第一篇：創(chuàng)新者的窘境讀后感

大魔咒之高處不勝寒

——讀《創(chuàng)新者的窘境》有感

世界的不可思議在于，那些我們所認(rèn)為的理所當(dāng)然，有時(shí)候竟會(huì)成為顛覆這個(gè)理所當(dāng)然的元素。

——題記

克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創(chuàng)新者的窘境》，確立他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位，那么這本書必然有它的過(guò)人之處，否則這本書也不可能在世界范圍內(nèi)備受歡迎。

克里斯坦森認(rèn)為，“良好的管理正是導(dǎo)致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因。”這個(gè)論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應(yīng)該也顛覆了大多數(shù)人的一般思維。他的意思是，行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)、大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)之所以總是難逃失敗的厄運(yùn)，是因?yàn)樗麄兊墓芾硖晟疲珒?yōu)秀了，比如曾經(jīng)的西爾斯，曾經(jīng)的IBM公司。在沒有看這本書之前，這樣的推論無(wú)論如何我都是想不到的。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結(jié)論，還通過(guò)研究證明了這一結(jié)論。

在書中，克里斯坦森將創(chuàng)新技術(shù)分為延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。所謂延續(xù)性技術(shù)通俗地說(shuō)，就是那些會(huì)推動(dòng)產(chǎn)品性能改善的新技術(shù)，他們都根據(jù)產(chǎn)品的主要市場(chǎng)的主流消費(fèi)者的需求來(lái)提高成熟產(chǎn)品的性能。而破壞性技術(shù)，我們來(lái)望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個(gè)貶義詞，既然給這種技術(shù)加上了“破壞性”的定語(yǔ)，想必，這樣的技術(shù)是會(huì)帶來(lái)破壞性的后果的。當(dāng)然，這純屬我個(gè)人的“謬論”。但是，克里斯坦森闡述了一個(gè)近似于真理的論斷：處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，總是在發(fā)生技術(shù)變革的時(shí)候遭遇失敗。就像一個(gè)魔咒，一種宿命，一個(gè)無(wú)法避免的既定結(jié)果。而書中所研究的每一個(gè)案例，都是破壞性技術(shù)導(dǎo)致了領(lǐng)先企業(yè)的失敗。

在我看來(lái)，企業(yè)要保持行業(yè)領(lǐng)先地位，無(wú)非有兩條途徑：一是搶占現(xiàn)有顧客，保持已有市場(chǎng)份額；二是開辟空白市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。前者，需要延續(xù)性技術(shù)，后者，則需要破壞性技術(shù)。正如我們通常所說(shuō)的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來(lái)留住已有顧客，是很難的。因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)顧客都保持著極高的忠誠(chéng)度，有時(shí)候一個(gè)小小的意外就會(huì)讓原有的顧客改變初衷，在不經(jīng)意間溜走轉(zhuǎn)而成為其他競(jìng)爭(zhēng)者的顧客。而破壞性技術(shù)，會(huì)改變市場(chǎng)的價(jià)值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場(chǎng)，即使市場(chǎng)初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場(chǎng)并不重合，只是迎合了部分邊緣消費(fèi)者，利潤(rùn)也不高。這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。

在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)管理時(shí)，所謂的創(chuàng)新者的窘境就出現(xiàn)了，一方面，企業(yè)自身內(nèi)部并未出現(xiàn)問題，另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往被消費(fèi)者和市場(chǎng)需求牽著鼻子走。大師是這么說(shuō)的：“面對(duì)破壞性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那些大公司注定要失敗，因?yàn)樗鼈儾坏貌蝗傆谧钣袃r(jià)值的客戶，而且別無(wú)選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。”在窘境面前，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來(lái)了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。同時(shí)，在開發(fā)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價(jià)和更大的利潤(rùn)率的過(guò)程中，企業(yè)通常“過(guò)度滿足”了市場(chǎng)的需求，導(dǎo)致消費(fèi)者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實(shí)上導(dǎo)致企業(yè)的資源和資金流向?yàn)橥獠織l件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導(dǎo)致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無(wú)所適從，甚至無(wú)法避免地走向了失敗。

然而，在窘境面前，大多數(shù)的管理者所忽略的是，破壞性技術(shù)的劣勢(shì)也是它的優(yōu)勢(shì)，它所開辟的小市場(chǎng)，最終往往會(huì)發(fā)展成為主流市場(chǎng)而取代企業(yè)原來(lái)所掌控的市場(chǎng)。說(shuō)管理者鼠目寸光，沒有遠(yuǎn)見卓識(shí)嗎？也不盡然。太多的管理者只是害怕失去現(xiàn)有顧客，而希望集中資源來(lái)開展能夠滿足消費(fèi)者需求的活動(dòng)，以此來(lái)保持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力，以期獲取更高的利潤(rùn)。只是，結(jié)果總是適得其反，得不償失。

不可思議吧？

良好的管理，理所當(dāng)然得被世人認(rèn)為是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

事實(shí)的確如此。

然而，我們所沒有想到的是，這種理所當(dāng)然的優(yōu)勢(shì)竟然也是導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因。在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術(shù)原則，即企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者；小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求；無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析；技術(shù)供給可能并不等同于市場(chǎng)需求。管理者在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)通常會(huì)犯的錯(cuò)誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續(xù)用應(yīng)對(duì)延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法來(lái)處理破壞性技術(shù)變革，這就為企業(yè)最終的失敗埋下了種子。作者認(rèn)為，管理者只有努力去理解適用于破壞性技術(shù)的自然法則，并利用這些法則來(lái)創(chuàng)造新市場(chǎng)、開發(fā)新產(chǎn)品，才能走向成功，他也給企業(yè)提出了很多建設(shè)性的建議。比如，在消費(fèi)者具有相關(guān)需求的機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立項(xiàng)目來(lái)開發(fā)和推廣破壞性技術(shù)，利用主流機(jī)構(gòu)的一些資源來(lái)應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)變革等等。

書中列舉了許多不同類型企業(yè)應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。當(dāng)噴墨打印技術(shù)出現(xiàn)后，惠普公司成立了一個(gè)完全獨(dú)立的部門來(lái)負(fù)責(zé)噴墨打印業(yè)務(wù)，同時(shí)又繼續(xù)保留了激光噴射打印業(yè)務(wù)，使兩者形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。雖然這種做法可能導(dǎo)致一項(xiàng)業(yè)務(wù)擠垮另一項(xiàng)業(yè)務(wù)，但是同時(shí)，這種應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的方法也使得惠普在退出高端市場(chǎng)的時(shí)候還大賺了一筆。正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。

領(lǐng)頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業(yè)大得多。對(duì)于后者，沒有得到就無(wú)所謂失去；而對(duì)于前者，已經(jīng)得到，反而更加害怕被人搶走。

人性的弱點(diǎn)，莫過(guò)于此。

于是，大魔咒一直在延續(xù)，悲劇一次次重演。

高處不勝寒。

是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。

第二篇：《創(chuàng)新者的窘境》讀后感

《創(chuàng)新者的窘境》讀后感題目的含義

創(chuàng)新者的位置是相對(duì)的。在一個(gè)階段，一個(gè)公司扮演創(chuàng)新者的角色，去打敗一些保守者。但當(dāng)作為創(chuàng)新者的公司發(fā)展壯大成熟之后，又會(huì)進(jìn)入到保守者的位置，又被新的創(chuàng)新者所打敗。這本書主要針對(duì)那些曾經(jīng)是創(chuàng)新者，之后發(fā)展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進(jìn)，但依舊會(huì)被新的創(chuàng)新者干掉，這確實(shí)挺囧的。難道這就是命運(yùn)？不是講如何創(chuàng)新的關(guān)于如何做創(chuàng)新，我還真沒看到特別好的書。或許創(chuàng)新并不像一門技術(shù)，可以很好的去掌握。更像寫作的水平，需要不斷的去領(lǐng)悟。作者的論點(diǎn)明確，選取的例子比較有針對(duì)性，主要是破壞性創(chuàng)新，特別是磁盤驅(qū)動(dòng)器的變遷。破壞性的創(chuàng)新主要是指性能指標(biāo)比已有的主流產(chǎn)品弱，但卻又能滿足某類新市場(chǎng)，等它們?cè)谛率袌?chǎng)站穩(wěn)腳跟后，又會(huì)侵占掉曾經(jīng)的主流市場(chǎng)，而之前主流市場(chǎng)的那些佼佼者被擠垮。

為什么會(huì)這樣？書中主要從價(jià)值網(wǎng)、資源、流程、價(jià)值觀的角度進(jìn)行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類似。一個(gè)企業(yè)越成功，它們所積累的做事方式、決策方式、流程之類的，越適合某類市場(chǎng)，結(jié)果對(duì)新市場(chǎng)就容易錯(cuò)過(guò)。

那主流企業(yè)坐以待斃嗎？書中分析了三種方案。第一種是并購(gòu)一家新市場(chǎng)的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會(huì)失敗的。第二種是改造現(xiàn)有公司的文化、流程，這個(gè)難度是很大的，阻力很大。第三種是成立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)，只面向新市場(chǎng)，不用已有的文化、流程，獨(dú)立發(fā)展，這樣成功的可能性最大。做學(xué)問的方法

達(dá)爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》，格拉德維爾的《異類》，以及克里斯滕森的這本《創(chuàng)新者的窘境》，這一類偉大的書籍都有一個(gè)共同特征：使用大量詳實(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)論證一個(gè)基本的觀點(diǎn)。讀后印象深刻且深表信服。你感覺讀到的是論文，事實(shí)上有些著作就是從論文擴(kuò)展而來(lái)的。這種做學(xué)問的態(tài)度是許多國(guó)內(nèi)的作者所缺少的，主觀臆想加上大段的所教，讀與不讀，沒有太大的區(qū)別。讀過(guò)時(shí)的經(jīng)典

《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)布于1997年，寫的東西是否具有指導(dǎo)意義？是不是過(guò)時(shí)了？這個(gè)時(shí)代發(fā)展的很快，但大師們?nèi)绾巫鰧W(xué)問以及思考的方式，恰恰是只有親自去讀才能感受到的。在書中，往往會(huì)有一些當(dāng)時(shí)的前瞻性判斷，正好可以通

過(guò)現(xiàn)實(shí)的情況來(lái)驗(yàn)證，并思考他為什么判斷對(duì)了，為什么判斷錯(cuò)了？

達(dá)爾文的150年前寫的《物種起源》，卡梅隆的1984年拍的《毀滅者》，Codd在1970年發(fā)表的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)的論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創(chuàng)作者的睿智。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的借鑒意義

書中的實(shí)例主要是物理設(shè)備，被一些性能指標(biāo)上弱一些，但是具有性價(jià)比更高、便捷性更好、使用更簡(jiǎn)單之類的產(chǎn)品所替代。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，是不是也有這樣的特征？從國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)看，這十年依次經(jīng)過(guò)門戶、搜索、網(wǎng)游、博客/微博、電子商務(wù)等，似乎并不能這么看待。這種情況像是一個(gè)發(fā)展壯大生態(tài)環(huán)境，大家可以找到各自的位置，并沒有被對(duì)方所取代。對(duì)同一個(gè)細(xì)分行業(yè)，比如搜索，傳統(tǒng)的目錄式被倒排索引式的搜索所取代，是技術(shù)上更勝一籌。博客被微博占據(jù)主流位置，確實(shí)符合破壞性創(chuàng)新的定義，更簡(jiǎn)單易用，寫作代價(jià)更小。

書中提到的產(chǎn)品的發(fā)展階段理論，也很有借鑒意義。一個(gè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)方式會(huì)經(jīng)歷功能性、可靠性、便捷性、價(jià)格四個(gè)階段。最開始拼功能，比如搜索，能不能真的搜索得到所想要找的。如果都能搜索得到，質(zhì)量差別不大的話，誰(shuí)的服務(wù)穩(wěn)定用誰(shuí)的，經(jīng)常訪問失敗是不行的。然后就是便捷性，通過(guò)任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價(jià)格，這在互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)模式上并不存在。

書不厚，值得一讀。

第三篇：《創(chuàng)新者的窘境》讀后感

《創(chuàng)新者的窘境》讀后感

這是一本創(chuàng)新實(shí)踐管理者必讀的書，沒有心靈雞湯，沒有管理概念的灌輸，也沒有任何關(guān)于創(chuàng)新的速成方法。整本書看完過(guò)了七秒鐘之后，回想一下，自己只記得其中：企業(yè)的沒落不是因?yàn)楣芾淼膯栴}，而是在面對(duì)不連續(xù)變化的時(shí)候，落伍了。為什么落伍？因?yàn)闆]有看到那個(gè)不連續(xù)點(diǎn)，即使看到也因?yàn)閼T性思維錯(cuò)過(guò)了。

人的常規(guī)認(rèn)知大多數(shù)都是基于經(jīng)驗(yàn)的累積，它幫助我們?nèi)フJ(rèn)識(shí)這個(gè)世界，在《三體》的結(jié)尾，人類和三體人有這樣一段對(duì)話：

“太陽(yáng)快落下去了，你們的孩子居然不害怕？”

“當(dāng)然不害怕，她知道明天太陽(yáng)還會(huì)升起來(lái)的。”

對(duì)人類不恐懼太陽(yáng)落下這件事三體人非常的不理解，這就是生活經(jīng)驗(yàn)帶給我們的慣性思維。慣性思維會(huì)提升我們處理常規(guī)問題的效率，另外一方面也成為創(chuàng)新的障礙，就像有人說(shuō)的“一千輛馬車的累積也不可能變成一輛汽車”。

回想BH的發(fā)展歷程，幾次大的發(fā)展機(jī)遇都不是來(lái)自對(duì)原有產(chǎn)品的改進(jìn)，而是抓住了廣電歷史變遷帶來(lái)的新產(chǎn)品機(jī)會(huì)，隨著新產(chǎn)品的發(fā)展，老產(chǎn)品逐步被拋棄。從這個(gè)角度看，是不是側(cè)面在驗(yàn)證作者的不連續(xù)創(chuàng)新觀點(diǎn)？

在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)這波技術(shù)浪潮時(shí)，我們也思考過(guò)，但這次卻沒有跟上。復(fù)盤反思，當(dāng)年我們也問過(guò)自己：可以賣互聯(lián)網(wǎng)公司什么？ 也做過(guò)一些產(chǎn)品嘗試，可是最后都退了回來(lái)，沒有真正的結(jié)果。和之前的幾次機(jī)遇有什么區(qū)別？

1、慣性思維。想用現(xiàn)有的產(chǎn)品賣新用戶，發(fā)現(xiàn)水土不服

2、資源投入不足。按道理后面的時(shí)候，公司規(guī)模更大，資源應(yīng)該更多呀，怎么會(huì)資源不足？在公司比較小的時(shí)候，一個(gè)50w的項(xiàng)目都會(huì)讓大家興奮，拼全力去爭(zhēng)取。公司發(fā)展到一定規(guī)模后，同樣的一幫人在面對(duì)一個(gè)舊業(yè)務(wù)500w的項(xiàng)目和新業(yè)務(wù)50w項(xiàng)目的時(shí)候，原有業(yè)務(wù)不是說(shuō)沒有進(jìn)度壓力，會(huì)如何決策和安排資源優(yōu)先級(jí)？ 市場(chǎng)的機(jī)遇期是有時(shí)間窗口的。現(xiàn)在回頭看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)維服務(wù)模式（服務(wù)費(fèi)+產(chǎn)品在線）與我們現(xiàn)在的商業(yè)模式比較起來(lái)，有不少的優(yōu)勢(shì)。

我們也經(jīng)常遇到各種困惑，例如技術(shù)施工維護(hù)的苦惱，按照軟件工程管理的慣性思維，我第一想到的就是：這是管理上的問題，我們要改進(jìn)我們軟件質(zhì)量，提升管理效率。如果按照不連續(xù)思維模式，管理效率上的提升還是連續(xù)的性的，有沒有不連續(xù)的創(chuàng)新來(lái)解決這個(gè)問題？云計(jì)算技術(shù)的發(fā)展不是一個(gè)思路嗎，如果業(yè)務(wù)上云，我還需要那么多的技術(shù)維護(hù)人員嗎？ SAAS服務(wù)的企業(yè)在面對(duì)傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)的時(shí)候，是不是有一種維護(hù)效率上降維攻擊的快感？

人員的管理成本的也是很多企業(yè)困惱的，總是希望通過(guò)制度和流程化的管理來(lái)提升人工的工作效率，確實(shí)有作用，但在作者看來(lái)，這還是連續(xù)性思維并且是扼殺創(chuàng)新的根源。傳統(tǒng)的管理激勵(lì)，更多的是采用任命的方式。在新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候，會(huì)任命并組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做這些事情，越來(lái)越多的管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)這種模式的成功率不高。現(xiàn)代心理學(xué)的研究表明，人的自發(fā)性激勵(lì)作用遠(yuǎn)大于管理激勵(lì)產(chǎn)生的作用。騰訊游戲的成功，很多人都認(rèn)為和騰訊獨(dú)立工作室的創(chuàng)新模式有很大的關(guān)系。

想干和任命去干的區(qū)別是什么？

自己選伙伴和給一個(gè)團(tuán)隊(duì)的區(qū)別是什么？

相信很多人都會(huì)有自己的答案。

如何走出創(chuàng)新者的窘境？一方面我們要有不連續(xù)性的思維模型，另外一方面作者也談到了在美國(guó)硅谷，為什么技術(shù)創(chuàng)新非常多的來(lái)自小團(tuán)隊(duì)？小團(tuán)隊(duì)比較容易有自我激勵(lì)，特別是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榇蠹矣泄餐哪繕?biāo)，反而能有更高的工作效率。所以當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，讓內(nèi)部作戰(zhàn)單元變小，利用企業(yè)的資源給內(nèi)部團(tuán)隊(duì)賦能成為趨勢(shì)，例如美國(guó)的google，國(guó)內(nèi)的騰訊、阿里都有不少成功案例。聽故事馬云內(nèi)部孵化“阿里媽媽”的時(shí)候，只給了200w的創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金，說(shuō)：

“要變使用資源為自己找資源”

“不就200w嗎，試100次才2個(gè)億而已”

“不要說(shuō)風(fēng)涼話呀，有本事你自己報(bào)名來(lái)干呀”

人們要是覺得一件事情“太難”，往往就會(huì)放棄去做它。

--查理.芒格

第四篇：讀《創(chuàng)新者的窘境》有感

讀《創(chuàng)新者的窘境》有感

唐躍

哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中通過(guò)分析硬盤、摩托車、挖掘機(jī)、鋼鐵等行業(yè)的案例，提出了管理良好的優(yōu)秀企業(yè)往往會(huì)會(huì)錯(cuò)過(guò)破壞性技術(shù)發(fā)展的浪潮，從而丟失了持續(xù)領(lǐng)先的地位。

為了論證他的觀點(diǎn)，克萊頓·克里斯坦森教授首先將技術(shù)分成延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。延續(xù)性技術(shù)的特點(diǎn)是根據(jù)主要市場(chǎng)的主要客戶看重的性能來(lái)提高成熟產(chǎn)品的性能。破壞性技術(shù)的特點(diǎn)是改變了市場(chǎng)的價(jià)值主張，剛開始出現(xiàn)時(shí)幾乎總是提供更低的產(chǎn)品性能和更小的市場(chǎng)，但擁有某些邊緣客戶所看重的其他屬性，利潤(rùn)更低。管理良好的企業(yè)因?yàn)樗膫€(gè)主要原因使得他們都善于發(fā)展延續(xù)性技術(shù)。四個(gè)主要原因是

1、聽取客戶意見。

2、大力投資客戶希望得到進(jìn)一步改善的技術(shù)

3、爭(zhēng)取更大利潤(rùn)。

4、爭(zhēng)取更大市場(chǎng)。

其次，克萊頓·克里斯坦森教授構(gòu)建一個(gè)包含四項(xiàng)破壞性技術(shù)原則。

1、企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者。

2、小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求。

3、無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析。

4、技術(shù)供給可能并不等同于市場(chǎng)需求。所以，管理者在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)通常會(huì)犯一個(gè)大錯(cuò)誤就是—試圖違背或忽視破壞性技術(shù)原則。在面對(duì)破壞性技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，采用成功應(yīng)對(duì)延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法，這將導(dǎo)致企業(yè)遭遇失敗。通往成功的有效途徑通常是去理解適用于破壞性技術(shù)的自然法則，并利用這些法則來(lái)創(chuàng)造新市場(chǎng)、開發(fā)新產(chǎn)品。只有了解并遵守破壞性技術(shù)的發(fā)展規(guī)律，管理人員才能成功抓住破壞性技術(shù)帶來(lái)的機(jī)遇。

最后，克萊頓·克里斯坦森教授給面臨破壞性技術(shù)的管理人員四點(diǎn)建議。

1、將發(fā)展破壞性技術(shù)的職責(zé)交給確實(shí)存在客戶需求的機(jī)構(gòu)，以便確保資源能夠流向這些機(jī)構(gòu)。

2、設(shè)立一個(gè)能夠欣然接受較小收益的獨(dú)立的小型機(jī)構(gòu)。

3、為失敗做好準(zhǔn)備。不要在第一次就用盡所有的資源，因?yàn)槟悴豢赡茉诘谝淮螄L試中就抓住正確的市場(chǎng)方向。在對(duì)破壞性技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化開發(fā)時(shí)，將最初的種種努力看作是學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，在獲得相關(guān)數(shù)據(jù)后做出調(diào)整。

4、不要寄希望于技術(shù)突破。盡早開始行動(dòng)，為破壞性技術(shù)的當(dāng)前屬性尋找市場(chǎng)，你將在當(dāng)前主流市場(chǎng)以外的地方找到它的市場(chǎng)。

感想1 破壞性創(chuàng)新是壓垮成熟期企業(yè)的最后一根稻草？

成熟期的企業(yè)不但抓不住破壞性技術(shù)的機(jī)遇，同時(shí)轉(zhuǎn)型也相當(dāng)困難，究其原因無(wú)非是成熟期的企業(yè)有一整套內(nèi)部的價(jià)值、流程從而最終決定了資源分配和工作重點(diǎn)。成熟期企業(yè)的價(jià)值、流程是企業(yè)健康發(fā)展重要的保障，也是這些企業(yè)在面對(duì)破壞性技術(shù)和企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)的重要枷鎖和絆腳石。所謂成也蕭何敗也蕭何，所以我們要以動(dòng)態(tài)和發(fā)展的眼光來(lái)分析問題和解決問題，不能有思維固化和僵化。如《孫子兵法》所言兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。

柯達(dá)的衰敗和諾基亞的倒塌無(wú)不是在照相和手機(jī)行業(yè)給本書做了另外的注解。曾經(jīng)的柯達(dá)和諾基亞也研發(fā)出了數(shù)碼相機(jī)和智能手機(jī)等破壞性技術(shù)產(chǎn)品，但他們還是栽在這兩種破壞性技術(shù)面前。曾經(jīng)不可一世的微軟在面對(duì)Google發(fā)展Android系統(tǒng)時(shí)更多是觀望和嘲笑，而今的微軟盡管擁有幾百億美元的現(xiàn)金但轉(zhuǎn)型十分困難。

特斯拉開辟的高速電動(dòng)汽車行業(yè)是成功運(yùn)用破壞性技術(shù)的典范。沒有成功進(jìn)入電動(dòng)汽車市場(chǎng)也是目前主流汽車制造商的窘境之一。在輪胎行業(yè)，現(xiàn)在還有百年老店光鮮的活著，只能說(shuō)明輪胎行業(yè)沒有破壞性技術(shù)的產(chǎn)品出現(xiàn)，目前的技術(shù)不過(guò)是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的延續(xù)性創(chuàng)新。Google的拉里·佩奇深知公司破壞性創(chuàng)新的重要性，他將公司的成熟業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)進(jìn)行了分離，并將成熟業(yè)務(wù)交給他人負(fù)責(zé)，他自己則負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。我們不得不佩服拉里·佩奇的高瞻遠(yuǎn)矚。

感想2 誰(shuí)在決定成熟期的企業(yè)發(fā)展？

本書中的觀點(diǎn)：一個(gè)成熟的企業(yè)很多決策和主張往往是由中層人員和底層人員發(fā)起并最終實(shí)施。成熟期的企業(yè)有完整的組織架構(gòu)和流程，企業(yè)的中層管理和底層管理人員由于更接近市場(chǎng)和客戶，他們了解當(dāng)下正在發(fā)生的事情，因此他們?nèi)菀鬃龀稣_的判斷和理性的預(yù)測(cè)。

以上現(xiàn)狀我們不難理解，企業(yè)要為客戶提供產(chǎn)品或者服務(wù)才能生存和發(fā)展，成熟期的企業(yè)在組織架構(gòu)方面規(guī)定了各級(jí)人員的職責(zé)，因此就容易讓中層管理人員和基層人員更了解客戶的需求。

成熟期的企業(yè)一方面要滿足客戶的需求，另一方面要滿足投資方的需求，因此企業(yè)的CEO和高管們將大部分精力放在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)。他們希望每個(gè)月、每個(gè)季度、每年都有漂亮的財(cái)報(bào)和增長(zhǎng)。這樣的機(jī)制就會(huì)讓這些企業(yè)高管為了讓投資方滿意不得不放棄長(zhǎng)期利益，只關(guān)注企業(yè)的短期利益。他們會(huì)忽略小市場(chǎng)、低利潤(rùn)的破壞性技術(shù)創(chuàng)造的新邊疆。

感想3 產(chǎn)品功能過(guò)剩的時(shí)代。

目前我們使用絕大多數(shù)產(chǎn)品都是在延續(xù)性技術(shù)的推動(dòng)下一步一步迭代而成現(xiàn)在的樣子。隨著技術(shù)水平的不斷發(fā)展和完善，很多產(chǎn)品的性能已經(jīng)大大超出客戶使用的極限，這種技術(shù)過(guò)剩導(dǎo)致產(chǎn)品功能過(guò)剩。產(chǎn)品功能過(guò)剩不一定是客戶的要求，更多是研發(fā)人員和市場(chǎng)人員為產(chǎn)品新增賣點(diǎn)而想出的“高招”。產(chǎn)品功能過(guò)剩其實(shí)就是浪費(fèi)。汽車很多輔助功能如后視鏡加熱、車載DVD、座椅記憶、日間行車燈、車頂行李架等裝置有哪些是我們真正使用的？智能手機(jī)的懸浮觸控、眼控功能、曲面屏、裸眼3D等功能我們有多少人在使用？

傳統(tǒng)行業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略是產(chǎn)品功能過(guò)剩的原因之一。成熟期的傳統(tǒng)行業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中容易走上同質(zhì)化的道路，為了避免同質(zhì)化，很多企業(yè)于是在差異化上下足了功夫，爭(zhēng)先推出各種差異化產(chǎn)品，于是各種新奇功能不斷涌現(xiàn)。產(chǎn)品功能過(guò)剩也反應(yīng)了延續(xù)性創(chuàng)新的尷尬境地。

《創(chuàng)新者的窘境》是一本有很有洞見的書，推薦管理人員和創(chuàng)新工作者閱讀。

第五篇：創(chuàng)新者的解答-讀后感

創(chuàng)新，是一個(gè)社會(huì)發(fā)展的根本，是一個(gè)企業(yè)提升的動(dòng)力，單純的創(chuàng)新已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)有高速發(fā)展的社會(huì)。哈佛商學(xué)院教授，被譽(yù)為“創(chuàng)新大師”的克林頓 克里斯坦森在書中為我們引進(jìn)了一個(gè)新的概念-“破壞性創(chuàng)新”。

創(chuàng)新，這個(gè)詞可能很多人都了解，破壞性，這個(gè)詞大部分人也都清楚。那么把這兩個(gè)詞連接在一起就有限讓人摸不到頭腦了。那么什么才是破壞性的創(chuàng)新呢？從公司的立場(chǎng)上簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是打破原因的市場(chǎng)模式，尋求新的成長(zhǎng)路線。

早在20世紀(jì)80年代早期，氣囊式血管擴(kuò)張術(shù)只適用于那些高危的心臟病病人，大部分的心臟病患者只能默默地忍受。血管擴(kuò)張術(shù)的大量需求，誘發(fā)了新一代的供應(yīng)商，這就是外科醫(yī)生，他們導(dǎo)管插入患者堵塞的動(dòng)脈中，為患者疏通血管。但是，這種做法的效果卻不盡人意。由于這種方法操作簡(jiǎn)單，價(jià)格低廉，即便是沒有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的醫(yī)生，也可以進(jìn)行這項(xiàng)手術(shù)，賺取利潤(rùn)。因此，血管擴(kuò)張術(shù)在心臟病治療領(lǐng)域創(chuàng)造了巨大的新市場(chǎng)。

由此可以看出，我們要學(xué)會(huì)從“零消費(fèi)市場(chǎng)”當(dāng)中抓住成長(zhǎng)機(jī)遇，客戶會(huì)把破壞性產(chǎn)品和沒有產(chǎn)品可用進(jìn)行比較，比較之后，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使破壞性產(chǎn)品沒有高性價(jià)比，也不像高價(jià)產(chǎn)品那么品質(zhì)優(yōu)良，但他們也會(huì)購(gòu)買，因?yàn)樾驴蛻羰袌?chǎng)對(duì)性能的要求是很低的。因?yàn)樾驴蛻艨梢曰ê苌俚腻X就能夠輕松體驗(yàn)新產(chǎn)品。

那么，那些東西是企業(yè)可以做，可以嘗試的，就需要企業(yè)做明確的企業(yè)定位，確定自己的業(yè)務(wù)范圍。但是，一定要分析清楚，確保自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有些東西在當(dāng)下也許看起來(lái)不是核心產(chǎn)品，但是在未來(lái)也可能就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以IBM為例，他們的企業(yè)定位就很清晰，IBM早早就把微處理器交給英特爾來(lái)做，IBM認(rèn)為這么做就是為了要專注于自己最擅長(zhǎng)的事情來(lái)做。當(dāng)時(shí)，很多的商業(yè)媒體都贊揚(yáng)IBM 外包的這種形式，既縮減了研發(fā)成本，又提升了公司的市場(chǎng)。但是，當(dāng)時(shí)的IBM并不知道，他們所放棄的，正是接包公司成長(zhǎng)的核心力量，并且在之后的十幾年當(dāng)中，成為行業(yè)內(nèi)最賺錢的機(jī)器！

創(chuàng)新活動(dòng)常常失敗，有時(shí)并不是因?yàn)橐恍┲旅募夹g(shù)缺陷，也不是市場(chǎng)沒有準(zhǔn)備好，而有時(shí)往往在于負(fù)責(zé)創(chuàng)新的管理者或所在的部門是否具備了創(chuàng)新的能力。相信IBM外包工作的負(fù)責(zé)人，在英特爾雄霸微處理器市場(chǎng)的時(shí)候，一定會(huì)后悔當(dāng)初他的決策。所以，在企業(yè)選擇開始創(chuàng)新的時(shí)候，首先應(yīng)該做的就是選擇合適的管理者和組織結(jié)構(gòu)。

我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)遺留給我們一些經(jīng)驗(yàn)之談，但是我們無(wú)法確定我們的策略是否正確，所以我們必須要把他們的經(jīng)驗(yàn)取其精華去其糟粕。很多管理人員常常覺得，從競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)意義上來(lái)講，與其培養(yǎng)企業(yè)的新能力，倒不如照搬別人的。不幸的是，通過(guò)照搬其他企業(yè)成功模式而成功的企業(yè)案例的極少的。正確的認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，分清市場(chǎng)需求，才能保證企業(yè)不受破壞性創(chuàng)新的影響。獨(dú)立的去尋求自身的創(chuàng)新之路，才能成為市場(chǎng)的破壞者，這才是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

想想現(xiàn)在市場(chǎng)的大環(huán)境，汽車行業(yè)已經(jīng)從一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)穩(wěn)定而飽和的市場(chǎng)，家用車不在是奢侈品，而變成了我們生活當(dāng)中的必備品。很多家庭甚至配備了2太或以上的自用車。一個(gè)成熟的市場(chǎng)，要么衰落要么會(huì)有突破性的創(chuàng)新。就在幾天前，德國(guó)大眾制造出了一款僅供一個(gè)人駕駛的小型車，售價(jià)只有人民幣4000元。我不知道這種新型車是否能夠取代現(xiàn)有車型，成為主流。但是，從這款車的上市，至少可以看到一個(gè)問題。大型的汽車制造企業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入了突破性的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新也許還是實(shí)驗(yàn)的階段。但是誰(shuí)也不知道某些創(chuàng)新也許就會(huì)改變現(xiàn)有汽車產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的格局。

這種大環(huán)境下，作為汽車零部件廠的一員，我們應(yīng)該開始思考如何適應(yīng)和投入到新的創(chuàng)新浪潮當(dāng)中。兵法說(shuō)：以不變應(yīng)萬(wàn)變。可是完完全全不變，等待我們的必然的衰退。我認(rèn)為，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心力量一定要確保，但是一定要有一個(gè)致力于創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。不斷的為企業(yè)尋求很多的發(fā)展和機(jī)會(huì)。在市場(chǎng)沒有大的變化之前，企業(yè)的還是要依存于原有的生產(chǎn)模式。當(dāng)市場(chǎng)有大的變化時(shí)，企業(yè)的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該以最快的應(yīng)對(duì)速度，提出應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的對(duì)

策，保證企業(yè)不會(huì)被淘汰出局。

懂得創(chuàng)新的企業(yè)就應(yīng)該像蘋果公司，曾經(jīng)低潮，但也要不斷的尋求企業(yè)的發(fā)展之路。應(yīng)變的企業(yè)也該像三星，雖然慢他人一步，當(dāng)破壞性創(chuàng)新到來(lái)之前，也已經(jīng)開始準(zhǔn)備，并具備了一定對(duì)應(yīng)能力。而思想固話，不肯創(chuàng)新的企業(yè)就像索尼，早晚會(huì)別人吞并，并名存實(shí)亡。生活當(dāng)中有太多太多的變化，市場(chǎng)需求更是千變?nèi)f化。所以一成不變的企業(yè)到頭來(lái)一定會(huì)沒有了出路。

現(xiàn)在的市場(chǎng)需要的是多元化產(chǎn)品，曾經(jīng)，MP3和數(shù)碼相機(jī)都是我們這一代夢(mèng)寐以求的數(shù)碼產(chǎn)品，但是我們也能看到，現(xiàn)在這兩種數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)逐步淡出我們的生活了。智能手機(jī)已經(jīng)完全能夠替代這兩種數(shù)碼產(chǎn)品，那么MP3和數(shù)碼相機(jī)的退出就將是必然的。

從以上種種成功和失敗的案例，我們可以看出，沒有任何一個(gè)企業(yè)可以用一個(gè)單一的產(chǎn)品維持屹立不倒。所有的企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中都必須要經(jīng)歷革新和變化。公司也面臨著同樣的問題，我們應(yīng)該讓我們的產(chǎn)品越來(lái)越多元化，越來(lái)越貼近顧客所需所想，才能讓我們的產(chǎn)品處于不敗之地。

看完這本《創(chuàng)新者的解答》，我能夠清楚的看到，一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是多么的重要。曾經(jīng)的輝煌并不能代表永遠(yuǎn)的成功。根據(jù)市場(chǎng)的變化，不斷的調(diào)整自身的商業(yè)戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品，不斷的尋求創(chuàng)新，才能夠讓企業(yè)在激烈的商潮當(dāng)中保持屹立不倒的地位。