第一篇：LinkedIn,招聘,從Linkedin騰飛看國內高端招聘現狀

LinkedIn,招聘,從Linkedin騰飛看國內高端招聘現狀

【賽迪網訊】近日，全球最大的職業社交網站Linkedin成功進行首次公開募股，成為自2004

年谷歌IPO以來最大規模的互聯網公司IPO。獵頭網的獨特定位以及專業的隱私保護設置，為職業經理人和獵頭提供瞭一個無縫隙交流和交易最大化的平臺，一個全新的中國版

linkedin模式時代即將到來。

【賽迪網訊】近日，全球最大的職業社交網站Linkedin成功進行首次公開募股，成為自2004

年谷歌IPO以來最大規模的互聯網公司IPO。作為全球最大的職業社交網站，Linkedin以高

端招聘為主營模式，擁有200萬個公司頁面，73%的財富100強公司用過它的招聘解決方案，世界500強則全數成為它的會員。目前國內的用人單位和精英人士在高端招聘方面的需求非

常旺盛，他們迫切需要像Linkedin這樣能夠為其提供專業高效招聘解決方案的第三方，為

此，與linkedin同樣具有職業社交SNS功能的高端招聘網站獵頭網近日備受關註。Linkedin

與一般的高端招聘網站的區別在於它更強調商務人士之間的溝通與交流，而弱化瞭求職的概念。正因為這樣的弱化，讓更多的商務人士沒有太多的顧忌去填寫真實信息，這樣就為

招聘積累瞭高質量的候選人數據庫。盡管中國網絡素有C2C（copy to China）的傳統，但業

內人士普遍認為，Linkedin模式是在中國唯一沒有被成功復制的互聯網商業模式。國內的職

業社交網站和高端招聘的現狀如何？中國的職業社交SNS網站到底應該怎樣走出一條屬於

自己的路？為此，記者采訪瞭中國高端招聘網站領跑者獵頭網（又名獵聘網）的CEO戴科彬。雖然linkedin模式在國外取得瞭巨大的成功，但在中國卻面臨著外來的和

尚未必好念經的局面。首先，在社交網絡時代，民族文化差異發揮著至關重要的作用。就職

業社交SNS而言，Linkedin模式講求的是西方的弱關系理論，弱關系更能夠在不同的團體

間傳遞非重復性的信息，使得社交網絡中的成員能夠獲得更豐富的信息資源。但中國依然是

個強關系發生效用的社會，因此如果隻是簡單的復制Linkedin模式，勢必不能適應中國國

情和傳統文化。其次，國內的網絡誠信環境沒有西方好。linkedin是在沉淀瞭將近十年後才

有一個質的飛躍，在國內，短時間內完成信息完整的、高質量的用戶數據庫的建設難度較大。

再次，中國商業社會節奏比較快，跳槽者可以直接找獵頭或者朋友，而不需要到虛擬的網絡

世界去維護人脈進而獲得求職機會。最後，作為一個公開的職場身份的標簽功能，linkedin

這類低活躍度、低流量的網站在中國還無法與更開放、更聚人氣的微博相提並論。目前中國的高端招聘領域需求旺盛，人才與職位需求信息不對稱的現象非常普遍，戴科彬這樣告訴記

者，在中國的商業環境下，我們需要汲取Linkedin的成功要素，探求出合適中國國情的職

業社交SNS模式，建立起一個用戶定位精準、隱私保護性強的SNS高端招聘網站，進而獲

得更多的資源並進行多元化的整合。與linkedin相比，中國的高端招聘網站需要更直接地解

決高端人群的求職需求，比如獵頭網，它更強調的是高端人群與招聘方、獵頭個人的強關系

溝通，而不是大范圍的、會員之間的弱關系社交。在采訪中記者瞭解到，獵頭網已與新浪微

博、QQ空間、開心空間等新媒體開展合作，它可以通過獵頭與求職者的互動產生口碑和最

大化的信息互通率，這就為中國的企業、獵頭與職業經理人建立瞭一個更為專業高效的商務

渠道。此外，獵頭網還有個人隱私信息保護服務，降低瞭求職敏感性，讓職業經理人隱身安

全地選擇跳槽機會。獵頭網的獨特定位以及專業的隱私保護設置，為職業經理人和獵頭提供

瞭一個無縫隙交流和交易最大化的平臺，一個全新的中國版linkedin模式時代即將到來。來

源：

第二篇：從離職看招聘

<員工跳槽理由大盤點>

1、薪資不到位

窮則思變，這也許是跳槽者使用最多的一條理由。“老板不加薪，自己加”的想法，已經深深植入那些實力派白領的頭腦。如果新工作的薪水比現在的公司高，又具挑戰感，或者有發展晉升空間等 等，那真是何樂而不為呢？

2、工作環境、文化不盡人意

沒有良好的企業文化、工作環境，相信這個公司也 好不到哪里去。現在越來越多的公司非常注重企業文化氛圍的創建，樹立“公司=家” 的概念，注重人力資源管理。作為其員工，定能在其中得到許多培訓機會，發展空間較大。

3、得不到晉升，沒有發展空間

在 單位感受壓抑，無法發揮你的優勢，不被重視，發展、晉升空間小，這些對于想干一番事業的人來說，太失意了。他們更傾向于找一個可以施展拳 腳，至少有晉升可 能的公司。也許并不在乎它是不是大型企業或外企，只要它能給予你足夠的發揮余地和發展空間，使你得到事業成功的滿足感。

4、和上司不和

如 果你的上司剛愎自用、對人不對事、太過情緒化、利用員工、厚此薄彼，你真的很想跟他狠狠吵上一架，然后揮一揮衣袖，說一聲再見。那你就不 要再去忍受他了，因為他自私。所以在他手下干活，總是很辛苦，很緊張，很勞心。炒老板的魷魚，未嘗不是一種解脫的方法。所以老板的為人，很容易影響一個員 工的去留。

5、人際關系差

沒有同事愿意搭理你，工作上沒有協助性，總有人 打小報告，感覺到處都有眼睛監視著你。同事之間溫度冷漠，這些也可能造成你決定離開這個團隊。

6、工作內容不合理性

不合理的超時工作，不合理的工資待遇，不合理的 休假制度等。

7、非自愿性的離職

比如，公司經營狀況不佳，有倒閉的可能性。或者 公司裁員、合并，使得員工不得不再另找出路，否則一損俱損。

8、個人因素

越 來越多的人選擇了晚婚晚育，希望延長自己的事業線。事業家庭兩不誤，似乎很難。如果你選擇把重心放在家庭上，那你怎么兼顧得了繁忙且沒有時間 規律的工作，你還能繼續勝任東奔西跑的銷售、客戶等性質的工作嗎？也許你以前做得挺出色的，而到時也許你已力不從心。這也是員工選擇離職的原因之一。

第三篇：從員工離職看企業如何招聘

從員工離職看企業如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個優秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業的物流管理經驗，而且業績突出，在業內享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產和銷售企業。由于產品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環境和希望接受挑戰的小李前來應聘，人力資源部經理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總栽。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經過交談發現小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經理。但是，三個星期以后，小李突然辭職。經過多方面了解，人力資源部經理弄清了小李離職的原因：

（一）思想活躍、喜歡創新和挑戰的小李與保守穩重的直接上級——生產副總多次因意見不統一而發生沖突；

（二）小李在A公司的物流部面對一群“素質不高”的同事，經常產生一種“曲高和寡”的孤獨感；

（三）小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業，認為在這樣的企業，自己的能力無從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現在：

（一）從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導致招聘過于倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少作用。任何人能力的發揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習以為常的或者說小李能承受的工作環境和氛圍本公司現在是否具備，小李能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業嗎？從小李的角度來講，他想換換工作環境和接受新的挑戰，對A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應。

（二）招聘策略失誤，人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現在：

1.沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩重的人，而小李是一個喜歡挑戰和思想活躍的人，二者的個性和行為風格迥異，所以雙方配合發生沖突也在預料之中。另外，A公司物流部現有的工

作人員觀念相對陳舊、素質不高，而剛剛上任的經理小李卻是一個觀念超前、能力優異的人，小李“曲高和寡”孤獨感由此而生。

2.沒有考察個人對企業現狀的適應程度。小李業務能力強，業績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經歷都是在大型快速消費品企業工作，相對來說，大型企業的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養成了一種工作習慣和行事作風，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規范，小李能否適應確是應該考慮的問題。

（三）招聘準備不足

表現在：

1.沒有明確的選人標準。A公司急于招聘一個優秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業績，以至于倉促做出錄用決策。

2.人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況，缺乏科學依據。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。

（四）招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級——生產副總沒有參加與招

聘，也沒有征求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因。

實現成功招聘應注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現成功招聘應注意的問題集中在以下兩方面：

（一）聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業所處的生命周期或企業的人力資源管理戰略制定。一般來說，在企業發展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協作精神。而個性、價值觀和態度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業的發展壯大。所以，成長期的企業在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：（1）擬聘人員的風格是否與主管相匹配；（2）人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；（3）擬聘人員能否適應企業現狀；（4）擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值是否與企業匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業在招聘之前，應根據實際情況如（公司的文化、擬任職團隊的特性等）確定擬聘人員的勝任特征（Competency），比如，需要具備的技術知識、能力（包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等）以及個性特征等。甚至可以細化到學歷、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業積極招聘的對象。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學依據，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業招聘到真正合適的人才。

（二）合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質量。在實際招聘過程中，必須讓企業和應聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第四篇：從招聘看企業人力資源成熟度

從招聘看企業人力資源成熟度

我朋友從事HR已經10年，曾任臺資大型公司中層，近日接到一個某高科技公司人力資源專員的電話說是搜到我朋友的簡歷比較符合HR高級經理的職位。我朋友正在開會，時間是下午14點。朋友說在開會不方便接聽就掛斷電話。

作為一個大型企業的高級HR經理，起碼來說就是公司的中高層，讓一個專員職位來進行溝通邀約，開始就是一個敗筆。因為這些蟄伏大中型企業的職業經理人本身就不是找不到工作的主，作為一個專員很難在一定層次進行初期的溝通，也就難以實現定向爆破，而且對他們來說尊重顯得更加重要。第二點在電話邀約的時間點我覺得就欠妥當，目前公司要的是一個高級管理崗位，而不是一個普通的人事文員，在這個時間點上一是應聘人在職不方便講話，二是造成應聘人對公司的HR專業度的懷疑。作為一個網上宣傳重視人才的高科技企業，實際行動比華麗言語更能體現企業對人才的重視程度。而招聘則是一面鏡子折射出企業的人力資源成熟度。

試想一個對高級管理者都不重視的企業老板還會說他重視人力資源嗎？用腳趾頭想下也會明白不是。記得電影《手機》有句經典臺詞：21世紀最貴的是什么？人才。時下，中華大地百業興旺，無論國企還是民企，大多都口口聲聲人才是第一生產力，但真正能做的上言行一致幾乎是鳳毛麟角。能將人力資源戰略緊密結合公司實際的更是屈指可數。招聘作為人力資源的KPI，不僅反映了企業的文化，更多的則是企業發展的助推劑，企業人才的把關門，正如企業的“企”，沒有招到合適的人，企業就是中止的“止”。。。

第五篇：從員工離職看企業如何招聘)

從員工離職看企業如何招聘

熱度 2已有 36 次閱讀 2011-8-10 17:12

李是一個優秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業的物流管理經驗。而且業績突出，在業內享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產和銷售企業。由于產品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環境和希望接受挑戰的小李前來應聘，人力資源部經理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總裁。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經過交談發現小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經理

人力資源部經理和總裁如釋重負。但是，三個星期以后，二人都意外地收到小李的辭呈。經過多方面了解，人力資源部經理弄清了小李離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創新和挑戰的小李與保守穩重的直接上級——生產副總多次因意見不統一而發生沖突；(二)小李在A公司物流部面對一群“素質不高”的同事，經常產生一種“曲高和寡”的孤獨感；(三)小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業，認為在這樣的企業，自己的能力無從施展小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才

具體表現在：

(一)從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導致招聘過于倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當公司一碰到優秀的物流管理人才小李，人力資源部經理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少作用。任何人能力的發揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習以為常的或者說小李能承受的工作環境和氛圍本公司現在是否具備，小李能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業嗎?從小李的角度來講，他想換換工作環境和接受新的挑戰，對 A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應。

(二)招聘策略失誤。人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。

表現在：

1．沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩重的人，而小李是一個喜歡挑戰和思想活躍的人，二者的個性和行為風格迥異，所以雙方配合發生沖突也在預料之中。另外，A公司物流部現有的工作人員觀念相對陳舊、素質不高，而剛剛上任的經理小李卻是一個觀念超前、能力優異的人，小李“曲高和寡”的孤獨感由此而生。

2．沒有考察個人對企業現狀的適應程度。小李業務能力強，業績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經歷都是在大型快速消費品企業工作，相對來說，大型企業的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養成了一種工作習慣和行事作風，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規范，小李能否適應確是應該考慮的問題

（三)招聘準備不足

表現在：

1．沒有明確的選人標準。在A公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急于招聘一個優秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業績，以至于倉促做出錄用決策。

人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況。A公司對于小李的評價只有公司總裁的主觀感知，而缺乏科學依據。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。

(四)招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人單位，也就是小李的直線上級——生產副總沒有參加與招聘，也沒有征求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因

實現成功招聘應注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現成功招聘應注意的問題集中在以下兩方面： 首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業所處的生命周期或企業的人力資源管理戰略制定。一般說來，在企業發展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協作精神。而個性、價值觀和態度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業的發展壯大。所以，成長期的企業在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：(1)擬聘人員的風格是否與主管相匹配；(2)人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；(3)擬聘人員能否適應企業現狀；(4)擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值觀是否與企業匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業在招聘之前，應根據實際情況如(公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特征(Competency)，比如，需要具備的技術知識、能力(包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等)以及個性特征等。甚至可以細化到學歷、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業積極招聘的對象。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學依據，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業招聘到真正合適的人才

(二)合適地去聘人首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質量。在實際招聘過程中，必須讓企業和應聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人部門的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。