第一篇：管理學原理期末總結

管理學原理期末總結

判斷1*20 簡答5*10 論述 1*10 案例 2*10

第一章

管理的特征（簡答論述）：1 管理是科學性和藝術性的統一 管理原理和原則是人們從大量管理活動總結出的然后經過實踐上升稱為理論又反過來指導人們的管理實踐活動解決實際問題這證明了管理理論反映了管理活動的特點和客觀規律因此管理具有科學性但管理的科學性并不能為管理者提供解決一切問題的標準模式和方法在面對管理環境的復雜多變管理對象的參差不齊必須結合實際具體問題具體分析強調了管理者在管理實踐活動中對管理原理運用的靈活性和技巧性所以管理又具有藝術性 2 管理是效率和效果的統一 組織目標的實現必須涉及到效率和效果兩個方面沒有效率很難達到優良的效果沒有效果再高的效率也毫無意義因此管理必須是效率和效果的統一 3 管理是維持和創新的統一 管理工作的基本目的就是維持組織的穩定有序保證目標的實現若這一功能不能很好的發揮作用組織工作就會偏離要求各要素相互脫節產生混亂所以管理的維持工作是很重要的但組織的內為環境總是不斷變化著這種變化要求管理者不需再原有的管理水平上有所突破有所發展這就是管理的創新 4 管理是理性手段和非理性手段的統一 管理者用制度約束規范組織各部門和成員的行為保障組織目標的實現 這是管理的理性手段同時管理者還要采用尊重人關心人民主參與的非理性手段調動人的積極性主動性才能有效促進組織目標的實現。

管理的二重性及意義（簡答論述）：管理局有兩重性即管理及具有自然屬性又具有社會屬性。這是由生產過程的兩重性決定的。就是說管理一方面是由于許多人協作寫作勞動必須的是由生產社會化引起的是有效的組織共同勞動所必需的因此它具有同生產力社會化大生產相聯系的自然屬性這是由一般生產過程決定的另一方面管理優勢在一定的生產關系條件下進行的必然體現出生產資料占有著指揮勞動監督勞動因此它具有同生產關系社會制度相聯系的社會屬性這是由資本主義生產關系決定的。意義：1 有利于總結我國管理實踐中的經驗教訓 2 有利于學習引進國外先進的對于我們有利的管理理論技術和方法 3 有利于揭露資本主義管理維護資本主義剝削的實質 4 有利于結合國情隨機制宜地學習運用及探索具有特色的管理模式

管理的職能：計劃 組織 人員配備 領導 控制

管理者的角色：

（一）人際關系方面的角色 包括掛名首腦（必須履行許多法律社會性的例行義務）領導者（負責動員和激勵下屬負責人員配備培訓交往的職責）聯絡者（維護自行發展起來的外部接觸和聯系網絡向人們提供信息以及恩惠）

（二）信息傳遞方面 包括監聽者（尋求和獲取各種特定的信息以便透徹的了解組織與環境 作為組織內部與外部的神將中樞）傳播者（將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的成員）發言人（向外界發布有關組織的計劃政策行動結果等信息）

（三）決策制定方面 包括企業家（尋找組織和外部環境的機會制定改革方案發起改革監督某些方案的實施）混亂駕馭者（當組織面臨林中大意外的動向是負責采取補救行為）談判者(在主要談判中作為組織的代表）

管理者的素質：身體素質 心理素質良好的品質 管理道德 知識結構

管理者的技能： 技術技能指業務領域內的專業技術知識和能力；人際技能指處理組織內外人關系以及與各方面人員公示的能力；概念技能指觀察分析判斷抽象概括并及時果斷作出決策的能力

管理的主體：指管理活動的發起者執行者即管理者從事管理工作的人員

管理的客體：指管理活動的接收者對象即組織的各類資源人力資源指能夠推動組織發展的勞動力的能力即組織內外能夠為組織所利用衛組織發展做出貢獻的人員的總和；財力資源指組織擁有的貨幣資本和現金；物質資源指組織擁有的如土地建筑設備設施原材料零部件能源等有形的生產要素；信息資源指組織擁有的各類信息分為知識性信息和非知識類信息；關系

資源指組織擁有的與其他組織和個人的關系；時間資源指組織擁有的可利用的時間

第三章

廣義和狹義的計劃：廣義的計劃工作指制定計劃執行計劃和檢查計劃執行情況三個緊密銜接的工作過程；狹義的計劃工作指制定計劃

計劃的分類：1 按計劃期限分為長期計劃（指校場時間以一般5年企業發展的計劃主要描述企業發展的長遠規劃）中期計劃（指有長期計劃衍生而來時間一般在2至3年 較長期計劃而言更具體更貼近現實可操作性更強）短期計劃（指較短時間內一般為1年以內的企業發展的計劃主要描述企業發展的近期計劃）2 按性質可分為戰略計劃（屬于高層管理計劃主要描述的是企業基本目標基本政策策略企業獲取資源及其配置組合的準則）戰術計劃（屬于中層和基層管理計劃是戰略計劃的具體化帶有職能性是為實現戰略計劃而制定的更具體詳細的計劃）3 按工作職能分為人力資源計劃生產制造計劃銷售計劃售后服務計劃供應計劃新產品研發計劃財務計劃投資計劃等

計劃工作的原理：1 限定因素原理主要內涵：主管人員越是能夠了解對達到目標其主要限制作用的因素就越能夠有針對性的有效的擬定各種行動方案 他要求主管人員在制定計劃是必須全力找出影響計劃目標實現的主要限定因素或戰略因素有針對性的采取互補措施確保計劃能夠實現 2 許諾原理 主要內涵：任何一項計劃都是對完成各項工作所作出的許諾因而許諾越大事先許諾的時間就越長實現許諾的可能性就越小 他要求制定計劃首先要有計劃期限其次合理的確定計劃期限 任意提前或延長期限都是不可取的 3 靈活性原理 主要內容：計劃總體現的靈活性越大由于未來意外事件引起損失的危險性就越小 4 改變航道原理計劃的總目標不變但實現目標的進程可因情況的變化隨時改變使計劃執行過程具有應變能力

第四章

各類組織結構的優缺點及適用范圍：1 直線制特點：管理的全部只能由單位的各級領導人負責不另設職能或參謀機構最多的最高領導層配備少數職能人員協助最高領導人進行管理工作單位內各級組織只接受上一級領導人的指揮 結構簡單權力集中職責明確聯系簡捷便于統一指揮提高工作效率但它要求各級負責人具有全面的業務知識能親自處理全部管理業務這種結構只適用于規模不大員工人數不多管理工作較簡單的單位 2 職能制 特點：組織內各級管理部門除了領導人外還建立了相應的職能機構在自己管轄的業務范圍內有權向下級組織下達指示命令優點是將組織的管理工作按職能進行分工提高掛你的專業化程度減輕各級領導者工作負擔缺點下級負責人除了接受上一級負責人的領導外還要接受上一級各職能部門的領導容易形成多頭領導不符合統一指揮的原則未得到推廣應用 3 直線職能制 特點：各級管理組織根據實際需要設置必要的職能機構這些機構只是同級直線指揮人員的參謀和助手有權提出建議提供信心并對下級職能機構進行業務指導 優點 既能保證集中統一指揮又能發揮職能機構專業管理的作用缺點 對職能機構的職權不夠重視 4 事業部制 又稱分權組織或部門化結構 特點：集中決策分散經營 在集中領導下實行分權管理 適用于規模較大產品種類繁多市場分布較廣的企業 優點便于組織專業化生產便于采用流水線生產和自動生產線的先進的生產組織形式有利于提高生產效率保證產品質量降低生產成本；有利于企業最高管理部門擺脫日常生產經營管理的事務性工作集中精力做好有關企業大政方針的決策又有利于調動各事業部門的積極性和主動性從而有利于增強企業對環境條件變化的適應能力；各事業部門單獨核算便于各事業部門之間展開競爭促進發展也有利于培養和訓練高級管理人才 缺點容易造成人員調換困難彼此工作不協調也容易滋長不顧企業整體利益的本位主義和分散主義傾向；造成機構重疊官僚主義日益嚴重管理人員和管理費用增加 5 矩陣制 又稱目標規劃制 優點 打破了傳統的一個管理人員只接收一個部門的領導的原則使企業經營管理中的縱向聯系和橫向聯系很好的結合起來加強了各職能部門之間的配合能夠及時互通情況共同決策使各項專業管理能夠比較協調靈活的執行任務從而有利于提高工作效率；把

不同專業部門的人員組織在一起有助于激發組織成員的積極性和創造性培養和提高專業人員的技術水平和管理業務水平；將需要的各種知識集中起來 有利于加速開發新技術和試制新產品同時也為綜合管理和職能管理的結合提供了組織結構模式；組結構具有較好的適應性和穩定性可以根據情況的變化而變動 缺點 由于領導關系上的雙重性往往會產生矛盾 主要使用某些需要集中各方面專業人員參加完成的項目業務

組織結構設計的原則：1 任務目標原則 2 統一指揮原則 3 管理幅度原則 4 權責一致原則 5 精干高效原則 6 分工協作原則

管理幅度和管理層次的關系：管理層次與管理幅度呈反比例關系管理幅度越大管理層次越少管理幅度越小管理層次越多

直線職權和參謀職權的矛盾和解決：矛盾 當保持了命令的一致性但參謀作用不能充分發揮當參謀人員向直線管理人員提意見時直線管理人員會認為參謀干擾了自己的工作產生對參謀人員的不滿這樣會對直線人員失去約束力；參謀作用發揮不當破壞了直線人員的同一指揮 有些參謀人員對下級的一些底層管理者發號施令造成下級人員沒有統一指揮 解決 明確職權關系 直線與參謀間要相互了解彼此關系就有可能獲得彼此重視；授予參謀人員必要的職能權力讓參謀人員在某些范圍內具有一定的決策監督權；向參謀人員提供必要的條件

第五章

內外部招聘機制的優缺點：內部優點 能調動員工的積極性；保持企業政策的連續性；人選更準確；節省費用；管理人員的內部晉升減輕了招聘難度 不總 引起雇員群體中嫉妒攀比等問題處理不好又會引起拉幫結派問題；容易產生近親繁殖；來源局限水平有限；產生內部矛盾 外部優點 能后接受外部新的思想調整企業的知識結構增強創新；節省培訓費；能夠給組織內部造成競爭壓力 缺點 招聘費用高；外聘人員缺乏對企業的忠誠；進入角色時間長

第二篇：期末管理學原理論文

期末考試論文專用

課程名稱：管理學班號： 10021012學號：1002101205姓名：成績：

管理學領導職能之于我見

不知不覺管理學已經結課了，在這短短的十幾周里，通過老師的悉心講解，我對管理學有了一個更深刻的認識,特別是我對領導職能這一講的真諦有了更清楚的了解。

領導職能，簡而講，就是作為一個企業管理著應該做的事情，但是，作為一名領導，整個公司的經濟命脈都在領導的身上。俗話說：火車跑得快，全憑車頭帶。一個好的領導者，就像永不衰竭的永動機，時時刻刻都在推進著企業的成長壯大。在其間，領導的素質就是特別重要的一項。像毅力，組織能力，對于信息的獲取和洞察能力，對于重大事件的決策能力和良好的心理素質等等。

領導的作用包括指揮作用、激勵作用、協調作用以及溝通作用。與此同時，領導者也必須清楚地認識到這些職能的重要性。指揮作用，顧名思義，即是宏觀指揮整個龐大的公司系統，運籌帷幄于幕后；激勵作用，即領導激勵職員，使他們保持一個較高的職業興趣，保持良好的心態，每天都精神百倍的迎接新的任務，新的項目；協調作用，即解決各方面的矛盾，使整個公司和諧一致，使每一個部門、單位和組織成員的工作同既定的組織目標一致。領導協調是指領導者為實現領導目標，采取一定的措施和辦法，使其所領導的組織同環境、組織內外成員等協同一致，相互配合，高效率地完成工作任務的行為過程。溝通作用，即收集信息、使決策能更加合理和有效的作用，它不僅改善人際關系，穩定員工的思想情緒，同時對組織成員的行為有控制作用、也可以激勵員工更加用心工作。

在西方的觀點中，合作能力，決策能力，組織能力尤為重要，而在中國領導者素質中，較為看重的是政治素質，知識素質及心理素質。這兩點的不同也反映出文化的不同。中國自古以來就強調知識的重要性，在中國人的潛意識里邊，知識是比社會經歷更重要的。但是在現實的工作學習中，社會經歷與知識的儲量都是不可或缺的。所以，作為一個管理者，必須具備各個方面綜合的素質，這樣才能在商場中始終處于不敗的地位。

在管理層的最高端，管理團隊是一個必不可少的組織機構。很多人不曉得，為了事業的成功，獲得團隊的幫助是何等重要的道理，只靠自己一個人的力量是一事無成的。但是，如果能夠得到別人的幫助，那么就會完成偉大的事業。能夠悟出這個道理，是最重要，也是最根本的。要知道，因能力低而遭致失敗者甚少。一般人失敗的最大原因，就在于不知道或者根本不想知道這樣一個道理——只有搞好團隊關系，才是獲取無窮力量和巨大援助的真正源泉。許許多多的公司企業的成功也是基于管理團隊的重大作用。舉個例子，從中國商場的傳奇人物史玉柱的經歷我們就可以看出管理團隊在這中間發揮的重要作用。1994年，意氣風發的巨人集團開始憑借腦黃金“狂飆突進”，同時，史玉柱做出了營建77層巨人大廈的決策，但因決策不利，1997年，因巨人大廈史玉柱成為“最著名的失敗者”，成為了中國負債最多的人。然而1998年，脫胎換骨的史玉柱攜腦白金卷土重來，又締造了腦白金傳奇。腦白金的成功，讓史玉柱認識到團隊的重要性，所以在以后的日子里，每當史玉柱拿到一個方案，沒有所有人的共同點頭，他都不去執行這一方案。這種嚴謹的團隊管理協作理念，也讓史玉柱越走越好。對于巨人的失敗，史玉柱總結的教訓是：“以前很少想輸贏，經歷了一次挫折，現在會知道做任何事不能太浪漫，成功、不成不敗和失敗三種情況都要想到。成功了，接下來要做什么；失敗了，我應該用什么方法去應對。比如巨人那一次，我應該預計到有沒有錢去填窟窿?，F在我做一件事，三種情況都會想到。這是摔一跤摔出來的。出事之后再回過頭來看毛澤東的傳記和《毛澤東軍事文選》，體會更深。毛澤東在任何戰役之前在電報里都會做幾種可行性的分析，比如進軍大別山，每種應對方案他都會寫出來。”

任課教師：

日期：2011年11 月30 日

期末考試論文專用

課程名稱：管理學班號： 10021012學號：1002101205姓名：成績：

作為一個領導，良好的心理素質和決策能力都是必備的，因為不論一個決策者經過怎樣周密的思考。不經過選擇而做出的決策，實際上是賭博者的孤注一擲。這就需要領導者有承擔風險的能力，有在風口浪尖臨危不懼的良好風范，領導者的良好心理素質是一個公司穩定前行的保證，是一個公司興旺發達的根基。與此同時，良好的決策能力也是衡量一個優秀領導者的尺度。領導的主要職能是決策，這意味著要有專業技術知識，要有能預測未來的方向和技術發展趨勢的能力。一個領導人員必須要有本行以外多方面的廣泛知識，并根據自己的知識和經驗。索尼老總說：“要培養自己的特殊感覺一種超越本行發生的事實與數字的特殊感覺～一這種只有人才具有的天賦直覺。” 所以說，身為管理者，不論其成就感有多強，不論他對對方的錯誤多么堅信不移，只要他想制定正確的決策，就應強迫自己去了解對方的方法，去尋找解決問題的不同方案。只有了解了沖突的不同意見，才能保證了解事物的每個方面。

領導能力與管理能力本來是兩個不同的敘述，但是這兩者在領導者管理者的身上都是應該必須具備的。領導能力包涵了管理能力。管理是一種過程，是通過對各種組織的資源進行計劃、組織、領導和控制，以達到效果與效率來實現組織目標的整個過程。而領導是運用組織與個人的影響力來激勵員工，調動員工的工作積極性以實現組織目標。領導者要能夠高瞻遠矚的角度視察環境，對組織的流程改進與調整、修正、診斷起指導作用；要處理比較復雜的管理事務，在工作任務中招扮演決策者和執行者的角色；通過洞察力以發現各種事件的主觀因素與客觀因素；管理重心關注效率，以提高投入與產出的比例；權威性來自于管理職位與所擁有的權限；遵從企業組織的目標；內省性與思維性主要以現時的觀點看問題。所以說，管理與領導是不可或缺的兩個品質，是領導者必須駕馭的兩個工作的基本。有了這兩項，領導者的工作才能有條不紊的進行下去。

記得在課上，老師放過的視頻中，那位管理學的演說家舉了這么一個例子。老板，不能替員工做太多的事情。要讓員工自己去想解決辦法，不能所有問題都得老板出主意，老板需要的一個解決這個問題的方法。所以說，管理者應該在更高層次上分析問題，他需要做的就是統籌的規劃整個公司的運營，有人說“不謀萬事者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。管理者在實施管理工作過程中，要時常警醒，要有全局觀念和長遠眼光，要善于思考、勤于思考，細心觀察和發現問題，從細節處了解和判斷事物的發展方向，因為細小環節往往從一個側面為你提供了觀察事物的機會，要善于從其變化過程掌握事物發展的規律，這是解決問題的前提條件。管理工作，歸根到底就是對人和事的管理，人在社會活動中，都不可避免地受所處環境的各種因素的干擾和影響，由于構成問題的復雜多樣性會造成處理方式、方法的差異，這就要求管理者遇事要細心觀察并進行綜合分析，同時具備“超級思維”，即超越自己的職位，從不同的角度去認識、分析、處理問題，只有這樣，才能抓住管理工作的主要矛盾，找出最佳的解決辦法，及時處理解決問題。正如第一節課上的柳傳志一樣，每周要騰出一天時間在思考整個公司的下一步運營計劃。勤動腦、善思考，這是促進知識轉化為能力的最重要的手段。這就要求管理者要養成遇事勤動腦、善思考的行為與習慣，多問為什么，提高正確分析問題和解決問題的能力，只有勤動腦善思考才能有所發現、有所進步，有所創造。

一個真正的管理者也是我的價值取向，管理學的真諦是讓每一個接觸它的人切實感受到了解它的益處。學會并熟練應用管理學中得知識，從容駕馭公司的運轉，是一個合格管理者、領導者應具備的先決條件，也是一個公司帝國蒸蒸日上的不竭動力。學會管理、學會領導、學會掌握管理學的精髓。

任課教師：

日期：2011年11 月30 日

第三篇：管理學原理期末復習題

管理學原理復習題

1.下列原理中，屬于人員配備工作原理的是(c)

A.許諾原理 B.目標統一原理

C.責權利一致原理 D.命令一致原理

2.20世紀初，提出圖表系統法的人是(A)

A.甘特 B.泰羅

C.維納 D.穆登

3.管理控制工作的基本目的是(A)

A.維持現狀 B.打破現狀 C.改變現狀 D.實現創新 4.管理的主體是(D)A.企業家 B.全體員工 C.高層管理者 D.管理者

5.利用過去的資料來預測未來狀態的方法是(B)A.因果法 B.外推法

C.德爾菲法 D.頭腦風暴法

6.一般認為管理過程學派的創始人是(D)A.泰羅 B.法約爾

C.韋伯 D.德魯克

7.下列哪種組織結構又稱為“斯隆模型”(D)A.多維立體結構 B.矩陣結構 C.職能型 D.事業部制

8.雙因素理論中的雙因素指的是(C)A.人和物的因素 B.信息與環境的因素

C.保健因素與激勵因素 D.自然因素和社會因素

9.利克特的管理模式認為，極有成就的管理者一般采用的管理方法是(C)A.利用-命令 B.溫和-命令 C.集體參與 D.商議式

10.管理的核心是(D)A.決策 B.領導

C.激勵 D.處理好人際關系

11.泰羅的科學管理理論出現在(A)A.19世紀末20世紀初 B.20世紀30年代 C.20世紀40年代 D.20世紀60年代 12.頭腦風暴法屬于(B)

A.外推法 B.直觀法 C.因果法 D.德爾菲法

13.弗魯姆提出的激勵理論認為(A)A.激勵力=期望值×效價 B.人是社會人

C.對一主管人員來說，最重要的需求是成就需求 D.激勵不是一種簡單的因果關系 14.控制活動應該(D)A.與計劃工作同時進行 B.先于計劃工作進行

C.在計劃工作之后進行 D.與計劃工作結合進行

15.組織結構設計中，劃分管理層次的主要原因是(D)

A.組織高層領導的偏好 B.法律的規定

C.組織規模 D.管理寬度的限制

16.泰羅認為工人和雇主雙方都必須來一次(D)

A.管理培訓 B.管理實踐

C.勞動競賽 D.心理革命

17.從某種意義上講，組織就是一個信息溝通網絡，處在這個信息網絡中心并對網絡的暢通負有責任的人是(D)

A.信息系統管理員 B.高層管理者

C.一線員工 D.主管人員

18.一般說來，組織越穩定，管理寬度應該(B)

A.越小 B.越大

C.無法判斷 D.無影響

19.古典管理理論階段的代表性理論是(A)

A.科學管理理論 B.管理科學理論

C.行為科學理論 D.權變理論

20.使科學、技巧、藝術和人的屬性在實現組織目標過程中有機結合起來的是(A)

A.指導與領導工作 B.組織工作

C.控制工作 D.計劃工作

21.個人管理與集體管理相比，據美國管理協會的調查結果顯示，在制定決策方面(A)

A.前者更有效 B.后者更有效

C.兩者同樣有效 D.兩者都無效

22.適合于評價任何一種職位，最有創見和最有前途的主管人員評價方法為(B)

A.職務系數法 B.時距判斷法 C.四象限法 D.比較法

23.成功地履行管理職能最基本的要求是(C)A.德才兼備 B.具有管理能力 C.強烈的管理愿望

D.符合革命化、知識化、專業化、年輕化的要求

24.從某種意上說，既是計劃工作的基礎，又是控制的基本標準的是(A)A.實物標準 B.費用標準

C.收入標準 D.成本標準

25.被稱為決策“硬技術”的決策方法是指(A)A.計量決策法 B.主觀決策法 C.邊際分析法 D.德爾菲法

26.在實際工作中，實際上不存在純粹的(A)A.職能型組織結構 B.直線-職能參謀型組織結構 C.直線-參謀型組織結構 D.直線型組織結構 27.管理過程理論強調(A)A.管理是讓別人同自己去實現既定目標的過程 B.管理的核心是提高勞動生產率

C.在管理中要重視人的因素

D.要建立正式的、非人格化的組織體系

28.新古典管理理論的形成發展主要是(C)

A.從18世紀到19世紀末

B.從20世紀初到20世紀30年代

C.從20世紀30年代到20世紀60年代

D.從20世紀60年代至今

29.根據格拉丘納斯的上下級關系理論，管理寬度以算術級數增加時，主管人員與其下屬之間存在的相互關系將以(C)

A.算術級數增加 B.算術級數減少

C.幾何級數增加 D.幾何級數減少

30.選拔主管人員的方式，既可以考慮從內部提升，也可以考慮從外部招聘，但無論從內部提升，還是從外部招聘，都要鼓勵(D)

A.首先搞好群眾關系 B.毛遂自薦

C.盡展所能 D.公開競爭

一，判斷題（1分×15）1，中層管理者負責制定影響整個組織的計劃和目標。（）

2，明茨伯格的管理角色包括人際關系角色、信息傳遞角色和領導角色。（）3，一切組織都有共同的特征：明確的目標、嚴格的財務管理和技術。（）4，在非營利組織中，管理并非非常重要。（）5，泰勒被認為是“科學管理之父”。（）

6，決策制定有八個步驟，首先是開發備擇方案。（）

7，評估決策的效果可能會使管理者回到決策制定的早期階段。（）

8，一般而言，正式的計劃工作與高利潤、高資產回報率和其他積極的融資結果相聯系。（）9，目標通常被認為是計劃的基礎。（）10，長期計劃是為期超過兩年的計劃。（）

11，當不確定性很高時，采用方向性計劃而不是具體計劃效果更好。（）12，管理者層次越高，其計劃工作就越具操作性。（）

13，戰略管理過程的第一步包括確認組織當前的使命、目標和戰略。（）14，增長戰略致力于降低組織的經營水平。（）15，職能層戰略支持事業層戰略。（）

16，聚焦戰略是為特殊市場開發的成本領先戰略或差異化戰略。（）

17，環境掃描涉及收集大量的環境信息，以便預測和解釋環境正在發生的變化。（）

18，甘特圖、負荷圖和PERT網絡都是有用的排程工具。（）19，在解決線性規劃問題時，有限的資源就是約束條件。）20，項目管理過程的第一步是將結果與初始目標相比較。（）21，分別建立工程、財會、生產、人事和市場部門屬于職能部門化。（）22，管理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力就是職責。（）23，管理跨度越寬，組織結構圖的層次越多。（）24，環境的不確定性和組織結構間沒有實際聯系。（）

25，如果一家公司擁有若干獨立、分權的自治經營單位，每個單位有自己的產品、客戶、競爭者和盈利目標，那么這家公司的結構是事業部型。（）26，矩陣型結構打破了統一指揮原則。（）27，在項目型結構中，員工完成項目后，要回到他們所屬的正式部門中去。（）28，一個學習型組織的特征是持續適應和變革能力。（）29，結構應當服從戰略。（）

30，管理者所做的每一件事都涉及溝通問題。（）

答案

判斷題 1.FTFFT 6.FTFTF 11.TFTFT 16.TTTTF

簡答題

簡述效率和效果，說明它們對管理者的重要性

答：①因為管理者處理的是稀缺的輸入（人員、資金和設備等），所以必須有效地利用這些資源。②管理的根本目的是實現組織的目標，所以管理者所從事的工作和活動要有助于組織達到其目標。③管理者要努力實現：低資源浪費（高效率）＋高目標達成（高效果）。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。1.簡述管理的二重性。

答：一方面，管理是由許多人協作勞動而產生的，是有效組織共同勞動所必需的，具有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性；另一方面，管理又體現著生產資料所有者指揮勞動、監督勞動的意志，因此，它又有同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。這就是管理的兩重性。3.簡述計劃的制定步驟。

答：（1）估量機會

（2）確定目標

（3）確定前提條件

（4）開發可行方案

（5）評估備選方案

（6）選定方案

（7）擬定派生計劃

（8）編制預算

4.簡述預算控制的不足之處。答：（1）預算目標取代組織目標

（2）預算過于詳細

（3）預算導致效率低下

（4）預算缺乏靈活性 1.簡述行政方法的作用。

答：（1）行政方法的權威性和強制性保證了組織的高度統一，各項指令任務能夠高效的貫徹和執行，從而對全局形成有效的控制。

（2）行政方法的運用有利于管理職能的發揮和管理目標的實現。（3）行政方法是實施其它各種管理方法的必要手段。（4）行政方法的運用有利于靈活處理特殊問題。2.簡述組織設計的原則。答：（1）目標一致原則

（2）統一指揮原則

（3）分工明晰原則

（4）責權一致原則

（5）集權與分權相結合的原則

（6）穩定性與適應性相結合的原則

論述題（本題共2小題，第1小題10分，第2小題11分，共21分）

2.組織變革中的變量有哪些？根據你的切身體會談談如何正確實施組織變革？

答：組織是一個含有多種變量的系統，在此系統中，至少包含著四個最重要的變量，分別是任務、技術、結構與人員。

任何一個涉及到人的變革的過程都包括解凍、改變和固結三個過程。具體來說，組織變革的實施可按照六個基本步驟來進行。（1）發現問題征兆，認識變革的必要性（2）診斷問題（3）選擇變革的方法（4）分析變革的限制條件

（5）正確地選擇推行改革的策略和方式（6）實施變革計劃

結合實際，試論述有效授權的步驟。

答：有效授權最基本的前提是管理者愿意給下屬為完成任務所需要的自由選擇權，使他們可以選擇自己認可的方法或方案，而不必完全按照上級的指示行事。

要實現有效授權，除了遵循授權的基本前提外，還要有系統地按照下列步驟進行。

（1）決定哪項工作可以并且需要授權 管理者的工作中有些適宜授權，有些不適宜，對此要注意區分。（2）決定誰是被授權人

作為管理者，應當選擇那些既有能力勝任，又有工作意愿的人進行授權。（3）明確完成任務的權力和責任

授權時，必須向下級明確所授事項的責任、目標及權力范圍，讓他們知道自己對什么資源有管轄權和利用權，對什么樣的結果負責，使之在規定的范圍內有最大限度的自主權。

（4）排除被授權人的工作障礙

在授權之前，一定要知道授權會影響到哪些人，避免出現被授權人在執行任務時其他人不予合作的情況。同時，要有技巧地提醒被授權人在完成任務的過程中可能遇到困難及注意事項，使其對可能出現的困難有充分的心理準備。

（5）追蹤和控制

管理者應建立能夠顯示下屬執行授權工作情況的反饋制度，以便了解工作進度，并在必要時提出建議或做出調整。

（6）評估績效

當下屬完成所交付的工作時，管理者要對其績效進行驗收和評估，對表現突出、成績優異者要給予獎勵，對成績不理想者要幫助其總結經驗。

四、案例分析題（本題共2小題，每小題20分，共40分）

1.1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產的邊緣。新任董事長貝內德蒂大膽改革，使之很快復蘇并恢復生機。貝內德蒂慎重地對原公司高層領導在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結所在，同時大膽撤換不稱職的高層領導。他依靠企業固有的技術基礎和一批懂技術的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產又會技術，又明確自己的方向、任務并為之奮斗，形成企業的一支中堅力量。根據上述資料，請回答：

（1）你認為這種變革是主動性變革還是被動性變革？ 答：被動性變革。

（2）試用授權的有關知識分析企業董事長與公司高層領導之間的關系。答：公司的高層領導的權力來自于董事長的授權活動，但對于授權人應始終保留對委任權力的控制，如被授權人不能完成自己的職責，權力的必要時可收回。

（3）試用激勵中的強化理論分析該公司進行人事變動的必要性。

答：運用獎勵與懲罰這兩個有力的激勵因素，促使管理人員更好地完成本職工作。對有能力的人委以重任，通過職務的升遷，對努力工作的賞識，起一種有效的激勵作用。撤換不稱職的高層領導，對這種不稱職的行為予以否定，降低該行為重復出現的可能性。

1.D公司是一家從事研制開發高精密儀器的高科技公司,擁有員工350名,最近雇用了一名剛剛獲得MBA的賀小姐,她能力強,基礎扎實,性格果斷,有開拓性,人際關系也很好。她進入公司后工作表現令人滿意，很快就被提升為部門主管，這時她才干了三個月，而其他同樣的員工往往要干一年才能爬到這個位置。在賀小姐任職的第三年初，她由于出色的工作表現，被任命為一項尖端項目的開發負責人，這項工作非常重要，而且正面臨另一家公司的競爭。新的任命剛二個月，D公司老總意外地接到這個項目組中5位專家的辭呈，他們都有可能去那一家公司服務，為競爭對手工作。老總找他們談話，他們對賀小姐的工作沒什么不滿意，甚至認為她是最勤奮的人，但是他們不滿意她居然比他們這些在公司干了七八年的人升遷得快得多，因此，他們要到其他公司去顯示才干，與她一比高低！

根據上述資料，請回答：

（1）你是老總，你怎么處理這個事件？

答：假如我是老總，我首先會安撫五位專家，一是充分肯定他們過去為公司所做的貢獻，明確表示公司不希望他們離開；二是和他們共同探討升遷得快和自我價值得到實現的關系，使他們明白職務升遷固然是自身價值得到實現的一個方面，但這并不能說明沒有得到提拔的人就一定能力差，因為職務升遷和優秀專家的能力要求是不同的，業務上的專家不一定都合適擔任管理工作。其次，我會找賀小姐溝通一次，了解五位專家要求調離的原因和賀小姐在工作中有沒有做得不夠的地方，再拿出具體的解決問題的辦法。

（2）你是賀小姐，你該怎么辦？

答：如果我是賀小姐，我將表現出不知道五位專家想調離的事情，比過去更注意尊重他們，表現出自己的工作有很多方面還要靠他們支持，尤其是在業務方面，將更加注在可能的方面盡量放權，讓他們體會到自身價值在這家公司是得到承認的。同時也要檢討自己在工作中有沒有做得不到位的地方，如果有應該及時改正過來。

（3）你覺得D公司的升遷制度有沒有問題？

答：我覺得D公司在人員聘用方面堅持任人唯賢、不論資排輩的思路是正確的，但在提升賀小姐時，公司的具體操作程序不夠透明。賀小姐能力強、表現出色，應該得到提拔，但是應當在提升賀小姐時把提升的理由和依據對外公布，以顯示公司在升遷制度方面的公平性和客觀性。而五位專家盡管業務能力也不錯，但是不一定適合擔任管理者的職位，譬如如果缺乏管理者應具備的素質則不應該被提拔。

第四篇：管理學原理 期末試題

管理學原理期末試題

一，單項選擇題

（2分×15）

1，管理者是（）。a.不需要補償的雇員

b.為實現組織目標協調工作活動的人

c.組織的首腦 d.一線工人

2，效果通常被描述為（）。a.有助于組織實現其目標的工作活動

b.委任盡可能多的責任

c.自我管理過程 d.用美元的多少定義項目 3，（）通常被描述為“做正確的事”。

a.管理 b.領導 c.效率 d.效果

4，計劃包括（）。a.指導和激勵他人 b.實施監控以確保完成任務 c.決定某事需要有誰來做 d.確定目標，制定策略

5，（）屬于管理者的決策制定角色。

a.發起和管理新的項目

b.監督信息共享 c.雇用和培訓新的雇員 d.聯絡個工作小組

6，根據明茨伯格的理論，管理者的人際關系角色包括（a.領導者 b.監控者 c.發言人 d.資源分配者

7，技術技能對（）最重要。）

a.中層管理者 b.執行者 c.一線管理者 d.高層管理者

8，組織的最佳定義是（）。

a.商業聯盟

b.為實現特定目標而進行的精細的人員安排

c.注重資源分配的商業機構 d.在國家證券交易所上市的公司 9，管理的普遍性意味著（）。a.所有的管理者采用同樣的模式

b.有最好的管理模式 c.一切組織都需要管理

d.管理不重要

10，（）出版了《國富論》，主張組織和社會將從勞動分工中受益。

a.泰勒 b.韋伯 c.亞當·斯密 d.法約爾

11，霍桑實驗研究考察的是（）。

a.這些工人的安全需求 b.被替代的家庭工作人員的心理需求 c.各種照明水平對工人生產率的影響 d.公司的高層管理人員追求下屬尊重的需求 12，霍桑實驗對（）這種管理理念產生了巨大影響。

a.高層管理責任的重要性 b.組織中個人行為的作用 c.管理中科學原則的重要性 d.組織可以通過多種方式運用等級原則 13，決策制定過程開始與（）。

a.明確決策標準 b.分析備擇方案 c.識別決策問題 d.為決策標準分配權重

14，現狀與希望狀態之間的差異是（）。

a.問題

b.目標 c.決策 d.挑戰

15，有限理性是（）。

a.將決策傳達給有關的人員，并要求他們對實施結果做出承諾 b.為達成一致，持不同意見的組織成員相互隱瞞自己的觀點 c.為抓住問題的本質而簡化決策變量的條件下表現出的理性行為

d.明確告訴管理者什么該做以及什么不該做

16，重復例行的決策是（）。

a.非程序化決策 b.程序化決策 c.結構不良的問題 d.結構良好的問題

17，如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定決策之前，想得到更多信息和考察更多選擇，那么這一管理

者具有（）風格的決策制定。

a.命令型 b.分析型 c.概念型 d.行為型

18，（）是個體、群體和整個組織期望的產出。

a.計劃 b.目標 c.戰略 d.政策

19，具體詳細規定如何實現全局目標的計劃是（）。

a.運營計劃 b.戰略計劃 c.具體計劃 d.方向性計劃

20，長期計劃的時間框架是（）。P192

a.小于一年 b.大于一年 c.超過兩年 d.超過三年

21，為滿足特定情況需要而設計的計劃是（）。

a.短期計劃

b.具體計劃 c.方向性計劃 d.一次性計劃p193單值性

22，目標管理有四個要素，不屬于這四項的是（）。

a.確定目標 b.參與決策 c.非明確的期限 d.績效反饋

23，設計良好的目標的特征是（）。

a.可度量和定量化 b.具有挑戰性但卻是可以達到的

c.書面的 d.以上各項

24，有時候有人批評計劃工作是（）。

a.不具有直覺性和創造性 b.注意力集中在將來而忽視了現在

c.可能會產生剛性 d.以上各項

25，關于戰略管理，（）是不正確的。

a.戰略管理是管理者的一項重要任務，包括基本的管理職能

b.管理者的許多決策都涉及戰略管理

c.戰略管理對營利性組織很重要，但對非營利組織和政府機構不是很重要

d.戰略管理與較高的績效管理相聯系

26，（）是一個有八個步驟的過程，包括戰略計劃、實施和評估。

a.戰略管理過程 b.SWOT分析 c.BCG矩陣 d.成本—產量—利潤分析 27，（）是外部環境中的積極趨勢。

a.機會 b.威脅 c.劣勢 d.優勢

28，在進行個人SWOT分析時，最初應該（）。

a.識別職業生涯的機會 b.評估個人的長處和短處

c.描繪未來五年職業生涯的行動計劃 d.明確就業市場存在的潛在威脅

29，通過合并較小的公司以擴大組織的規模的企業采用的是公司層戰略中的（）

a.增長戰略 b.穩定性戰略 c.緊縮戰略 d.結合戰略

30，（）戰略是公司層戰略，其特征是基本不進行重大變革。

a.增長 b.緊縮 c.相關多元化 d.穩定性

31，在BCG矩陣中，（）業務提供較高的增長率和較高的市場份額。

a.現金牛 b.明星 c.問號 d.瘦狗

32，（）使組織別具一格，具有與眾不同的特色。

a.戰略計劃 b.壟斷優勢 c.第一行動者優勢 d.競爭優勢

33，對于管理者來說，全球掃描的價值（）。

a.高于環境掃描的價值 b.低于環境掃描的價值

c.難以計算

d.取決于組織全球活動開展的程度

34，（）是管理者通過分析然后復制主要競爭對手的產品來改進自身產品質量的方法。

a.環境掃描 b.預測 c.標桿比較 d.預算

35，（）通過樣條圖說明整個期間內的計劃活動及其完成情況。

a.負荷圖 b.甘特圖 c.PRET網絡

d.模擬

36，（）能用于解決資源分配問題。

a.線性規劃 b.盈虧平衡分析 c.PERT圖表 d.收入預算

37，兩種適于動態和復雜環境的計劃技術是項目管理和（）。

a.線性規劃 b.盈虧平衡分析 c.腳本計劃 d.可能性理論

38，組織中正式的工作安排是（）。

a.組織設計 b.組織結構 c.部門化 d.工作專門化

39，一家書籍出版公司設立了幾個部門，如兒童讀物、成人小說和大學教科書等，它采用的是（）部門化。

a.產品 b.顧客 c.職能 d.過程

40，管理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力是（）。

a.職權 b.職責 c.指揮鏈 d.管理

41，一個組織的決策權集中于少數高層管理者手中，從不或很少從低層員工那里取得決策投入，該組織的結

構是（）。

a.矩陣型或項目型結構

b.有機式結構 c.正規化結構 d.集權化結構

42，當（）時，組織需要一種更加分權化的結構

a.組織周圍的環境具有不確定性和復雜性 b.組織在一個穩定的環境中面臨危機

c.公司規模很大

d.組織的決策具有重大意義

43，（）組織具有高度適應性和靈活性，組織中的員工經過良好的培訓并被授權開展各種工作活動。P248

a.有機式 b.機械式 c.矩陣型 d.集權化

44，一家公司高度專門化、窄管理跨度、高度正規化，那么它是（）結構。P246

a.矩陣型 b.機械式 c.分權化 d.簡單

45，（）結構的一個缺陷是活動和資源的重疊，增加了成本，降低了效率。

a.職能型 b.簡單 c.事業部型 d.以上各項

46，學習型組織的特征是（）。

a.無邊界的結構設計

b.團隊 c.信息共享 d.以上各項

47，溝通過程中的（）環節最容易受到噪聲的干擾。

a.信息 b.編碼 c.通道 d.解碼

48，一位大學教授上課時發現同學們都閉著眼在大瞌睡，于是宣布下課，同學們的提示行為是（a.學生的非言語溝通 b.選擇性知覺過程 c.全班同學的語調 d.時空限制的影響

49，手勢動作、臉部表情和姿態都能夠傳達意義。它們都屬于（）。

a.行話 b.反饋 c.體態語言 d.過濾

。）50，()不是積極傾聽者表現出的行為。

a.目光交流 b.表示贊同 c.講話不會太多 d.不斷提問

51，網絡化溝通方式的實例有（）。

a.電話會議 b.過濾 c.國家和地方法律 d.數字電視

52，安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程叫做（）。

a.解聘 b.上崗引導 c.招聘 d.甄選

53，如果一個組織出現了人員的冗余，管理者可能會通過（）來縮小員工的規模。a.招聘 b.解聘 c.職務分析 d.領導能力

54，在甄選過程中，如果一個被選上的職務候選人后來表現很差，那么甄選過程出現了（a.效度 b.接受錯誤 c.信度 d.拒絕錯誤

55，（）的癥狀包括生理的、心理的和行為的。

a.壓力 b.組織的機能障礙

c.技術變革 d.結構變革

56，減緩壓力有多種方式，包括（）。

a.對職務進行重新設計

b.甄選過程中切合實際的工作介紹及正確的人員選擇

c.運用真實工作預覽

d.以上各項

57，組織行為關注的焦點是（）。

。）

a.個體和群體的行為

b.預測行為 c.理解行為 d.操縱員工行為

58，對于物體、人物和事件的評價性陳述叫做（）。

a.知覺 b.態度 c.人格特質 d.失調

59，一個人所持有的信念、觀點、知識或信息是（）。

a.態度的行為成分 b.態度的認知成分 c.態度的情感成分 d.認知失調

60，控制過程從（）開始。

a.設定目標和計劃 b.實際行為和標準對比

c.衡量實際行為 d.采取管理行動

二，判斷題

（1分×15）

1，中層管理者負責制定影響整個組織的計劃和目標。（）

2，明茨伯格的管理角色包括人際關系角色、信息傳遞角色和領導角色。（）3，一切組織都有共同的特征：明確的目標、嚴格的財務管理和技術。（）

4，在非營利組織中，管理并非非常重要。（）

5，泰勒被認為是“科學管理之父”。（）

6，決策制定有八個步驟，首先是開發備擇方案。（）7，評估決策的效果可能會使管理者回到決策制定的早期階段。（）

8，一般而言，正式的計劃工作與高利潤、高資產回報率和其他積極的融資結果相聯系。（9，目標通常被認為是計劃的基礎。（）10，長期計劃是為期超過兩年的計劃。（）

11，當不確定性很高時，采用方向性計劃而不是具體計劃效果更好。（）

12，管理者層次越高，其計劃工作就越具操作性。（）

13，戰略管理過程的第一步包括確認組織當前的使命、目標和戰略。（）

14，增長戰略致力于降低組織的經營水平。（）

15，職能層戰略支持事業層戰略。（））16，聚焦戰略是為特殊市場開發的成本領先戰略或差異化戰略。（）

17，環境掃描涉及收集大量的環境信息，以便預測和解釋環境正在發生的變化。（）

18，甘特圖、負荷圖和PERT網絡都是有用的排程工具。（）19，在解決線性規劃問題時，有限的資源就是約束條件。（）20，項目管理過程的第一步是將結果與初始目標相比較。（）21，分別建立工程、財會、生產、人事和市場部門屬于職能部門化。（）22，管理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力就是職責。（）

23，管理跨度越寬，組織結構圖的層次越多。（）24，環境的不確定性和組織結構間沒有實際聯系。（）

25，如果一家公司擁有若干獨立、分權的自治經營單位，每個單位有自己的產品、客戶、競爭者和盈利目標，那么這家公司的結構是事業部型。（）26，矩陣型結構打破了統一指揮原則。（）

27，在項目型結構中，員工完成項目后，要回到他們所屬的正式部門中去。（）

28，一個學習型組織的特征是持續適應和變革能力。（）

29，結構應當服從戰略。（）

30，管理者所做的每一件事都涉及溝通問題。（）31，編碼是將想要傳遞的信息進行轉化和理解。（）32，員工刊物、小組會議和正式報告都屬于管理溝通方式。（）

33，極端的情緒可能阻礙有效溝通。（）34，橫向溝通用于通知、命令、協調和評估下屬。（）35，技術，尤其是信息技術，從根本上改變了組織成員溝通的方式。

36，對申請者進行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到這一職位的過程就是甄選。（）

37，職務輪換是一種典型的在職培訓方法。（）

38，三百六十度反饋法是利用與管理者有互動關系的所有人員的反饋信息的評估方法。（）

39，外部因素和內部因素共同創造了組織的變革需求。（）40，通常只有高層管理者才能作為組織變革的推動者。（）

41，人們抵制變革的原因有：不確定性、擔心個人損失，以及顧慮變革不符合組織利益。（）

42，任何一種壓力都是有害的，應當完全消除以確保員工的最佳工作績效。（）

43，有機式的組織結構對創新的影響是消極的。（）44，員工的滿意度與生產率之間幾乎沒有關系。（）45，內控型的人相信外部力量控制著他們的命運。（）46，總的來說，積極和消極的強化都導致了員工的學習。（）

47，任何對計劃的偏差都需要糾正行動。（）48，反饋控制在問題發生時對它們進行糾正。（）

49，由于績效有多種衡量手段，所有的工作和活動都能用明確的，可測量的內容來表達。（）

50，當管理者在問題發生的時候對它們進行糾正，他采用的是同期控制。（）

三，簡答題

（10分×4）

1，簡述效率和效果，說明它們對管理者的重要性

2，簡述決策制定的八個步驟 3，簡述泰羅的科學管理理論P98 4，簡述目標管理的要素及步驟 5，畫出并解釋BCG矩陣。

6，簡述預測的有效性及改進預測效果的途徑。

7，簡述員工培訓的方法 8，簡述控制過程P297

9，簡述前饋控制、同期控制和反饋控制P293

10，簡述人既有效溝通的障礙

四，論述題

（15分×1）1，法約爾的一般管理理論P108

2，高效工作團隊的特點

3，公司層戰略

第五篇：管理學原理總結

簡答題（5×5）：

第一章： 1.管理概念構成的四要素：（1）管理主體（2）管理環境（3）管理客體（4）管理目標 2.人本管理的基本內容：（1）人的管理（2）激勵（3）建立和諧的人際關系（4）積極開發人力資源（5）培育和發揮團隊精神

第二章：

1.泰羅科學管理理論的主要觀點:（1）工作定額（2）實行差別計件工資制（3）標準化原理（4）選擇第一流的工人（5）計劃職能與執行職能相分離（6）推行例外管理原則（7）實行職能組織制

2.馬斯洛的需要層次論：（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我實現的需要

第三章：

1.企業文化的層次結構：（1）物質層，即外顯層文化（2）制度層，即中層文化（3）精神層，即內隱文化

2.企業文化的功能：（1）導向功能（2）凝聚功能（3）激勵功能（4）調適功能（5）輻射功能（6）組織功能（7）互益功能 3.企業文化建設的程序：（1）分析評估（2）規劃設計（3）培植塑造（4）調整完善

第四章：

1.目標管理

（1）目標管理的概念：

目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統管理方式。它是一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起制定組織目標，并把其具體化展開至組織每個部門、層次、成員，與組織內每個單位、部門、層次和成員的責任和成果相互密切聯系，明確地規定每個單位、部門、層次和成員的職責范圍，并用這些措施來進行管理、評價和決定對每個單位、部門、層次和成員的貢獻和獎勵報酬等一整套系統化的管理方式。（2）目標管理的特點

1、目標管理是參與管理的一種形式。

2、目標管理既重視科學管理，又重視人的因素，強調“自我控制”。

3、目標管理促使權利下放。

4、目標管理注重成果。

2.目標管理的主要工作（工作步驟）

⑴ 制定目標

⑵ 執行目標⑶ 評價成果⑷ 實行獎懲⑸ 制定新目標并開始新的目標管理循環

3.目標管理的局限性（1）對目標管理的原理和方法闡明不夠（2）給予目標制定者的指導不夠（3）目標確定困難（4）強調短期目標（5）不靈活的危險

第五章：

1.典型的組織結構類型（1）直線制結構（2）職能制組織結構（3）直線職能制組織結構（4）事業部制組織結構（5）矩陣型結構（6）控股型結構（7）網絡型組織結構

2.組織中集權程度與分權程度的標志(1)不同類型決策的集中程度(2)整個決策過程的集中程度(3)下屬決策受控制的程度 3.正式組織與非正式組織：（1）正式組織的特征：1.目的性2.正規性3.穩定性（2）非正式組織的基本特征：1.自發性2.內聚性3.不穩定性（3）非正式組織的影響作用： 非正式組織的存在及其活動，既可對正式組織目標的實現起到積極促進的作用，也可能產生消極的影響。非正式組織的積極作用表現在，它可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消極作用在于，如果非正式組織的目標與正式組織目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發展。此外，非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創新的惰性。

（4）對待非正式組織的策略：

由于非正式組織的存在是一個客觀的、自然的現象，也由于非正式組織對正式組織具有正負兩方面的作用，所以，管理者不能采取簡單的禁止或取締態度，而應該對它加以妥善地管理。也就是要因勢利導，善于最大限度地發揮非正式組織的積極作用，克服其消極的作用。一方面，正式組織目標的實現，要求有效地利用和發揮非正式組織的積極作用。為此，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。

另一方面，考慮到非正式組織可能具有的不利影響，管理者需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規范，從而更好地引導非正式組織做出積極貢獻。

第六章：

1.理論中性格理論的缺陷

（1）它們忽略了被領導者的地位和影響作用。事實上，一個領導者能否發揮其領導效能，會因被領導者的不同而不同；

（2）領導者的性格特征內容過于繁雜，且隨不同情況而變化，難以尋求由此獲得成功的真正因素；

（3）難以探索領導者所有性格特征彼此的相對重要性；（4）各種有關實證研究所顯示的結果相當不一致。

2.管理方格圖（九宮格）理論的主要觀點：在“關心人”和“關心生產”的基礎上提出了管理方格論，用一種二維坐標組合形式來描述領導方式的差異。五種典型的領導方式：

1.1貧乏型：領導者對職工漠不關心，領導者本人也只以最低限度的努力來完成必須做的工作。

9.9戰斗集體型：對職工、對生產都極為關心，通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。

5.5中間型：領導者對人的關心度和對生產的關心度能夠保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士氣。

9.1任務型：領導者的注意力集中于任務的效率，而不重視下屬的發展和下屬的士氣。1.9俱樂部型：領導者集中注意對職工的支持與體諒，但對任務效率和規章制度、指揮監督等則很少關心。

第七章：

1.管理控制的目標和作用(1)管理控制工作的目標:1.限制偏差的累積2.適應環境的變化 管理控制上述兩個目標的實現，實際上是與管理控制的兩大功能聯系在一起的。如前面圖7-1所示，管理控制通過其“糾偏”功能（A1)，使計劃執行中的偏差得以防止或縮小，從而確保組織的穩定運行；同時通過其“調適”功能（A2)，積極調整原定標準或重新制定新的標準，以確保組織對內外運行環境的適應性。這兩類控制功能的不同作用，可從圖7-2和圖7-3對比中得到清楚說明。

2.控制系統的構成要素：控制系統是由控制的標準和目標、偏差或變化的信息，以及糾正偏差或調整標準和目標的行動措施這三部分要素構成的。第八章——無 論述題：（2×10，其中必有一道與電力企業有關）

第一章：

1.論述企業管理的系統原理并舉例說明：P11 舉例：圖書館的系統原理：

如果將圖書館作為一個完整系統，依據現代管理的系統理論，對其進行系統分析，主要包括以下方面：

(1)系統要素方面：即構成圖書館的各個組成部分和相關條件；

(2)系統結構方面：即圖書館各部分的組成方式及其相互關系；

(3)系統功能方面：表現為圖書館系統整體和局部功能的總和；

(4)系統集合方面：揭示維持、完善與發展圖書館系統的源泉與因素；

(5)系統聯系方面：研究圖書館系統與其他系統間以及其內部子系統之間相互縱橫的聯系；

(6)系統歷史方面：展示整個圖書館系統的產生和發展的歷史過程，揭示其一般的歷史規律。

同樣，圖書館系統也包括不同層級的子系統，各子系統都各司其職。高層級子系統的主要任務是根據系統的整體目標，向下一層級發出指令，最后考核該層級指令執行的結果，同時解決下一層次各子系統之間的不協調或矛盾；低層級的子系統要對上一層級子系統負責，協調相關層級子系統共同完成任務。從系統原理的觀點出發，圖書館管理者必須重視各層級子系統之間的協調，制定適當的管理制度，從圖書館工作目標出發，合理分配各部門的職責，理順不同部門之間的關系，防止各部門由于職責不清導致互相推控，影響整個圖書館系統的正常運作。

2.論述企業管理的效益原理：P12

第二章：

1、論述雙因素理論主要內容及在企業管理中的運用：

（1）人的需要可以劃分為兩種因素：保健因素和激勵因素。（2）雙因素理論在企業管理中的運用。

第一，工作的豐富化，即工作內容的豐富化、多樣化。積極地培養職工的工作興趣和情趣。第二，工作的擴大化。要求職工同時承擔幾項工作。

第三，彈性工時。職工在保證完成任務的前提下，除一部分規定工作時間外，其它時間自行安排。

2.論述科學管理思想并對其進行評價：

答：科學管理理論的主要觀點： ①制定出標準的操作方法，用以規范工人的工作活動和工作定額； ②挑選工人進行專門的培訓； ③實行有差別的計件工資制； ④明確該了這和工人各自的工作和責任。

評價： 貢獻： ①將科學引入了管理領域，提出了時間和動作的科學研究方法。②管理者與操作者的分工協調。局限性：①把人看成“經濟人”； ②把人看成會說話的工具； ③把管理看成了狹窄的車間管理。

第三章：

1.論述電力企業文化的特點以及新時期電力企業應遵循的理念：（1）電力企業文化的特點：

1.企業文化是在一定環境中由企業生存發展的需要形成的

2．企業文化發端于少數人的倡導與示范3．企業文化堅持宣傳、不斷實踐和規范管理 4．企業文化具有異質性（2）電力企業文化的建設應遵循的理念: 1.必須沖破傳統文化的禁錮2．以人為本的理念3．服務的理念4．創新的理念5．和諧的理念 2.論述電力企業如何實施現代企業制度：

1、現代企業制度的特征

市場經濟條件下，電力由壟斷走向市場，既是電力工業自身進步和發展的必然要求，也是電力體制改革的必然趨勢和終極目標。建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，是電力企業進入市場的基本前提和條件。

2、實行三項制度

一是企業法人制度，確立法人財產權。

二是能夠準確反映企業經營狀況，保障出資者和經營者利益的新型財務會計制度。三是完善法人治理結構、科學合理的企業領導體制和組織管理制度。

3、滿足三個條件

建立適應市場經濟體制要求的電力工業現代企業制度，必須滿足三個基本條件：

一是電力企業必須成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的獨立法人實體和市場競爭主體，這是市場經濟對企業的本質要求。二是電力企業必須完全面向市場，按照市場供求變化和價值規律來組織生產、從事經營和管理活動，以追求企業效益最大化為其主要目標。

三是政企徹底分開，管電職能獨立，既不允許以政代企，也不允許以企代政。政府對企業只能是宏觀調控和服務。

4、堅持三條原則

第一條：企業法人原則

第二條：堅持商業化運營原則

第三條：政企分開原則 建立電力工業現代企業制度，政企分開是前提，公司制改組是關鍵，商業化運營是最終目標，只有三者結合進行改革，同時改革企業財務制度、勞動人事制度和工資制度等，切實轉換企業經營機制，才能真正建立起適應市場經濟體制要求、充滿生機和活力的電力工業現代企業制度。

第四章：

論述實踐中計劃組織實施行之有效的兩種主要方法，并比較說明優劣：P54~55 實踐中計劃組織實施行之有效的方法主要有：目標管理、計量經濟學方法、網絡計劃技術法、滾動計劃法、投入產出法等、滾動計劃的主要優點：滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接，計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際。滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，它可以提高組織的應變能力。

第五章——無

第六章：

1.論述企業組織中溝通的障礙以及改善的方法 溝通的障礙：

（1）個人因素。個人因素主要包括兩大類，一是有選擇地接受，另一是溝通技巧的差異。（2）技術因素。技術因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息量。

（3）結構因素，結構因素包括地位差別、團體規模、空間約束和信息傳遞鏈四個方面。（4）人際因素，人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠程度。溝通的改善：

（1）堅持及時性、適量性、靈活性、有效性四項溝通原則。

（2）創造一個相互信任、有利于溝通的小環境。這些經理人員應盡量縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。如減少組織機構重疊，在利用正式溝通的同時，開辟高層管理人員至基層管理人員的非正式的溝通渠道，以便于信息的傳遞。

（3）管理人員要發展支持性溝通應該做到：在信息溝通中，多以合作的態度和幫助對方解決問題的方式進行交談，從而提高信息溝通的質量；作為信息發送者，管理者應表現出真誠、樸實的態度，而作為信息接收者的下屬也應做出相應的反應，設身處地為溝通的對方著想，以增加相互理解，使溝通更為容易；以平等方式來對待下屬，表明對下屬的信任和尊重，從而得到下屬友好的反應，這樣信息溝通會更為有效；提倡共同協商討論的行為方式，避免獨斷專橫、蠻不講理的行為。（4）建立共同的價值觀。通過培訓，提高對文化的鑒別和適應能力，在文化共識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略的需要建立組織的共同價值觀和強有力的企業文化，以便管理者更好的統一員工的思想，在組織中建立信息溝通共同的參照框架，建立暢通的溝通渠道和達到有效的溝通。

2.論述領導者在實現組織目標中發揮的作用。

（1）指揮作用：為保證企業活動的協調和統一，需要有頭腦清醒、胸懷全局、高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者，來幫助人們認清所處的環境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。領導就是引導、指揮、指導，領導者應幫助組織成員最大限度地實現組織的目標。他們不是站在組織成員的后面去推動、去督促，而是作為帶頭人來引導前進，鼓舞人們去實現組織的目標。領導者只有站在群眾的前面，用自己的行動帶領人們為實現企業的目標而努力，才能真正起到指揮的作用。

（2）協調作用：在許多人協同工作的集體活動中，領導者必須協調企業中的各種資源或因素，促使企業的所有活動以企業戰略目標實現為導向。①思想協調。②目標協調。③權力協調。④信息協調。

（3）激勵作用。企業中的每個成員都會有著不同的動機和要求，領導者必須最大程度的在工作中幫助他們實現各種愿望，提高對工作的滿意程度。但是不能偏離企業目標。

第七章：

論述控制的原則并舉例說明

（1）控制應該同計劃、組織相適應（2）控制應突出重點，強調例外（3）控制應該具有靈活性、及時性和經濟性的特點扭曲問題（4）控制過程應避免出現目標

（5）管理控制需要將財務績效控制與非財務績效控制有機地結合（6）控制工作應注重培養組織成員的自我控制能力

第八章——無 名詞解釋（5×4）

第一章

1.管理：管理的概念，通俗的說法有“管理就是管理人”；“管理就是讓別人按自己的意思去把事情辦好”。從字面意思理解，管理一詞中的“管”，就是管轄，主管，就是講職務的隸屬，權力的結構，責任的界限。管理一詞中的“理”，就是治理，處理，調理。

2.企業：所謂企業，是指從事生產、流通和服務等經濟活動，為滿足社會需要和獲取盈利，實行獨立經濟核算，進行自主經營、自負盈虧，具有法人資格的基本經濟單位。

第三章：

企業文化：企業文化是指一個企業在發展歷史過程中及在長期的生產經營活動中所形成，在企業占據主導地位并為廣大職工所認可的企業價值觀。

第四章：

計劃：從靜態方面來解釋，計劃是指用文字和指標等形式所表述的企業以及企業內不同部門和不同成員在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。計劃既是所確定的企業在未來一定時期內的行動目標和方式在時間和空間的進一步展開，又是組織領導、控制管理活動的基礎。

從動態方面來解釋，計劃是指為了實現所確定的目標，預先進行的行動安排。

第五章：

1.管理幅度與管理層次：所謂管理幅度，就是一位管理人員直接指揮和監督的下屬人數。管理幅度的大小與管理層次的數量成反比例關系。

2.集權與分權：集權與分權反映組織的縱向職權關系，是指組織中決策權限的集中與分散程度。所謂分權，就是在組織中將決策的權限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。分權的對立面是集權，即決策權限主要集中在高層領導者手中。

3.授權與盡責：授權是組織縱向職權關系賴以形成的根本性的組織運作問題。所謂授權，就是上級把手中的權力部分委讓給下級的這樣一個過程。

第六章：

1.領導：①領導就是影響員工、要他們好好工作并努力完成組織目標的一個過程； ②領導就是影響力；

③領導就是有意的過程，并且是建立在一定影響的基礎之上，通過有意地施加影響，個人依賴自身的力量和可信性，從而改變或影響其他人及他們的環境； ④領導是企業的創造者和維持者； ⑤領導是解決問題的初始行為。

激勵：激勵是指激發人的行為動機的心理過程。

溝通: 溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人們的行為。

2.強化理論：美國心理學家斯金納提出強化理論認為，人多行為是對其所獲刺激的函數。如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復出現；若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失，因此領導者要采取各種強化方式，使員工的行為符合組織目標。

3.期望理論：美國心理學家弗魯姆提出：某一活動對某人的激發力量取決于他所能得到的結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率。M=V×E

第七章：

1.績效控制：績效控制是一種財務控制，即利用財務數據來觀測企業的經營活動狀況，以此考評各責任中心的工作實績，控制其經營行為。

2.外在控制：是指一個單位或個人的工作目標和標準的制定，以及為了保證目標和標準的順利實現而開展的控制工作，是由其他的單位或個人來承擔，自己只負責檢測、發現問題和報告偏差。內在控制：不是“他人”控制(它既不是來自上級主管的“人治”，也不是來自程序規則的“法治”），而是一種自動控制或自我控制(稱之為自治)。自我控制的單位或個人，不僅能自己檢測發現問題，還能自己訂立標準并采取行動糾正偏差。負饋控制與正饋控制：根據控制目的和對象的角度不同分類，可以將控制分為負饋控制和正饋控制。

“負饋”使偏差得到縮小，“正饋”使控制標準和目標發生振蕩或變動。

第八章：

1.決策：所謂決策就是指決策者為了解決組織面臨的問題，實現組織目標，在充分搜集并詳細分析相關信息的基礎上，提出解決問題和實現目標的各種可行方案，依據評定準則和標準，選定方案并加以實施的過程。2.頭腦風暴：“頭腦風暴”一詞原本是用來形容精神病人胡思亂想、胡言亂語的情形，當作為一種決策方法提出的時候，其含義則是指在決策的會議上，人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無所顧忌地暢所欲言。頭腦風暴法是比較常用的專家論證決策方法，該方法便于與會者發表創造性意見，因此主要用于收集新設想。

3.風險決策：風險型決策是指在決策過程中可能出現多種自然狀態，每一個決策方案在不同自然狀態下有不同的結果，而且能夠預先估計出各個自然狀態出現的概率。所以，風險型決策又叫隨機型決策。

案例分析（15×1）：

1.組織職能，組織結構，組織結構類型及改進。

管理學案例分析 某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了?，F在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

問題： 請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

答案要點：（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求 2．與領導職能有關的——領導的方式和管理方式，理論。比如：領導忙的不得了。（1）先總結案例現狀（2）談一談與領導有關的理論（3）用理論分析現狀。