第一篇：有效的管理者和成功的管理者有什么區(qū)別

有效的管理者和成功的管理者有什么區(qū)別.2012-3-19 23:12

提問者:匿名

我來幫他解答

2012-3-29 09:30

滿意回答在《組織行為學(xué)》一書中，定義了幾種不同類型的管理者，例如有效的管理者就是工作績效和下屬滿意度比較好的，成功的管理者則是在組織中晉升速度較快的。而這兩種類型的管理者在管理活動上的時間分配是截然不同的，有效的管理者內(nèi)部溝通時間占了最大的比例，而成功的管理者則是花了較多的時間發(fā)展社會關(guān)系。這個值得我們?nèi)プ屑毸伎肌?/p>

我會認為，有效的管理者還是傾向于既有思路的落實執(zhí)行，而成功的管理者則是傾向于思維的碰撞開拓。既有的思路能夠執(zhí)行好落實好，已是相當(dāng)不錯的管理者，但是一個工作的管理思路是什么?發(fā)展思路是什么?這并非天生地長，天才靈光乍現(xiàn)產(chǎn)生，是在不斷的社交活動中積極的交換思想得到的。

有效的管理者，甚至還談不上有效的管理者，他們的思維模式會更局限于具體，會傾向于做已知的、已有的事情，一直會這樣想，手頭上事情這么多都做不完，手下也沒有能完成這些任務(wù)的人，哪有時間出去玩啊，這樣，他就沉溺于現(xiàn)有事務(wù)中，無法跳出來看，下屬也無法獲得較充足的成長空間，下屬也養(yǎng)成了只做事情的習(xí)慣。這樣，一級級下來，不用想晉升了，只想著基于現(xiàn)有無法擴充的資源就做手頭這些事情就好了。一個穩(wěn)健發(fā)展的公司，擁有有效的管理者就夠了，因為已有的思路已經(jīng)夠用了，只要執(zhí)行好就行了，但實際上我覺得沒有所謂的只想穩(wěn)健發(fā)展的公司。

成功的管理者，他積極去拓展社會活動，有時甚至簡單的看，貌似還和本職工作無關(guān)呢，但是什么是社交，社交的收獲是什么?是不經(jīng)意間的思想碰撞，思路啟迪獲得的，而能夠不斷找到合適的人進行思想碰撞都是需要不斷的對外聯(lián)系，積極發(fā)展社會關(guān)系的。所謂的社會關(guān)系發(fā)展，如同焦叔說的，光在辦公室里開會能發(fā)展出什么來呢?要換個地方，喝茶，吃飯，喝酒，得讓別人認可你，并且放開了，后續(xù)才有機會聊出火花。為什么和內(nèi)部人打交道和外部人打交道截然不同?內(nèi)外真的有別，如何讓別人，非物質(zhì)利益捆綁在一起的陌生人能夠逐步相互認知并愿共享信息思想，并非易事。成功的管理者是通過不斷的社交活動進行公司的品牌營銷并不斷帶來發(fā)展新思路的。當(dāng)然，也存在蠢笨的社交活動者者，交流了半天啥思路也沒有，只是人云亦云。

管理定律中有一個“懶螞蟻效應(yīng)”，大部分螞蟻都在勤快的干活，少數(shù)螞蟻東張西望不干活，而當(dāng)食物來源被中斷時，懶螞蟻就能帶著大家去找到新的食物來源。成功的管理者的社交活動意義在此可以得到某種程度的說明吧。

仔細對號入座一下，你是一般的管理者還是有效的管理者，還是成功的管理者呢?

第二篇：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)作業(yè)

關(guān)于“管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的異同”問題的闡述

關(guān)于“管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的異同”問題的闡述

課堂上老師提到了管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別問題，不由引發(fā)了我的思考。現(xiàn)今社會各界對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的認識存在各種誤區(qū)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在組織中的定位模糊，結(jié)果降低了組織的管理水平。因此對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)系進行探討，以澄清認識，對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者給予正確定位，能夠管理人才提高管理水平。一下將從兩個方面進行闡述，首先管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有何區(qū)別，其次，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有何相同點。

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別：

1．從含義上看：領(lǐng)導(dǎo)是影響一個群體實現(xiàn)目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者主要就是創(chuàng)造影響，這種影響可能來自組織中正式的管理職位，也可能來自組織的正式結(jié)構(gòu)之外。管理者主要是通過別人來完成工作。他們做決策，分配資源，指導(dǎo)別人的行為以達到工作目標(biāo)。管理者在組織中

正式管理職位上完成他們的工作，他們監(jiān)督別人的活動，并對達到組 織目標(biāo)負有責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者的核心就是“影響”，他就是通過自己的思考和行動，影響組織中的其他人。管理者的核心就是“指導(dǎo)和監(jiān)督”，以維持組織的正常運轉(zhuǎn)，達到組織的目標(biāo)。

2．從組織結(jié)構(gòu)上來看：以企業(yè)為例，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從縱向結(jié)構(gòu)看劃分為經(jīng)營層、管理層和執(zhí)行層等三個層次。每個管理層次都有領(lǐng)導(dǎo)者，他們具有共同的企業(yè)目標(biāo)，但其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和工作內(nèi)容又有很大區(qū)別。我們所說的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則專指企業(yè)的最高層次的領(lǐng)導(dǎo)而言。他們是整個企業(yè)總的領(lǐng)導(dǎo)者，他們承擔(dān)的工作具有戰(zhàn)略性、綜合性、決策性和超前性等特點。而管理者則通常被認為是企業(yè)的管理層和執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)者，他們承擔(dān)的工作具有戰(zhàn)術(shù)性、具體性、執(zhí)行性和現(xiàn)實性的特點。

3．從管理的主題上看：管理的主題就是提高效率和效果。管理就是要使資源成本最小化并且使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動的效率和效果。效率涉及的是活動的方式，就是正確地做事。效果涉及的是活動的結(jié)果，就是做正確的事。從領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的工作行為上看，領(lǐng)導(dǎo)者是在“做正確的事”，實現(xiàn)的是管理的效果問題；管理者是在“正確地做事”，實現(xiàn)的是管理的效率問題。

4．從管理人才的地位和任務(wù)上看：領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是“領(lǐng)”。領(lǐng)導(dǎo)者要有遠見，要判斷出什么事可能發(fā)生，下一步可走什么方向；而管理者的任務(wù)則主要是控制和管理，輔佐領(lǐng)導(dǎo)者。如果只有“領(lǐng)”，而無強有力的“控”和“管”，則組織多有動蕩，甚至相互牽制；如果

只有“控”和“管”，而元“領(lǐng)”，則組織會失去前進的方向，失去發(fā)展的機會，組織會逐漸地衰落下去。

5．從管理人才獲得地位的方式上看：領(lǐng)導(dǎo)者的地位必須是贏得的，要想成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有追隨者。這種追隨不能強迫人們跟著走，而是使他們主動跟著走。領(lǐng)導(dǎo)者要贏得領(lǐng)導(dǎo)地位，必須要有一定的成就，要有吸引力。這就是所謂的“權(quán)力”，即一個人有某種地位或素質(zhì)而獲得的一種力量，可用來影響別人根據(jù)他的勸告、建議或命令辦事。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力有正式權(quán)力和非正式權(quán)力。管理者的地位，則主要來源于正式的組織結(jié)構(gòu)所賦予的權(quán)力，即“權(quán)威”。管理者的權(quán)力僅指組織中正式的地位權(quán)力，包括法定性的權(quán)力、獎賞性的權(quán)力和懲戒性的權(quán)力。

6．從管理的職能上看：管理是用于應(yīng)對復(fù)雜性的，而領(lǐng)導(dǎo)則是為了應(yīng)對變革。如果沒有良好的管理，組織的工作秩序就會被打亂，復(fù)雜的組織系統(tǒng)將缺乏效率和井然有序的責(zé)權(quán)利體系。如果沒有有效的領(lǐng)導(dǎo)，組織就會在發(fā)展的過程中迷失方向，組織體系會在變革中墨守成 規(guī)，失去發(fā)展機會。因此，組織要想獲得發(fā)展，必須要有有效的 領(lǐng)導(dǎo)和良好的管理。首先，領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能有：(1)確定組織發(fā)展方向與道路，并為實現(xiàn)遠景規(guī)劃而制定經(jīng)營戰(zhàn)略，改革創(chuàng)新(2)進行組織設(shè)計，并根據(jù)變化的情況對組織體制和機構(gòu)進行調(diào)整與改革。(3)組織隊伍，建設(shè)強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，然后通過授權(quán)等方法，使骨干核心成員積極地為實現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。(4)激勵和引導(dǎo)下屬，形成組織價值文化，并培育積極向上的變革潛力和核心競爭力。(5)處理重

要社會關(guān)系，參加重大的社交活動。(6)處理重大突發(fā)事件，對于各種可能發(fā)生的突發(fā)事件，提前做好應(yīng)急方案當(dāng)突發(fā)事件發(fā)生時，要沉著指揮。其次，我們從管理者的主要職能看：(1)計劃和預(yù)算：設(shè)立 目標(biāo)，確定達到目標(biāo)的實施方案，安排達成目標(biāo)的時間預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和其他資源分布。(2)為達成組織的中期目標(biāo)，分配工作任務(wù)，配置合適的人員，建立必要的監(jiān)控體系。(3)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織下屬的活動。(4)控制計劃實現(xiàn)過程；對計劃執(zhí)行情況隨時收集反饋信息，使 中期計劃得以完成。

管理工作解決的多是規(guī)范性問題，有章法可以遵循，調(diào)整的目的是解決問題，適應(yīng)新情況，使工作按一定秩序有條不紊地進行。領(lǐng)導(dǎo)工作解決的多是非常規(guī)性、戰(zhàn)略性、重大變革性問題；領(lǐng)導(dǎo)最核心的管理活動是在形成某種發(fā)展的想法和戰(zhàn)略之后，操縱這一設(shè)想的實現(xiàn)過程。而管理者則在實現(xiàn)過程中管人，以保證過程的順利實施。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的相同點：

雖然領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間存在著重大的差異，然而在實際工作中，對領(lǐng)導(dǎo)者與管理者進行清晰的劃分也是很困難的，因為二者還存在著一些共性。

首先，二者要實現(xiàn)的目標(biāo)是一致的，二者都在為實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而努力工作，為了確定和達成目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都需計劃和決策。只是領(lǐng)導(dǎo)者進行組織的長遠規(guī)劃，宏觀決策，對管理者進行人員的安排。而管理者進行組織的具體的中短期計劃，微觀決策，對下屬的員工進行人員的安排。但二者總的目的是實現(xiàn)組織長遠的整體目

標(biāo)。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者所從事的工作都是工作的一部分，他們都從事四類管理活動，即傳統(tǒng)的管理、溝通活動、人力資源活動、社會交往活動。只是相對而言，領(lǐng)導(dǎo)者在處理組織中的大事、把握全局性的事情。而管理者在處理日常瑣碎的小事，需要掌握戰(zhàn)術(shù)上的技巧。

再次，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在組織中所扮演的角色也基本相同，二者都在扮演三個重要的角色，即人際角色、信息傳遞的角色和決策的角色，只是各有側(cè)重。領(lǐng)導(dǎo)者更加側(cè)重人際角色和決策的角色，而管理者更加側(cè)重信息傳遞的角色。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)掌握的技能是基本相同的，二者 都應(yīng)該掌握三種基本技能，即技術(shù)技能、人際技能、概念技能。

總之，只有領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的正確定位，才能使領(lǐng)導(dǎo)者和理者各司其職，各主其政，在自己的工作崗位上發(fā)號施令，做好自己的本職工作。也只有這樣，才能還組織一個和諧的工作氛圍；才能充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的聰明才干，提高組織的工作效率，從而真正實現(xiàn)高質(zhì)量的管理。

第三篇：有效管理者讀后感 （范文）

《有效管理者》的基本觀念：對組織負有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者，有效管理者讀后感。

管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。

一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：

1、重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標(biāo)，如何激勵他人做出貢獻？目標(biāo)在于提高整體績效。

4、選用高層管理者時，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關(guān)心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標(biāo)。

5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導(dǎo)致混淆和混亂。

6、只做有效的決策。

《有效者管理》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，總結(jié)了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力，讀后感《有效管理者讀后感》。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時間內(nèi)安排多項任務(wù)，但是在特定的時間我們只能面對和感受一個。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻什么，應(yīng)該是每個人都需要時常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對于分配給我們的每一項工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機會。

摘抄精典句子：

1、管理者，就必須卓有成效。

2、認識你的時間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、卓有成效是可以學(xué)會的。

4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。

5、一個重視貢獻的人，為成果負責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

6、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。

7、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。

8、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。

9、有效的管理者會順應(yīng)自己的習(xí)性，不會勉強自己。

10、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

12、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。

13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。

15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

第四篇：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。管理者只會毫無重點地將事情弄得復(fù)雜難辦。他們認為管理等于復(fù)雜，就急于表現(xiàn)得此其他人聰明。他們不能啟發(fā)任何人；相反，任何與“管理”聯(lián)系在一起的特質(zhì)往往會受到領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)，比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時間浪費在報告和細枝末節(jié)上、采取“緊逼盯人”的方法等，這些特質(zhì)都無法培養(yǎng)員工的自信心；而且，領(lǐng)導(dǎo)者能以清晰的遠景規(guī)劃啟示人們?nèi)绾螌⑹虑樽龅酶谩＊ゲ荒苷f管理者是用一種消極的態(tài)度來工作，但是基本上管理者應(yīng)該是循規(guī)蹈矩，即按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標(biāo)。只要是對績效有幫助和有影響的，他可以隨時做。

管理者更多地強調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。一個管理者僅僅是權(quán)力的載體。在我們的這個時代，一個只會簡單運用權(quán)力去控制、監(jiān)督下屬并從而制造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰；而一個領(lǐng)導(dǎo)者除了擁有權(quán)力之外，他還擁有威信，這種威信是領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力與文化結(jié)合在一起綜合運用的結(jié)果。只有能使自己的權(quán)力變成權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能取得成功。

不是出于被動，管理者往往傾向于以一種不帶個人情感的態(tài)度對待目標(biāo)，管理者的目標(biāo)通常源于需要而非欲望，相應(yīng)地，這一目標(biāo)也會深深地植根于組織的歷史和文化中；

而領(lǐng)導(dǎo)者對待目標(biāo)的態(tài)度是積極的而非消極的，是提出設(shè)想而非回應(yīng)設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者以富于個性和積極的態(tài)度對待目標(biāo)。

為了使人們接受對問題的解決方法，管理者常常需要調(diào)節(jié)和平衡各方完全相反的意見，有趣的是，這和外交官以及調(diào)停人員所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是這一行當(dāng)中一位杰出人才，管理者通過進行各種權(quán)力的平衡謀求問題的解決方法以期在各矛盾方達成妥協(xié)；領(lǐng)導(dǎo)者則不同。管理者的方法限制了選擇，而領(lǐng)導(dǎo)者對待長期性問題則力圖拓展新的思路，并開啟人們新的選擇空間。為了更富有成效，領(lǐng)導(dǎo)者必須使其計劃更為現(xiàn)實。管理者依據(jù)自己在事件或決策制定中的角色來與他人交往，他們關(guān)心的是事情應(yīng)該怎樣進行下去；領(lǐng)導(dǎo)者則不同，他們更關(guān)心某些想法，他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是事情以及決策對參與者意味著什么。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別何其大！

營銷管理系

09120096李瑞峰

第五篇：區(qū)別能人,領(lǐng)導(dǎo)者,管理者

區(qū)別能人，領(lǐng)導(dǎo)者，管理者

能人：在任何方面有特殊才能的人都可以稱之為“能人”，而通常意義上的能人往往有個人英雄主義的傾向，多數(shù)是自己干事的人，他們并不擅長組織別人干事情，常常以突出個人，個人業(yè)績?yōu)闃罚瑸闃s。對于團隊組織協(xié)作不感興趣，在他專業(yè)以外的事情很難聽取別人的意見，與人說話時，總是表現(xiàn)出一種要與人比較高低的態(tài)度。因此這種心態(tài)很難留住人才，很難有協(xié)作力。

管理者：管理者的基本任務(wù)是要組織別人干事，管理者的能力不是體現(xiàn)在自己會做什么事，而是體現(xiàn)他如何組織，如何能夠讓別人高效地去做事。

領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者的作用則是，體現(xiàn)在怎樣用一種精神，把不同文化背景，不同專業(yè)技能水平，不同個性的人集合在一起，把員工個人發(fā)展同企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起，把企業(yè)對員工的期待同員工內(nèi)在的價值取向結(jié)合起來，讓員工把自己的全部智慧貢獻給企業(yè)。

能人，管理者，領(lǐng)導(dǎo)者這三種類型的人對企業(yè)都是有用的人才，企業(yè)為了完成日常運作中的各項任務(wù)，需要各類能人。為了讓各部門有效運作，企業(yè)需要建立科學(xué)的管理制度和高效的業(yè)務(wù)流程，制定高效科學(xué)的績效管理和激勵機制，因此需要管理者。僅有制度還不夠，企業(yè)還需要精神，還需要一種健康向上的企業(yè)文化和植根于這種文化之中的團隊，所以需要領(lǐng)導(dǎo)者。

貝多芬與卡拉揚

眾人周知，貝多芬是流芳千古的作曲家，卡拉揚以指揮貝多芬作品而聞名于世，貝多芬因卡拉揚的創(chuàng)造性演繹而讓世人更加崇拜；卡拉揚則以貝多芬追求的精神詮釋而讓后人更加仰止。貝多芬和卡拉揚，作曲家和指揮家，創(chuàng)意和執(zhí)行，互不可分，缺一不可。

“領(lǐng)頭羊”要變成“牧羊犬”

公司的創(chuàng)業(yè)者要清楚認識自己在不同的企業(yè)發(fā)展階段要發(fā)揮的不同作用，一是“領(lǐng)頭羊”，一是“牧羊犬”。

“領(lǐng)頭羊”本身也是羊，它和能帶領(lǐng)的羊是同種動物。羊群跟在領(lǐng)頭羊之后，是充滿信任地，甘心情愿地跟著領(lǐng)頭羊向前進。

“牧羊犬”，本身是狗不是羊，羊群在它的驅(qū)趕下，以落伍掉隊為恥，爭先恐后地往前涌。

“領(lǐng)頭羊”發(fā)揮它的領(lǐng)導(dǎo)作用，主要是靠道德信任和信用。它是身先士卒，路上有陷阱，它會第一個掉下去，前面有岔路，它會憑經(jīng)驗做選擇，因為它是最危險的，因而它是最有威望的。

“牧羊犬”發(fā)揮它的領(lǐng)導(dǎo)作用，主要是靠法律，法規(guī)和制度，規(guī)矩，它在后面不停的催，前面慢了，它趕到前面催，旁面散了，它追上去趕回來，方向錯了，它攔在前面，迫使羊群轉(zhuǎn)向。

“領(lǐng)頭羊”側(cè)重于戰(zhàn)略：要去什么地方，該怎么走，自己想明白了，就趕緊起程，也不用和其它羊群商量，也不用管羊群在奔跑過程中的狀況。所以，“領(lǐng)頭羊”一般可稱之為“戰(zhàn)略型”領(lǐng)導(dǎo)者。

“牧羊犬”側(cè)重于過程，羊群的主人的意圖要領(lǐng)會清楚，然后要

保持每只羊都要到達終點。奔馳過程中隊形亂了，要管，速度慢了，也要管，方向錯了，還要管，所以牧羊犬一般可視為“運營型”領(lǐng)導(dǎo)者。

總而言之，牧羊犬是以管理為主的，領(lǐng)頭羊是以自己干活為主的，對于一個創(chuàng)業(yè)者來說，這兩個作用又可細分為兩個方面：業(yè)務(wù)上和管理上。在創(chuàng)業(yè)早期，（尤其是文化傳播公司）公司創(chuàng)業(yè)者毫無疑問，要身先士卒，在業(yè)務(wù)上的成為領(lǐng)頭羊，在管理上也要當(dāng)領(lǐng)頭羊，但到公司發(fā)展到越來越大后，創(chuàng)業(yè)者首先要在管理上成為牧羊犬，然后在業(yè)務(wù)上也成為牧羊犬，這樣，才能培養(yǎng)人，培養(yǎng)團隊，公司才能壯大。

而要由“領(lǐng)頭羊”變成“牧羊犬”的過程中，最大的成本是學(xué)習(xí)成本，最大的損失是耽誤時間。簡而言之，對一個創(chuàng)業(yè)者來說，關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)能力，對加入WTO時代的中國企業(yè)家，（創(chuàng)業(yè)者）而言，學(xué)習(xí)能力決定一切，就如同卡拉揚每天都要練貝多芬的作品一樣。養(yǎng)成一個良好的習(xí)慣，就是能夠始終不滿足于現(xiàn)有的創(chuàng)造，以求不斷的提升自己，員工也不是工作完成就算了，還需能夠反反復(fù)復(fù)地去探討，去研究，和值得信任的人在一起，共經(jīng)風(fēng)雨，分享陽光。