第一篇：績效計劃制定中的溝通-何新云

顧問手記

績效計劃制定中的溝通

深圳合智咨詢咨詢顧問何新云

關注績效形成過程及績效結果的持續改進，關注績效水平的不斷提升，正是績效管理的思想所在。而持續不斷的溝通是保證績效管理成功的重要因素。事實上，績效管理就是一個持續不斷的交流過程，這個過程是由員工以及他的管理者之間達成的協議來保證完成的。

最近在對我所咨詢的企業進行第一季度的績效管理工作調研中發現，大多數員工不清楚自己的績效目標與工作計劃，普遍的答案是“都是上面給制定的，他們說什么就做什么”，這種由管理者單方面制定的績效計劃，造成了上下只關注結果而忽略了過程的情況，最終員工的技能沒有得到提升，管理者的管理水平也沒有提升，從而對企業的可持續發展帶來障礙。

形成績效計劃的過程是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通，意味著考核與被考核的雙方都對目標的完成結果承擔責任，決不是簡單的我設定目標，你去完成的過程。在制定績效計劃的過程中，考核者和被考核者雙方是一種合作伙伴的關系，而考核者更是承擔了一個領航者的角色。

在這一過程中，管理者要向被管理者解釋和說明的是：

1、公司的戰略目標和部門的整體目標是什么？

2、為了完成部門的整體目標，我作為管理者的整體思路和想法是什么？

3、為了完成這些目標，你個人可以做出的貢獻是什么，什么時候可以完成以及怎樣才算完成？

4、在完成你個人的工作計劃中，你可以使用的權限與資源是什么？

而被管理者應該向管理者表達的是：

1、自己對績效目標以及如何完成這些目標的認識和想法；

2、工作中可能會遇到的困難和問題；

3、需要給予怎樣的支持和幫助？

在進行績效計劃的溝通中，管理者需要注意以下幾個問題：

1、溝通環境：環境的選擇很重要，輕松愉快的環境比較容易讓雙方從心里上得到放松，減輕抵觸和敵

意。由于被管理者始終處于被動的心里，所以也最好不要選擇在管理者的辦公室里進行計劃討論，最好可以選在公用的會議室，如果有條件，可以選擇在咖啡廳等較為安靜的地方。

2、溝通過程：績效計劃的溝通過程是管理者與被管理者共同討論工作計劃的過程，由于很多的工作都

是要靠員工來完成的，所以，管理者在給員工制定目標和計劃的時候，要把自己放在和員工同等的地位來討論問題，特別是對于一些知識型員工和技術與業務方面的專家，更是要將他們看成某一領域的專業人員，多聽取他們的意見?？傊跍贤ㄟ^程中，不要用權利對員工施加壓力，必要的爭議是正常的，只要最后能達成一致目標。

3、溝通形式：績效計劃的溝通形式有很多種，如果目標設定關系到全體員工，可以召集全公司的員工

大會；如果只是一個部門或團隊的任務，則可召開部門或團隊會議；也可讓員工先行將績效目標和工作計劃以正式的書面報告提交到管理者手中，然后再行討論；還可在與員工娛樂或就餐過程中進行討論?？傊?，溝通的形式完全取決于管理者的個人管理風格。

在績效計劃中要充分體現的原則就是員工參與正式承諾。社會心理學家有一個重要發現，就是當人們親身參與了某項決策的制定過程時，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部力量作用下，也不會輕易改變立場。而這種堅持產生的可能性主要取決于兩種因素：一是他在形成這種態度時卷入的程度，即是否參與態度形成的過程，二是他是否為此進行了公開表態，即做出正式承諾。

所以，當績效計劃溝通即將結束時，需要管理者和被管理者雙方在紙面上進行簽字，以便做到即讓員工參與也讓員工正式承諾，從而為后期的績效輔導和績效考核奠定良好的基礎。

第二篇：人力資源規劃的制定及在企業中的作用——何新云

歡迎個人和機構提供咨詢需求信息

顧問手記

人力資源規劃的制定及在企業中的作用

（第一篇：人力資源規劃的含義及影響因素）

深圳合智咨詢咨詢顧問何新云

一、概述

最近在某企業做管理咨詢的人力資源模塊時，發現該企業沒有做任何有關人力資源規劃方面的工作，盡管在公司的愿景描述中提到要再經過10年的發展，使公司的人員規模從現在的三千人擴展到一萬人，但公司并沒有制定相應的人力資源規劃，從時間、方法、途徑等戰術方面來實現這一人員擴張的遠景，因而這一愿景就顯得有些紙上談兵。該企業已經成功運轉八年，并形成強有力的品牌效應，表面看來這么多年的運作，公司并沒有因為人力資源規劃制定的忽略而對該企業的經營帶來特別的影響，但目前該企業已經連續三年的業績止步不前，且人均效益已經連續兩年開始下滑。我們在做咨詢的過程中發現該企業的人力資源管理工作異常薄弱，其中人力資源規劃也是其中一個較為突出的方面。

問了一些在不同企業做人力資源管理工作的朋友，發現大多數企業特別是民營企業在其發展過程中對人力資源規劃的制定都是非常缺乏的，相比較人力資源管理中的其它活動如招聘、培訓、考核等，人力資源規劃的工作卻往往被忽視，甚至沒有考慮到。在我所了解的企業中，大多是會具體的做一些招聘的活動，但卻沒有通盤考慮整個企業要增加多少人，要淘汰多少人，為什么要增加人員，其依據是什么，等等。由于這項工作沒有開展，造成了招聘工作的隨意性，人員的調配工作也缺乏指導，公司整體的人力資源有效性不能得到保障，從而影響了企業其它的人力資源活動的開展，并對企業的經營計劃及目標造成影響。

二、人力資源規劃的含義

人力資源規劃是對未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。實質上就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。所以人力資源規劃總是和企業的招聘調配等活動緊密聯系在一起的。對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。

人力資源規劃按時間可分為中長期規劃、計劃、季度規劃；按范圍可分為公司總體規劃、部門規劃。一個完整的人力資源規劃應該包括人員增長計劃、人員補充計劃、培訓開發計劃、人員晉升計劃、調配計劃，一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃，即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。

三、人力資源規劃的作用

人力資源規劃在企業中的主要作用是用于指導企業未來人員配備滿足業務發展的需要。在制定人力資源規劃的過程中需要考慮企業發展戰略并結合部門的具體目標來制定。在結合公司戰略方面，需要考慮公司內部的經營方向和經營目標，以及公司外部的社會環境、地域因素等對人力資源的影響。一般的人力資源規劃還要同時注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。

四、制定人力資源規劃需要考慮的因素：

企業內部的經營方向和經營目標方面：人力資源規劃在企業發展的不同階段都是不可少的一個環節，但針

歡迎個人和機構提供咨詢需求信息

對企業不同的生命周期階段，需要制定不同的人力資源規劃。在企業的初創期和成長期需要制定人員擴張的人力資源規劃，這個時期的人力資源規劃的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展；在企業轉型期則需要制定戰略性的人力資源規劃，在這個時期制定人力資源規劃特別要明了公司未來的發展方向，重點要考慮的是企業未來是增員還是減員等；另一方面，還要求企業管理層和人力資源管理者，需要具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作；在企業的穩定發展期則需要制定一個穩健的人力資源規劃，其主要內容更多考慮的是以公司穩定發展為前提和基礎的，當然這個時期也可考慮人員淘汰方面的人力資源規劃，以便為未來企業的再造期做好準備；在企業的再造期，可以再次制定人員擴張的人力資源規劃，主要考慮的是人員招聘方面的。

就我們所咨詢的這個企業，目前處于轉型期。企業已經發展了八年，各種人力資源管理的問題嚴重制約了該企業的發展。對于該企業這個時期要制定人力資源規劃，在內部經營方面，需要考慮公司戰略發展的需要。由于一些創業時期的人員管理水平、技術能力、思維理念等已經跟不上企業的發展，那么如何對待這一批人員的問題就成為該企業人力資源規劃的重要內容。

企業的外部因素方面：主要考慮的是地域因素對人才引進方面的影響。盡管目前由于各地投資環境的改善，薪資的提高，人才的分布在地域方面有離散的趨勢，但不可否認的是沿海及中心城市對人員的吸引仍然具有很強的影響。所以在制定公司人力資源規劃時，需要重點考慮公司所處的地理位置對企業人員擴張的影響。我們所咨詢的這個浙江某企業，由于距離省城有一百多公里的路程，因為這個因素，其人員的招聘工作受到了很大的影響。盡管采用了獵頭等特殊的渠道，但對高級人員的招聘仍然處于被動的局面。

當然，對于地域占據優勢的企業，在制定人力資源規劃方面的工作時，則需要考慮一些本地人力資源政策環境的變化對企業人力資源，這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

在制定人力資源規劃時，要特別考慮到動態這一因素，而不能簡單的將人力資源規劃理解為靜止的數據收集和一勞永逸不變的應用。規劃的制定要考慮時間、環境以及數量等因素，而這些都是會不斷地發生變化的。

通過以上的分析可以知道，企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源規劃就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。

（在第二篇中將介紹人力資源規劃中人力資源的預測和具體的實例）

深圳合智企業管理咨詢有限公司

第三篇：績效計劃制定十步驟

績效計劃制定十步驟

第一步，全員績效基礎理念培訓

績效管理要想真正走向成功，真正為企業戰略的實現提供保障，那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。實際上，績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措。很多企業，經理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，實際上是他們沒有正確認識績效管理，當然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了?？冃Ч芾淼恼嬷B不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發展自我，更好的勝任工作。

通過全員績效管理理念的培訓，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認識到，參與績效管理這是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎。

第二步，詮釋企業的發展目標

績效管理是為企業戰略服務的，那么績效計劃也應該來自于戰略。經理人和員工都應該了解企業的戰略，了解企業發展的具體目標。因為，績效計劃實際上就是來源于企業發展目標的層層分解。

同時，企業領導詮釋企業發展目標還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動精神。員工對企業發展目標了解越多，那么就越容易認同企業的發展目標。通過企業發展目標的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標。

第三步，將企業發展目標分解為各個部門的特定目標

部門目標來自于企業戰略目標的分解。不但企業的發展目標可以分解到生產、銷售等業務性部門，而且對于財務、人力資源等業務輔助性部門，其工作目標也與整個企業發展目標緊密相連。

經理人要善于根據企業的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。

第四步，員工為自己制定績效計劃草案

在設定績效計劃之前，員工應該對本崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責。經理人可以根據崗位的實際變化調整工作職責。制定績效計劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責。

清楚自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標?？冃в媱澋闹饕獌热莶粌H包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準，主要考核指標，工作目標的權重，工作結果測量方法等等。

這個步驟非常重要，一方面可以培養員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。

第五步，經理人審核員工制定的績效計劃

經理人要詳細審核員工的績效計劃。有些員工制定的績效計劃不切合實際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經理人要善于發現績效計劃的問題所在，分析員工為什么會把績效目標定得太高，或者太低。同時，經理人還應該利用smart原則來分析員工制定計劃和目標的有效性。

所謂smart原則，實際上就是有效制定績效計劃的五個標準。s是specific，就是績效計劃必須具體、明確；m是measureable，即績效計劃必須是可衡量的；a是actionable，績效計劃必須是可執行的；r代表real，即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現的；t是timebound，績效計劃必須要有時間限制。

經理人審核員工的績效計劃，可以發現員工的真實心理，可以根據每個員工的具體情況對癥下藥。

第六步，經理人與員工就績效計劃進行溝通

經理人和員工都應該確定一個專門的時間用于每年的績效計劃的溝通。經理人和員工都應該高度重視績效計劃的溝通。在績效計劃溝通的時候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經理人要把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上。

績效計劃的溝通，先要由員工闡述自己績效計劃制定的出發點；經理人要首先肯定雙方一致的部分；經理人要就不一致部分提出修改意見，雙方不斷的進行友好性協商。

第七步，經理人與員工就績效計劃達成共識

績效計劃過程結束時，經理人和員工應該能以同樣的答案回答關于績效指標等重要問題，以確認雙方是否對績效計劃達成了共識。

經理人與員工要對績效計劃達成共識的內容主要有：

員工在本績效管理周期內的工作任務職責有哪些？

員工的具體工作任務目標有哪些？

員工的工作任務目標重要性如何，權重如何？

哪項目標是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

對員工的考核，主要指標有哪些？

員工在行動過程中可能會出現哪些主要障礙？

經理人會對員工提供哪些幫助？

員工在績效計劃實施過程中，遇到困難如何辦？

就以上問題，經理人和員工如果能夠達成共識，那么績效計劃的制定就完成了絕大部分內容。

第八步，明確界定考核指標以及具體考核標準

讓每個員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標，以及關于這些指標的數據來源，計算方式，計分方法，要達到的具體的量化或者定性的標準。

很多企業的員工對自己崗位的考核指標都不清楚、不了解，這樣的績效管理怎么可能成功呢？

員工對本崗位的績效考核指標越了解，那么他就越清楚工作的重點和工作的具體目標，這樣完成績效計劃的可能性才會更大。

第九步，經理人協助員工制定具體行動計劃

如果說績效計劃說明我們想做的事情，那么行動計劃說明我們怎樣去實現績效計劃。也就是說，每個績效計劃都要有一個行動計劃。

經理人要善于協助員工就績效計劃制定詳細周密的行動計劃。同時，經理人在以后的績效輔導與事實過程中，還應該及時監督并控制員工行動計劃的實施情況。

第十步，最終形成績效協議書，雙方簽字認可

績效計劃制定最后一步，就是形成一個經過雙方協商討論達成共識的協議書——這就是績效協議書?？冃f議書中應該包括員工的工作目標，主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所占的權重，每項工作目標的主要行動計劃等內容。

績效協議書主要在于明確當事人的績效責任，并且經理人和員工雙方都要在該協議書上簽字認可。

以上十個步驟就是有效制定績效計劃的關鍵步驟。

第四篇：制定績效計劃的原則

制定績效計劃的原則

1、價值驅動原則。

2、流程系統化原則。

3、與公司發展戰略和績效計劃相一致原則。

4、突出重點原則。

5、可行性原則。

6、全員參與原則。

7、足夠激勵原則。

8、客觀公正原則。

9、綜合平衡原則。

10、職位特色原則。

第五篇：如何制定績效計劃中的指標和標準(人力資源部)

如何制定績效計劃中的指標和標準

如何制定績效計劃中的指標和標準在績效管理的系統循環中，制定績效計劃、設定績效目標是非常重要的環節，而在績效計劃里，關鍵績效指標管理卡的設置又是重中之重，員工的所有工作成果都將在這里得到體現，關鍵績效指標選取得是否準確，績效標準制定得是否合適，考評依據是否選擇得當等等，一系列的工作最終都要歸到這一張紙上。目前，在我們所內新員工績效考核中常會出現這些問題：

1、員工的績效目標不明確，考核表的中的考核項并不是員工的績效目標。

2、員工不知道自己是怎樣被考核的，在考核之前員工并不知道自己的績效目標，也不知道自己將怎樣被考核，一切都在員工不知情的情況下完成的。

3、考核結束之后，企業沒有反饋，員工不知道自己的考核結果，對自己在那些方面的表現令經理滿意，那些方面的表現需要改進，也一無所知。所以今天在這里，結合我們的工作實踐談談如何設計績效計劃中的關鍵績效指標。

一、指標的類別：業績指標、態度指標和能力指標

如果你有機會接觸一些知名公司的績效管理體系，你就會發現，每個公司都會有一張經過經理和員工雙方簽字確認的績效考核表，有的叫績效計劃，有的叫績效合約，有的叫關鍵績效指標管理卡，這些考核表在叫法上各有不同，但這并不妨礙，因為它們所承擔的是一個共同的任務，就是為員工未來一段時間的績效工作確立相應的目標和標準，以幫助員工不斷獲取績效的提升，能力的提高。

這些考核表有一個共同的特征，就是，它們基本上被分成兩大類，一類是業績指標（business indicator），一類是行為標準（behavior standard）。這兩類指標基本上概括了一個員工的工作，從行為上對員工進行約束，從業績上對員工的工作進行定位。

可見，在我們定立關鍵績效指標管理卡時，首先要從行為標準和業績指標兩個方面著手。確立整體的框架之后，就要考慮該如何選取指標，如何確立標準，二、如何選取指標？

在指標的選取上，我們應注意以下幾個問題：

1、業績指標必須和員工的工作緊密聯系，必須基于員工的職位說明書而做，堅決杜絕諸如“工作量”、“工作質量”、“工作積極性”之類摸棱兩可的用詞。

2、業績指標必須是員工工作內容的關鍵所在，數量不在多，在于其是否是關鍵，一個員工的工作細分起來可能有10項內容，甚至更多，我們不可能都把所有的工作都寫進去，我們需要做的是選取其中3-5項最為關鍵的指標，抓住員工績效指標中的關鍵所在，把好鋼用在刀刃上。

3、業績指標的制定必須符合SMART原則，即：1）指標必須是具體的(Specific)；2）指標必須是可以衡量的(Measurable)；3）指標必須是可以達到的(Attainable)；4）指標必須和其他目標具有相關性(Relevant)；5）指標必須具有明確的截止期限(Time-based)。

4、業績指標必須是公司整體戰略的分解。

任何員工的業績指標都是公司整體戰略目標的分解，脫離了公司的整體戰略，你所做的任何工作都是沒有意義的。所以，在為員工制定關鍵績效指標的時候，你必須認真學習領會公司的整體戰略，并對其做出切合實際的分解，落實到員工的關鍵績效指標管理卡里。

5、行為標準的制定應綜合考慮公司的企業文化、價值觀等方面，對員工的行為標準做出綜合的要求，使員工的行為始終與公司的價值關相一致，幫助員工更好地完成業績指標，獲取更高的績效水平。

三、如何確定指標的標準？

盡可能詳細描述每項指標各個等級的標準。

在對考核標準進行描述的時候，除了盡量量化以外，你還要進可能地對各個等級的標準進行詳細的描述，幫助員工更加清楚地認識到每項指標對他的要求，以便于做到心中有數，更好地去實現各項考核指標。其實績效指標的標準，說白了就是如何能讓別人看出你制定的績效計劃中的工作做的好還是不好的一個判斷的準則。它可以以具體數量、質量合格率，成本控制率、完成時限、滿意度數值等去表現，但希望所有同事盡量去避免以個人主管因素為決定對象的指標標準，如領導滿意度。如果你制定滿意度過高，而你的上級主管憑個人感覺和印象對你評價很可能達不到你制定的標準，那到時對你評價的結果就會受到影響。

我們在制定績效指標的同時還要堅固考核方式，比如我們在指標標準中制定“電話鈴響3聲前拿起電話”，這個指標標準在考評上是非常困難的，因為無法監控，所以這個標準是無效的。

除了績效指標的指定，我們還要注意考核依據的確認，也就是說如何證明你工作做了沒有的證據，就想法院中為自己舉證一樣。比如你在指標標準中要求“在考核期間內打30個業務聯系電話”，那么到考核期間結束時你的上級主管如何知道你打沒打30個電話呢？那么你的電話記錄就成為你的考核依據，它足以證明你的工作量。而有的時候你的考核依據還可以給你提供保障，當你對你的主管對你的評價有爭議時，你應先拿出你的考核依據來說明，比如我在本月的績效計劃中要求制作2個培訓課件，但考核時我的主管給我的評價是不足，而我認為我在本次考核期間完成了4個課件的制作，我應該在優秀那一欄，這時我就可以以我制作課件的草稿為考核依據向我的考核主管質疑，這樣既讓主管考核時減少了個人主觀因素，也可以在特殊情況下維護自身利益

四、如何就關鍵績效指標管理卡的內容與員工達成共識？

這是非常關鍵的。畢竟，績效管理不是員工的單向行為，也不是經理暗箱操作，而是經理和員工的共同利益，是雙方雙向溝通不斷進步的過程。

所以，在開始制定關鍵績效指標管理卡的時候，員工要讓上級主管參與進來，不斷與上級主管溝通，傾聽上級主管的工作動態和工作安排，征求上級主管的意見，將各項關鍵績效指標以及標準的確定告知上級主管，聽取上級主管的意見，而考核人的上級主管也應該做到以下幾點：

1、通過對公司戰略和經營計劃進行有效的分解，認真分析員工的職位說明書，找出關鍵績效指標，列入每個員工的關鍵績效指標管理卡，使員工的績效目標與工作緊密聯系，保證員工所做的工作被考核被認可，激勵員工不斷進步。

2、為更好地幫助員工提高績效，經理應不斷地與員工溝通，使績效目標成為經理和員工雙方認可的成果，保證員工知道自己的績效目標，知道自己將怎樣被考核。

3、與員工保持不斷的雙向溝通，及時了解掌握員工完成績效目標的相關信息，及時予以反饋，使員工不斷朝績效目標前進。

4、對員工進行必要的績效輔導，幫助他們提高績效能力，成為自己領域的績效專家。

5、考核結束后對員工進行績效反饋，使員工了解自己使怎樣被考核的，考核結果是什么，應該在以后做哪些方面的努力以更好提高績效。

在多次的溝通中，雙方逐漸達成共識，直至最后雙方簽字確認，各執一份。然后送人力資源部一份備案。

至此，一份關鍵績效指標管理卡就宣告完成。

但記住，這只是個開始，更多更重要的工作還在后面呢！

人力資源部徐敏2007年10月24日