第一篇：做好執行力的幾條原則

做好執行力的幾條原則

1、管理是盯出來的，技能是練出來的，辦法是想出來的，潛力是逼出來的。

2、沒做好就是沒做好，沒有任何借口。隨便找借口，成功沒入口。

3、凡事都有三種以上的解決方法。不是沒辦法，而是沒有用心想辦法。用心想辦法，一定有辦法。

4、努力贊美別人，贊美別人=復制別人的優點。

5、速度第一，完美第二;行動第一，想法第二;;結果第一，過程第二。

6、執行力不講如果，只講結果，結果不好，就是不好。

7、行動不及時是因為痛苦達不到。

8、不需要你看到別人沒有用，要讓別人看到你有用。

9、溝通重在換位思考。

10、請示問題不要帶著問題請示，要帶著方案請示。匯報工作不要評論性地匯報，而要陳述性的匯報。

11、敢于負責任，才能擔重任。

12、簡單的才是有效的。

13、做好時間管理，做自己的主人。

14、宣貫的密度+力度=執行的深度+高度。

15、凡成就大業者，喜歡把小事做細做透。

16、成功者常改變方法而不改變目標，失敗者常改變目標而不改變方法。

17、一錯再錯不是能力問題，而是態度問題。

18、改變是痛苦的，不改變更痛苦。

19、員工往往出差錯，是你的管理容易讓他出差錯。

20、舒服的，往往就是退步的。

第二篇：《如何做好執行力》

《如何做好執行力》執行力是企業管理中最大的黑洞，管理學有許多的理論，告訴管理人員如何制定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算等，可是，該如何執行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。作為管理者，重塑執行的觀念有助于制定更健全的策略。事實上，要制定有價值的策略，管理者必須同時確認企業是否有足夠的條件來執行。要明白策略原本就是為執行而擬定出來的。所以，提升企業的執行力就變得尤為重要。

執行力是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。執行力的關鍵在于透過企業文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。如果員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，管理者的策略自然能夠徹底地執行。

第三篇：有關執行力的幾則故事

有關執行力的兩則故事

偶爾翻到很久以前看到過的兩個關于執行力的故事，貼出來共享。這兩個案例 告訴我們，無論從哪個角度，都應該確認執行中的關鍵：你認真盡職的態度。

故事一：

2008年9月15日上午10時，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司，向法院申請破產保護，消息轉瞬間通過電視、廣播和網絡傳遍地球的各個角落。令人匪夷所思的是，10時10分，德國國家發展銀行居然按照外匯掉期協議的交易，通過計算機自動付款系統，向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行賬戶轉入3億歐元。毫無疑問，這筆錢將是肉包子打狗有去無回。

轉賬**曝光后，德國社會各界大為震驚。財政部長佩爾·施泰因布呂克發誓，一定要查個水落石出，并嚴厲懲罰相關責任人。一家法律事務所受財政部的委托，進駐銀行進行全面調查。

幾天后，他們向國會和財政部遞交了一份調查報告，調查報告并不復雜深奧，只是一一記載了被詢問人員在這10分鐘內忙了些什么。

這里，看看他們忙了些什么。

首席執行官烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協議預先的約定轉賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應該讓董事會開會討論決定。

董事長保盧斯：我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策。

董事會秘書史里芬：我打電話給國際業務部催要風險評估報告，可是那里總是占線。我想，還是隔一會再打吧。

國際業務部經理克魯克：星期五晚上準備帶全家人去聽音樂會，我得提前打電話預定門票。國際業務部副經理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時間去關心雷曼兄弟公司的消息。負責處理與雷曼兄弟公司業務的高級經理希特霍芬：我讓文員上網瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現在我要去休息室喝杯咖啡。

文員施特魯：10時3分，我在網上看到雷曼兄弟公司向法院申請破產保護的新聞，馬上跑到希特霍芬的辦公室。當時，他不在辦公室，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。

結算部經理德爾布呂克：今天是協議規定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉賬吧。

結算部自動付款系統操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執行轉賬操作，我什么也沒問就做了。信貸部經理莫德爾：我在走廊里碰到施特魯克，他告訴我雷曼兄弟破產的消息。但是，我相信希特霍芬和其他職員的專業素養，一定不會犯低級錯誤，因此也沒有必要提醒他們。公關部經理貝克：雷曼兄弟公司破產是板上釘釘的事。我本想跟烏爾里奇·施羅德談談這件事，但上午要會見幾個克羅地亞客人，覺得等下午再找他也不遲，反正不差這幾個小時。德國經濟評論家哈恩說，在這家銀行，上到董事長，下到操作員，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點小差，加在一起，就創造出了“德國最愚蠢的銀行”。

故事二：

國王理查三世和他的對手里奇蒙德伯爵亨利要決一死戰了，這場戰斗將決定誰統治英國。戰斗進行的當天早上，理查派了一個馬夫去備好自己最喜歡的戰馬。“快點給它釘掌，”馬夫對鐵匠說，“國王希望騎著它打頭陣。” “你得等等，”鐵匠回答，“我前幾天給國王全軍的馬都釘了掌，現在我得找點兒鐵片來。” “我等不及了。”馬夫不耐煩地叫道，“國王的敵人正在推進，我們必須在戰場上迎擊敵兵，有什么你就用什么吧。”

鐵匠埋頭干活，從一根鐵條上弄下四個馬掌，把它們砸平、整形，固定在馬蹄上，然后開始釘釘子。釘了三個掌后，他發現沒有釘子來釘第四個掌了。“我需要一兩個釘子，”他說，“得需要點兒時間砸出兩個。” “我告訴過你等不及了，”馬夫急切地說，“我聽見軍號了，你能不能湊合？” “我能把馬掌釘上，但是不能像其他幾個那么牢實。” “能不能掛住？”馬夫問。“應該能，”鐵匠回答，“但我沒把握。” “好吧，就這樣，”馬夫叫道，“快點，要不然國王會怪罪到咱們倆頭上的。”

兩軍開始交戰了，理查國王沖鋒陷陣，鞭策士兵迎戰敵人。“沖啊，沖啊！”

他喊著，率領部隊沖向敵陣。遠遠地，他看見戰場另一頭幾個自己的士兵退卻了。如果別人看見他們這樣，也會后退的，所以理查策馬揚鞭沖向那個缺口，召喚士兵調頭戰斗。他還沒走到一半，一只馬掌掉了，戰馬跌翻在地，理查也被掀在地上。

國王還沒有再抓住韁繩，驚恐的畜生就跳起來逃走了。理查環顧四周，他的士兵們紛紛轉身撤退，敵人的軍隊包圍了上來。他在空中揮舞寶劍，“馬！”他喊道，“一匹馬，我的國家傾覆就因為這一匹馬。”

他沒有馬騎了，他的軍隊已經分崩離析，士兵們自顧不暇。不一會兒，敵軍俘獲了理查，戰斗結束了。

從那時起，人們就說： 少了一個鐵釘，丟了一只馬掌； 少了一只馬掌，丟了一匹戰馬； 少了一匹戰馬，敗了一場戰役； 敗了一場戰役，失了一個國家。

所有的損失都是因為少了一個馬掌釘。

這個著名的傳奇故事出自已故的英國國王理查三世遜位的史實，他1485年在波斯戰役中被擊敗。而莎士比亞的名句：“馬，馬，一馬失社稷。”使這一戰役永載史冊，同時也告訴了我們這樣一個道理，雖然只是少了一顆釘子的準備，卻帶來了巨大的危險。

諾德和布魯諾同時受雇于一家店舖，拿著同樣的薪水。可是一段時間以后，阿諾德青云直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。布魯諾到老板那兒發牢騷。

老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別。“布魯諾，”老板說話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么賣的東西。”

布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農民拉了一車土豆在賣。

“有多少？”老板問。布魯諾趕快又跑到集市上，然后回來告訴老板說一共有40袋土豆。“價格是多少？”布魯諾第三次跑到集市上問來了價格。“好吧，”老板對他說，“現在請你坐在椅子上別說話，看看別人怎么說。”

阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說，到現在為止，只有一個農民在賣土豆，一共40袋子，價格是多少；土豆質量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農民一個鐘頭以后還會運來幾箱西紅柿，據他看價格非常公道。昨天他們舖子的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農民也帶來了，他現在正在外面等回話呢。此時，老板轉向布魯諾，說：“現在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧？” 這個故事的名字就叫《差別》

關于“執行力”的小故事

·前幾日，耳聞曾教授在課上講了一個關于執行力的案例，回味無窮。一老板叫一員工去買下復印紙。

員工就去了，買了三張復印紙回來。老板大叫，三張復印紙，怎么夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復印紙回來。

老板一看，又叫，你怎么買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的復印紙回來，老板罵道:怎么買了一個星期，才買好？員工回：你又沒有說什么時候要。

買下復印紙，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會搖頭嘆道，員工執行力太差了！員工心里會說，老板能力欠缺，連個任務都交待不清楚，只會支使下屬白忙活！問題出在哪呢？

員工為什么不能做上司的替身，站在上司的角度想這個簡單的問題。去買復印紙之前，應該就去相關部門了解一下平時都用什么類型的紙，一般一次采購要多少，然后再行動。無所不包的計劃是僵化！理性的執行才是真正的執行！

老板怎么就沒有根據不同的對象發布不同的指令呢？新員工，老員工，A部門的員工，B部門的員工，......領悟力不同，接觸范圍不同。古語說“知人善任”，作為現代企業經 營管理者，不僅要“知人善任”還要“知人善用”。

曾教授說，作一個下屬，做好上司的“替身”才能實現“為社會工作，為組織工作，為老總工作，更為自己工作”

執行力的故事

從前，有一只真抓實干的黑貓，它每天都能捉10多只老鼠，讓老鼠們吃盡了苦頭。于是，老鼠們召開研討會共商對付黑貓的辦法。有的建議加緊研制毒藥，有的說干脆一齊撲上去把黑貓咬死。最后，還是老奸巨猾的鼠王提出了一個與眾不同的想法：“老鼠殺貓是不可能的。如果不能殺死它，就應設法躲避它。

咱們推選出一名勇士，偷偷地在貓的脖子上掛個鈴鐺。這樣一來，只要貓一動就會有響聲，大家就可以事先躲起來。”老鼠們公認這是個很好的想法。但怎樣執行呢？高額獎金、頒發榮譽證書等辦法一個又一個地提出來，但討論來討論去，老鼠們也沒有找到一個敢于執行這一決策的勇士。

這個故事告訴我們：有好的想法卻不能執行，那只能是空想。同樣，對于企業來說，管理者有了決策，但因脫離了實際，無法執行，最終也無濟于事。因此，在使員工執行決策之前，管理者首先要根據本企業的實際作出科學決策，保證計劃切實可行

“三個和尚沒水喝”的故事婦孺皆知。和尚多了反而沒水喝了，這不能單純地理解為幾個和尚懶惰，而是涉及到和尚在運水時的分工與合作問題。在企業管理中也是如此，如果沒有合理的分工、有效的合作、嚴格的監督與獎懲，就容易造成相互推諉的現象，致使執行效率低下。執行力并不只是簡單的行動力，而是一個系統的問題。要使執行力得到有效落實，不但要制定切合實際的目標，形成創新求變的執行理念，還要做好團隊的分工、協作工作。世上不可能有真正的完美，但應該有一個追求完美的心態，并將其作為工作習慣。目前，很多企業雖然有遠大的目標，但在具體實施時，由于缺乏對完美的執著追求，事事以為“差不多”便可，結果是：由于執行的偏差，導致許多“差不多的計劃”到最后一個環節時已經變得面目全非。

企業經常面對的都是看似瑣碎、簡單的事情，卻最容易忽略。其實，無論企業也好，個人也好，無論有怎樣輝煌的目標，但如果在每—個環節連接上，每一個細節處理上不能夠到位，都會導致最終的失敗。只有“大處著眼，小處著手”，才能達到管理的最高境界。對于執行力的執行，成功的領導人將其歸納為以下3個方面：

(1)建立科學的分配、激勵、用人、考核機制，激發員工的積極性、創造性，實現機制創新。其中包括：①是建立合適的分配機制；②是建立經營管理和員工績效掛鉤的激勵約束機制；③是完善選賢任能的用人機制。

總而言之，領導人要結合自身和實際，完善人力資源管理模式，真正做到職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低，以人為本，充分發揮人力資源在創造財富中的作用，真正實現人力資源的最優化使用。

(2)優化產業結構，打造知名品牌和名優產品，實現結構創新。如今的時代是個追求創新的時代，尤其是在產業結構上，更要發展創新，才會在競爭中更加堅實。可以說，一些知名企業很重視優化產業結構，因為他們的目標是發展具有國際競爭力和影響力的大企業集團，必須進一步抓好結構創新，這是做強、做大的根本途徑。其中最關鍵的環節是要突出抓好組織結構、產業結構調整和產品結構三個方面的調整，突出打造知名品牌和擁有自主知識產權的名優產品。

(3)探索現代團隊管理的新路子，推進由傳統型管理向戰略型管理的轉變，實現管理創新。實踐表明，加大企業管理，練好內功，使管理上層次、上檔次，以期實現由傳統型管理向戰略型管理的轉變。這就需要企業在發展的進程中，努力探索出適合并有利于該企業迅速發展的新路子，才能在競爭激烈的市場中穩扎穩打，闊步前進。

因此，團隊中的二號人物要明確執行力的重要性，做好執行前的戰略準備，把有力的執行力進行到底，不讓一號領導失望，也給企業一個好的交待。

有一個故事講的是：有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40號田地時，卻發現耕耘機沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉回家去；經過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上??這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上一直到太陽落山，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕??很顯然，最后他什么事也沒有做好。其中的“致命”原因就是執行力做得很差。

也許，在現實生活中，會有跟故事中的農夫一樣的人，沒有定性，常常很難把一件重要的事完成，這就是缺乏“執行力”的表現。現在看來，如果把這個農莊比做一個企業，把農夫看作企業里的二號人物，那就是二號人物沒有對如何解決企業里的種種問題事先作統籌安排，沒有確立明確的目標和實現目標的先后順序，即沒有良好的流程規劃，只顧手忙腳亂地頭痛醫頭，腳痛醫腳。因此，作為戰略決策者，農夫即二號人物是缺乏執行力的，他的企業就必然沒有競爭力；同時，作為執行者，他沒有定力，沒有為完成一個任務必須堅定不移的決心，而是三心二意，最終一事無成。

從這個故事中我們還可以看到，戰略的錯誤必然導致失敗，戰略的實施是靠執行力，這時執行力成為企業成敗最關鍵的因素，因為只有執行力才是真正直接對結果產生作用的力量。團隊的二號人物，不妨站在“農夫”的位置上，認真審視一番，思考一番，你是否能夠真正地把執行力做到位呢？

所以說，沒有正確的執行人，沒有真正的執行力，團隊就沒有競爭力，就不會長久，不是在激烈的競爭中“落伍”就是在市場經濟大潮中“死掉”！而只有那些執行力得當、有力的團隊才具有競爭力，才可能在競爭中立于不敗之地。無數“鐵”的事實已證明，那些在激烈的競爭中能夠最終勝出的企業無疑都是最具有執行力的，看看成功的企業吧： GE、IBM、DELL、Wal-Mart等都是如此。

另外，執行力誕生于企業的文化，成為企業文化的一部分。所以，執行力還需要有較堅實的執行力文化。在實踐中，一些缺乏執行力的企業在很大程度上是因為企業內沒有形成一種執行力文化，從而使執行成為一件不足輕重和無關痛癢的事情。而《執行力》一書里著重闡述了執行力強的企業的五個共同之特點之一就是執行力組織內部都建立了一種執行力文化。可見，執行力文化是企業的成功之本。如戴爾公司就具有一種良好的執行文化，能夠將每一個環節的工作都落實到實處。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做的服務，一流的執行水平以及對成本的密切關注。

聯想強大的組織能力主要通過其制度的剛性來體現，這種剛性的制度可以克服知識分子創業隊伍的先天性弊端，使組織的制度落到實處。

聯想文化的第一個階段被稱作制度文化，即斯巴達方陣文化。

所謂斯巴達方陣文化有兩個主要特點：強調集體力量和強調制度的剛性。這種文化建立伊始，從聯想最高的領導人柳傳志到聯想的每一個基層員工，都在矢志不渝的遵守這種文化，貫徹這種文化。

以開會遲到為例，聯想規定：開會不準遲到，如果遲到的時間大于等于5分鐘，與會者就不用參加會議了;如果小于5分鐘，那么遲幾分鐘就在門外站幾分鐘然后再進來開會。正好有一天柳傳志遲到了，他遲到的時間大概是3、4分鐘，于是，柳傳志按照規定站在門口，直到站夠了規定的時間才走進會議室。試想，連公司的老總都能以身作則，其他的員工又怎么能不遵守制度呢?

康佳是我國著名的彩電生產企業，其內部有一條規定：不準在工作場合吸煙。這條規定看似簡單，執行起來卻有很大難度。但是經過一件事后，康佳的這條規定在員工中得到了認真的貫徹。

員工甲20多歲，既有學歷又有技術，在某一次企業合并中進入康佳。康佳當時的領導班子對這名員工非常器重，很快就讓他擔任了一個車間的副主任。員工甲在走向領導崗位之后，更加積極肯干，表現優秀。但是，他有一個無法克服的習慣，那就是喜歡吸煙。為了執行工作場合不準吸煙的規定，小伙子只能在午飯時或者下班后猛吸幾口，以解煙癮之苦。一個偶然的機會，員工甲發現車間的樓梯拐口處可以作為吸煙的好去處，他個人認為這個地方不能算作工作場合。有一次，他又像往常一樣在這個地方點著了香煙，卻剛好被公司的副總經理迎面撞上。副總經理當時雖然沒說什么，但是很快從人力資源部發出了三條通告：第一，免除員工甲車間副主任的職務;第二，罰款;第三，全廠公示。

公告張貼之后，在整個車間引起了巨大的反響，部分員工認為公司的管理方式太過強硬，采取的懲罰動作過大。但是，在這件事之后，康佳沒有人再在工作場合吸煙了。通過以上案例可知，企業制度的建設和執行都是在一點一滴的具體過程中堅持下來的，大的制度要堅持執行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不談如何執行，那么這個制度本身的威信就會蕩然無存。所以，一個組織要想擁有強大的競爭力，首先要在行動上尊重制度，才能從根本上尊重執行。

強勢郭凡生： “非典”發軍令

郭凡生是一個非常強勢的人，在管理企業與處事原則中常常顯露出軍人的直率和嚴格。在2003年“非典”時期，郭凡生實行了嚴格的軍營制度。慧聰公司在北京昌平地區的研發基地集中了600名員工的慧聰園自行隔離封園。如果有員工要一定出園，“可以，你先交辭職報告，然后出去了就不許再回來。”不久，住在慧聰園的一名女員工因為不顧勸阻執意出園而被立即開除。

非典”時期，郭凡生給員工下發的注意事項文件中全部冠以“CEO第×號令”。軍人的嚴格與鐵腕演繹得淋漓盡致。

“我還是那句話：令行禁止，令要行得通，止要止得住，亂世必用重典。哪怕有人去投訴，哪怕最后我要賠錢，我也要在公司樹立起規矩的威信。” 郭凡生說。

郭凡生給人的印象一直是溫文爾雅，一派學者風范，沒曾想他還有如此強勢的一面。沒有規矩，不成方圓;有了規矩不執行，也成不了方圓。有“圓”無“方”，成不了優秀的企業家;有“方”有“圓”成就了郭凡生。

令行禁止陳峰：春節開除違規飛行員

海航集團公司董事長陳峰有過一段難忘的軍旅生活，軍隊中的嚴格管理、絕對的執行力等優良軍風被他移植到現代企業管理中來。遇到違紀違規的人和事，陳峰處理起來不留絲毫情面。一個給員工和外界印象頗深的故事是：海航創建之初，兩名到美國接受培訓的飛行員，回來時已是臘月二十九，便直接回家過春節，沒按規定先回公司報到，結果立即被開除了。看似不近人情，但陳峰說，公司的規矩建立不起來，會影響一大批人。懲少而教多，這是嚴厲，也是善良。

海航還有這樣的規定：如果飛機在飛行過程中出現了事故，公司總裁立刻降為副總裁，飛行部總經理就地免職，飛行員改行當搬運工。

“我不是為了懲罰而懲罰，而是教育，教育本人、教育大家。對所有人嚴格，出發點是為將來好，為事業好。”

執行是沒有大小事之分的：所有事情，無論大小;所有人，無論職位高低，只要是既定的規則，都要執行。

鐵腕任正非：“拿不下山頭就撤職”

說到企業的強勢文化，不能不提任正非和他掌舵的華為。華為的文化是強硬和激進的，這是軍人出身的任正非雷厲風行的性格和軍事化作風的深刻體現。資源的稀缺、慣有的危機意識讓任正非選擇了“狼”式生存法，“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發才能生存”。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。

在《我在華為打工的日子》的文章中有這樣的描述：“華為要求我們服裝嚴格統一，白色無暗紋的襯衣，黑色西褲，黑色皮鞋，深色襪子。記得有一次，我們班二十幾個男生去加班，我走在最前面，無意中往后看，清一色的黑西服西褲，齊整整地往前走，場面頗為壯觀，比黑幫氣勢強多了。有一次我們幾個人去省移動，剛進大院，對面走來網絡部主任，他見到我們，驚呼：?華為進村了!?”

華為創業期，價值標準是“只以成敗論英雄”。“一個團打山頭，你打不下來，當場就把團長撤了，讓連長當團長，最后山頭真的打下來了，這個團長就給連長當了?? 小公司必須靠高層行政管理的決心來推進公司前進。” 任正非以軍隊的沖山頭比喻培養干部，用教父般的執著與堅韌調教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領地。

就像彈簧一樣，人的彈性和張力是有限的。任正非靠“鐵腕”推行的“狼性文化”讓每一個員工無論在精神上還是體力上，都已經延展到了最大限度。如果得不到緩沖，就會有斷裂的危險。

吳王與孫武練兵

孫子是春秋時期非常有名的軍事指揮家，他來到吳國之后，吳王把他當作上賓款待。有一天，吳王對孫子說：“孫子呀，都說你的軍事理論很強，我想知道你能不能帶兵打仗?” 孫子回答道：“你給我兵，我就能帶。你給我一支軍隊，我一定能把它訓練成非常優秀的軍隊。”

“無論什么人，你都能把他們訓練成一支軍隊嗎?”吳王又問，孫子說：“沒問題。” 于是，吳王指著自己的宮女說：“你能把我這群宮女訓練成軍隊嗎?” 孫子說：“你只要給我權力，我就能把這些宮女全部訓練成軍人。” “好，我給你權力，限時三個時辰”吳王說。

于是，孫子和吳王的宮女們都站在了訓練場上。這些宮女從來沒受過軍事訓練，只是覺得這件事很有趣，大家你推我搡鬧作一團。吳王看著這情景，也覺得新鮮好玩，就把他最寵愛的兩個妃子也叫了過來，并讓她們擔任兩隊宮女的隊長。孫子開始練兵，他大聲說道：“大家停止喧嘩，馬上列隊站好，左邊一隊右邊一隊。” 但是沒人聽他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子也不著急，他大聲說：“這是我第一次說，大家沒聽明白，這是我的問題。現在我第二次要求你們列隊。”

這些“女兵”依然沒什么反應，玩笑依舊。這時孫子又說話了：“我第一次講話大家沒聽明白，那是我的錯;第二次沒聽明白，可能還是我的錯。下面我開始說第三遍——大家列隊，左隊站左邊，右隊站右邊。”

第三次說話結束了，還是沒人按照口令行事。孫子沉下臉來嚴肅地說： “第一次大家沒聽明白，是我的錯誤;第二次大家也沒聽明白，還是我的錯;但是，第三次沒聽明白就是你們的問題。來人，把那兩個隊長帶到一邊去，立刻斬首。” 馬上有士兵上來把那兩個妃子抓了起來。這時，吳王趕緊對孫子說：“不能這樣!我只是說著玩的，千萬別動真的。” 孫子說：“你是不是給我權力了?現在軍權在我手中，立刻斬首。”士兵咔咔兩刀把兩個妃子砍了。見到這種陣勢，眾宮女馬上肅然而立，所以，沒用三個時辰，兩個隊列就成形了。

在《致加西亞的信》一書中，主人公羅文那種對上級的命令不問理由、不辭勞苦，全心全意去完成的執行力理念影響了無數人。但從另一個角度看，羅文在把信交給加西亞的過程中，大多是服從，自主的決定卻不多，這是不是最理想的執行力值得商榷。筆者認為，對于上級的決策，好的執行者不會教條式地盲從，而是按照任務的要求隨機應變，尋找解決問題的最佳途徑。

“三個和尚沒水喝”的故事婦孺皆知。和尚多了反而沒水喝了，這不能單純地理解為幾個和尚懶惰，而是涉及到和尚在運水時的分工與合作問題。在企業管理中也是如此，如果沒有合理的分工、有效的合作、嚴格的監督與獎懲，就容易造成相互推諉的現象，致使執行效率低下。執行力并不只是簡單的行動力，而是一個系統的問題。要使執行力得到有效落實，不但要制定切合實際的目標，形成創新求變的執行理念，還要做好團隊的分工、協作工作。

近日讀書，有幾篇小故事，引人深思。

第一則是關于四個人的故事，他們的名字叫：每個人、一些人、任何人和沒有人。

有一件重要的工作要做，每個人相信一些人會去做，任何人也可以做。但沒有人做。一些人對此很生氣，因為那是每個人應作的工作。每個人認為，任何人也可以做，但沒有人意識到每個人都不愿意做。結果是每個人都責怪一些人，實際上當時沒有人責怪任何人。

還有一篇是陳鴻橋寫的關于一道數學題的文章，題目叫《90%的玄機》。數學題是這樣的：90%×90%×90%×90%×90%=？結果是59%。

文章中說：從小到大，各種考試的等級我們是知道的，60分是及格線，100分是滿分，但比較難，而90分則是一個可以引以為豪的分數。他把這道數字等級引申到工作中：“把工作做到60%太危險，會被公司炒魷魚；做到100%太辛苦，也不太現實；把工作做到90%就很不錯了。”“很不錯”的90分最終帶來的結果可能是59分——一個不及格的分數。

還有一個是劉大鐘講的“不可嘲笑的跑步計劃”的故事。跑步計劃是這樣制定的：第一個月，跑完家屬樓到學校的1000米；第二個月，跑完1050米；第三個月，跑完1100米??第二年，跑完家屬樓到火車站的5000米??一個月多跑50米，這是懶惰者為自己制定的一張長跑妥協書？

文章最后揭開了謎底：這是一個14歲、先天性殘疾（單腿）并伴有癲癇病的男孩制定的長跑計劃。

6年后，這個男孩在全國殘疾人運動會上奪得金牌。在單腿獨立回答記者提問時，他說：“每次跑步時，我都對自己說‘讓我跑完這段路’。”

我比較愚鈍，在看《四個人的故事》時，念著繞嘴，看著迷糊，倒騰了半天，才明白這四個人只不過是你、我、他及她了。

90%×90%×90%×90%×90%= 59%，這個簡單的等式數學之外的意義就是過程控制效應——工作過程都是由一個個細微的環節串聯而成的，各個環節之間相互影響的關系以乘法為基準最終產生結果，而不是百分比的簡單疊加。它最大的實際寓意在于執行過程不能打折。

每月增加50米，一天增加不到2米。2米的距離，對于健全人來說，不過是吸口氣、眨次眼的事，但對于殘疾的小男孩，那就是他的人生目標。

三個故事，結局可能是一敗涂地，也可能是冠軍的獎臺。就看我們有沒有信心與毅力大聲說：“讓我跑完這段路。”

故事一：

耶穌帶著他的門徒彼得遠行。途中，他們發現了一塊破爛的馬蹄鐵。耶穌讓彼得把這塊馬蹄鐵撿起來，但彼得懶得彎腰，假裝沒有聽見。耶穌自己彎腰撿起了馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來 3文錢，并用這些錢買了18顆櫻桃。

出了城，師徒二人繼續前行。他們經過的是茫茫荒野，土地干涸。耶穌猜到彼得渴得厲害，就把藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆。彼得一見櫻桃，趕緊撿起來把它吃掉。耶穌邊走邊“掉”櫻桃，彼得也就只得費力地彎了18次腰。耶穌笑著對彼得說：“如果一開始你能按我要求的做，你只要開始時彎一次腰就行了，就不會在后來沒完沒了地彎腰了。”

彼得因為沒有按照耶穌的要求去做，所以給自己帶來了很大的麻煩，不得不彎腰18次。如果他一開始就能“落實”耶穌的指示，他只要彎下一次腰就行了。事實證明：如果不能有效地落實，就不可能順利地吃上“櫻桃”，甚至吃不上“櫻桃”。

故事二：巴頓選將 我要提拔人時常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我說：“伙計們，我要在倉庫后面挖一條戰壕，８英尺長，３英尺寬，６英寸深。”

我就告訴他們那么多。我有一個帶后窗戶的倉庫。候選人正在檢查工具時，我走進倉庫，通過窗戶觀察他們。

我看到伙計們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。他們休息幾分鐘后開始議論我為什么要他們挖這么淺的戰壕。他們有的說６英寸還不夠當火炮掩體。其他人爭論說，這樣的戰壕太熱或太冷。如果伙計們是軍官，他們會抱怨他們不該干挖戰壕這么普通的體力勞動。最后，有個伙計對別人下命令：“讓我們把戰壕挖好后離開這里吧，那個老畜牲想用戰壕干什么都沒關系。”

最后，巴頓寫道：“那個伙計得到了提拔，我必須挑選不找任何借口地完成任務的人。”

一個退伍軍人的故事

有位退伍軍人，他在戰場上負了傷，當他回到地方的時候，年齡也比較，再加上負傷，成了一個殘疾的退伍軍人，所以找工作變得非常不容易，很多單位都拒絕了他，而每一次他都邁著堅定的步伐繼續尋找可能的機會；

這一次，他來到一家很大很出名木材公司去求職，他被招聘人員擋在了門外，一口回絕不會他。

這個時候，他通過幾道關卡，終于找到了這個公司的副總裁，他非常堅定地對這位副總裁說：“副總裁，我作為一名退伍軍人，鄭重地向您承諾，我會完成您交給我的任何任務，請您給我一次機會”。

副總裁一看的年齡，一看他這個樣子，像開玩笑似的，真的就給了他一份工作。那是一樣子的工作呢？，那是在當地中部的一個爛攤子。在此之前，公司派了很多優秀的經理人都沒有把這個工作做好，因為在這里有惡劣的客戶關系，公司的欠款長期不能回收，公司在那里的形象受到了損壞。

副總裁想：比你優秀的經理人去都不能完成這個任務，我不如賣你一個人情，也讓人自己證明你不是那塊料。那個退伍軍人說：“我保證完成任務”

第二天，他就奔赴那個市場，幾個月之后，他從那個爛攤子公司挽回了公司在那里的形象，捋順了客戶的關系，并且清欠了幾乎所有的欠款；

在一個周末的下午，總裁把這個退伍軍人叫到自己的辦公室，跟他說：“我這個周末去辦一點事情，我的妹妹在猶他州結婚，我要去參加好的婚禮。麻煩你幫我買一件禮物。這個禮物是在一個禮品店里的非常漂亮的櫥窗里面的一只藍色花瓶”，他描述了之后，就把那個寫有地址的卡片交給了那位退伍軍人，那個退伍軍人接到任務后，鄭重地向他的老板承諾：“我保證完成任務”。

這個軍人看到卡片的后邊，有老板所乘坐的火車車廂和座位，因為老板跟他說，把這個花瓶買之后送到他所在的車廂就可以了。

于是這個退伍軍人立即行動，他走了很長時間才找到那個地址，當找到地址的時候，他的大腦一片空白。國為這個地址上面根本就沒有老板描述的那家商店，也沒有那個漂亮的櫥窗，更沒有那只藍色的花瓶。

注感悟（1）

所以，他第一時間想到了打電話確認，但是老板的電話已經打不通了，因為周末時間老板是不允許別人打擾他的，通常老板的手機是不接電話的。怎么辦？時間一分一秒地過去，這位退伍軍人結合地圖然后通過掃街的方法，在距離這個地址五條街的地方終于看到了老板所描述的那家店，遠遠的望去，就是那個漂亮的櫥窗，他已經看到了那只藍色的花瓶，他非常欣喜，但他飛奔過去一看門已經上鎖，這家商店已經提前關門。

注感悟（2）

這位軍人結合黃頁和地址，終于找到這家店經理的電話。當他打過去電話之后說要買那只藍色的花瓶。對方說：“我在度假，不營業。”然后把電話撂下了。

注感悟（3）

他在想即使我付出慘重的代價，我也要拿到那只藍色的花瓶。他想砸破櫥窗拿到那只藍色的花瓶，于是這位退伍軍人轉向去尋找工具。

等他好不容易找到工具回來的時候，正好從遠方來函一位警察，全副武裝，那個警察來到櫥窗面前，站在那里居然一動不動。然后這個退伍軍人靜心地等待，等了好久，那個警察絲毫沒有走的意思。

這個時候，那個退伍軍人意識到什么，他再一次撥能該店經理的電話，他第一句話說，我民自己的性命和一個軍人的名譽擔保，我一定要拿到那只藍色的花瓶，國為我承諾過，這關系到一個軍人的榮譽和性命，請你幫幫我。

那個人不再掛他的電話，一直在聽他講。他講述在戰場上是如何負傷的故事，因為在戰場上承諾戰友，一定挽救戰友的生命，一定要把戰友背出戰場，為此他身負重傷并留下了殘疾； 那個經理被他感動了，終于決定愿意派出一個人，給他打開店門，把這個藍色的花瓶賣給了他。

退伍軍人拿到了藍色的花瓶，他非常開心。但是這個時候一看時間，老板的火車已經開了。注感悟（4）

于是這位退伍軍人給他過去的戰友打電話，他想租用一架私人飛機，因為在當地很多人擁有私人飛機，他終于找到了一位愿意把私人飛機租借給他的人，然后他乘駕飛機追趕老板乘坐的火車的下一站，當他氣喘吁吁跑進站臺的時候，老板的火車正好緩緩駛進站臺。

他按照老板告訴他的車廂號，走到老板的車廂，看到老板正安靜的坐在那里，他把藍色的花瓶小心翼翼地放到桌子上。然后跟老板說：“總裁，這就是你要的藍色的花瓶，給您妹妹帶好，祝你旅途愉快”。然后轉身就下車了；

新一周開始，上班的第一天，老板把這個退伍軍人叫到自己的辦公室。跟他說：“謝謝我幫我買的禮物，我妹妹非常喜歡。你完成了任務，我向你表示感謝，其實，公司這幾年一直在選一位經理人，想把他選派到遠東地區擔任總裁，這是公司最重要的一個部門，但之前我們在挑選經理人的過程當中始終不能夠如愿以償” 后來，顧問公司給我們出了一個藍色花瓶的測試選擇經理人的辦法。在選擇經理人的過程中，大多數人都沒有完成任務，因為我們給的地址是假的，我們讓店經理提前關門，我們讓他只能夠接兩次電話，在過去的測試中只有一個人完成了任務，是因為他把櫥窗的玻璃砸碎拿到了那只藍色花瓶，我們覺得跟我們公司道德規范不符，沒有被錄用。所以在后來的測試當中，我們特意雇了一名全副武裝的警察守在那里。但是所有這些都沒有阻礙你完成任務的決心。你出色地完成了任務，現在我代表董事會正式任命你為本公司遠東地區的總裁。結束語：

1、這就是執行力——自己竭盡全力、想盡一切辦法解決自己所面臨的任何難題

2、分享可能照亮無數人的人生，人因夢想而偉大，更因行動而成功，因學習而改變；愛出者愛返，福往者福來傳播正能量，擁有正能量，擁有正思維；把自己手中的創意執行到底，把自己手上的工作執行到底，把自己正在走的路堅持到底，過好自己每個都完美的日子 注（1）

各位，如果是你，你會怎么做？，會向老板這樣說：“對不起，你給我的那個地址是錯的。所以我沒有辦法拿到那只藍色的花瓶。但是這位退伍軍人沒有這樣去想，國為他向老板承諾過：保證完成任務”

注（2）如果是你該怎么辦？你會說：對不起老板，因你給我的地址是錯的，我如不容易找到，但人家已經關門？）

但是這位退伍軍人沒有這樣去想，因為他向老板承諾過：保證完成任務；

注（3）如果是你，你會說對不起老板，人家不營業，我買不到。你會找出一大堆的理由說明自己沒有完成任務）但是這位退伍軍人沒有這樣去想，因為他向老板承諾過：保證完成任務； 注（4）、如果是你，你會怎么辦呢？你會找一堆理由向老板解釋：你給我的地址是錯的，我好不容易找到，人家已經關門了，我遭遇挫折，經歷磨難，終于拿到了這只藍色的花瓶，但你的火車已經開了。但是這位退伍軍人沒有這么想，因為他向老板承諾過：保證完成任務；

第四篇：執行力監督制度才能做好

.執 行 力 管 理 制 度

本公司為全面提高各職能部門工作效率，激勵公司各員工工作士氣，特 制定本制度。

一、執行力管理的范圍

第一條 本公司各級職能部門及各級員工個人所負責之業務，統稱為工作任

務。

第二條 各級職能部門及各級員工個人須集合應盡之人力、物力以及適度之財

力，全力完成所承辦之工作任務。

第三條 工作任務涵蓋工作計劃、執行過程及執行結果三部分。

二、工作計劃匯報方案

第一條 各級職能部門負責人應于每年初，根據政府及公司政策、市場環境及

企業內部實際運營目標制定部門工作計劃。

第二條 各級職能部門負責人應根據部門工作實際狀況，于每月初及每周末制

定部門工作月度計劃及下周工作計劃。

第三條 各級職能部門負責人或各臨時工作小組負責人如受到臨時重要任務

委派，應迅速制定臨時任務完成計劃。

第四條 各級主管應督促各級員工制定個人工作、月度、每周計劃，以及

為完成特別任務須制定的計劃。

第五條 工作計劃、月度工作計劃及臨時任務完成計劃應于年初、月初及

臨時任務完成初始提供至執行總監處備案，由總經理審核通過。

第六條 總經理可隨時對各種工作計劃予以質詢，各工作計劃制定人須詳盡陳

述完成任務之過程、細節。

第七條 各級職能部門負責人可隨時對各級員工工作計劃予以質詢，各級員工

須詳盡陳述完成任務之過程、細節。

第八條 制定工作計劃的程序：

1． 設計并制定相應工作計劃；

2． 普通員工提交相關主管上級備案，各級職能部門負責人提交至執行總

監處備案；

3． 上級主管可根據計劃內容得以隨時質詢；

4． 各計劃制定人須詳實向主管上級陳述計劃。

三、工作執行力監督

第一條 執行總監向各級職能部門負責人統一下達《執行力評估表》，及時監

督、審查及跟蹤各工作任務完成的時長、效果。

第二條 執行總監對各級職能部門之重要工作任務或臨時重要任務進行監督、審查及跟蹤。

第三條 各級職能部門負責人可根據任務之實際情況，隨時向各級員工下達

《執行力評估表》，及時監督、審查及跟蹤各工作任務完成的時長、效果。

第四條 工作執行力的監督程序：

1． 工作任務伊始，執行總監統一向公司所有員工下發《執行力評估表》；

2． 工作任務負責人須本著高效敬業的態度如實填寫《執行力評估表》；

3． 工作任務負責人回執《執行力評估表》至主管上級處備案，部門主管

回執《執行力評估表》至執行總監處備案；

4． 工作任務進行中，主管上級可隨時抽查任務進度，完成質量等；

5． 執行總監負責對各種工作任務進行跟蹤監督；

6． 各工作任務負責人須隨時向抽查人員詳實匯報工作進度、完成質量

等。

四、執行結果的監督

第一條 對于各級職能部門所承辦的工作任務的執行結果，執行總監可隨時進

行抽查、審核，并可召集該工作任務負責人詳盡陳述工作結果對公司整體運營所帶來的相關效應。

第二條 各級員工所承辦的工作任務的執行結果，各級職能部門負責人可隨時

進行抽查、審核，并可召集該員工詳盡陳述工作結果對部門整體運作所帶來的相關效應。

五、執行力的評估

第一條 公司將對各級職能部門及各級員工的工作任務執行力設計相關評估

表格，評估結果將直接與獎懲、薪資調整及崗位異動掛鉤。

第二條 執行力的評估由執行總監本著公正公平的原則實施。

第三條 執行總監可隨時對各工作任務負責人進行執行力評估。

第四條 執行力評估程序：

1． 執行總監將向所有的職能部門負責人發放《執行力評估表》；

2． 各主管上級發放《執行力評估表》至被考核對象處，指示被考核對象

填注相關指標各項；

3． 各主管上級回收《執行力評估表》，于工作任務完成后，本著公平公

正地原則進行評價；

4． 各主管上級將填注完畢的《執行力評估表》轉回執行總監備案。

5． 根據考核結果，公司將對該工作任務執行人進行分別獎懲對待。

六、執行力考核獎懲細則：

1． 獎勵：

1）各級職能部門負責人或各級員工，如通過執行力考核程序評價出每年

能盡職盡責或超出預計完成本工作任務，公司將在年終獎原基數標準之上追加**%，資鼓勵。

2）各級職能部門負責人或各級員工，如通過執行力考核程序評價出能快

速高質量完成臨時工作任務，公司將予以精神獎勵或物質獎勵。物質獎勵的額度，可根據臨時工作任務的重要性給予相應的額度。

2.懲罰：

1）各級職能部門負責人或各級員工，均不得以任何籍口推諉、拖延各自

應負責的工作任務。

2）各級職能部門負責人或各級員工，凡二次不能按時按質完成主管上級

下達的《執行力評估表》中包含的、或口頭委派的工作內容，公司將根據《執行力評估表》中二次逾期自愿接受處罰內容予以處罰，以示警告。

3）各級職能部門之各級管理人員，凡三次（含）不能按時按質完成主管

上級下達的《執行力評估表》中包含的、或口頭委派的工作內容，公司將予以崗位調動，且視實際情況予以薪資調節。

4）如各職能部門負責人推諉、拖延之工作任務，對達成公司整體運營目

標造成延誤，或因此造成公司重大經濟損失者，公司將立即予以辭退并追究其（法律）責任。

5）各級員工，凡三次（含）不能按時按質完成主管上級下達的《執行力

評估表》中包含的或口頭委派之工作內容，公司將立即予以薪資調節、崗位調動或辭退。

八、獎懲的實施程序：

員工執行力的獎懲由各級主管及執行總監書面提出，呈送總經理

審核后，由總經理辦公室責成相關職能部門予以辦理各項人事程序。

九、本制度經總經理批準后實施，修改時亦同。

第五篇：提升執行力,做好本職工作111

提升執行力，做好本職工作

執行力就是按質按量完成自己所被指定的工作和任務。簡單的來說，執行力就是將人員流程、戰略流程、運營流程合理進行運用，以達到戰略規劃的實現和改進。要提升競爭力，就必須加強執行力。可以說，一個企業生存和發展的關鍵在于執行力是否到位。

當前，電力體制改革已進入快車道，“一強三優”現代企業建設得到了深入推進。然而，在當前的電力企業管理、改革、發展過程中也會遇到以下問題：為什么當初雄心勃勃、精心編制的工作計劃總要大打折扣？為什么某項工作任務已經交待得非常清楚，結果出現了互相推諉的尷尬局面？答案是：執行不力！通過多年來企業管理經驗來看，計劃的落空背后總是隱藏著執行不力的黑洞！以云峰廠為例在執行力方面仍然存在著一些問題。比如說安全生產，雖然一再強調安全生產的重要性，但是不安全情況還時有發生，少數職工的安全意識還不強，人員責任的不安全情況占有相當的比例，習慣性違章仍未做到根除；再如優質服務，這是我們后勤管理的服務宗旨，盡管一再加強對優質服務常態運行機制的管理，但仍會有一些個人服務意識不夠、服務不到位被投訴甚至影響企業形象的事件發生。經過本次學習，結合個人的工作實踐，下面我就三個方面的工作匯報一下對如何提高執行力的個人理解。

一、明正思想，提高領導能力

理念是行動的指南，正確的執行理念體現正確的方向。當前我廠

在各項工作中執行力不強的因素主要表現在：少數干部表率作用差、作風不夠深入，安排部署多、身體力行少，不愿面對矛盾，做事不夠踏實；個別部門在落實工作中本位主義思想時有顯現，尤其是在工作職能的交叉部位。這樣，就使全局性工作的發展合力、執行力明顯衰減，工作得不到最佳成效等。領導干部必須帶頭解放思想，不斷強化執行意識，匡正思想，提高認識，使執行理念不斷得到提煉升華，抓大事、謀大局，不斷提高總攬全局的領導能力。

二、建章立制，倡導執行作風

工作的推進、任務的完成、創新活動的實踐，需要好的制度做保障，既需要靠人格的力量帶動，更需要靠制度的力量拉動。第一，在企業內應建立一種“執行文化”。在一個企業中，僅有領導和中層管理人員具有執行力是遠遠不夠的，還必須把執行力烙進職工的思想意識中去，要建立一種企業執行文化。在企業執行文化建設中，要大力倡導工作學習化，學習工作化，把所學知識轉化為專業應用的能力。例如我們在企業的安全教育文化建設過程中能做到常變常新，每年開展一系列活動。第二，將企業的獎勵制度和執行力聯系起來。假設企業將員工的執行力分為ABC三級，接下來，企業一定要破除情面，拉大三者間的獎懲差距，這樣才能培養出有執行力的文化。當前，我廠進行了績效考核工作，通過建立有效的激勵機制，憑指標評價工作，憑業績考核干部，堅持對職工負責，充分調動和保護每一位職工的積極性和創造性，鼓勵職工積極進取，埋頭苦干，進一步提高員工的執行力度。

三、真抓實干，提高執行能力

一流的企業必須具備一流的執行力。重點抓好以下三方面的執行力建設。

第一，強化安全管理，確保企業安全達標。安全生產是電力企業穩定、和諧發展的基石，沒有安全，再大的工作成效也將成為徒勞無益。所以，為了做好安全工作，重點要做好以下幾方面工作：一是真正認識國網公司關于安全生產“三高”現象的危害，即領導干部高高在上，基層員工高枕無憂，安全制度束之高閣；二是正確認識東北分部安全生產“八條禁令”倡導的“目標一致、關愛為本”的真正意義，管理人員要充分理解生產現場的安全管理難度，并大力倡導管理人員為基層服務意識；三是組織班組長、安全員和員工對安全新規章、新制度的學習、培訓，強化安全教育。四是成立安全督查隊伍。督導制度是提高執行力的一個好方法。建立二級安全生產督察機制，廠和各基層單位分別成立安全生產督察隊，對各單位檢修、施工操作現場以及其他生產和工作場所進行全方位的安全督察，并加大獎懲考核力度，確保安全生產落到實處。

第二，抓好隊伍建設，強化績效考核。建設一流的隊伍一靠教學培訓，提高職工素質；二靠績效評價與考核，要做好以下幾方面工作：一是建立、完善績效評價體系；二是推行全員競爭上崗，體現個人價值，激勵奮發有為，營造員工隊伍爭先氛圍，并使之成為一項長期發展戰略目標；三是進一步加強對管理人員及領導干部的業績考核尤其是工作作風的考核；四是建立評選工作機制，讓優秀技術人才享受相

應的物質待遇，充分調動優秀技術人才在技術崗位上的工作積極性與創造性，鼓勵職工積極進取，埋頭苦干，進一步提高員工的執行力度。有無數的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執行的人才能獲得成功；有無數企業擁有偉大的構想，但只有那些懂得如何執行的公司才能發展壯大。在建設“一強三優”現代企業的征程中，只有不斷提高企業的執行力，“努力超越，追求卓越”，以理性務實的態度，以力求完美的精神，才能創造新的輝煌。做一名勝任的中層管理者就是要做好參謀助手，全力執行廠黨政班子的決策，勤于溝通，善于溝通，在企業發展的大局中找準定位，在體制改革的進程中勇于執行。