第一篇：離職員工的財富價值

離職員工的財富價值

許耀東

2012-7-31 10:46:21來源：《企業改革與管理》2012年第1期

無論你提供多好的機會，多高的薪酬，或者多么優越的環境，有抱負的員工總會被看起來更好的地方所吸引。所以，沒有企業可以百分之百地保留現有員工。但企業可以做的是，不把這部分人作為損失，而是發掘成企業的寶貴財富。

傳統意義上的“離職管理”屬于“員工關系管理”或“勞動關系管理”的一部分。通常，公司的“離職管理”僅限于處理好離職手續事務，完整的離職員工管理是一項大型的系統工程，它需要收集、管理大量數據，需要IT技術的支持，但最重要的還是公司和領導者在觀念上的改變。充滿人情味兒地把離職員工看作是公司的朋友、公司的資源，永久感謝和肯定員工在職期間的工作，離職員工的價值才能體現出來。

一、離職員工的價值

既然觀念的轉變最為重要，只有真正認識和認同離職員工的價值，企業才可能搞好離職者管理。企業所管理的離職員工多為核心員工，這類離職員工的價值可以體現在以下幾點：

1.公司改進的契機。核心員工往往對公司的文化、管理、戰略有著自己深入的理解，對公司也有較為深厚的感情。通過與其關系較深員工的真誠溝通，在這個時候會更愿意提出真誠的建議。沒有無理由的活動，其本身的離職原因就是一個很好的組織反思機會。這些都是在職員工受制于種種現實無法提供給公司的有用信息。

2.行業與競爭對手信息。具有專業知識的員工離職后所從事的職業，無論是同類型公司還是行業內的不同方向，都會與原來工作有著千絲萬縷的聯系，而作為資深專業人士，對各類信息和資源的把握會更勝一籌。至少，離職員工可以幫助企業了解其他公司的薪酬體系及水平，不僅節省了購買薪酬報告的費用，而且免去了報告有滯后性這一弊病。一些行業內的大小活動，都可通過離職者了解，保證公司緊跟市場潮流，把握寶貴商機。

3.公司形象宣傳員。誰對企業最有評價權？恐怕再沒有一個比從該企業離職的人更令人信服了。當一個員工懷著感激的心情離開公司時，他對公司的每一句評價都將是正面而富有感情的，這種無形宣傳的作用雖然很難用數據統計，但如果一個離職的人都對你說他的前公司多么人性化，你會不對其產生敬意嗎？

4.可靠的低成本人才來源。首先是該員工本人。既然他曾經被你雇傭且那么出色地勝任了本職工作，為什么不能再為你工作一次？一項針對五百強公司的調查顯示，返聘人才的工作效率比那些真正“新入職”的人要高出40%～50%。這并不是沒有根據的言論，對于公司流程與組織的熟悉會讓他更快地進入高效工作狀態，而曾經對企業文化的高度適應又減少了其不稱職的風險，可謂雙保險。

5.無限的合作機會。當員工在不同公司間流動，他們常常與舊同事保持聯系。這是信任與親近的表現，所以員工流動能夠創造一種信息渠道，讓知識在企業之間流動。這些關系還能成為將來公司間業務往來的基礎。在日后合作中由于知根知底，減少了大量介紹和建立信任的程序，省去了許多關系成本。有些離開的員工是加盟了當前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應商，這樣的流動其實更有助于你建立和加強同這些企業的業務聯系。如果沒有良好的離職管理，讓

員工懷著怨恨離去，新的合作是難以促成的，甚至出現相反的結果。

二、離職員工的管理策略

傳統上，對于員工跳槽，企業會采取兩種類型的應對策略：預防型和報復型。第一種策略，經理們會采取一些措施降低員工跳槽的動機。而采取報復型策略的企業，則用一些行動威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業。例如，在用人合同中強加非競爭條款，對挖人的企業提起訴訟，或者對這些企業進行報復性挖人。其目的就是要讓挖人的企業付出高額成本，并限制跳槽員工運用有價值的知識和關系，這樣就降低了其他企業雇用他們的動因。

正確的做法是采用關系型策略。它與傳統策略的不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動，而是專注于利用員工流動所創造的潛在社會資本。運用關系型策略的企業會采取積極的做法與跳槽員工保持良好關系。方法之一就是采用正式的“同事會計劃”，已經采取這種方式的公司包括寶潔、微軟、畢馬威、埃森哲、麥肯錫以及殼牌。通過這樣的計劃，企業贊助各種論壇（比如會議、社交聚會）以鼓勵前雇員相互之間以及與現雇員之間的互動。

在得到有效的實施之后，關系型策略可以為企業帶來至少三方面的好處：一是加強與潛在客戶的聯系，二是增加人力資本的儲備，三是樹立企業的好名聲。關系型策略還能增加利用非常規的人力資本來源的機會，從而減少與招聘有關的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們在當前公司里所沒有的職業機會，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地點變動，照顧孩子或者年邁的父母）而離開。但隨著時間的推移，這些問題可能變得無關緊要，或者企業里可能出現了新的機會，對他又有了吸引力。

目前，一些世界頂級公司已經發現了離職員工的重要性，專門設置了“舊員工關系主管”的職位。比如世界知名的咨詢龍頭麥肯錫公司就有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名聯系冊。將員工離職看作“畢業離?！?，而不是“背叛者”。離職員工是公司遍布各處的“校友”，其中大部分為CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師個人的再發展，他們定會成為其潛在客戶或行業資源。此外，在1985年，貝恩公司還建立了一個前雇員關系數據庫，其中不但包括其職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。

三、保持與離職員工的關系

離職員工關系的培育首先就要從員工提出離職開始，因此離職員工關系管理的第一步就是建立離職員工面談制度。不少跨國公司都非常重視員工離職面談，堅持“員工離職意味著在人員管理上某些方面存在問題”的人性化理念。如摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談。專門有辭職面試表格來填寫他們的辭職檔案，實行程序化管理。著重詢問他們為什么離開？如果時間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他？如有員工在辭職時由于某些原因而不如實填寫。人力資源部會等他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。

離職面談通常應在HR部門得到準確的離職信息備案后進行安排和處理。離職面談的原則是：（1）面談的目的是盡量得知為什么員工要離職，企業在哪些方面存在不足。然后針對這些原因進行改進，防止流失更多的員工，所以面談不應該草草結束，淪為形式化、表面文章。因而在執行員工離職面談時應體現出企

業的人文關懷來。（2）安排足夠時間，供離職員工暢所欲言，記住要適時保持沉默。讓離職員工有時間可以思考。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項慣例式的發問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。（3）讓離職員工感受到你的真誠，使離職面談取得應有效果。如果他覺得你只是在應付，例行公事，就不會得到積極的、有價值的回饋。

交流的主題應該盡量與離職員工利益直接相關，體現出企業對其的尊重與關懷，可以按照其心理適應狀況逐步展開交流，如其在企業中的工作感受、對企業不滿的原因、導致離職的直接原因是什么、今后打算是什么及企業能否提供幫助、企業在哪些方面值得努力等。交流過程中，管理者要注意：多聽，做他的傾聽者。少說，及時作良性或補救性溝通，必要時給予指導、幫助。如果他是抱著對企業怨恨的心理離開的，可能會是牢騷滿肚，盡量讓他發泄出來，同時要找出令他不滿的原因，以便讓企業能夠發現自身管理上的弱點與漏洞。同時盡量消除其中的誤會，畢竟買賣不成情義在，減少他的抱怨也就為企業減少了一個“敵人”。

為保持與離職員工的關系，企業應根據員工的不同背景對離職員工進行細分，并因人制宜地為他們提供最對其口味的信息，讓其感受到來自原公司的關懷，如邀請他們參加公司慶典、定期寄送公司刊物等。一方面，這使離職核心員工感覺自己被尊重，愿意為企業奉獻才智；另一方面，對離職核心員工做跟蹤記錄，使企業一旦需要就可與其取得聯系，節約了搜尋成本。這樣就在組織與離職核心員工之間建立了一種良性的人際關系。

第二篇：離職員工的價值

離職員工的價值

核心提示：一般而言，導致員工離職的關鍵要素集中體現在如下幾個方面：直線領導對員工的信任程度；薪酬的公平性（包括內部公平、外部公平和自我公平）；獲得晉升、成長、訓練和學習的機會多寡；工作環境的好壞；公司是否給予了員工目的感和強烈的組織價值。而這些方面往往體現了一個公司真正的競爭能力。

所以當員工離職的時候，了解員工離職的原因，然后針對這些原因進行改進，就是對公司競爭能力加以提高的機會。而且由于員工已經離職，他們對企業的忌諱也很少，能夠真正對公司的內部管理、企業文化、公司戰略以及其他一些管理邊角問題做出客觀、公正和大膽的評價?？梢哉f，離職員工的抱怨是公司最寶貴的財富。

大部分的離職員工具有相當豐富的知識素養和從業經驗，他們往往還會在行業內繼續發展，他們能夠給公司傳遞寶貴的市場和技術信息，提供一些可能的合作機會，同時通過他們介紹現供職機構的經驗，可以幫助公司改進工作。因此他們是企業創新和知識的重要源泉。眾多“財富高科技100強”企業都投巨資于前任員工身上，由他們向企業提交商業計劃書，以搶先獲取有用的信息和創意。也有一些企業通過與前任員工保持緊密聯系，利用他們身上千絲萬縷的聯系，幫助獲取競爭者的動向，從而能從容決策。

同時，離職員工是公司未來再招聘最合適的人選。事實表明，同雇傭新員工相比，企業再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作后的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產率比那些“新人”高出40%左右。調查顯示，“財富500強”企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。對企業而言，招回離職員工最重要的原因是，企業與員工彼此非常熟悉和了解，信息對稱，因此可以減少由于不了解所需要的時間和文化磨合成本。所以西方很多公司在對離職員工的再雇傭上有制度上的傾斜，以摩托羅拉公司為例，該公司在制度中規定：如果員工離開公司后90天內回來，以前在公司的工齡還會延續。

同公司現有員工一樣，離職員工，特別是在公司工作時間足夠長的員工，在樹立企業形象、宣揚企業理念以及對外界評論采取行動上，也能發揮積極作用。通用電氣(GE)的名聲，不只是在于它持續的高盈利，還在于它被稱作“CEO的搖籃”，杰克·韋爾奇以此為榮。因此，企業同離職員工建立、保持美好關系，體現了企業人性化管理的一個方面，有助于增強企業的聲譽，提高品牌與社會影響力。

如何讓離職員工成為企業財富？

北大縱橫管理咨詢公司對自己的數百個客戶做過調查，調查數據表明，80%左右的企業有一套相對穩定的招聘與甄選制度，但是具有離職員工關系管理意識并建立了面談記錄制度的不到10%，而能夠根據對離職員工面談記錄進行數據加工，并建立員工流失關鍵要素分析，流失成本分析，并基于該分析報告著手改善公司內部管理和組織文化的企業不到1%?？梢韵胂螅绻B離職員工面談制度都沒有建立的企業，又怎么會讓離職員工成為公司的人力資源？

;所以，離職員工關系管理的第一步就是建立離職員工面談制度，建立離職員工面談記錄卡CRC(CommunicationRecordsCardOfLeavin gEmployee)，所有的面談內容用規范化的文件表格將它們保存下來，以便于周期性地統計分析和改善人力資源管理。同時保留離職員工過去的信息資源和永久通訊方式。

在離職員工正式離開公司后，要不斷保持電話、信件等的密切聯系，把公司新的信息、新的發展戰略及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫，一旦發現有用之才就出手挖回。

在離職員工關系管理的實際操作過程中，要注意雙向的價值交換和個性化溝通。所謂雙向的價值交換就是指公司如果期望離職員工在新的環境中提供諸多最新信息，那么公司本身必須向離職者提供具有足夠價值的對等信息。而個性化溝通是指要根據離職員工的特點和個性來展開有效的一對一溝通，這樣才能有效地獲得信息。

離職員工關系管理是一個很大的系統工程，它需要收集、管理大量數據，需要IT技術的一些支持，但最重要的還是觀念上的改變。把離職員工看做是公司的朋友、公司的資源，離職員工的價值才能體現出來。

“你的心胸有多大，你的生意就能做到多大”。這是對離職員工關系管理的最好詮釋

第三篇：重視和承認離職員工的價值

重視和承認離職員工的價值

阿里巴巴曾開過一個離職員工大會，在國內很新鮮，好像是頭一家。其實在西方，對離職員工的重視不是一天兩天，而且制度化了。對離職員工價值是否承認和重視，可以看作企業對人尊重程度的一個最真實指標。麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。在第一次使用新員工時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，并作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦?！币l現這樣的金礦，不僅需要眼光，更需要胸懷。離職員工價值幾何?對于離職員工，如果細心研究，就會發現他們是一筆寶貴的財富，關鍵在于重新認識和挖掘他們的“剩余價值”。

一、離職員工價值幾何

1、管理價值：員工離職對于公司來說是組織改進的一個機會。員工離職的原因很多，有個人方面的原因，也有組織方面的原因。對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后有針對性地采取解決措施，預防核心員工流失。在一個良好的離職管理中，離職員工會詳細說明其真實原因，對企業管理諸多方面提出客觀而中肯的建議。

2、品牌價值：離職員工在樹立企業形象、宣揚企業理念以及對外界評論采取行動上，也能發揮積極作用。離職員工，尤其是核心員工,他們不僅是企業精神的傳承者，也是企業文化的表現者。離職員工在新崗位上的出色表現會折射出原公司的企業文化之光。通用電氣(GE)的名聲，不只在于它持續的高盈利，還在于它被稱作“CEO的搖籃”。

3、信息價值：大部分離職員工具有豐富的知識素養和從業經驗，他們往往還會在行業內繼續發展，能夠給公司傳遞寶貴的市場和技術信息，提供合作機會。通過他們介紹現供職機構的經驗，可以幫助公司改進工作。因此離職員工是企業創新和知識的重要源泉。眾多企業投巨資于前任員工身上，由他們向企業提交商業計劃書，以搶先獲取有用的信息和創意。

4、商機價值：良好的離職員工關系也能給企業創造無限商機。一位曾經從ANTAL國際離職的員工，跳槽到某知名制藥企業擔任中國區的招聘主管，而ANTAL國際也提供該行業的人才招聘服務，雙方皆知根知底，減少了大量介紹和建立信任的程序，又有好的離職者管理流程，公司與該員工的關系融洽，很快雙方就達成了合作合同。而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒有離職管理，甚至讓員工懷著怨恨離去，公司的服務再好，這次合作也無法達成。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將成為公司潛在客戶，形成一大筆資源。

5、人才價值：離職員工是公司未來再招聘時合適的人選。同雇用新員工相比，企業再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右;同時，在投入工作后的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產率比那些“新人”高出40%左右?！柏敻?00強”企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。對于公司流程與組織的熟悉會讓返聘員工更快進入高效工作狀態，而曾經對企業文化的適應又減小了其不稱職的風險。同時，我們常說“人以群分”，優秀人才周圍往往也是優秀人才，由可靠渠道推薦給企業的人才也是節約招聘成本的一種方式。知名企業離職員工關系管理方式麥肯錫公司將員工離職視為畢業離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關系數據庫”，數據庫包含離職員工的個人基本情況，新的聯系方式以及職業變動等。麥肯錫用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”的投資，為公司帶來了巨大回報?；萜展驹趩T工離職時會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，以增進感情交流并傾聽離職者的真實感受。公司對待跳槽員工的態度是：不指責、不強留、痛快放人，握手話別。Bain公司設立舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。建立前雇員關系數據庫，內容包括前雇員職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。公司于1985年創立“校友網絡”，“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關于公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。同時Bain公司還盡可能幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業生涯中獲得更大成就。PM公司會邀請離職員工參加公司的年終慶典，向員工介紹公司一年的發展和成就以及接下來的規劃等。定期安排與離職員工關系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職后的一些信息及時反饋，針對一些區域分公司，工作居住在當地的離職員工還會幫助其開拓區域市場。摩托羅拉公司有一套科學完備的“回聘”制度。為了鼓勵“核心人才”回槽，公司制定相應的服務年限計算辦法：假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他以前服務年限將累計計算;如果超過6個月，僅按照他以前服務年限提供獎勵;如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期。離職員工關系管理面對去意已決的員工，企業要在充分了解其價值的基礎上，借鑒知名公司的做法，結合自身情況，對離職員工進行良好的關系管理。

1、建章立制，形成規范面對“主動流失”人才的巨大比例，更多的中國企業將重點放在招聘上，認為“挖”來的員工是財富，而辭職員工就是損失。根據北大縱橫管理的報告，80%的中國企業有詳細的招聘流程，而僅有不足10%的企業有離職者管理規定。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職征兆時的面談挽留、離職手續辦理、競業協議簽訂、離職后的面談、員工離開企業后的關系維護;更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。

2、保持聯系，進行個性化溝通在離職員工關系管理的實際操作過程中，要注意雙向的價值交換和個性化溝通。所謂雙向的價值交換就是指公司如果期望離職員工在新的環境中提供諸多最新信息，那么公司本身必須向離職者提供具有足夠價值的對等信息。而個性化溝通是指要根據離職員工的特點和個性來展開有效的一對一溝通，這樣才能有效地獲得信息。

3、不拘形式，鼓勵回來，著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，并作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦?！碧鄣膬炐銌T工重返公司效力不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。西方很多公司在對離職員工的再雇用上有制度上的傾斜，IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。

第四篇：如何讓離職員工成為企業的財富

如何讓離職員工成為企業的財富

離職員工：仇人or朋友？ 員工離職，往往令企業HR和業務部門領導非常頭疼，特別是核心領袖人員的離職，往往給企業帶來很大的損失，甚至帶走一些“干將”和商業機密，因此離職員工常被視作企業的“叛徒”、“仇人”。特別是高科技企業，非常擔心核心員工的離職。調查表明，選擇非常擔心的企業中，高科技企業占到了45.5%，排在第二位的是制造行業，比例為27.3%.高科技行業是知識密集型，核心人員的保留對于企業技術優勢等核心競爭力的保持影響極大。仇人還是朋友？這對企業是一個挑戰。

案例一：離職后成對簿公堂

2008年11月，騰訊公司正式向深圳福田法院起訴15名涉嫌集體跳槽的員工，原因是這些員工違反競業禁止義務，跳槽到對手公司。騰訊對一批跳槽的基層技術人員提出起訴，訴狀已寄到這些員工家中，給他們的工作與生活造成麻煩。騰訊強調，這是維護自身合法權益的正當行為。但相關員工認為騰訊未支付競業禁止補償，因此該協議并不成立。

點評：離職后員工與企業對簿公堂，這在目前越來越多這樣的例子，泄露商業機密、違反競業禁止義務，跳槽到對手公司?？雌饋碇饕菃T工的錯誤，然而，如果如果當初公司能與員工簽訂競業協議，并支付競業禁止補償。讓員工“保證”不將自己的核心技術透露出去，又豈會如此不愉快呢？

案例二：離職時遭公司克扣

小劉在一家小廣告公司工作，因為自身發展的原因，希望跳槽到一家大的媒體。廣告公司的老板于是在各方面刁難她，例如故意拖拉，不給她辦離職手續，屢次約定的辦理時間均給她“放鴿子”；給他布置超級多工作量的事情，讓她完成不了，然后“扣工資”。最后，實在覺得留不住，就用各種名目，扣除了她不少錢，小劉非常憤恨，只想早日離開。

點評：雖然公司占了點小便宜，扣了員工不少錢，但是員工懷著憤恨的心離開公司，肯定會散布企業的負面消息，破壞企業形象，給企業造成不良影響。而且會告訴在公司的同事，降低在職員工的忠誠度，或者惡意泄露公司的技術，管理等等機密。公司在處理員工離職時顯然有失風度，該放手時就放手，善待員工，員工自然會帶著感恩之心離開，或許以后還會再回來。

優秀公司的離職員工管理方法：

太和顧問公司資深顧問金可冶指出，離職員工也是一種財富，最好用人性化的方式，給離職員工留下良好的口碑，將員工當成好朋友看待，這樣能使離職員工重新感受到企業的優越性，他們將可能成為公司最主要的“客戶”。大家可以借鑒一下優秀公司的離職員工管理

辦法：

惠普公司——握手話別：陪送“嫁妝”

惠普（美國）公司有一家子公司，該公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創業的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。

麥肯錫公司——建立名錄：一網打盡

麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

Bain公司——真心牽掛：人走心連

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主

管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系數據庫，其中存有北美地區1000多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。

摩托羅拉——不計前嫌：好馬回頭

摩托羅拉非常重視好馬的回頭，為此有一套非?？茖W完備的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定的相應的服務年限計算辦法是：。假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他/她以前服務年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他/她以前服務年限提供獎勵；如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期。如果前雇員超過6個月才被重新聘用，試用期按照新員工執行。

第五篇：東方財富總編輯離職

對于一家網絡媒體來說，網站內容是其核心競爭力，關乎企業的發展和生存。正因為如此，在東方財富(300059，收盤價22.98元)的招股書中，公司清楚地將“核心技術人員”、“核心編輯人員”并列稱為“其他核心人員”。

但《每日經濟新聞》記者發現，在東方財富網總編輯方玉書離職后，東方財富竟然未發公告。要知道，這位總編輯是東方財富股權激勵方案中的首要激勵對象，獲得的股權數量最多，其無疑屬于公司的“核心編輯人員”。

根據《創業板股票上市規則》規定，“上市公司出現下列使公司的核心競爭能力面臨重大風險情形之一的，應當及時向本所報告并披露：公司核心技術團隊或關鍵技術人員等對公司核心競爭能力有重大影響的人員辭職或者發生較大變動”。對于東方財富的上述行為，律師表示，東方財富須公布方玉書的離職公告，未公告涉嫌信披違規。

副總經理僅干了8個月

在東方財富上市一個月之后的2010年4月27日，公司在公布2009年年報的同時也公告稱，4月24日的董事會會議審議通過任命方玉書為公司副總經理。

資料顯示，方玉書屬于資歷頗深的財經媒體人士，曾任廣東人民廣播電臺、證券時報、21世紀經濟報道、第一財經日報的記者，第一財經日報財經中心上海記者部主任，第一財經研究院籌建人、院長助理兼市場部總監，新浪網財經頻道主編。

東方財富的招股說明書顯示，方玉書于2009年4月份加入東方財富，當時擔任內容部總監一職。而根據后來的公告顯示，方玉書在東方財富擔任的內容部總監也可稱作“總編輯”。

不過，根據2010年中報和年報的顯示，方玉書副總經理的任職起始日期是2010年4月24日，任期終止日期為2010年12月10日。也就是說，在副總經理這一職位上，東方財富此時與方玉書簽訂的是一個為期8個月的短期合同。

到了2011年1月27日，東方財富新一屆董事會任命了高級管理人員，名單中沒有方玉書。

值得注意的是，在2011年5月修訂后的股權激勵方案中，方玉書的名字赫然在列，此時其頭銜為“總編輯”，已然沒了“副總經理”。由此可見，方玉書擔任了東方財富8個月的副總經理，2010年12月10日任期滿后，其繼續擔任了東方財富總編輯一職。