第一篇：從人才招聘的考察要點看企業(yè)用人觀(徐劍)

從人才招聘的考察要點看企業(yè)用人觀

任何一個企業(yè)的成功，都要依賴于一批以企業(yè)為家、責(zé)任心強、專業(yè)技能突出的技術(shù)骨干和管理人員。企業(yè)的發(fā)展在很大程度上依靠員工專業(yè)素質(zhì)的不斷提升，因此能否發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)撡|(zhì)及可塑性，從眾多的應(yīng)聘者中選取適合企業(yè)需求的人才，將對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和核心競爭力的構(gòu)建產(chǎn)生直接影響。

專業(yè)技能是應(yīng)聘考核的一個側(cè)重點，學(xué)歷及工作經(jīng)驗是專業(yè)技能的一種體現(xiàn)，但不是決定是否錄用的決定因素。一個企業(yè)在招聘時，往往更注重應(yīng)聘者的邏輯思維能力及發(fā)展?jié)摿Φ目己恕ＴS多企業(yè)都會編制一套以專業(yè)基礎(chǔ)知識、邏輯推理及項目模擬為主的測試題，并通過對應(yīng)聘者測試情況分析，比較客觀地考察出應(yīng)聘者的專業(yè)技能水平，邏輯推理及項目模擬的測試則可在一定程度上反映出應(yīng)聘人員的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。

企業(yè)是一個由人組成的團體，它不僅僅是一個簡單集合個人力量的團體，它還必須把各自有不同知識、技能、特長的個人的力量通過某種方式結(jié)合起來，形成集體化的行為和力量。因此是否具有團隊意識、是否具有協(xié)調(diào)組織能力、以及是否有責(zé)任心、進取心，是招聘考核的另一個側(cè)重點。經(jīng)過一段時間的探索和嘗試，一些企業(yè)已基本形成了一套行為觀察、項目角色模擬及事例分析的考核方法，這樣就可以做到有針對性地對此方面進行考核。

在激勵競爭的時代，企業(yè)不能單純依靠工資來吸引人才，而更要靠創(chuàng)造一種適合個人發(fā)展的環(huán)境，靠企業(yè)對雇員的關(guān)懷，以爭取每一個雇員都把企業(yè)的發(fā)展當(dāng)成是自己的事業(yè)。因此在招聘選拔的過程中，還要考慮應(yīng)聘者的行為模式是否與招聘單位的企業(yè)文化相符。

總之企業(yè)的招聘目標(biāo)是力爭在最短的時間內(nèi)最全面地考察應(yīng)聘人員的綜合素質(zhì)，以選拔合適人員，安排合適崗位，為每名員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，真正做到事得其人，人盡其才，人事相益，真正體現(xiàn)出尊重員工，以人為本的管理理念。

第二篇：從員工離職看企業(yè)如何招聘

從員工離職看企業(yè)如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗，而且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增，物流運轉(zhuǎn)不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總栽。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當(dāng)場拍板，讓小李次日上班，擔(dān)任物流部經(jīng)理。但是，三個星期以后，小李突然辭職。經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：

（一）思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；

（二）小李在A公司的物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨感；

（三）小李無法適應(yīng)一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認(rèn)為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現(xiàn)在：

（一）從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導(dǎo)致招聘過于倉促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習(xí)以為常的或者說小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司現(xiàn)在是否具備，小李能適應(yīng)一個剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)嗎？從小李的角度來講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn)，對A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應(yīng)。

（二）招聘策略失誤，人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創(chuàng)期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現(xiàn)在：

1.沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風(fēng)格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩(wěn)重的人，而小李是一個喜歡挑戰(zhàn)和思想活躍的人，二者的個性和行為風(fēng)格迥異，所以雙方配合發(fā)生沖突也在預(yù)料之中。另外，A公司物流部現(xiàn)有的工

作人員觀念相對陳舊、素質(zhì)不高，而剛剛上任的經(jīng)理小李卻是一個觀念超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡”孤獨感由此而生。

2.沒有考察個人對企業(yè)現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。小李業(yè)務(wù)能力強，業(yè)績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經(jīng)歷都是在大型快速消費品企業(yè)工作，相對來說，大型企業(yè)的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養(yǎng)成了一種工作習(xí)慣和行事作風(fēng)，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規(guī)范，小李能否適應(yīng)確是應(yīng)該考慮的問題。

（三）招聘準(zhǔn)備不足

表現(xiàn)在：

1.沒有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。A公司急于招聘一個優(yōu)秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導(dǎo)致在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績，以至于倉促做出錄用決策。

2.人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況，缺乏科學(xué)依據(jù)。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應(yīng)能力、價值觀念等做出科學(xué)的判斷。

（四）招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級——生產(chǎn)副總沒有參加與招

聘，也沒有征求他任何意見。這一關(guān)鍵人物在招聘過程中的缺失，是導(dǎo)致小李閃電離職的另一個重要原因。

實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題集中在以下兩方面：

（一）聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應(yīng)視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般來說，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應(yīng)尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個性、價值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人崗匹配外，更應(yīng)考察：（1）擬聘人員的風(fēng)格是否與主管相匹配；（2）人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；（3）擬聘人員能否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀；（4）擬聘人員對企業(yè)文化的認(rèn)可程度及其價值是否與企業(yè)匹配等。

其次，進行充分的招聘準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括：第一，要有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在招聘之前，應(yīng)根據(jù)實際情況如（公司的文化、擬任職團隊的特性等）確定擬聘人員的勝任特征（Competency），比如，需要具備的技術(shù)知識、能力（包括學(xué)習(xí)能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等）以及個性特征等。甚至可以細(xì)化到學(xué)歷、年齡、專業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績、性格氣質(zhì)、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘的對象。第二，科學(xué)的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數(shù)據(jù)、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據(jù)評價的結(jié)果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學(xué)依據(jù)，提高招聘者所做評價的準(zhǔn)確性和可靠性，確保企業(yè)招聘到真正合適的人才。

（二）合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質(zhì)量。在實際招聘過程中，必須讓企業(yè)和應(yīng)聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎(chǔ)上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人的負(fù)責(zé)人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負(fù)責(zé)人參與面試并發(fā)表意見，因為只有用人部門的負(fù)責(zé)人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第三篇：從招聘看企業(yè)人力資源成熟度

從招聘看企業(yè)人力資源成熟度

我朋友從事HR已經(jīng)10年，曾任臺資大型公司中層，近日接到一個某高科技公司人力資源專員的電話說是搜到我朋友的簡歷比較符合HR高級經(jīng)理的職位。我朋友正在開會，時間是下午14點。朋友說在開會不方便接聽就掛斷電話。

作為一個大型企業(yè)的高級HR經(jīng)理，起碼來說就是公司的中高層，讓一個專員職位來進行溝通邀約，開始就是一個敗筆。因為這些蟄伏大中型企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人本身就不是找不到工作的主，作為一個專員很難在一定層次進行初期的溝通，也就難以實現(xiàn)定向爆破，而且對他們來說尊重顯得更加重要。第二點在電話邀約的時間點我覺得就欠妥當(dāng)，目前公司要的是一個高級管理崗位，而不是一個普通的人事文員，在這個時間點上一是應(yīng)聘人在職不方便講話，二是造成應(yīng)聘人對公司的HR專業(yè)度的懷疑。作為一個網(wǎng)上宣傳重視人才的高科技企業(yè)，實際行動比華麗言語更能體現(xiàn)企業(yè)對人才的重視程度。而招聘則是一面鏡子折射出企業(yè)的人力資源成熟度。

試想一個對高級管理者都不重視的企業(yè)老板還會說他重視人力資源嗎？用腳趾頭想下也會明白不是。記得電影《手機》有句經(jīng)典臺詞：21世紀(jì)最貴的是什么？人才。時下，中華大地百業(yè)興旺，無論國企還是民企，大多都口口聲聲人才是第一生產(chǎn)力，但真正能做的上言行一致幾乎是鳳毛麟角。能將人力資源戰(zhàn)略緊密結(jié)合公司實際的更是屈指可數(shù)。招聘作為人力資源的KPI，不僅反映了企業(yè)的文化，更多的則是企業(yè)發(fā)展的助推劑，企業(yè)人才的把關(guān)門，正如企業(yè)的“企”，沒有招到合適的人，企業(yè)就是中止的“止”。。。

第四篇：從亮劍看企業(yè)的績效管理

從《亮劍》看企業(yè)的績效管理

《亮劍》是很多企業(yè)高管都非常喜愛的一部戰(zhàn)爭片。第一集講述的是：

1937年7月7日抗日戰(zhàn)爭爆發(fā)，129軍386旅新1團團長李云龍率部憑借過硬的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)法，越戰(zhàn)越勇，惹敵人聞風(fēng)喪膽。在與日本坂田聯(lián)隊的交戰(zhàn)中，雖然違抗軍命，卻成功從正面突圍并干掉了坂田。同時，國民黨晉綏軍358團團長楚云飛也注意到了這個非同凡響的李云龍。

因李云龍抗命，上級決定，讓準(zhǔn)備去延安學(xué)習(xí)的28團團長丁偉代替李云龍的原職。而調(diào)李云龍去后方做被服廠廠長。

日軍派出戰(zhàn)斗小分隊，突襲了386團，因團長指揮不利，致使全團損失慘重，總部首長不得不再次抽調(diào)還背著處分的李云龍去386團任職。

若這樣的事發(fā)生在企業(yè)里，部門經(jīng)理雖然違反了上級的決定，但卻用自己的方式成功的搶占了一個目標(biāo)市場，而且結(jié)果超過預(yù)期。結(jié)果董事會非但不提他的成功，反而因為他違反了上級的決定而將他調(diào)離該部門懲罰了他。

這樣的場景也許發(fā)生在當(dāng)年那個時代是理所當(dāng)然的，當(dāng)時的理念以服從為主。而放在今天商戰(zhàn)上，企業(yè)應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向來制定獎懲制度。李云龍未服從上級的作戰(zhàn)方式指導(dǎo)，好比部門經(jīng)理沒有順從總經(jīng)理的指示，顯示對權(quán)威的不服從，理應(yīng)該罰，但是結(jié)果卻是對整個公司好的，這就該賞。一個好的企業(yè)績效管理體系應(yīng)該是賞罰分明的。而照這個案例就應(yīng)該是有賞有罰，按情節(jié)，奪得區(qū)域目標(biāo)市場結(jié)果對整個公司發(fā)展作用大，而違反權(quán)威指導(dǎo)事小，所以應(yīng)當(dāng)大賞小罰。賞罰都是要做給大家看的，顯示公司的賞罰機制分明。如果公司在這樣的事情處理不當(dāng)，或者該賞的未賞，該罰的不罰，這樣會給員工這樣一個印象，我做得再好，公司也不會有任何反應(yīng)，何苦呢。而我稍微范點小錯，公司也不會有任何懲罰，久而久之員工會越來越懈怠，工作毫無積極性，更不用談創(chuàng)意及發(fā)揮潛力了。

但是私底下，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)同部門經(jīng)理個人更多溝通聯(lián)絡(luò)感情，以期在處理問題上，尤其是這種上下級的決策沖突時，能夠考慮得更周到些，最好是既能得到上級認(rèn)可，又能達到價值創(chuàng)造的目的。

一個好的企業(yè)績效管理體系應(yīng)當(dāng)始終以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以公平，開放，尊重，透明為原則，上下級積極溝通企業(yè)的使命、愿景和價值觀，努力讓員工認(rèn)為自己的工作是有意義的，而自己的努力是可以得到賞識的，自己的創(chuàng)意和主意可以被聽見，這樣才能達到激勵的目的，員工工作起來也更積極，更可以發(fā)揮自己的創(chuàng)意及潛力。如果公司同時具備良好的提案機制，則可以更好得發(fā)揮出員工的創(chuàng)造潛力，也可以為公司創(chuàng)造更多價值。

本人甚至更激進的認(rèn)為，一個好的激勵體系也應(yīng)該是因人而異的。因為每個人生而不同，因而其動力源不同，有的人可以用經(jīng)濟物質(zhì)來激勵，而有些人需要不時的給予言語及公開表揚來得到成就感，而還有人需要不停的戰(zhàn)勝困難，排除險境及挑戰(zhàn)自己得到優(yōu)越感，而公司高層需要針對不同人的不同喜好激勵源來刺激其工作動力。當(dāng)然這些可以說是制度外的，一套公用的激勵制度適用于所有人，但這些有所分辨的機制則需要公司高層的細(xì)心觀察同溝通才能制作得當(dāng)。

總而言之，一個好的績效管理體系有賴于非常多的因素，制度本身的制定需要配合的管理體系為基礎(chǔ)，合理的目標(biāo)及預(yù)算體系來制定出合適的指標(biāo)庫。而制度執(zhí)行過程更需要公司從上而下每個人的合力執(zhí)行，及在執(zhí)行過程中不斷向最合理方向的調(diào)整。否則績效體系形同虛設(shè)，根本無法起到激勵員工的作用。永遠(yuǎn)要記得，你做每件事的目的。

第五篇：從員工離職看企業(yè)如何招聘)

從員工離職看企業(yè)如何招聘

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李是一個優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗。而且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增，物流運轉(zhuǎn)不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總裁。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當(dāng)場拍板，讓小李次日上班，擔(dān)任物流部經(jīng)理

人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負(fù)。但是，三個星期以后，二人都意外地收到小李的辭呈。經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；(二)小李在A公司物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨感；(三)小李無法適應(yīng)一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認(rèn)為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才

具體表現(xiàn)在：

(一)從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導(dǎo)致招聘過于倉促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當(dāng)公司一碰到優(yōu)秀的物流管理人才小李，人力資源部經(jīng)理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習(xí)以為常的或者說小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司現(xiàn)在是否具備，小李能適應(yīng)一個剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)嗎?從小李的角度來講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn)，對 A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應(yīng)。

(二)招聘策略失誤。人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創(chuàng)期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。

表現(xiàn)在：

1．沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風(fēng)格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩(wěn)重的人，而小李是一個喜歡挑戰(zhàn)和思想活躍的人，二者的個性和行為風(fēng)格迥異，所以雙方配合發(fā)生沖突也在預(yù)料之中。另外，A公司物流部現(xiàn)有的工作人員觀念相對陳舊、素質(zhì)不高，而剛剛上任的經(jīng)理小李卻是一個觀念超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡”的孤獨感由此而生。

2．沒有考察個人對企業(yè)現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。小李業(yè)務(wù)能力強，業(yè)績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經(jīng)歷都是在大型快速消費品企業(yè)工作，相對來說，大型企業(yè)的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養(yǎng)成了一種工作習(xí)慣和行事作風(fēng)，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規(guī)范，小李能否適應(yīng)確是應(yīng)該考慮的問題

（三)招聘準(zhǔn)備不足

表現(xiàn)在：

1．沒有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。在A公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急于招聘一個優(yōu)秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導(dǎo)致在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績，以至于倉促做出錄用決策。

人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況。A公司對于小李的評價只有公司總裁的主觀感知，而缺乏科學(xué)依據(jù)。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應(yīng)能力、價值觀念等做出科學(xué)的判斷。

(四)招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人單位，也就是小李的直線上級——生產(chǎn)副總沒有參加與招聘，也沒有征求他任何意見。這一關(guān)鍵人物在招聘過程中的缺失，是導(dǎo)致小李閃電離職的另一個重要原因

實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題集中在以下兩方面： 首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應(yīng)視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般說來，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應(yīng)尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個性、價值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人崗匹配外，更應(yīng)考察：(1)擬聘人員的風(fēng)格是否與主管相匹配；(2)人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；(3)擬聘人員能否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀；(4)擬聘人員對企業(yè)文化的認(rèn)可程度及其價值觀是否與企業(yè)匹配等。

其次，進行充分的招聘準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括：第一，要有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在招聘之前，應(yīng)根據(jù)實際情況如(公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特征(Competency)，比如，需要具備的技術(shù)知識、能力(包括學(xué)習(xí)能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等)以及個性特征等。甚至可以細(xì)化到學(xué)歷、年齡、專業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績、性格氣質(zhì)、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘的對象。第二，科學(xué)的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數(shù)據(jù)、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據(jù)評價的結(jié)果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學(xué)依據(jù)，提高招聘者所做評價的準(zhǔn)確性和可靠性，確保企業(yè)招聘到真正合適的人才

(二)合適地去聘人首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質(zhì)量。在實際招聘過程中，必須讓企業(yè)和應(yīng)聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎(chǔ)上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人部門的負(fù)責(zé)人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負(fù)責(zé)人參與面試并發(fā)表意見，因為只有用人部門的負(fù)責(zé)人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。