，島型陳列太高容易倒掉);比如“落地陳列除了最下面一層全部割箱露出中文商標”(割箱露出中文商標是為了提示消費者購買，最下面一層因為要承重必須保持箱體完整，否則整個堆頭會散掉)??

可口可樂的“終端標準化店內拜訪八步驟”，也不是為了“看起來更專業”。這些便是幾代人積累的經驗，里面幾乎每一步都蘊含殺招，產生銷量：比如 “前后線陳列轉置”，每次拜訪終端店的時候把店主凳子下面門后面(小終端大多沒有完整庫房，整箱貨放在犄角旮旯，我們叫做后線)放的整箱可口可樂全部拆箱上架(叫做前線)。目的其一，貨架上擺的貨物越多陳列面就越大。其二，店主一般是看有沒有整箱貨的庫存來決定是否進貨，你這次幫他把后線(臨時放貨的地方)全部搬到前線(貨架)上去。下次拜訪，他可能就會進貨。

再次強調：標準化的意義不僅在統一管理，更在于前人經驗和技巧的傳承。

以前我們常說，要摸著石頭過河。很多人誤會了，認為就是跟著感覺走。這其實很不負責——大家都摸石頭過河，最后很多人都會掉進河里。摸石頭過河的意思是前人摸石頭，給后來者做出標記建標準——就這么干，然后后人安全省力勝利過河，后人發現新石頭再給后來人做出標記，更新標準。

銷售工作的確因環境而變，但銷售的大部分工作是重復的，不管是區域市場規劃、經銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定等，其實都有規律可循，其中的智慧經驗都可做到相對標準化，所謂的“兵無常勢，水無常形”，所謂“銷售變化太多，不能標準化”都是懶人的借口。行兵打仗夠多變化吧，看看孫子兵法，六千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么選有利地形、怎么選擇行軍路線、怎么偵察敵兵人數、怎么派間諜、怎么用水火攻擊敵人等具體動作??如果一個經驗不能具體化、從相對意義上把它標準化，那就完蛋了，你死之后，這門功夫就失傳了。

工具使用提示：如果企業之前沒有標準化管理的基礎，不必一下搞系統標準化。思考一下，哪個業務環節現在問題最多，召集業務骨干商討其中的經驗和技巧，再參考一點外企的培訓資料，簡化一下，固化成適合企業執行的幾個管理動作開始執行。穩定之后，再找另一個業務環節，周而復始幾年下來，就能開創自己的標準化管理。標準化是做出來的，不是抄出來的。必須像種莊稼一樣，播種、澆水、施肥，漸漸的才能由表及里，照搬別人的標準一定是自討苦吃。

第四篇：如何管理偷懶的銷售團隊？

銷售團隊的管理，難就難在對銷售人員不是現場管理，銷售經理抬頭一看，身邊一個人都沒有，人呢？上市場了，上市場干什么去了？恐怕天都不知道！

100個終端銷售人員，大約只有10～20個是“笨人”，會從早上八點半開完早會一口氣干到下午六點下班；大約60～70個是“正常人”，會在中午吃飯前結束全天工作，中午在飯館里造假報表；大約10～20個“聰明人”會一個小時內結束全天拜訪任務，甚至僅僅打電話拜訪幾個大客戶。

終端銷售人員的工作現狀真相大致如此，只不過這個真相，銷售人員、主管們都知道，老板們都不知道或者“強行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聰明人”蹺班后寂寞難耐肯定呼朋喚友，聰明人的比例會迅速擴張，此風氣一旦蔓延，經理們就會落入人民戰爭的海洋。千里之堤毀于蟻穴，多少企業終端深度分銷工程轟轟烈烈開始，垂頭喪氣結束，最終都是毀在團隊管理失控，銷售人員集體填假報表、集體蹺班的現象之下。

作為管理者，你怎么去管這些企圖偷懶，或正在偷懶的終端銷售人員？

銷售團隊管理核心三：領導天天做檢核

銷售人員普遍會填假報表、蹺班（上午跑馬觀花蜻蜓點水跑完，下午打牌、甚至直接曠工）、漏訪（跳過小客戶不拜訪）、漏單（昨天剛跑的客戶，主管第二天去客戶又要了很多貨，說明銷售人員昨天訂單沒拿完）、假單（虛假訂單套取促銷品）、績效不足（銷售人員昨天拜訪的經銷商，主管復查發現該經銷商斷貨，而銷售人員沒發現、日報里沒有反應等）、不執行標準化（銷售人員剛拜訪完的終端、競品海報沒有撕掉，本品新品沒有拆箱上貨架）……這些行為通過檢核才能發現、糾錯。

主管每天必須抽時間檢核員工的昨日工作，這并非對員工不信任，這是管理倫常，是基層管理最重要的游戲規則。主管有時間，就同時抽查兩個員工昨日工作（一個好的、一個差的，回來好做對比激勵獎罰）。沒時間，就查一個人的工作，或半天工作，或昨天跑的三個店，哪怕只查一個店或花一分鐘打電話抽查。一定要查！只有檢查之后主管才能心里有底，第二天的早會你就可以“罵”（表揚或懲罰）。這樣做并不是為了懲罰或者獎勵某人，而是在銷售團隊中營造一種殺氣——“你們在前面干，我在后面看，你偷機搗鬼我就要你好看！”這樣你的員工才會真的“怕”你。

大多數企業都開發了很多檢核報表、流程、技巧和輔助工具（如：檢核前的數據分析，鎖定檢核目標人員和目標地點、店內檢核的技巧流程和檢核重點內容菜單、各種檢核記錄工具和跟蹤報表等等。）核心技術不外乎以下幾種：

1.增加檢核數量，把檢核變成公司文化和機制。主管們大多數懶得認真檢核，他們更樂意在辦公室里呆著，在經銷商的飯桌上扯淡，在會上罵罵人發發官威。所以企業要強制執行檢核制度，要求所有主管的工作日報必須按規定格式寫出當日的檢核記錄、檢核發現問題、檢核后的跟進獎罰等等措施——先增加檢核數量。

2.管理檢核記錄，提升檢核質量。逐級復查主管的檢核記錄質量。比如“檢核某人十個店，發現客情還可以，新品訂單屬實，但是新品鋪貨不好，吧臺陳列有待改善”這種檢核記錄就是在應付，說不定是主管吩咐銷售人員替他捏造的。主管如果認真檢核，檢核記錄一定會反映以下特點。（1）發現終端的客訴或者問題需要處理：如哪家店燈箱壞了需要修理，哪個店需要做KT廣告板；（2）對被檢核人有交辦事項：如處理某個客戶設訴，哪家店的位置好要立刻簽訂陳列獎勵，哪家店需要跟蹤返利兌現等；（3）對個體極端事件肯定會有獎罰：如員工漏訪填寫假報表。

3.對共性問題應建立新的制度或采取新的市場管理動作。如規定所有員工中午不能跨區域呼朋喚友扎堆一起吃飯；要求所有人自查并糾正客戶資料，下周起發現客戶資料電話錯誤開始罰款；某款產品即期品下周全部回收等等。

4.培訓、演練、逐級言傳身教。檢核不是為了整人，而是要推動市場工作改善。所以記住“市場管理重點是什么，員工就考核什么，主管就檢核什么”。假設最近公司在鋪新品，檢核重點就要圍繞新品的鋪貨網點，通過檢核發現問題解決問題，從而對新品的鋪貨和銷售有所推動。如：通過檢核來觀察分析新品鋪不動的原因是什么？需要員工培訓，還是要讓經銷商賒銷，或者要修改新品鋪貨政策，還是要處理終端遺留問題；檢核員工有沒有將新品鋪進不適銷的錯誤網點，如果有，就要強調新品的鋪貨目標店，非目標店鋪貨員工不享受獎勵；檢核員工鋪新品有沒有漏單，對漏單員工要處罰公示，激勵大家全力鋪新品；檢核新品陳列情況，對新品鋪貨進店但是不上架的行為進行處罰，強調“我們不但要把新品鋪貨進店，還要做好陳列讓新品動銷”，跟進獎罰制度；檢核新品價格有沒有異常，要求員工在店內掛新品價格貼，引導市場行情價；檢核新品促銷執行情況，要求每個新品鋪貨點必須把促銷海報貼出來，贈品展示出來。

工具使用提示：自查公司有沒有要求逐級檢核？有沒有要求在每位主管的工作日報里體現檢核記錄？有沒有上級復查點評每個主管的檢核記錄？主管們有沒有接受有效檢核的培訓？檢核有沒有工作模型？檢核記錄有沒有模型和范本？公司是否達成共識，有效的檢核應該是圍繞近期市場管理重點，檢核后應該有交辦事項、獎罰動作，制度修訂或市場專案。以上事項如果自查有問題，當立即改善，細節可以不拘，但大項不能缺。層層檢核，日日檢核，這是最沒有副作用，最無風險，而且一定見效的銷售團隊管理增效方法，不管企業大小，放之四海皆準。

銷售團隊管理核心四：業績天天做排名

員工獎罰的結算周期長了好還是短了好？肯定是短了好，想一下為什么我們上學的時候寒假作業都是最后一天才寫呢？——因為寒假期間不檢查作業。老師就是為了不被我們忽悠才讓我們寒假中途做一次返校，返校的目的就是檢查前半個月的作業（于是我們不得不半個月突擊一次）。

同理，銷售人員為什么月初像“公子”月底像“孫子”？——因為公司月底才考核當月銷量，所以他們月初都會松口氣，到月底再搗鬼壓貨也來得及。如果你一周考核他一次呢？他就只能一周琢磨壓貨搗鬼一次。如果你三天考核他一次呢？如果一天考核一次呢？恐怕他自己就會變成鬼！

這不是開玩笑，月底考核是“事后管理死后驗尸”，等到月底銷量出來的時候，這個月已經結束了。你處罰銷售人員沒用，把銷售人員殺了煮著吃也沒用，這個月已經過去了。縮短結算周期，做事中考核，才是“掌控過程，最終改善結果”。

很多企業都在運用這個原理，方法太多了，比如：華龍公司曾經每個主管三天登記一次檔期銷量，一個檔期銷量比去年下滑就一個黃牌，一個月三個黃牌就下崗；可口可樂公司把月工資考核變成檔期獎罰專案，用月度任務量算銷量，同時每周規定任務達成進度，完成則額外獎勵，否則額外處罰；康師傅鋪新品期間除了新品提成之外，還額外規定銷售人員每天的鋪貨家數，超過鋪貨家數上限就獎勵，低于下限就處罰；銀麥啤酒每月中搞“假如今天是月底”活動，區域經理對銷售人員做薪資模擬，用上半個月業績乘以二就是全月模擬業績，進而做出模擬工資，對模擬工資最低的員工，主管要個別談話解決問題給予支持施加壓力。工具使用提示：“縮短結算周期，事中管理，改善結果”這是普適的管理思想，可以先從溫和的方法做起。比如月底考核變成“月底考核加周檔期達成專案”、“月中薪資模擬假如今

天是月底”。之后企業可以根據人員的承壓能力循序漸進逐步推進貫徹這一思想，注意節奏，操之過急把員工逼“瘋”了，會起反作用。

銷售團隊管理核心五：開好早會很重要

古代皇帝晚上再荒唐，早上都要上早朝，一旦“春宵苦短日高起，從此君王不早朝”就離死不遠了。同理，銷售團隊早會是最重要的點睛之筆。在上篇中我們講過“銷售人員的管理難度其實難就難在不是現場管理，是遙控管理，要想遙控不失控，必須遙控變現控”。銷售人員什么時候在你身邊呢？就是早上和晚上，這兩頭再抓不住，就真的成遙控了。業務早會要強調幾點：

1.主管公布自己昨天的行程。告訴員工“你們在辛苦工作，我這個做領導的也沒閑著，我的行程也公布出來，歡迎大家監督”。這是運用“員工工作要固定”的原理。

2.強調昨天的檢核獎罰內容。營造“身在千里之外，法眼無處不在”的管理氛圍，讓員工知道“你們在前面干、我在后面看”。檢核結果一定要在次日早會宣布，對違紀行為和不能按照公司標準化要求的行為，當場處罰決不含糊。這是運用“重點環節有標準”，還有“領導天天做檢核”兩個原則。

3.做業績點評，并圍繞近期工作重點形成績效循環。假設近期工作重點是鋪新品，早會要圍繞這一重點回顧歷史達成、分析達成進度差異、尋找弱勢人員作管理：回顧新品鋪貨昨天當日達成的“龍鼠榜”，再回顧新品鋪貨本月累計達成的“龍鼠榜”，對“鼠輩”要問明原因給予壓力和必要的支持。然后下達當日目標做推進，明確后半個月他們每天必須鋪多少家才能趕上進度，對個別銷售人員甚至要定出今天必須完成多少家鋪貨，乃至把目標定到具體的店上（鋪哪幾家店）從而形成績效循環。這是在運用“結算周期縮短，業績天天做排名，管理過程才能改善結果”原則。

4.早會以績效為導向，而不是問題導向。

績效的反義詞就是例行，例行是每天都在重復做的工作，績效就是指今天做完之后，狀態和結果已經有了突破，和之前不一樣，舉例：

早會上經常見到主管問“大家有什么問題都說說吧”，往往這一句話之后，早會就成了牢騷會（你讓說問題的），于是大家爭先恐后講問題談困難：“我們價格高、我們產品口味當地不接受、我們費用少、我們人員不夠……”好像誰講出一個問題把領導難住，誰就厲害。

開早會不要問他們有什么問題，讓他們挨個站起來匯報昨天的績效！你讓大家講問題，人人都在找問題找借口。你讓大家講績效，人人都在考慮我昨天的績效，績效為導向的會議才有積極意義。

工具使用提示：首先在公司推廣績效概念，讓大家接受績效和例行的區別，形成管理績效而不是管理例行的氛圍。規定各辦事處分公司的早會模板，可先抓如上重點內容，從最簡單的開始。

按照早會模板對下面的干部進行培訓，各級主管參加下層主管的早會進行打分輔導。熟練掌握后逐漸升級早會模板增加新內容。

可別小看了早會，完整的早會要系統使用團隊管理的五大核心工具，一個企業能讓所有基層干部能真的掌握開早會的技能、使用早會工具管理員工推動業績，那將是非常大的改善。結束語：以道御術、綱舉目張

經營智慧，無非“取勢、明道、優術”六字，站在團隊管理執行層面，“取勢”無從談起，施展盡在“明道”、“優術”之間，何為銷售團隊管理的“道”？

員工做工作相對固定了嗎？做了工作記錄了嗎？記錄之后核查了嗎？業績天天排名了嗎？主管核查和業績排名之后在早會上宣讀并進行獎罰了嗎？這些樸素的方法就是人員管理的基本規律，謂之為“道”。五大核心工具就是“道”的具象體現。

以此五個工具為根基，開枝散葉，才衍生出“術”——各企業各流派千變萬化的報表、流程、制度、執行細節，但細節都是表象，回歸常識，才能理清管理的主要脈絡。

所謂以道御術，綱舉目張。不能“悟道”，而過分糾結于報表流程等等形式和細節，終究是個智小謀大的格局，“術”將不能自用，反而自苦。

屏蔽掉諸多細節和形式的雜音，反觀銷售團隊管理體系里蘊含的根本規律，才發現，事情原來可以這么簡單。

[作者魏慶：理念到動作營銷培訓機構創始人]

(本文來源：商界 作者：魏 慶)

第五篇：如何管理銷售團隊

如何管理銷售團隊

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管理方法介紹：

1）先對事后對人，明確責任，事事有人負責。人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊管理的目的。所以包括銷售目標在內的所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過對事的管理來達到管人的目的。

2）以結果為導向，量化管理。銷售目標進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的門店，業務代表負責自己管理的片區，城市經理負責整個城市，省級經理負責全省，大區對整個大區銷量負責，銷售總監則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執行性強。可以通過設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學生考試，試題很難，對每個學生是一樣的，也同樣能根據分數的高低排出名次。另外一種是設立較低的目標，大多數人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名。總之不管考試題的難易，最終優勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數字化的目標考核。銷售團隊的管理就以結果為導向，對自己的銷售目標負責。

3）銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊的業績。對人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標設置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩定，比如說2導購的門店基礎不同，而目標任務設置一樣，就造成基礎較差門店導購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長300%，為什么你的區域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對癥下藥了。

4）對特殊需要整改的市場，可單獨設立目標考核。往往需要大力調整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調整，只能造成進一步惡化和業務隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。

5）以門店管理為基礎，所有的管理考核落腳點在終端門店。解決了終端門店的問題，銷售就形成了良性的循環。終端門店的銷量提升分解點有：單品分銷條碼執行、零售價格管理、陳列執行、導購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷活動執行等，每項管理進行細化，設立“神秘人”檢查，反饋到總部在下發到當地整改，再檢查，再反饋，再整改，如此循環。公司的稽核部可下設一個終端門店稽核小組，“神秘人”可聘請當地的在校大學生，費用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。該神秘人的設置能有效規避當地經理弄虛作假，加強對終端門店的管控力度，對經銷商也能發揮監督作用。

6）對導購的管理可設置費用銷量占比的形式考核當地各級銷售人員。快速消費品行業導購人數基數大，工資成本很大，加上促銷員管理費每月支出很高，如果管理失控，對公司損失很大。比方我們設置8%的費用比例，導購工資占銷售的8%以內，作為一項硬性指標考核當地經理。能有效規避亂上導購和虛報的現象發生。同時用“神秘人”來檢查門店有無導購虛報十分有效，抽查幾次就能發揮很好的威懾作用。

7）建立導購培訓及認證的體系，打造一支專業、高效、穩定的終端鐵軍。對導購以銷售能力的提高為核心，總部加強促銷話術的開發，高效傳遞到一線導購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰化。安排“神秘人”以顧客身份檢查導購話術的執行情況。對導購實行初中高三級認證，讓導購有提升空間，給予不同的物質精神雙獎勵。

8）每月安排全國性主題終端營銷活動。主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執行效果，進行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費者對品牌的持續關注，避免長期特價和堆碼對消費者的刺激疲勞。對特價實行最低限價制度，活動形式多樣化，嚴禁同一單品持續特價活動。通過對主題性活動的執行和管理，特別是效果的評估，能有效的管理銷售團隊。

9）銷售隊伍的熱情和士氣是高效團隊的基本條件。打造一支士氣高漲的團隊是一個系統工程。首先需要招聘具有樂觀精神、勇于挑戰、積極進取的員工。二則樹立典型和樣板，激發銷售團隊的潛能，別人能做到的你一定能做到。三則選好團隊的領導，領導都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。四則做好培訓，培養一種贏文化。五則做好激勵和處罰，表揚先進，鞭策后進，整體提升。

王金勝,多年快速消費品營銷管理經驗，擅長于項目管理、營銷策劃、渠道規劃、經銷商選擇和管理、店面零售量的提升等，從業務代表一步一個腳印開始，現擔任事業部總監職務。曾服務于霸王、溫雅等多家知名企業。歡迎和大家交流.