第一篇：管理學原理-期末總結筆記-管理學院大一

第一章：管理的導論

管理不是目的，不能為了管理而管理

管理實質：管理是為了有效地實現目標而采取手段

所謂管理，就是在特定的條件下，通過計劃組織領導控制創新等活動，協調以人為中心的組織資源，以實現既定的組織目標 有效的管理：做好對的事 管理有效性衡量；效率、效益 效率：投入產出比 效益：目標達成度

什么事情該做，取決于價值觀和目標定位 如何做好，取決于方式方法的使用

如何做好對的事：科學決策-計劃-組織-領導-控制+創新 管理職能：計劃組織領導控制創新

管理的人性假設：受雇人-會說話的工具，嚴加管理、經紀人-利益至上、社會人-管理要滿足人的社會需求、管理人-企業活動由各種科學決策組成 每個人都需要成就感 分權以發揮潛能 自我實現的人：理論基礎-馬斯諾需要層次理論-因此管理需要建立新的機制允許工人實現價值-授權機制產生

管理的基本原理：系統原理、責任原理-分工 權責利 以能授權、效益原理-效益為中心的理念 經濟社會 短期長期 局部整體、人本原理-尊重 依靠 發展 為了

管理的方法:經濟 行政 法律 心理學和社會學 管理學：按研究對象、研究層次分類

第二章：管理者的職責 第一節：管理者的角色 1.管理者

操作者（為自己工作負責）和管理者（為他人工作負責）管理者最大的本事是發動別人做事（在組織中指揮他人完成工作）管理者的首要任務是明確目標

做什么：管理者的職能是圍繞目標尋找各種方法，整合各種資源，并激勵員工有效達成目標。所以管理者要讓下屬知道目標是什么還有做事的方法 2.管理者的類型

類型：高層 中層 基層 不同層次的管理者要有不同層次的想法及觀念 3.管理者的角色

德魯克-提出管理者的角色：管理一個組織 管理管理者 管理工人和工作

明茨伯格-管理者角色理論-人際角色（人際關系）

信息角色（信息傳遞）

決策角色（決策制定）4.管理者角色的變動 組織規模大小對管理者各角色重要性有影響

管理層次不同管理者角色不同1.（職能角度）層次越低從事領導時間越多 2.（管理者角色角度）層次越高決策角色側重大，人際關系側重越小

管理者不同的價值取向導致管理者角色不同：一般管理者、成功管理者（晉升速度）、有效管理者（工作成績）第二節 管理者的素質

1.管理者的工作決定了組織的成敗，任何有成就的管理者都離不開其優良素質

2.帕金森定律-機構臃腫 人浮于事 3.管理者基本素質

品德 知識與經驗 智商與情商 基本技能 體能素質

第三章：管理思想的演變 第一節：早期管理思想 1.早期國內管理思想 2.早期國外管理思想：

古希臘色諾芬-《經濟論》-管理的中心任務是加強人的管理，并論述勞動分工

柏拉圖-《理想國》-勞動分工和專業化

亞里士多德-《政治學》-管理和被管理者的關系問題 3.工業革命時期的管理思想（管理萌芽）-解決分工協作問題 亞當·斯密：勞動分工、經紀人假設-《國民財富的性質和原因的研究》（《國富論》）-專業化分工導致效率提升：熟練度、工作承接、新機械

羅伯特·歐文：人事管理-工人是人，而不是機器（重視人的作用，后發展為行為管理思想，人事管理之父）

查爾斯·巴貝奇：作業研究-研究工作方法來提高工作效率、報酬制度 –生產率貢獻的大小-固定工資、利潤、獎金 第二節：古典管理理論-提高效率 1.“管理運動“的產生 2.科學管理理論

弗里德里克·泰羅：科學管理之父-《科學管理原理》-生鐵搬運實驗（泰羅制的核心）、鏟料試驗 關注：1.管理中心問題：提高勞動生產率

2.工作定額原理

3.能力與工作相適應-挑選“第一流的工人“ 4.標準化原理 5.差別計件工資制

6.職能化原理：職能工長制 7.例外原則 8.精神革命

亨利·甘特：計件獎勵工資制、甘特圖，同樣關注和諧問題

吉爾布雷斯夫婦：省略砌磚動作的研究

科學管理理論的貢獻：是管理從經驗走向理論的標志，也是管理走向現代化、科學化的標志。3.一般管理理論

法約爾：現代經營管理之父-《工業管理和一般管理》 關注：經營管理問題（經營管理的活動、職能和原則）

1.工業經營活動分為六方面：技術、商業、財務、會計、安全、管理

2.管理五要素：計劃、組織、指揮、協調、控制 3.管理人員遵循十四條原則

4.管理能力可通過教育獲得-建立管理理論 4.行政組織理論

韋伯：組織理論之父-《社會組織與經濟組織》

關注：1.權力論：組織中的三種權力：傳統的權力、超凡的權力、基于法律和理性的權力（適宜作為理想組織體系的基礎）2.理想的行政管理體系：主要負責人（決策）、行政管理人員（執行上級決策）、一般工作人員（做實際工作）

第三節：行為科學理論-理解組織中人的行為 1.人際關系學說（早起）梅奧-霍桑實驗

第一階段：工作場所照明試驗

結論：照明與作業效率沒有單純直接關系，但生產效率仍與某種因素有關

第二階段：繼電器裝配室試驗

結論：生產效率的決定因素不是作業條件，而是職工的情緒。職工的情緒有車間環境，及車間的人群關系決定 第三階段：大規模訪談

結論：影響生產效率的最重要因素是工作中發展起來的人群關系，而不是工作和待遇環境

第四階段：接線板接線工作室試驗

結論：大部分員工都自行限制產量，成員中存在小派系 《工業文明中人的問題》-人際關系學說： 1.經紀人-社會人 2.企業中存在非正式團體

3.新型領導提高滿足度-增加士氣-提高效率 4.工人最初對新環境的好奇會提高效率 2.行為科學理論

馬斯洛：人本心理學家-需要層次理論-《激勵與個性》《良好精神管理》

需要層次理論：生理需要-安全需要-社交需要-尊重需要-自我實現需要

貢獻：為心理學第三思潮奠定基礎，確定了人本心理學的地位 麥克雷戈：X-Y理論-《企業的人性方面》 X理論（傳統的管理觀點）:人性假設：經紀人

管理方式：胡蘿卜加大棒 Y理論：人性假設：不僅是經濟人，還是社會人

管理方式：相信員工 赫茲伯格：雙因素理論-《激勵因素》

影響人的積極性的兩類因素：保健因素（工作環境、工作關系）、激勵因素（工作性質、工作內容）第四節：現代管理思想 1.管理理論論叢（11個學派）管理過程學派：孔茨、奧·唐納

管理職能劃分：計劃、組織、人事、領導、控制（協調為本質）基本方法：職能分析 社會合作系統學派：巴納德

主要觀點：1.正式組織存在的三個條件：共同的目的、協作的愿望、信息的溝通

2.組織繼續生存取決于組織目標實現過程中是否是成員如愿達到個人的目的

3.經理人員職能三條：建立和維持一套信息傳遞系統、善于激勵組織成員為實現組織目標而貢獻、確定組織目標

系統管理學派：卡斯特等 主要觀點：1.對管理進行系統分析

2.組織由各系統子要素組成

3.子系統間相互依存

4.組織同外界環境相互作用

管理科學學派：定量管理、運作管理、全面質量管理、管理信息系統

權變理論學派:盧桑斯 沒有一成不變的準則

第四章：管理的職能—計劃 第一節：概述

計劃的概念：確定目標和制定相應的行動策略，以實現目標的過程

計劃的內容-5W1H 計劃的特點：首要性、目的性、創造性、效率性、普遍性 計理：限定因素原理（木桶原理）、承諾原理、靈活性原理、改變航道原理

計劃內容體系：從具體到抽象 第二節：計劃編制過程

機會評估-確定目標-方案尋擬和評估-方案選定-擬定引伸計劃-用預算量化

第三節：戰略性計劃

概念：應用于整體組織的，為組織未來較長時間（通常是五年）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃

一般是由高層管理者制定的具有全局性、長遠性的指導性計劃 內容：1.戰略愿景和使命陳述

2.戰略環境分析-知天（一般環境）知地（行業環境）知利危，識彼（競爭對手）識己（企業內部）識長短，深諳顧客

3.戰略計劃選擇：基本戰略、成長戰略、防御戰略 第四節：計劃的組織實施

1.目標管理（MBO）：目標設定法：明確目標、參與決策、規定期限、績效反饋 2.滾動計劃法 3.甘特圖 4.網絡計劃技術

第五章：管理的職能—組織 第一節：組織的概念

管理學中有兩方面含義：實體的組織、涉及活動過程的組織 為了實現組織目標對資源進行有效配置的活動 組織結構是組織的基本框架，劃成圖就是組織框架圖 第二節：組織工作的重要性

建立精簡高效的組織結構對組織非常重要 組織的主要功能：1.明確個人的工作

2.明確個人的工作關系和隸屬關系

3.維持所實施各項活動的相互關系

4.明確組織中各部門崗位的權力

有效組織的要求：強調建立以責任為中心的權責利統一的組織結構等。

第三節：組織設計的基本程序 工作劃分-工作歸類-管理層次-職權關系 第四節：組織結構設計的基本原則 目標明確原則 權責利對等原則 層級合理原則 合理授權原則 彈性結構原則

第五節：組織結構的基本類型 直線型組織 職能制組織 直線職能制組織 事業部制組織

第五章：管理的職能—領導 第一節：領導概念的理解 內涵：領導本質是一種影響力，是為實現組織目標而使用權利向下屬施加影響力的過程 基礎：下屬的追隨與服從 手段：指揮、激勵、溝通

領導者：對于正式組織來說，是指具有一名以上下屬的各級主管 作用：指揮 協調 激勵

管理與領導區別：管理范圍大于領導 第二節：領導活動的基本要素和基本特征 三要素：領導者、被領導者、目標 基本特征：擁有權力

權力劃分：強權力（內在權力）、弱權力（組織權力）--責任是第一位的

第三節：領導者品質理論 早期研究：先天說-偉人說 后期理論：后天說 第四節：人性假設理論

人性的四種假設：經濟人（胡蘿卜加大棒）、社會人（關心體貼）、自我實現人（提供內在激勵）、復雜人（因人而定）

X、Y理論

超Y理論：莫爾斯和洛希 不能一概而論 第五節：領導方式理論 勒溫劃分領導者行為方式：專職式、民主式、放任式

領導方式連續統一理論：從獨裁式領導到放任式領導之間存在多

種領導方式

管理方格理論：貧乏型、任務型、鄉村俱樂部型、中庸之道型、團隊型

第六節：領導權變理論 Ｓ＝f（Ｌ，Ｆ，Ｅ）

S是領導方式

L是領導者

F是追隨者

E是環境 菲德勒模型：兩種領導風格：任務導向型、關系導向型

三種情境因素：上下級權力、職位權力、任務結構 結論：任務導向型領導者在非常有利的情景和非常不利的情景工作更好，關系導向型領導者則在中度環境工作的更好

第七章：管理的職能—控制 第一節：控制的含義

含義：是監督活動的過程，確保活動得以按計劃完成并能夠糾正各種重要的偏差

常見方法：市場控制法（利用外部市場機制）

層級控制法（利用行政管理和等級機制）

同族控制法（利用共同標準）第二節：控制的重要性

控制的過程：確定標準-衡量成效-糾正偏差

可采取的管理行動：不采取行動、糾正實際業績、修改標準 第四節：控制的類型

前饋式預測、同步式控制、反饋式控制 第四節：控制對管理者的意義 1.有效的控制系統的十個特征 2.設計控制系統時應考慮的權變因素 第五節：控制失調問題

控制系統沒有靈活性或控制目標缺乏現實性，所產生的問題比它要防止的問題還要嚴重

第六節：當代控制問題

控制中的隱私權問題：雇員偷竊問題 前饋式控制、同步式控制、反饋式控制

第二篇：管理學原理期末總結

管理學原理期末總結

判斷1*20 簡答5*10 論述 1*10 案例 2*10

第一章

管理的特征（簡答論述）：1 管理是科學性和藝術性的統一 管理原理和原則是人們從大量管理活動總結出的然后經過實踐上升稱為理論又反過來指導人們的管理實踐活動解決實際問題這證明了管理理論反映了管理活動的特點和客觀規律因此管理具有科學性但管理的科學性并不能為管理者提供解決一切問題的標準模式和方法在面對管理環境的復雜多變管理對象的參差不齊必須結合實際具體問題具體分析強調了管理者在管理實踐活動中對管理原理運用的靈活性和技巧性所以管理又具有藝術性 2 管理是效率和效果的統一 組織目標的實現必須涉及到效率和效果兩個方面沒有效率很難達到優良的效果沒有效果再高的效率也毫無意義因此管理必須是效率和效果的統一 3 管理是維持和創新的統一 管理工作的基本目的就是維持組織的穩定有序保證目標的實現若這一功能不能很好的發揮作用組織工作就會偏離要求各要素相互脫節產生混亂所以管理的維持工作是很重要的但組織的內為環境總是不斷變化著這種變化要求管理者不需再原有的管理水平上有所突破有所發展這就是管理的創新 4 管理是理性手段和非理性手段的統一 管理者用制度約束規范組織各部門和成員的行為保障組織目標的實現 這是管理的理性手段同時管理者還要采用尊重人關心人民主參與的非理性手段調動人的積極性主動性才能有效促進組織目標的實現。

管理的二重性及意義（簡答論述）：管理局有兩重性即管理及具有自然屬性又具有社會屬性。這是由生產過程的兩重性決定的。就是說管理一方面是由于許多人協作寫作勞動必須的是由生產社會化引起的是有效的組織共同勞動所必需的因此它具有同生產力社會化大生產相聯系的自然屬性這是由一般生產過程決定的另一方面管理優勢在一定的生產關系條件下進行的必然體現出生產資料占有著指揮勞動監督勞動因此它具有同生產關系社會制度相聯系的社會屬性這是由資本主義生產關系決定的。意義：1 有利于總結我國管理實踐中的經驗教訓 2 有利于學習引進國外先進的對于我們有利的管理理論技術和方法 3 有利于揭露資本主義管理維護資本主義剝削的實質 4 有利于結合國情隨機制宜地學習運用及探索具有特色的管理模式

管理的職能：計劃 組織 人員配備 領導 控制

管理者的角色：

（一）人際關系方面的角色 包括掛名首腦（必須履行許多法律社會性的例行義務）領導者（負責動員和激勵下屬負責人員配備培訓交往的職責）聯絡者（維護自行發展起來的外部接觸和聯系網絡向人們提供信息以及恩惠）

（二）信息傳遞方面 包括監聽者（尋求和獲取各種特定的信息以便透徹的了解組織與環境 作為組織內部與外部的神將中樞）傳播者（將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的成員）發言人（向外界發布有關組織的計劃政策行動結果等信息）

（三）決策制定方面 包括企業家（尋找組織和外部環境的機會制定改革方案發起改革監督某些方案的實施）混亂駕馭者（當組織面臨林中大意外的動向是負責采取補救行為）談判者(在主要談判中作為組織的代表）

管理者的素質：身體素質 心理素質良好的品質 管理道德 知識結構

管理者的技能： 技術技能指業務領域內的專業技術知識和能力；人際技能指處理組織內外人關系以及與各方面人員公示的能力；概念技能指觀察分析判斷抽象概括并及時果斷作出決策的能力

管理的主體：指管理活動的發起者執行者即管理者從事管理工作的人員

管理的客體：指管理活動的接收者對象即組織的各類資源人力資源指能夠推動組織發展的勞動力的能力即組織內外能夠為組織所利用衛組織發展做出貢獻的人員的總和；財力資源指組織擁有的貨幣資本和現金；物質資源指組織擁有的如土地建筑設備設施原材料零部件能源等有形的生產要素；信息資源指組織擁有的各類信息分為知識性信息和非知識類信息；關系

資源指組織擁有的與其他組織和個人的關系；時間資源指組織擁有的可利用的時間

第三章

廣義和狹義的計劃：廣義的計劃工作指制定計劃執行計劃和檢查計劃執行情況三個緊密銜接的工作過程；狹義的計劃工作指制定計劃

計劃的分類：1 按計劃期限分為長期計劃（指校場時間以一般5年企業發展的計劃主要描述企業發展的長遠規劃）中期計劃（指有長期計劃衍生而來時間一般在2至3年 較長期計劃而言更具體更貼近現實可操作性更強）短期計劃（指較短時間內一般為1年以內的企業發展的計劃主要描述企業發展的近期計劃）2 按性質可分為戰略計劃（屬于高層管理計劃主要描述的是企業基本目標基本政策策略企業獲取資源及其配置組合的準則）戰術計劃（屬于中層和基層管理計劃是戰略計劃的具體化帶有職能性是為實現戰略計劃而制定的更具體詳細的計劃）3 按工作職能分為人力資源計劃生產制造計劃銷售計劃售后服務計劃供應計劃新產品研發計劃財務計劃投資計劃等

計劃工作的原理：1 限定因素原理主要內涵：主管人員越是能夠了解對達到目標其主要限制作用的因素就越能夠有針對性的有效的擬定各種行動方案 他要求主管人員在制定計劃是必須全力找出影響計劃目標實現的主要限定因素或戰略因素有針對性的采取互補措施確保計劃能夠實現 2 許諾原理 主要內涵：任何一項計劃都是對完成各項工作所作出的許諾因而許諾越大事先許諾的時間就越長實現許諾的可能性就越小 他要求制定計劃首先要有計劃期限其次合理的確定計劃期限 任意提前或延長期限都是不可取的 3 靈活性原理 主要內容：計劃總體現的靈活性越大由于未來意外事件引起損失的危險性就越小 4 改變航道原理計劃的總目標不變但實現目標的進程可因情況的變化隨時改變使計劃執行過程具有應變能力

第四章

各類組織結構的優缺點及適用范圍：1 直線制特點：管理的全部只能由單位的各級領導人負責不另設職能或參謀機構最多的最高領導層配備少數職能人員協助最高領導人進行管理工作單位內各級組織只接受上一級領導人的指揮 結構簡單權力集中職責明確聯系簡捷便于統一指揮提高工作效率但它要求各級負責人具有全面的業務知識能親自處理全部管理業務這種結構只適用于規模不大員工人數不多管理工作較簡單的單位 2 職能制 特點：組織內各級管理部門除了領導人外還建立了相應的職能機構在自己管轄的業務范圍內有權向下級組織下達指示命令優點是將組織的管理工作按職能進行分工提高掛你的專業化程度減輕各級領導者工作負擔缺點下級負責人除了接受上一級負責人的領導外還要接受上一級各職能部門的領導容易形成多頭領導不符合統一指揮的原則未得到推廣應用 3 直線職能制 特點：各級管理組織根據實際需要設置必要的職能機構這些機構只是同級直線指揮人員的參謀和助手有權提出建議提供信心并對下級職能機構進行業務指導 優點 既能保證集中統一指揮又能發揮職能機構專業管理的作用缺點 對職能機構的職權不夠重視 4 事業部制 又稱分權組織或部門化結構 特點：集中決策分散經營 在集中領導下實行分權管理 適用于規模較大產品種類繁多市場分布較廣的企業 優點便于組織專業化生產便于采用流水線生產和自動生產線的先進的生產組織形式有利于提高生產效率保證產品質量降低生產成本；有利于企業最高管理部門擺脫日常生產經營管理的事務性工作集中精力做好有關企業大政方針的決策又有利于調動各事業部門的積極性和主動性從而有利于增強企業對環境條件變化的適應能力；各事業部門單獨核算便于各事業部門之間展開競爭促進發展也有利于培養和訓練高級管理人才 缺點容易造成人員調換困難彼此工作不協調也容易滋長不顧企業整體利益的本位主義和分散主義傾向；造成機構重疊官僚主義日益嚴重管理人員和管理費用增加 5 矩陣制 又稱目標規劃制 優點 打破了傳統的一個管理人員只接收一個部門的領導的原則使企業經營管理中的縱向聯系和橫向聯系很好的結合起來加強了各職能部門之間的配合能夠及時互通情況共同決策使各項專業管理能夠比較協調靈活的執行任務從而有利于提高工作效率；把

不同專業部門的人員組織在一起有助于激發組織成員的積極性和創造性培養和提高專業人員的技術水平和管理業務水平；將需要的各種知識集中起來 有利于加速開發新技術和試制新產品同時也為綜合管理和職能管理的結合提供了組織結構模式；組結構具有較好的適應性和穩定性可以根據情況的變化而變動 缺點 由于領導關系上的雙重性往往會產生矛盾 主要使用某些需要集中各方面專業人員參加完成的項目業務

組織結構設計的原則：1 任務目標原則 2 統一指揮原則 3 管理幅度原則 4 權責一致原則 5 精干高效原則 6 分工協作原則

管理幅度和管理層次的關系：管理層次與管理幅度呈反比例關系管理幅度越大管理層次越少管理幅度越小管理層次越多

直線職權和參謀職權的矛盾和解決：矛盾 當保持了命令的一致性但參謀作用不能充分發揮當參謀人員向直線管理人員提意見時直線管理人員會認為參謀干擾了自己的工作產生對參謀人員的不滿這樣會對直線人員失去約束力；參謀作用發揮不當破壞了直線人員的同一指揮 有些參謀人員對下級的一些底層管理者發號施令造成下級人員沒有統一指揮 解決 明確職權關系 直線與參謀間要相互了解彼此關系就有可能獲得彼此重視；授予參謀人員必要的職能權力讓參謀人員在某些范圍內具有一定的決策監督權；向參謀人員提供必要的條件

第五章

內外部招聘機制的優缺點：內部優點 能調動員工的積極性；保持企業政策的連續性；人選更準確；節省費用；管理人員的內部晉升減輕了招聘難度 不總 引起雇員群體中嫉妒攀比等問題處理不好又會引起拉幫結派問題；容易產生近親繁殖；來源局限水平有限；產生內部矛盾 外部優點 能后接受外部新的思想調整企業的知識結構增強創新；節省培訓費；能夠給組織內部造成競爭壓力 缺點 招聘費用高；外聘人員缺乏對企業的忠誠；進入角色時間長

第三篇：大一管理學原理重點

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第一章、管理與管理學

1.管理的職能：決策、組織、領導、控制、創新。2.管理的屬性：自然屬性、社會屬性。

3.管理者的角色：人際角色（代表人角色、領導者角色、聯絡者角色）、信息角色（監督者角色、傳播者角色、發言人角色）、決策角色（企業家角色、干擾應對者角色、資源分配者角色、談判者角色）。4.管理者的技能：技術技能（對基層管理最重要）、人際技能（對各種層次管理都重要）、概念技能（對高層管理最重要）。

第二章、管理思想的發展

1．科學管理理論的建立是在19世紀末20世紀初，創始人泰羅。

2．泰羅的科學管理理論的主要觀點：(1)科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。（2）達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理。（3）實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和員工雙方在精神上和思想上來一個徹底的變革。3．泰羅提出的管理制度：（1）對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效。（2）在工資制度上實行差別計件制。（3）對工人進行科學的選擇、培訓和提高。（4）制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣。（5）是管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執行職能。4．泰羅代表作是1911年出版的《科學管理原理》。

5．泰羅制在科學管理中的局限性，主要是由法國的法約爾加以補充的。法約爾的組織管理理論所研究的中心問題是組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化，代表作是1925年出版的《一般管理與工業管理》

6．法約爾認為要改善企業經營的六個方面的職能：技術、經營、財務、安全、會計、管理。

7．法約爾認為管理人員應遵循的十四條原則：分工、權利與責任、紀律、統一命令、統一領導、員工個人要服從整體、人員的報酬要公平、集權、等級鏈、秩序、平等、人員保持穩定、主動性、集體精神。

8．馬斯洛將需要分為五級：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現的需要。9．威廉.大內的Z理論。

第六章、決策

1．決策的類型（1）長期決策與短期決策，（2）戰略決策（最重要）、戰術決策（管理決策）與業務決策（行性決策）（3）確定型決策、風險型決策與不確定型決策。

2．決策的特點：目的性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態性。3．決策的過程（程序）：（1）診斷問題，識別機會（2）識別目標（3）擬定備選方案（4）評估備選方案（5）作出決定（6）選擇實施戰略（7）監督與評估 4．集體決策方法：頭腦風暴法，其目的在于創造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思維。這種方法的時間安排應在1~2小時，參加者以5~6人為宜。5．經營單位組合分析法的步驟：（1）把企業分成不同的經營單位（2）計算各個經營單位的市場占有率和業務增長率（3）根據其在企業中占有資產的比例來衡量各個經營單位的相對規模（4）繪制企業的經營單位組合圖（5）根據每個經營單位在圖中的位置確定應選擇的活動方向。6．有關活動方案的決策方法：（1）確定型決策方法：線性規劃、量本利分析法（重點）（2）風險型決策法：決策樹（重點）（3）非確定型決策方法：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。

第八章、計劃的實施

1． 目標管理基本思想及其優缺點

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。（1）．目標管理的優點

①目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

②目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

③目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。

④目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。（2）．目標管理的缺點

在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：

①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。

②目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的人是有“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

③目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

鑒于上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業道德水平，培養合作精神，建立健全各項規章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發揮預期的作用。

第九章、組織設計 1． 組織設計的原則：①因事設職與因人設職相結合的原則 ②權責對等的原則 ③命令統一的原則

2． 部門化：職能部門化、產品部門化、區域部門化

3． 產品部門化的優勢：①能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來。②有利于企業及時調整生產方向。③有利于促進企業的內部競爭。④有利于高層管理人才的培養。缺點：①需要較多像總經理那樣能力的人去管路各個產品部。②各個部門的主管也可能過分強調本單位利益，從而影響企業的統一指揮。③產品部門某些職能管理機構與企業總部的重疊會導致管理費用的增加，提高了成本，影響企業的競爭力。

4． 集權與分權的相對性：集權式指決策權在組織系統的中的較高層次的一定程度的集中；分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散。5． 制度分權與授權的區別：

①制度分權是在詳細分析、認真論證的基礎上進行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業務發展情況相聯系，因此具有很大的隨機性。

②制度分權是將權力分配給某個職位，因此，權力的性質、應用范圍和程度的確定，需根據整個組織構造的要求；而授權是將權力委任給某個下屬，因此，委任何種權力、委任后應作何種控制，不僅要考慮工作的要求、而且要依據下屬的工作能力。

③分配給某個管理職位的權力，如果調整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關系。因此，制度分權是相對穩定的。除非整個組織結構重新調整，否則制度分權不會收回。相反，由于授權是某個主管將自己擔任的職務所擁有的權限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。長期的授權雖然可能制度化，在組織結構調整時成為制度分權，但由于授權不意味著放棄權力，在組織再設計之前，不管是長期或是臨時授權的權力，授權者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。

④制度分權主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導下的組織設計中的縱向分工；而授權則主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術，一種調動下屬積極性、充分發揮下屬作用的方法。

另外，有必要指出，作為分權的兩種途徑，制度分權與授權是互相補充的：組織設計中難以詳細規定每項職權的運用，難以預料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預測每個管理部門可能出現的新問題，因此，需要各層次領導者在工作中的授權來補充。不通過授權，組織的規模就不可能超過單個個體所能承擔的業務量。事實上，它是有效管理的重要職能之一。

第十章、人員配備

1． 人員配備的原則：因事擇人的原則、因才器使得原則、人事動態平衡的原則。2．管理人員的來源：

（一）外部招聘：優點：①被聘干部具有“外來優勢”。②有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。③能夠為組織帶來新鮮空氣。缺點：①不熟悉內部情況，缺乏人事基礎。②組織對應聘者的情況不能深入了解。③對內部員工的打擊較大。

（二）內部提升：優點：①有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性。②有利于吸引外部人才。③有利于保證選聘工作的正確性。④有利于被選聘這迅速展開工作。缺點：①引起同事不滿。②可能造成“近親繁殖”的現象。3管理人員培訓的目標：傳遞信息、改變態度、更新知識、發展能力

第十三章、領導與領導者

1． 管理方格論：

縱軸表示對人的關心，自下而上，關心的程度由低到高；橫軸表示對生產的關心，自左而右，關心的程度由低到高。圖中共有81個小方格，代表81種“對生產的關心”和“對人的關心”兩個基本因素以不同的比例相結合的領導方式。比較典型的有：

1．1--貧乏型管理。對必須的工作付出最少的努力以維持恰當的組織成員關系。這種管理對人、對生產都不關心。

9．1--任務型管理。由于工作條件的安排達到高效率的運作，使人的因素的影響降到最低程度。這種管理只關心生產不關心人。

1．9--鄉村俱樂部型管理。對員工的需要關懷備至，創造了一種舒適、友好氛圍和工作基調。這種管理只關心人，不關心生產。

9．9--團隊型管理。工作的完成來自奉獻，由于組織目標的“共同利益”關系而形成了相互依賴，創造了信任和管理的關系。這種管理對人、對生產的關心都達到最高點，是理想的管理。

5．5--中庸之道型管理。通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現的可能。這種管理既不偏重對人的關心，也不偏重對生產的關心，任務完成過得去，但不突出，人際關系不特別好，也不特別差，領導者安于現狀，不求進取。

第十五章、溝通

1克服溝通中的障礙：①明了溝通的重要性，正確對待溝通。②要學會“聽”。③創造一個相互信任，有利于溝通的小環境。④縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。⑤職工代表大會⑥工作組。⑦加強平行溝通，促進橫向交流。⑧利用互聯網進行溝通。

第十七章、控制與控制過程

1． 控制過程;確立標準、衡量成效、糾正偏差

第十九章、管理的創新職能

1． 創新職能的基本內容

（一）：目標創新

企業每一個具體的經營目標需要適時地根據市場環境和消費需求地特點，及變化地趨勢加以整合，每一次調整都是一次創新

（二）：技術創新主要內容：1：要素創新與要素組合創新。包括材料創新和設備創新；要素組合創新包括生產工藝和生產過程地時空組織方面。2：產品創新：品種創新、產品結構創新

品種創新：要求企業根據市場要求的變化，根據消費者偏好的轉移，及時地調整企業地生產方向和生產結構，不斷地開發出用戶歡迎地適銷的產品。

產品結構創新：不斷地改變原有品種地基本性能，對現在生產地各種產品進行改進和改造，找出更加合理的產品結構，從而具有更強的市場競爭力。產品創新——是企業技術創新的核心內容。

（三）：制度創新——需要從社會經濟角度分析企業各成員間的正式關系的調整和變革。

應從以下三個方面去考慮：產權制度、經營制度、管理制度。企業制度的創新的方向是不斷調整和優化企業所有者、經營者和勞動者之間的關系，使各個方面的權力和利益得到充分的體現。

（四）：組織機構和結構的創新——目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率

（五）：環境創新——不是指企業為適應外界變化而調整內部結構或活動，而是指通過企業積極的創新活動去改造環境，導環境朝著有利于企業經營的方向發展。

第四篇：管理學原理 期末試題

管理學原理期末試題

一，單項選擇題

（2分×15）

1，管理者是（）。a.不需要補償的雇員

b.為實現組織目標協調工作活動的人

c.組織的首腦 d.一線工人

2，效果通常被描述為（）。a.有助于組織實現其目標的工作活動

b.委任盡可能多的責任

c.自我管理過程 d.用美元的多少定義項目 3，（）通常被描述為“做正確的事”。

a.管理 b.領導 c.效率 d.效果

4，計劃包括（）。a.指導和激勵他人 b.實施監控以確保完成任務 c.決定某事需要有誰來做 d.確定目標，制定策略

5，（）屬于管理者的決策制定角色。

a.發起和管理新的項目

b.監督信息共享 c.雇用和培訓新的雇員 d.聯絡個工作小組

6，根據明茨伯格的理論，管理者的人際關系角色包括（a.領導者 b.監控者 c.發言人 d.資源分配者

7，技術技能對（）最重要。）

a.中層管理者 b.執行者 c.一線管理者 d.高層管理者

8，組織的最佳定義是（）。

a.商業聯盟

b.為實現特定目標而進行的精細的人員安排

c.注重資源分配的商業機構 d.在國家證券交易所上市的公司 9，管理的普遍性意味著（）。a.所有的管理者采用同樣的模式

b.有最好的管理模式 c.一切組織都需要管理

d.管理不重要

10，（）出版了《國富論》，主張組織和社會將從勞動分工中受益。

a.泰勒 b.韋伯 c.亞當·斯密 d.法約爾

11，霍桑實驗研究考察的是（）。

a.這些工人的安全需求 b.被替代的家庭工作人員的心理需求 c.各種照明水平對工人生產率的影響 d.公司的高層管理人員追求下屬尊重的需求 12，霍桑實驗對（）這種管理理念產生了巨大影響。

a.高層管理責任的重要性 b.組織中個人行為的作用 c.管理中科學原則的重要性 d.組織可以通過多種方式運用等級原則 13，決策制定過程開始與（）。

a.明確決策標準 b.分析備擇方案 c.識別決策問題 d.為決策標準分配權重

14，現狀與希望狀態之間的差異是（）。

a.問題

b.目標 c.決策 d.挑戰

15，有限理性是（）。

a.將決策傳達給有關的人員，并要求他們對實施結果做出承諾 b.為達成一致，持不同意見的組織成員相互隱瞞自己的觀點 c.為抓住問題的本質而簡化決策變量的條件下表現出的理性行為

d.明確告訴管理者什么該做以及什么不該做

16，重復例行的決策是（）。

a.非程序化決策 b.程序化決策 c.結構不良的問題 d.結構良好的問題

17，如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定決策之前，想得到更多信息和考察更多選擇，那么這一管理

者具有（）風格的決策制定。

a.命令型 b.分析型 c.概念型 d.行為型

18，（）是個體、群體和整個組織期望的產出。

a.計劃 b.目標 c.戰略 d.政策

19，具體詳細規定如何實現全局目標的計劃是（）。

a.運營計劃 b.戰略計劃 c.具體計劃 d.方向性計劃

20，長期計劃的時間框架是（）。P192

a.小于一年 b.大于一年 c.超過兩年 d.超過三年

21，為滿足特定情況需要而設計的計劃是（）。

a.短期計劃

b.具體計劃 c.方向性計劃 d.一次性計劃p193單值性

22，目標管理有四個要素，不屬于這四項的是（）。

a.確定目標 b.參與決策 c.非明確的期限 d.績效反饋

23，設計良好的目標的特征是（）。

a.可度量和定量化 b.具有挑戰性但卻是可以達到的

c.書面的 d.以上各項

24，有時候有人批評計劃工作是（）。

a.不具有直覺性和創造性 b.注意力集中在將來而忽視了現在

c.可能會產生剛性 d.以上各項

25，關于戰略管理，（）是不正確的。

a.戰略管理是管理者的一項重要任務，包括基本的管理職能

b.管理者的許多決策都涉及戰略管理

c.戰略管理對營利性組織很重要，但對非營利組織和政府機構不是很重要

d.戰略管理與較高的績效管理相聯系

26，（）是一個有八個步驟的過程，包括戰略計劃、實施和評估。

a.戰略管理過程 b.SWOT分析 c.BCG矩陣 d.成本—產量—利潤分析 27，（）是外部環境中的積極趨勢。

a.機會 b.威脅 c.劣勢 d.優勢

28，在進行個人SWOT分析時，最初應該（）。

a.識別職業生涯的機會 b.評估個人的長處和短處

c.描繪未來五年職業生涯的行動計劃 d.明確就業市場存在的潛在威脅

29，通過合并較小的公司以擴大組織的規模的企業采用的是公司層戰略中的（）

a.增長戰略 b.穩定性戰略 c.緊縮戰略 d.結合戰略

30，（）戰略是公司層戰略，其特征是基本不進行重大變革。

a.增長 b.緊縮 c.相關多元化 d.穩定性

31，在BCG矩陣中，（）業務提供較高的增長率和較高的市場份額。

a.現金牛 b.明星 c.問號 d.瘦狗

32，（）使組織別具一格，具有與眾不同的特色。

a.戰略計劃 b.壟斷優勢 c.第一行動者優勢 d.競爭優勢

33，對于管理者來說，全球掃描的價值（）。

a.高于環境掃描的價值 b.低于環境掃描的價值

c.難以計算

d.取決于組織全球活動開展的程度

34，（）是管理者通過分析然后復制主要競爭對手的產品來改進自身產品質量的方法。

a.環境掃描 b.預測 c.標桿比較 d.預算

35，（）通過樣條圖說明整個期間內的計劃活動及其完成情況。

a.負荷圖 b.甘特圖 c.PRET網絡

d.模擬

36，（）能用于解決資源分配問題。

a.線性規劃 b.盈虧平衡分析 c.PERT圖表 d.收入預算

37，兩種適于動態和復雜環境的計劃技術是項目管理和（）。

a.線性規劃 b.盈虧平衡分析 c.腳本計劃 d.可能性理論

38，組織中正式的工作安排是（）。

a.組織設計 b.組織結構 c.部門化 d.工作專門化

39，一家書籍出版公司設立了幾個部門，如兒童讀物、成人小說和大學教科書等，它采用的是（）部門化。

a.產品 b.顧客 c.職能 d.過程

40，管理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力是（）。

a.職權 b.職責 c.指揮鏈 d.管理

41，一個組織的決策權集中于少數高層管理者手中，從不或很少從低層員工那里取得決策投入，該組織的結

構是（）。

a.矩陣型或項目型結構

b.有機式結構 c.正規化結構 d.集權化結構

42，當（）時，組織需要一種更加分權化的結構

a.組織周圍的環境具有不確定性和復雜性 b.組織在一個穩定的環境中面臨危機

c.公司規模很大

d.組織的決策具有重大意義

43，（）組織具有高度適應性和靈活性，組織中的員工經過良好的培訓并被授權開展各種工作活動。P248

a.有機式 b.機械式 c.矩陣型 d.集權化

44，一家公司高度專門化、窄管理跨度、高度正規化，那么它是（）結構。P246

a.矩陣型 b.機械式 c.分權化 d.簡單

45，（）結構的一個缺陷是活動和資源的重疊，增加了成本，降低了效率。

a.職能型 b.簡單 c.事業部型 d.以上各項

46，學習型組織的特征是（）。

a.無邊界的結構設計

b.團隊 c.信息共享 d.以上各項

47，溝通過程中的（）環節最容易受到噪聲的干擾。

a.信息 b.編碼 c.通道 d.解碼

48，一位大學教授上課時發現同學們都閉著眼在大瞌睡，于是宣布下課，同學們的提示行為是（a.學生的非言語溝通 b.選擇性知覺過程 c.全班同學的語調 d.時空限制的影響

49，手勢動作、臉部表情和姿態都能夠傳達意義。它們都屬于（）。

a.行話 b.反饋 c.體態語言 d.過濾

。）50，()不是積極傾聽者表現出的行為。

a.目光交流 b.表示贊同 c.講話不會太多 d.不斷提問

51，網絡化溝通方式的實例有（）。

a.電話會議 b.過濾 c.國家和地方法律 d.數字電視

52，安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程叫做（）。

a.解聘 b.上崗引導 c.招聘 d.甄選

53，如果一個組織出現了人員的冗余，管理者可能會通過（）來縮小員工的規模。a.招聘 b.解聘 c.職務分析 d.領導能力

54，在甄選過程中，如果一個被選上的職務候選人后來表現很差，那么甄選過程出現了（a.效度 b.接受錯誤 c.信度 d.拒絕錯誤

55，（）的癥狀包括生理的、心理的和行為的。

a.壓力 b.組織的機能障礙

c.技術變革 d.結構變革

56，減緩壓力有多種方式，包括（）。

a.對職務進行重新設計

b.甄選過程中切合實際的工作介紹及正確的人員選擇

c.運用真實工作預覽

d.以上各項

57，組織行為關注的焦點是（）。

。）

a.個體和群體的行為

b.預測行為 c.理解行為 d.操縱員工行為

58，對于物體、人物和事件的評價性陳述叫做（）。

a.知覺 b.態度 c.人格特質 d.失調

59，一個人所持有的信念、觀點、知識或信息是（）。

a.態度的行為成分 b.態度的認知成分 c.態度的情感成分 d.認知失調

60，控制過程從（）開始。

a.設定目標和計劃 b.實際行為和標準對比

c.衡量實際行為 d.采取管理行動

二，判斷題

（1分×15）

1，中層管理者負責制定影響整個組織的計劃和目標。（）

2，明茨伯格的管理角色包括人際關系角色、信息傳遞角色和領導角色。（）3，一切組織都有共同的特征：明確的目標、嚴格的財務管理和技術。（）

4，在非營利組織中，管理并非非常重要。（）

5，泰勒被認為是“科學管理之父”。（）

6，決策制定有八個步驟，首先是開發備擇方案。（）7，評估決策的效果可能會使管理者回到決策制定的早期階段。（）

8，一般而言，正式的計劃工作與高利潤、高資產回報率和其他積極的融資結果相聯系。（9，目標通常被認為是計劃的基礎。（）10，長期計劃是為期超過兩年的計劃。（）

11，當不確定性很高時，采用方向性計劃而不是具體計劃效果更好。（）

12，管理者層次越高，其計劃工作就越具操作性。（）

13，戰略管理過程的第一步包括確認組織當前的使命、目標和戰略。（）

14，增長戰略致力于降低組織的經營水平。（）

15，職能層戰略支持事業層戰略。（））16，聚焦戰略是為特殊市場開發的成本領先戰略或差異化戰略。（）

17，環境掃描涉及收集大量的環境信息，以便預測和解釋環境正在發生的變化。（）

18，甘特圖、負荷圖和PERT網絡都是有用的排程工具。（）19，在解決線性規劃問題時，有限的資源就是約束條件。（）20，項目管理過程的第一步是將結果與初始目標相比較。（）21，分別建立工程、財會、生產、人事和市場部門屬于職能部門化。（）22，管理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力就是職責。（）

23，管理跨度越寬，組織結構圖的層次越多。（）24，環境的不確定性和組織結構間沒有實際聯系。（）

25，如果一家公司擁有若干獨立、分權的自治經營單位，每個單位有自己的產品、客戶、競爭者和盈利目標，那么這家公司的結構是事業部型。（）26，矩陣型結構打破了統一指揮原則。（）

27，在項目型結構中，員工完成項目后，要回到他們所屬的正式部門中去。（）

28，一個學習型組織的特征是持續適應和變革能力。（）

29，結構應當服從戰略。（）

30，管理者所做的每一件事都涉及溝通問題。（）31，編碼是將想要傳遞的信息進行轉化和理解。（）32，員工刊物、小組會議和正式報告都屬于管理溝通方式。（）

33，極端的情緒可能阻礙有效溝通。（）34，橫向溝通用于通知、命令、協調和評估下屬。（）35，技術，尤其是信息技術，從根本上改變了組織成員溝通的方式。

36，對申請者進行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到這一職位的過程就是甄選。（）

37，職務輪換是一種典型的在職培訓方法。（）

38，三百六十度反饋法是利用與管理者有互動關系的所有人員的反饋信息的評估方法。（）

39，外部因素和內部因素共同創造了組織的變革需求。（）40，通常只有高層管理者才能作為組織變革的推動者。（）

41，人們抵制變革的原因有：不確定性、擔心個人損失，以及顧慮變革不符合組織利益。（）

42，任何一種壓力都是有害的，應當完全消除以確保員工的最佳工作績效。（）

43，有機式的組織結構對創新的影響是消極的。（）44，員工的滿意度與生產率之間幾乎沒有關系。（）45，內控型的人相信外部力量控制著他們的命運。（）46，總的來說，積極和消極的強化都導致了員工的學習。（）

47，任何對計劃的偏差都需要糾正行動。（）48，反饋控制在問題發生時對它們進行糾正。（）

49，由于績效有多種衡量手段，所有的工作和活動都能用明確的，可測量的內容來表達。（）

50，當管理者在問題發生的時候對它們進行糾正，他采用的是同期控制。（）

三，簡答題

（10分×4）

1，簡述效率和效果，說明它們對管理者的重要性

2，簡述決策制定的八個步驟 3，簡述泰羅的科學管理理論P98 4，簡述目標管理的要素及步驟 5，畫出并解釋BCG矩陣。

6，簡述預測的有效性及改進預測效果的途徑。

7，簡述員工培訓的方法 8，簡述控制過程P297

9，簡述前饋控制、同期控制和反饋控制P293

10，簡述人既有效溝通的障礙

四，論述題

（15分×1）1，法約爾的一般管理理論P108

2，高效工作團隊的特點

3，公司層戰略

第五篇：管理學原理期末復習題

管理學原理復習題

1.下列原理中，屬于人員配備工作原理的是(c)

A.許諾原理 B.目標統一原理

C.責權利一致原理 D.命令一致原理

2.20世紀初，提出圖表系統法的人是(A)

A.甘特 B.泰羅

C.維納 D.穆登

3.管理控制工作的基本目的是(A)

A.維持現狀 B.打破現狀 C.改變現狀 D.實現創新 4.管理的主體是(D)A.企業家 B.全體員工 C.高層管理者 D.管理者

5.利用過去的資料來預測未來狀態的方法是(B)A.因果法 B.外推法

C.德爾菲法 D.頭腦風暴法

6.一般認為管理過程學派的創始人是(D)A.泰羅 B.法約爾

C.韋伯 D.德魯克

7.下列哪種組織結構又稱為“斯隆模型”(D)A.多維立體結構 B.矩陣結構 C.職能型 D.事業部制

8.雙因素理論中的雙因素指的是(C)A.人和物的因素 B.信息與環境的因素

C.保健因素與激勵因素 D.自然因素和社會因素

9.利克特的管理模式認為，極有成就的管理者一般采用的管理方法是(C)A.利用-命令 B.溫和-命令 C.集體參與 D.商議式

10.管理的核心是(D)A.決策 B.領導

C.激勵 D.處理好人際關系

11.泰羅的科學管理理論出現在(A)A.19世紀末20世紀初 B.20世紀30年代 C.20世紀40年代 D.20世紀60年代 12.頭腦風暴法屬于(B)

A.外推法 B.直觀法 C.因果法 D.德爾菲法

13.弗魯姆提出的激勵理論認為(A)A.激勵力=期望值×效價 B.人是社會人

C.對一主管人員來說，最重要的需求是成就需求 D.激勵不是一種簡單的因果關系 14.控制活動應該(D)A.與計劃工作同時進行 B.先于計劃工作進行

C.在計劃工作之后進行 D.與計劃工作結合進行

15.組織結構設計中，劃分管理層次的主要原因是(D)

A.組織高層領導的偏好 B.法律的規定

C.組織規模 D.管理寬度的限制

16.泰羅認為工人和雇主雙方都必須來一次(D)

A.管理培訓 B.管理實踐

C.勞動競賽 D.心理革命

17.從某種意義上講，組織就是一個信息溝通網絡，處在這個信息網絡中心并對網絡的暢通負有責任的人是(D)

A.信息系統管理員 B.高層管理者

C.一線員工 D.主管人員

18.一般說來，組織越穩定，管理寬度應該(B)

A.越小 B.越大

C.無法判斷 D.無影響

19.古典管理理論階段的代表性理論是(A)

A.科學管理理論 B.管理科學理論

C.行為科學理論 D.權變理論

20.使科學、技巧、藝術和人的屬性在實現組織目標過程中有機結合起來的是(A)

A.指導與領導工作 B.組織工作

C.控制工作 D.計劃工作

21.個人管理與集體管理相比，據美國管理協會的調查結果顯示，在制定決策方面(A)

A.前者更有效 B.后者更有效

C.兩者同樣有效 D.兩者都無效

22.適合于評價任何一種職位，最有創見和最有前途的主管人員評價方法為(B)

A.職務系數法 B.時距判斷法 C.四象限法 D.比較法

23.成功地履行管理職能最基本的要求是(C)A.德才兼備 B.具有管理能力 C.強烈的管理愿望

D.符合革命化、知識化、專業化、年輕化的要求

24.從某種意上說，既是計劃工作的基礎，又是控制的基本標準的是(A)A.實物標準 B.費用標準

C.收入標準 D.成本標準

25.被稱為決策“硬技術”的決策方法是指(A)A.計量決策法 B.主觀決策法 C.邊際分析法 D.德爾菲法

26.在實際工作中，實際上不存在純粹的(A)A.職能型組織結構 B.直線-職能參謀型組織結構 C.直線-參謀型組織結構 D.直線型組織結構 27.管理過程理論強調(A)A.管理是讓別人同自己去實現既定目標的過程 B.管理的核心是提高勞動生產率

C.在管理中要重視人的因素

D.要建立正式的、非人格化的組織體系

28.新古典管理理論的形成發展主要是(C)

A.從18世紀到19世紀末

B.從20世紀初到20世紀30年代

C.從20世紀30年代到20世紀60年代

D.從20世紀60年代至今

29.根據格拉丘納斯的上下級關系理論，管理寬度以算術級數增加時，主管人員與其下屬之間存在的相互關系將以(C)

A.算術級數增加 B.算術級數減少

C.幾何級數增加 D.幾何級數減少

30.選拔主管人員的方式，既可以考慮從內部提升，也可以考慮從外部招聘，但無論從內部提升，還是從外部招聘，都要鼓勵(D)

A.首先搞好群眾關系 B.毛遂自薦

C.盡展所能 D.公開競爭

一，判斷題（1分×15）1，中層管理者負責制定影響整個組織的計劃和目標。（）

2，明茨伯格的管理角色包括人際關系角色、信息傳遞角色和領導角色。（）3，一切組織都有共同的特征：明確的目標、嚴格的財務管理和技術。（）4，在非營利組織中，管理并非非常重要。（）5，泰勒被認為是“科學管理之父”。（）

6，決策制定有八個步驟，首先是開發備擇方案。（）

7，評估決策的效果可能會使管理者回到決策制定的早期階段。（）

8，一般而言，正式的計劃工作與高利潤、高資產回報率和其他積極的融資結果相聯系。（）9，目標通常被認為是計劃的基礎。（）10，長期計劃是為期超過兩年的計劃。（）

11，當不確定性很高時，采用方向性計劃而不是具體計劃效果更好。（）12，管理者層次越高，其計劃工作就越具操作性。（）

13，戰略管理過程的第一步包括確認組織當前的使命、目標和戰略。（）14，增長戰略致力于降低組織的經營水平。（）15，職能層戰略支持事業層戰略。（）

16，聚焦戰略是為特殊市場開發的成本領先戰略或差異化戰略。（）

17，環境掃描涉及收集大量的環境信息，以便預測和解釋環境正在發生的變化。（）

18，甘特圖、負荷圖和PERT網絡都是有用的排程工具。（）19，在解決線性規劃問題時，有限的資源就是約束條件。）20，項目管理過程的第一步是將結果與初始目標相比較。（）21，分別建立工程、財會、生產、人事和市場部門屬于職能部門化。（）22，管理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力就是職責。（）23，管理跨度越寬，組織結構圖的層次越多。（）24，環境的不確定性和組織結構間沒有實際聯系。（）

25，如果一家公司擁有若干獨立、分權的自治經營單位，每個單位有自己的產品、客戶、競爭者和盈利目標，那么這家公司的結構是事業部型。（）26，矩陣型結構打破了統一指揮原則。（）27，在項目型結構中，員工完成項目后，要回到他們所屬的正式部門中去。（）28，一個學習型組織的特征是持續適應和變革能力。（）29，結構應當服從戰略。（）

30，管理者所做的每一件事都涉及溝通問題。（）

答案

判斷題 1.FTFFT 6.FTFTF 11.TFTFT 16.TTTTF

簡答題

簡述效率和效果，說明它們對管理者的重要性

答：①因為管理者處理的是稀缺的輸入（人員、資金和設備等），所以必須有效地利用這些資源。②管理的根本目的是實現組織的目標，所以管理者所從事的工作和活動要有助于組織達到其目標。③管理者要努力實現：低資源浪費（高效率）＋高目標達成（高效果）。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。1.簡述管理的二重性。

答：一方面，管理是由許多人協作勞動而產生的，是有效組織共同勞動所必需的，具有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性；另一方面，管理又體現著生產資料所有者指揮勞動、監督勞動的意志，因此，它又有同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。這就是管理的兩重性。3.簡述計劃的制定步驟。

答：（1）估量機會

（2）確定目標

（3）確定前提條件

（4）開發可行方案

（5）評估備選方案

（6）選定方案

（7）擬定派生計劃

（8）編制預算

4.簡述預算控制的不足之處。答：（1）預算目標取代組織目標

（2）預算過于詳細

（3）預算導致效率低下

（4）預算缺乏靈活性 1.簡述行政方法的作用。

答：（1）行政方法的權威性和強制性保證了組織的高度統一，各項指令任務能夠高效的貫徹和執行，從而對全局形成有效的控制。

（2）行政方法的運用有利于管理職能的發揮和管理目標的實現。（3）行政方法是實施其它各種管理方法的必要手段。（4）行政方法的運用有利于靈活處理特殊問題。2.簡述組織設計的原則。答：（1）目標一致原則

（2）統一指揮原則

（3）分工明晰原則

（4）責權一致原則

（5）集權與分權相結合的原則

（6）穩定性與適應性相結合的原則

論述題（本題共2小題，第1小題10分，第2小題11分，共21分）

2.組織變革中的變量有哪些？根據你的切身體會談談如何正確實施組織變革？

答：組織是一個含有多種變量的系統，在此系統中，至少包含著四個最重要的變量，分別是任務、技術、結構與人員。

任何一個涉及到人的變革的過程都包括解凍、改變和固結三個過程。具體來說，組織變革的實施可按照六個基本步驟來進行。（1）發現問題征兆，認識變革的必要性（2）診斷問題（3）選擇變革的方法（4）分析變革的限制條件

（5）正確地選擇推行改革的策略和方式（6）實施變革計劃

結合實際，試論述有效授權的步驟。

答：有效授權最基本的前提是管理者愿意給下屬為完成任務所需要的自由選擇權，使他們可以選擇自己認可的方法或方案，而不必完全按照上級的指示行事。

要實現有效授權，除了遵循授權的基本前提外，還要有系統地按照下列步驟進行。

（1）決定哪項工作可以并且需要授權 管理者的工作中有些適宜授權，有些不適宜，對此要注意區分。（2）決定誰是被授權人

作為管理者，應當選擇那些既有能力勝任，又有工作意愿的人進行授權。（3）明確完成任務的權力和責任

授權時，必須向下級明確所授事項的責任、目標及權力范圍，讓他們知道自己對什么資源有管轄權和利用權，對什么樣的結果負責，使之在規定的范圍內有最大限度的自主權。

（4）排除被授權人的工作障礙

在授權之前，一定要知道授權會影響到哪些人，避免出現被授權人在執行任務時其他人不予合作的情況。同時，要有技巧地提醒被授權人在完成任務的過程中可能遇到困難及注意事項，使其對可能出現的困難有充分的心理準備。

（5）追蹤和控制

管理者應建立能夠顯示下屬執行授權工作情況的反饋制度，以便了解工作進度，并在必要時提出建議或做出調整。

（6）評估績效

當下屬完成所交付的工作時，管理者要對其績效進行驗收和評估，對表現突出、成績優異者要給予獎勵，對成績不理想者要幫助其總結經驗。

四、案例分析題（本題共2小題，每小題20分，共40分）

1.1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產的邊緣。新任董事長貝內德蒂大膽改革，使之很快復蘇并恢復生機。貝內德蒂慎重地對原公司高層領導在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結所在，同時大膽撤換不稱職的高層領導。他依靠企業固有的技術基礎和一批懂技術的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產又會技術，又明確自己的方向、任務并為之奮斗，形成企業的一支中堅力量。根據上述資料，請回答：

（1）你認為這種變革是主動性變革還是被動性變革？ 答：被動性變革。

（2）試用授權的有關知識分析企業董事長與公司高層領導之間的關系。答：公司的高層領導的權力來自于董事長的授權活動，但對于授權人應始終保留對委任權力的控制，如被授權人不能完成自己的職責，權力的必要時可收回。

（3）試用激勵中的強化理論分析該公司進行人事變動的必要性。

答：運用獎勵與懲罰這兩個有力的激勵因素，促使管理人員更好地完成本職工作。對有能力的人委以重任，通過職務的升遷，對努力工作的賞識，起一種有效的激勵作用。撤換不稱職的高層領導，對這種不稱職的行為予以否定，降低該行為重復出現的可能性。

1.D公司是一家從事研制開發高精密儀器的高科技公司,擁有員工350名,最近雇用了一名剛剛獲得MBA的賀小姐,她能力強,基礎扎實,性格果斷,有開拓性,人際關系也很好。她進入公司后工作表現令人滿意，很快就被提升為部門主管，這時她才干了三個月，而其他同樣的員工往往要干一年才能爬到這個位置。在賀小姐任職的第三年初，她由于出色的工作表現，被任命為一項尖端項目的開發負責人，這項工作非常重要，而且正面臨另一家公司的競爭。新的任命剛二個月，D公司老總意外地接到這個項目組中5位專家的辭呈，他們都有可能去那一家公司服務，為競爭對手工作。老總找他們談話，他們對賀小姐的工作沒什么不滿意，甚至認為她是最勤奮的人，但是他們不滿意她居然比他們這些在公司干了七八年的人升遷得快得多，因此，他們要到其他公司去顯示才干，與她一比高低！

根據上述資料，請回答：

（1）你是老總，你怎么處理這個事件？

答：假如我是老總，我首先會安撫五位專家，一是充分肯定他們過去為公司所做的貢獻，明確表示公司不希望他們離開；二是和他們共同探討升遷得快和自我價值得到實現的關系，使他們明白職務升遷固然是自身價值得到實現的一個方面，但這并不能說明沒有得到提拔的人就一定能力差，因為職務升遷和優秀專家的能力要求是不同的，業務上的專家不一定都合適擔任管理工作。其次，我會找賀小姐溝通一次，了解五位專家要求調離的原因和賀小姐在工作中有沒有做得不夠的地方，再拿出具體的解決問題的辦法。

（2）你是賀小姐，你該怎么辦？

答：如果我是賀小姐，我將表現出不知道五位專家想調離的事情，比過去更注意尊重他們，表現出自己的工作有很多方面還要靠他們支持，尤其是在業務方面，將更加注在可能的方面盡量放權，讓他們體會到自身價值在這家公司是得到承認的。同時也要檢討自己在工作中有沒有做得不到位的地方，如果有應該及時改正過來。

（3）你覺得D公司的升遷制度有沒有問題？

答：我覺得D公司在人員聘用方面堅持任人唯賢、不論資排輩的思路是正確的，但在提升賀小姐時，公司的具體操作程序不夠透明。賀小姐能力強、表現出色，應該得到提拔，但是應當在提升賀小姐時把提升的理由和依據對外公布，以顯示公司在升遷制度方面的公平性和客觀性。而五位專家盡管業務能力也不錯，但是不一定適合擔任管理者的職位，譬如如果缺乏管理者應具備的素質則不應該被提拔。