第一篇：《創新者的課堂,顛覆式創新如何改變教育》讀后感

《創新者的課堂，顛覆式創新如何改變教育》讀后感

現在大凡談創新，一定會提到“水平思考法”，并且很自然認為創新等同于“發散思維”“右腦開發”，似乎只有如此才可能創新；并且人們還很自然的在潛意識里將邏輯思考和創新思維對立起來，似乎邏輯思考等于僵化教條，會束縛人的思維，阻礙創新的發生。

而歷史上真正偉大的創新大都并非源于漫無邊際的水平思考，而是來自對事物本源或本質不懈地挖掘和探索，來自于對傳統邏輯、慣性思維的質疑和思辨，來自于對常人熟視無睹現象的好奇……

這里，我想和大家一起來換個角度看創新，我們會發現相比水平思考而言，真正的垂直思考能夠引爆的創新能量之大，超乎想象，劃時代的顛覆式創新往往隨之蓬勃而出。

我們都知道，做任何事情都包含兩大要素：目的和方法

我們通常理解的創新大都是在目標既定的前提下方法上的“千方百計”，可以統一將這類創新歸結為“技術創新”。技術創新帶來的是人類科技的加速發展，物質文明的日益繁榮。然而，正如愛因斯坦所言：Perfections of means and confusion of goals seem to characterize our age。當我們對目的的探索缺失，方法就失去了根基而導致迷失。一種常見的后果就是原本是方法的手段被當成了目標，從而導致“本末倒置”。

舉個例子，從小到大我們都在學習，我們可以看到在學習方法、學習工具方面的創新可謂層出不窮，令人眼花繚亂，但是，關于學習的目的卻鮮有人來澄清。以考試為例，對學習而言，“考試”毫無疑問是一種手段，是為了檢驗學習的效果，幫助我們更好的學習。但現在這種手段已經在不知不覺中升級為目的了，多少人變成了為“分數”而學習。尤其到了高考的時候，分數儼然成了凌駕一切之上的暴君，多少學校在追逐更高的分數而堂皇地背離教育的初衷，直接間接為畸形的學習現象推波助瀾。在“不得已而為之”的借口下，多少人民教師在玷污自己神圣的職業，制造出一批又一批高分低能的學生……

學習的目的是什么？難道這不是最需要澄清的問題嗎？在目標迷失的情況下，學習方法上的任何創新又有什么意義？

現在，是時候追本溯源去回歸根本了。我們會發現，當本質的目的被澄清之后，創新的能量將如核彈般引爆出來，摧枯拉朽，威力無比……

如果我們真正明白學習的目的首要的是“讓我們越來越有能量，越來越強大”，我們檢視學習效果的維度才可能超越分數，看到真正的“效果”，從而實現學習手段的真正意義上的創新。這方面北歐基于“學習而非教育”的顛覆式教育創新就做得很好，所謂顛覆式創新，區別于傳統創新、破壞式創新和微創新的基礎之上，由量變導致質變，從逐漸改變到最終實現顛覆，通過創新，實現從原有的模式，完全蛻變為一種全新的模式和全新的價值鏈。

在這方面古老的智慧依然能給我們強有力的指引，孫子兵法有云：以正合，以奇勝。如果說過去我們更多在“出奇制勝”方面殫精竭慮的話，今天我們更需要的是回歸正道，找到根本。

從這個角度來看，我們需要首先達成共識的是：創新，應該讓這個世界越來越美好，而不是相反。二十一世紀，伴隨人類物質文明的空前繁榮，精神文明的沙漠化現象也日益嚴重，我們需要的不再是“更先進”“更發達”，而是返璞歸真，化繁為簡，回歸本源，去發現生命的價值和真諦，重建人類的精神家園。

《創新者的課堂：顛覆式創新如何改變教育》是由（美）克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）、（美）邁克爾·霍恩（Michael Horn）和（美）柯蒂斯·約翰遜（Curtis W.Johnson）三位作者共同打造的一本如何運用顛覆式創新理論研究教育變革的教育叢書。《創新者的課堂》可以說是克里斯坦森對顛覆式創新的一個全新的詮釋，他成功地證明，顛覆式創新不僅是一個商業理論，也同樣是一個教育理論，可見大師的思想之深厚。近年來顛覆式創新理論在商業、教育、醫療等各個領域都展現了它的優勢，不得不說克里斯坦森正在幫助世界進入了一個顛覆式的時代。

克里斯坦森指出，顛覆式創新的目標是個性化教學、因材施教。多元智能理論告訴我們，每個學生都不同：他們有不同的智能，或者邏輯智能、或者語言智能、或者空間智能、或者動覺智能等等；也有不同的學習方式，有的擅長閱讀學習，有的擅長聽說學習，有的擅長圖形學習等等；更是有不同的學習節奏，慢速、中速、快速，或者適應所有的節奏。當某種教育方式能夠與個體的智能優勢和天賦才能進行匹配的時候，學習就會變得更加容易，也會有更多的學習熱情。換句話說，學習是由內部動機驅動的。在這一觀點的支持下，我們就可以假設：學校應該以不同的方式進行教學。這也確實是當下社會對教育的真實需求。然而，目前這種需求與我們的教育供給是不匹配的，多元需求與單一供給存在矛盾，這樣標準化的教學和測試一定會被顛覆。

那么，教育如何實現顛覆式創新的目標，打破這一傳統矛盾呢？克里斯坦森強調以電腦為基礎的學習，也就是指現在風頭正勁的“在線教育”市場。“在線學習”只是教育顛覆式創新的第一階段。在線技術讓原本無法學習某些課程的人有了學習的渠道，為學生提供了便利，讓他們在自己最理想的時間和地點學習這些課程。但是，這個階段，在線技術具有專屬性，只適合某一類型的學生，軟件所采用的教學方法也仍然主要是各個二學科教育的主流方法，開發成本也相對較高。在線學習的持續增長，變得越來越有趣，通過加強視頻、音頻和交互元素的方法充分利用在線媒體的優勢。開發商必將充分利用這種優勢，針對不同的學習者制定不同的學習方法，逐漸能夠更有效地適用于不同類型的學習者。第個階段是 “以學生為中心的技術”。克里斯坦森強調教育要走向以學生為中心的教育。在移動互聯網時代，追求的是“以學生為中心的技術”。這里的技術并不單指信息技術、電腦技術，還指教育技術、教學技術等。在這個階段，軟件已經可以幫助學生根據自己的需求學習各種學科。以電腦為基礎和以學生為中心的學習方式將使每位教師監督更多學生的學習。學生可以創造自己的產品幫助同窗學習；家長可以組合不同的學習工具輔導孩子的學習；教師也可以創造出不同的輔導產品幫助班里不同類型的學生。這些教學工具從教師、家長和學生的自我診斷開始逐漸投入使用，以協調網絡模式推廣到學生、家長和教師中間去。這種產品是模塊化的，讓定制化變得更加容易。最終，人們可以將一個個定制化的教學產品組合起來形成真正以學生為中心的完整課程適配于每一個不同類型的學習者。最終，教師將不再花大部分時間在年復一年的統一課堂上，而是將更多的精力用來幫助學生解決個性化問題。未來的課堂不再只是技術的空殼，教師將基于學生學習的電腦實時數據指導，幫助學生發現對自己最有效的學習方法，從而實現對學生的個性化輔導，讓學生能在他們喜歡的地方、以他們喜歡的步調、以符合他們智能類型的方法、以他們自己擅長的方式去學習。這時，學生用以學生為中心的方式學習，教師的角色從“講臺上的智者”變成“學生身旁的指導者”。但是，這也意味著未來的教師需要具備與如今的學校的要求截然不同的技能，建議教師們儲備一下這種技能以備未來增值。

《創新者的課堂》運用顛覆式創新理論研究教育變革，打破標準化的工廠式教育模式。事實上也證明這一顛覆式創新理論慢慢地走進我們的課堂，如現在我們課堂教學中電腦的使用，微課和慕課的推廣，翻轉課堂的實現等。創新者一定是能把握機遇的人，要敢于迎接挑戰。有人說創新有時候就像一層窗戶紙，一旦捅破了就很簡單，這話是片面的，因為沒有積累，不做有心人，即使離創新很近，其實也是很遠。大家認為青蛙每天蹲在井底，每天看著井口，以為天空就像井口那么大，因而嘲笑青蛙，這是世俗觀點，其實青蛙也了不起，他坐井觀天總比怨天尤人要好，總比幻想吃天鵝肉要好。他在井里還能干什么？他其實本應很孤獨、失落，但他沒有喪失生存的希望和學習的欲望，他觀天說明他執著、自信，他有夢想和期待，更何況他有欣賞天的權利和自由，再說，他不坐井觀天，還能有什么更好的事可干呢。創新需要打破常規，轉變思維模式，我們有時在最困難最困惑的時候，也來個坐井觀天試試，可能，創新就在我們眼前。

第二篇：如何應對互聯網顛覆式創新的沖擊

如何應對互聯網顛覆式創新的沖擊

任正非

互聯網思維一時熱了起來，甚至有人說今天看一個產業有沒有潛力，就看他離互聯網有多遠。傳統企業大都感受到了互聯網的沖擊力，我們不得不說真真能夠用互聯網思維重構的企業，才能在這場戰爭中贏得最終的勝利。當然，傳統企業也不可盲目改變。華為總裁任正非當然也有自己的一些看法。

互聯網思維一時熱了起來，甚至有人說今天看一個產業有沒有潛力，就看他離互聯網有多遠。傳統企業大都感受到了互聯網的沖擊力，我們不得不說真真能夠用互聯網思維重構的企業，才能在這場戰爭中贏得最終的勝利。當然，傳統企業也不可盲目改變。華為總裁任正非當然也有自己的一些看法。

新舊年交匯之際，華為總裁任正非在干部大會上發表了重要講話，其探討的問題只有一個：華為這種年營收已經達到385億美元的傳統電信設備巨頭，如何應對互聯網顛覆式創新的沖擊？對此，任正非給出了自己的回答，保持冷靜，擁抱變革。

華為窘境

盡管華為的營收和利潤依舊令人嫉羨，但面對移動互聯網大潮，越來越多的人開始認為，華為正深陷發展窘境。

一個直觀的例子是華為的手機業務和小米之間的對比。華為是一家成立25年的企業，小米是剛剛成立3年的手機公司。2013年，小米的出貨量僅是華為出貨量的36%，收入卻是華為的60%，利潤是華為的200%，凈利潤率是華為的350%。從這些數字可以看出，華為手機雖然在銷量上超過了小米手機，但在移動互聯網時代最有機會的業務已經被后來者給追上了。

對此，有分析人士認為，華為這樣的戰略失誤可以被“創新者的窘境”所解釋：顛覆性創新往往最早出現在大公司，但常要為主營業務的增長讓路，結果扼殺了在非主營業務上大放光芒的機會。

目前，華為收入來源于三大事業部：運營商設備事業部、企業設備部以及終端消費者事業部。前兩個事業部面對企業客戶，收入分別占華為收入總比的73%和5%，第三個事業部面對終端消費者，主營業務是手機，收入占比22%。華為把所有資源鋪到主營業務上去。有市場人士據此估算，華為手機業務收入已經是主營業務的1/4左右，增長率是主營業務的2到3倍，表明這個業務完全有可能成為新興主業。

但華為輪值CEO徐直軍的致辭中總結的2013年華為八點成績，智能手機僅僅被排在最后，只是“在智能手機為代表的終端市場極大地提升了產品品質和品牌競爭力”。由此可以看出，華為對這一可能成為新興主業的業務并不太重視。

但讓華為無法忽視的是，運營商設備市場幾近封頂，華為已經不可能再靠這一業務獲得高增長。華為2011-13年間的主業收入增速分別為3%、6.6%、4.1%，如果按負責華為手機業務的公司高級副總裁余承東微博透露的手機業務增長18%計算，2013年華為主業增長僅僅有2.5%。因為多重原因，華為無法大舉進軍美國市場，這使華為錯失了全球最大的運營商設備市場；另外，受到微信等移動互聯網應用的沖擊，運營商正在迅速地空心化、管道化，盈利點從語音變成數據，短信和電話這些收入來源都正在枯竭。更為重要的是，華為所在的電信設備市場目前已經成為一個成熟市場，近十年行業規模一直徘徊在1200億美元左右。目前華為幾乎已是行業老大，市場占比達到大約30%，可供挖掘的潛在空間已所剩無幾。

對于目前的形式，外界普遍認為華為應住機遇，轉向2C市場。但也有分析認為，即便華為轉型，前景也難言樂觀。2011年華為提出未來若干年收入要達到1000億美元，超過IBM成為全球最大的IT公司。要達到這一目標，華為每年需要保持20%的增長。在主營業務放緩的情況下，手機業務不得不多快好省地追求收入與利潤。余承東微博提到2013年華為手機業務“盈利明顯改進”、“貢獻利潤超額完成目標”。但盡管如此，華為的手機業務和小米這樣的互聯網公司相比，在盈利能力上仍有這巨大的差距。

擁抱變革

在移動互聯的大變革時代，唱衰華為似乎成了一件很時髦的事。只是，在得出“廉頗已老，華為已死”的結論之前，唱衰華為和任正非的人，往往忽視了一點——任正非并不是個因循守舊的人，在某種程度上，他和華為都是走在時代前列的變革者。

任正非在“用烏龜精神，追上龍飛船”的內部文章，指明了變革的方向，并提出了面對變革華為應該如何應對。

首先，任正非告誡華為同仁少安勿躁，不要讓“沖動”這個魔鬼把公司帶入歧途。在全民熱炒“互聯網思維”的時候，任正非極其冷靜的給華為管理層澆上一盆冷水，建議大家少安勿躁，大話少說、行動為要。進入互聯網只不過是華為業務轉型的冰山一角。

其次，任正非強調，變革創新是一項系統工程，中國與美國在創新環境上有著本質性差距。在一塊貧瘠的土壤環境中，還不能夠一步到位地向蘋果和谷歌看齊，依然需要在聚焦客戶需求的應用級創新上積蓄力量。超越是必須完成的事業，但現實是采取最有效的策略來縮小差距，為未來的超越贏得機會。

其三，擁抱變革，融入移動互聯時代是必須的。任正非認為，華為要想在移動互聯時代持續成功，需要具備超越互聯網思維的商業能力。任正非清楚，中國正處在大轉型期，移動互聯革命方興未艾，華為將面臨前所未有的一輪又一輪的嚴峻挑戰，即使被眼前這陣狂風巨浪托起來的企業，也未必能夠在下一次浪潮中屹立不倒。因此，華為只有具備持續創新的能力，才能在風起云涌中長久地生存下去。

保持冷靜，但絕不忽視創新，是任正非內部講話的核心。事實上，這一直以來都是華為的生存戰略。早在幾年前，華為就開始了由較為單一的運營商業務向運營商、消費者終端和企業業務三大領域的變革。據華為此前透露的規劃，在2013至2017的五年銷售收入年復合增長率將達到10%。其中，運營商業務占華為總收入占比將從2012年的73%下降到2017年的60%；企業業務占華為收入占比將從2012年的5%增長到15%；消費者業務收入占比將從2012年的22%增長到25%。如果按照10%的年增長率，2017年華為終端和企業的銷售收入將超過1400億人民幣———中國制造業企業中銷售收入過千億的公司屈指可數。

互聯網布局

盡管電信設備制造仍是華為的主業，但任正非謀劃的華為變革，卻已悄悄發生。2012年初，負責華為互聯網業務的朱波離職一事，曾在業界引起“華為沒有互聯網基因”的說法。但不久之后的2012年6月，華為終端公司的電子商務部悄然成立。這次組織架構調整在當時外界幾乎毫不知情，唯一可見的跡象是，華為終端公司首席安全官徐昕泉的微博自我介紹從“云管端”變成了“電子商務”。

其實，早在2012年巴塞羅那電信展會期間，當時的華為終端公司董事長余承東已經高調張揚“華為要做電子商務”，2012年3月18日華為商城已正式對外營業。

“公司成立電子商務部，起點非常高。”有知情人士稱，雖然電子商務部隸屬于華為終端公司，也就是現在的華為消費者事業部門，但其獨立性很高，運作、經營都有自己的節奏。知情人士還介紹，電子商務部的高規格就是華為在互聯網發展戰略上新思考。華為想通過電子商務部的運作，通過手機在電商上的努力和試探，從而找到華為設想中的“互聯網之路”：依托電子商務，結合手機等終端產品的銷售，開始自己的互聯網建設。電子商務部的成立，讓華為補全了這條互聯網通路。

在從事互聯網業務時，華為明顯借鑒了純互聯網基因的小米公司的經驗：華為并沒有把線上渠道僅僅當成一個線下渠道的補充，而是做了特別規劃，比如把傳統渠道與電商銷售的手機截然分開，甚至一款新推出的主流手機，先在電商上銷售，傳統渠道完全沒有鋪貨。例如，在推廣榮耀2和As-cendD 1手機時，華為選擇了電商渠道；而主打高端人群的P6手機則是先走傳統渠道，隨后才在電商渠道發售；而近期推出的榮耀3C手機，目前則完全在電商渠道銷售，并充分學習了小米的影響策略，銷售情況喜人。

對于這樣的電商布局，華為有自己的考慮：當傳統渠道的主推手機過了市場主攻期之后，華為就會將其放在華為商城銷售，進一步通過電商渠道補傳統渠道的“漏”，并不主推，與線下渠道并不沖突；而對一些針對年輕用戶的手機，例如榮耀3C，華為則選擇在年輕人更為熟悉的電商平臺發售，這樣將得到更好的銷售成績。

事實上，終端業務是華為重點培養的新興業務，任正非對華為終端的發展有過四點明確指示：要有盈利能力、要有持續發展的能力、不能出現惡意庫存、要管理好風險。從這個角度講，華為的電商策略符合任正非對終端業務的總體布局。

瞄準消費市場

目前，華為的電商業務已經實現盈利，不但符合任正非對華為新興業務的發展預期，也讓任正非對互聯網銷售有了切實的感覺和更大的設想。據悉，在內部會議上，華為的電商業務已經形成了較為完整的思路：以盡量少的編制，優先發展低成本渠道，達到最大化的銷售覆蓋；電商將同時扮演B2C渠道和B2B交易平臺角色，以此為目標分階段實現。另外，在以開放市場為主的國家中，華為將通過加強與大零售的合作，實現快速和高效的渠道覆蓋；而對于有電商基礎和發展潛力的區域，則會采取優先發展電商模式。

銷售手機，只是華為的第一步。在電信設備領域利潤日益見頂的情況下，華為將目標瞄準了更廣大的消費市場。

“電商做好了以后，我們的酒也從這上面賣，我們將來從阿根廷買回來的牛肉也可以在網上賣。我們的貨物是真的，我控制貨物質量。京東、淘寶都管不住質量。我們有貨源，全球140多個國家，從每個國家買個好東西放到電商上銷售，華為公司的零部件將來都可以拿到網上賣。”任正非的這段內部講話，被很多華為高管認定是華為未來進軍消費市場的宣言。

據介紹，2013年4月初，任正非應邀參加南美某運營商活動，在一個私人宴請上，當他品嘗了南美的烤肉和各色水果之后，任正非做大電商的念頭開始醞釀發酵。結束訪問回國后，在一年一度的華為終端戰略研討會召開，任正非毫不客氣：“你們太僵化了，”他認為，華為應該優先發展低成本的電商，以改變格局，“我看可以大膽地干。”任正非為華為電商的發展定了調。

余承東對于任正非的這番講話也給出了自己解讀：“任總說的電商是指我們銷售手機的一種模式，賣牛肉是開了一個玩笑。”盡管不會去賣牛肉，但進軍消費市場，任正非卻是玩真的。

2013年，在智能手機、平板電腦和移動無線WiFi設備等方面，華為已經在消費類電子市場創下了多個世界第一。這些標志性成就包括全球最薄智能手機AscendP6、全球最大屏智能手機As-cendMate和采用全球最快LTE技術的智能手機AscendP2。華為還在無線WiFi設備領域鞏固了其領先地位。

據市場研究機構StrategyA nalytics最新統計顯示，2013年第三季度，華為已經躍居全球智能手機出貨量第三。其中，國外市場手機出貨量就占到了華為手機總出貨量的40%，較第二季度上升了10%。2013年上半年，華為智能手機全球出貨量達2114萬部，比2012年同時期增長超過80%。

只有既能深刻理解傳統商業本質，又具備互聯網思維的人才能贏得未來。互聯網企業最大的優勢在于手握用戶資源，真正能用好用戶資源的人，是敢于打破行業壁壘，跨界創新的組織。

任正非對于互聯網時代的六個思考

任正非“互聯網思維”如是說

在產業互聯網時代，任正非作為企業領袖，他是怎么思考？怎么看待互聯網精神和互聯網思維的？這些，可能就是華為對互聯網時代的一些基本判斷。1.任正非如是說之：不要妄談工業 4.0，工業自動化的堡壘還沒跨過“我們應該走進新的未來時代，這個時代叫人工智能。首先，我們要強調工業自動化；工業自動化以后，才可能走進信息化；只有信息化后，才能智能化。中國走向信息化，我認為還需要努力。中國的工業現在還沒有走完自動化，還有很多工業半自動化都做不到。這個時候，我們提出了類似工業 4.0的方案，超前了社會實際，最后會成為‘夾心餅干’。所以我們國家要踏踏實實地邁過工業自動化。工業自動化以后，就不需要這么多簡單的勞動者了。當前應從提高教育水平，從人的質量入手。”

任正非把工業4.0的步驟看得很清楚。

我們不可能一步邁入新時代，一步邁入工業4.0，可能先要經歷2.0、2.5，還有3.0之路。很多企業還要思考一個問題，你的企業、你的團隊，能否掌握信息革命的這些工具，能否攻克工業革命的堡壘？自己手里的那張“舊船票”，還能夠登上產業互聯網的這條“快船”嗎？這種變化我們能適應嗎？所以任正非提出來要踏踏實實邁入工業自動化。工業自動化是什么？工業自動化是工業信息化的前站。

對互聯網思維，任正非有一個基本觀點：“一定要相信汽車必須是汽車，金融必須是金融，豆腐必須是豆腐??”2.任正非如是說之：要讓桃子樹上長西瓜華為現在干什么？任正非總提出一個很重要理念，桃子樹上長西瓜。他說：

“你們這棵桃子樹上一定要結西瓜，不能就只結桃子這一種商業模式。因為桃樹的樹干，就是公司共同支撐平臺，根狀要分不同客戶去汲取不同營養。” 這句話該怎么理解？比如現在最典型的是大家都在談華為手機，華為手機是什么？是“富二代”創業，它秉承了華為的管理體系，秉承了華為的運營體系，秉承了華為的文化，然后在一個新的領域，做出了有目共睹的成績。但是現在外界有一個錯誤的理解，把華為和手機劃等號。華為不是手機，華為的手機也不是“榮耀”，因為“榮耀”在華為互聯網這塊業務中只占銷售額的10%。華為真正的業務在ICT，在云、管、端。3.任正非如是說之：四面八方喊響“創新”、“顛覆”就是葬歌對于互聯網思維，任正非還提出了五個“不要”：-“不要羨慕別人風光，別那么多互聯網的沖動。有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實的用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行。”

-“不要去炒作互聯網精神，應踏踏實實的夯實基礎平臺，讓端到端的實施過程透明化，以免誤導青年員工。”

-“不要動不動就使用社會時髦語言‘顛覆’，不要妄談顛覆性，誰要顛覆這個世界，那最后他自己先滅亡。”

-“不要盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。”

-“不要糾結，不要攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發展，別隔山羨慕那山的花。”

任正非在后面還補充了一句話，他說：

“華為是不是互聯網公司并不重要，華為的精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否保證企業活下去是最最重要的。” 4.任正非如是說之：一旦出現戰略性機會點，千軍萬馬壓上去針對互聯網時代，任正非提出了“五要”：

-“要堅持自己的優勢不動搖，還要繼續往前進，這就是‘寶馬’：積極關注‘特斯拉’，學習‘特斯拉’的優勢所在，我們積極看待世界發生的變化，一旦出現戰略性機會點，千軍萬馬壓上去。”

-“要延續性創新，繼續發揮自己的優勢。小公司容易顛覆性創新，但作為大公司不要輕言顛覆性創新。”

-“要持續走向開放，只有開放才能獲得戰略機會點，占據了戰略機會點，誰都會支持你，沒有戰略機會點，就無路可走。”

-“要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創新，自我批判是拯救公司的最重要的行為。在充分發揮存量資產作用的基礎上，也不要怕顛覆性創新砸了金飯碗。”

-“要堅守象龜精神，被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值為基礎。”華為在互聯網時代堅守本體：工匠精神傳統產業在互聯網時代，在引進別人的經驗的時候，是否還要守住自己的本體？產業的本體是什么？我認為是工匠文化、工匠精神。5.向李小文學習華為用已故的著名院士李小文先生的一張照片做過一則廣告。為什么用李小文？原因很簡單，是李先生的堅守、樸素和執著。當華為副總裁到李小文先生家里商討他的照片的版權時，李小文先生一分錢沒要。他說，華為所堅守的正是我所主張的，所以把這張照片免費給華為做廣告。任正非也受李小文精神的感動，親自寫下“華為堅持什么精神？就是真心向李小文學習。”這么一行字。任正非講，在大機會時代千萬不要機會主義，應該開放，開放，再開放。我認為這句話應該掛在每個老板辦公室的墻上，一天默誦三遍。市場經濟充滿了機會，但是千萬不能機會主義。6.堅持回歸科學管理，學習“藍血十杰”任正非左邊是華為藍血十杰之一的黃衛偉老師；華為2014年6月18日“藍血十杰”頒獎大會 華為堅持回歸科學管理，任正非有三句話特別重要，就是： 學習“藍血十杰”對數據與事實科學精神； 學習他們從點滴建立起現代企業管理大廈的職業精神；

學習他們尊重市場法則，在縝密調查研究基礎上進行決策的理性、科學精神，職業精神和理性主義。

我認為這對任何企業都適用。過去是經濟高速增長的30年，但更多的是野蠻增長，野蠻成長，走到現在，要回歸科學管理。

在上海文廣集團的演講全文

黎瑞剛

我在很多場合說過整體上市。現在SMG中相當一部分可經營性資產已經注入新上市公司，未來還會努力，但不是個簡單的資產注入、利潤拼接。我希望是思維、組織架構、生產模式、技術流程的整體變局。換句話說，整體上市那一天是整個集團徹底擁抱互聯網。我們這個新平臺是激活互聯網基因，為了未來。

我是1991年復旦本科畢業，1994年研究生畢業，第一份工作在上海電視臺做電視節目編導。20年前的我，還沒有離開校園，還在做論文。我是研究中國新聞史的，我曾在徐家匯的藏書樓翻閱民國的舊報紙舊雜志。我至今能清晰地記得那些舊報紙陳舊的油墨氣息，你可以聞到歷史的溫馨和血雨腥風，在歷史的味道中我有種神圣感，我認為自己可以未來像前輩們一樣，成為“鐵肩擔道義妙手著文章”的新聞事業傳承者，將新聞紙的事業發揚光大。

歷史就是這么奇妙，永遠會出乎平常人的預料。20后的現在，我在這里分享對傳媒的思考，驅動變革的時候，我們周遭的媒體環境已經發生了天翻地覆的變化，我們熟悉的媒體環境正在變化。我們有時候覺得生不逢時，有時候又認為是生逢其時，正是因為這種巨大的變革壓力，逼迫了我們的思考和行動。

我個人的成長經歷，其實也代表一個產業向過去告別，在此刻轉身，向未來了望的過程。

我們要重新認識我們的媒體生態環境。傳統媒體的組織方式等正在被重新解構和結構，我們的問題是我們所依據的基礎平臺、基礎結構、基礎設施，正在被快速的解構顛覆。傳統新聞紙依賴的紙質介質、發行通路，廣播電視依賴的無線、有線、衛星，電影的發行渠道，這些支撐新聞產業發展起來的基礎架構，正在被互聯網解構。從下游的變化反過來影響我們生產方式的變化。

傳統新聞媒體的組織方式正在發生更大的變化，傳統的媒體個人和組織是線性的組織方式，是合一的，有歸屬感的。互聯網將這些個人從已有的組織中解構出來，通過新的方式重新架構，成為新型的移動互聯網新型組織。這種變化是極其深刻的，我們現在只是在這個變局的門檻跨越中，這種變局未來對整個行業的顛覆，我們現在只是剛剛感受到了溫度。

我們現在面臨的不可回避的問題是，我們本質的出發點是傳統媒體，現在全球的傳統媒體都在尋求轉型，但是這條路不簡單。當我們的基礎結構被顛覆后，我們只有一張牌：內容。我們是內容的原創者。但是，我們也只是互聯網上無數內容創造者中的一個，無非是有品牌的有權威的組織，但是無數的個人也在生產內容，在分散我們的流量和注意力，所以對于以內容為基因的傳統媒體，變局的艱辛，是個全世界都在面臨的問題。

過去兩周，我和國外很多媒體同行做交流。默多克、華納兄弟新的CEO等，和他們或長或短的交流中，都談到了這個命題。給了我很多啟發，也堅定了我推動SMG新一輪發展的信念，相信我們的路徑是對的。

誰在創造未來媒體最大的價值？渠道還是內容？這個問題一直在討論。現在看來，渠道的力量很強大。我剛到電視臺工作的時候，看到東方明珠電視臺，通過信號傳輸到千家萬戶，這是媒體傳播的一個簡單閉環。如果今天我們還簡單維持這個狀態，那么我們躺在傳統模式上是不可以的。今天的狀況是，在東方明珠發出的信號到老百姓家里的傳播過程中，出現了很多無數的變化，出現了很多不同的角色。通道有IPTV、OTT、SmartTV，也出現了更多的機構，用戶的終端也發生了變化，不再簡單坐在電視前。這些角色在調整產業的構架。銷售的閉環被打開了，傳輸鏈中出現很多新角色。

我們發現，越接近用戶，渠道的價值就越大。當你不控制用戶界面的時候，你的價值就大大打折。

有意思的事情是，當渠道變得特別多，傳輸成本越來越低，當終端越來越便捷，當各種渠道的傳播方式變得雷同，這個時候，內容又成為大家要爭奪的資源。

這種變化是相互的博弈，強勢的內容可以幫助渠道產生、激發、吸引流量，在這種渠道和內容的博弈中，內容本身也是一種入口，成為強大的吸引流量的入口。

對SMG來說，我們到底是在兩端來回徘徊，還是整合？在遼闊的媒體板圖中，不是每一家都有機會這么做。作為內容基因的傳統媒體，不能畏縮不前，不能甘于基因，不能跨越。今天是必須要跨越和整合，要進入渠道建設領域，失去的平臺我們要再造，這就是我們的選擇。不是每家都能這么做，但是每一個國家總要有媒體集團肩負這個使命，橫跨在兩端，成為優質內容的創造、整合分發者，同時也是渠道的建設者。這是我們重組后要建設的目標，我們不會停止于內容的既有優勢，在重組的格局中，我們要有話語權，建構新的平臺和通路。

我們想清楚了兩端都要做，說起來容易，執行過程中不容易。但是只要堅持目標，追求極致，給用戶最好體驗，才有可能有流量，才能把握好兩端，成為優質的整合者。

互聯網思維是什么？對傳統媒體集團來說，是對內容和渠道的顛覆和整合。對我們所有的員工來說，都要換腦，來洗腦，用互聯網思維重新架構整個新的上市公司包括控股集團公司，我們要覆蓋兩端，不能偏廢，要齊頭并進，不是簡單的依據原有優勢，要顛覆，滾動發展。

上市公司的使命，首先是要植入互聯網基因，新的上市公司要成為整個SMG顛覆的起點。SMG是有強大內容基因的，今天我們要把互聯網基因植入傳統媒體集團中去。同時，要因為上市公司的變局，牽引、倒逼、推動整個SMG的變革。新的上市公司是個資本平臺，毫無疑問，我們更寬闊地對接了資本市場，可是在我心目中，更看作一個新的媒體平臺，用資本的杠桿建造一個新的、代表SMG的未來的平臺，讓我們在新媒體生態中積極探索。

我在很多場合說國整體上市。現在SMG中相當一部分的可經營性資產已經注入新上市公司，未來還會努力，但不是個簡單的資產注入、利潤拼接。我希望是思維、組織架構、生產模式、技術流程的整體變局。換句話說，整體上市那一天是整個集團徹底擁抱互聯網。我們這個新平臺是激活互聯網基因，為了未來。

瞭望未來，我們要基于歷史。東方明珠用一句話表示，它是中國文化體制改革的先行者。20年前，浦東開發開放，在我們腳下的這片熱土，東方明珠應運而生，中國第一個文化類上市公司，讓中國驕傲的文化品牌。當我們今天站在這里，推動重組的時候，我們要向過去的奉獻者獻上敬意，那是我們改革出發的原點。

百視通是傳統廣電面臨網絡變局新媒體競爭，掙扎中求生存求發展的個案。我們突破了自己的界限，和電信運營商合作，創造了從來沒有的一種電視傳輸方式，也造就了一個新上市公司，成績不在于創造了新的市值，更是為了三網融合的貢獻。我們感謝過去這些年，對百視通成長中支持的所有參與者和支持者。我們現在面臨一個新的SMG，大小文廣整合后的新SMG。我們有愿景：致力于成為中國最具創新活力和國際影響力的廣電和綜合文化產業集團，這是我們對未來的期許，希望這樣的集團不斷在改變過程中，是最具創新的，而且代表中國走向世界。

未來，SMG和上市公司之間的關系。首先，上市公司合規獨立運營，是必須做到的。過去幾個月，我們大量時間在設定界限，制定游戲規則，這是首要法則。但是上市公司和SMG的關聯度，是耦合性發展，像兩個齒輪協同、正向、促進發展。在未來，我們有些想法正在推動。比如，建造渠道，過去我們有了東方衛視無線發射，現在在研究無線數字發射。

融資后一個重要投資方向，是互聯網和移動互聯網，其中非常重要的是OTT和SmartTV,要在這個領域建立我們渠道的高點和平臺新的支撐，那些內容到達用戶的過程中，在價值最大的那頭，我們要有自己的平臺和通路。

內容投資也將是個重要的領域。不是簡單投幾部電視劇和電影，思維也要徹底互聯網。傳統的線性傳播將被顛覆。這些內容可能帶來的價值，現在還是被低谷的，隨著人群的迭代，這些內容會爆發更大的價值，將隨著低廉的手持終端不斷向三四線城市發展，這種價值會爆發出來。我們要打破自己的即有認識和思維。業態的突破。我們已經形成了已有的業態，還有很多領域亟待突破。我們最近還在思考，如何進入數據領域，首先的突破是財經數據領域，財經資訊以及商業金融數據領域。因為保密協議，現在不能說，很快，也許下周我們就會宣布。我們會和財經業界有獨特資源優勢的龐大平臺，有戰略性的聯系。

國際的交流合作是SMG過去的優勢。下一步，我們在和國際的聯手中，提升新上市公司的業務能級。昨天我們宣布了和迪斯尼進一步擴大合作，在2016年會和迪斯尼全球發行的記錄電影，叫做born in China（生于中國）

這是展示中國自然地理的大電影，第一部即將制作完成。我們和迪斯尼建立了聯合創作團隊，接下來會在電影電視有整個全面的合作，現在已經有了合作的具體篇目、執行計劃、預算計劃。將合作合資公司，共同經營迪斯尼優質內容的數字開發。

我們和硅谷也會有合作。新的上市公司將在硅谷發布一只基金，在撬動互聯網變革的源頭，我們將在那設立基地，研究發現已經最新的互聯網和移動互聯網技術，在那里投資、孵化，帶到中國，促進我們發展。我們還和全球最大的節目模式公司建立合作，把創意生產的流程嫁接到中國。我們將在國際合作上有一系列的合作和探索。我們的雄心不僅僅是自身的轉型，還要樹立中國媒體的形象，這是我們的夢想。未來的上市公司將是什么樣？一是多元化的內容供應。SMG在各種內容領域布局中都有優勢，我們會提供最多元化豐富的內容供應，上市公司未來會參與投資和戰略決策。全產業鏈的布局，從內容到通路，從先上到線下，我們下一步會研究線下的發展，旅游行業、演藝行業，這些線下的行業都會和互聯網之間有重組。

內容供應是不斷創造IP（內容版權），在這中間，上市公司投資擁有這些IP，互聯網通路讓這些IP能夠到達用戶，創造新的價值。這是我們全產業鏈的布局，讓線上IP在線下獲得新的重生機會和新的價值發現，這是我們的構想。

如何給股東最大的回報？這是我們要回答的問題。永遠用好奇心思考未來，用執行力成為行業的變局者。好奇心指的是一種謙卑的、包容的、開放的，永遠期待自己被顛覆的姿態來看待新的東西，來擁抱新的事物，來迎接新時代的到來。

同時，我們要成為變局者。對上市公司來說，創造利潤完成指標，是應盡的責任。但是要創造最大的價值，僅盯著報表是不夠的，只有把使命定位在行業變局者，才會忍受一時的投入、短期的回報不能體現，但是只要是行業變局者，長遠來說會為股東創造最大的價值，這是我們的目標。

2002年年初，我在美國學習，我去過福克斯新聞網做實習生，我永遠記得在實習過程中發生的一件事。有一天，要報道一件發生在中國的事件，我之前了解了國內媒體的報道情況，我在編前會會議室中，明顯感覺到他們探討的內容和我看到不同，甚至是扭曲和歪曲的，我建議他們看看中國媒體的報道，至少要平衡。

也許因為時間緊張，也許是因為傲慢和偏見，新聞總監說了一句話：今天這個世界，美國媒體說了算。這句話深深刺激了我。那不是狹隘的民族感、職業自尊心更是受到了刺激，我們存在的意義是什么？走出辦公室，初春的紐約，寒風吹到我臉上，霓虹燈在閃爍。我內心產生一種非常強大的心愿：我要回去，我要靠我自己的努力，讓中國媒體驕傲起來，站起來，發出自己的聲音，讓世界的媒體格局中有中國的地位。這是這些年驅使我的一個動力。

SMG往前走，不僅需要我們自己的努力，更需要投資者、股東，和我們有同樣的信念，相信未來，相信中國的媒體是可以驕傲地站起來。謝謝大家。

第三篇：創新教育創新課堂

創新教育創新課堂

064200河北省遵化市第一中學李雙勇

摘要：以培養創新精神和實踐能力為重點的素質教育是當今教育改革的主旋律，課堂教學則是培養學生創新精神及實踐能力的主陣地。這也是教育工作的基本主題。教師是人類文化的傳播者，是教書育人的主體。教師應不斷充實自己，以提高教學質量，在具體的教學工作中應運用創造性教學原則，不斷地追求探索培養學生創新能力的最佳途徑，把創造性思維的教學方式引進課堂。

關鍵詞：創新精神、創新教育、創新課堂、創新教學方式

江澤民說：“創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。”著名史學家湯恩比曾指出：一個民族或社會能否打開僵局開發前程，有賴于是否朝著創造的方向邁進，沒有創造力的民族或社會將無法面對“未來的沖擊”，亦不足以適應現代世界的動蕩。事實上，“人類的文化史就是一部創造史”。以培養創新精神和實踐能力為重點的素質教育是當今教育改革的主旋律，課堂教學則是培養學生創新精神及實踐能力的主陣地。這也是教育工作的基本主題。

如何轉變教育觀念、棄舊汲新，培養出一代有扎實基礎、有創新精神、有開拓能力的高素質人才是當今教師的首要任務，那么我們又如何在課堂教學中進行創新教育呢？

一、營造課堂創新氛圍

課堂教學中每一教學步驟都應多設信息溝，層層遞進，可根據一定的教學內容或語言材料，設計適量靈活性較大的思考題，或讓學生從同一來源的材料或信息中探求不同答案，培養學生積極求異的思維能力。當學生對創造性問題

產生興趣時，就會不畏艱難，變被動為主動積極思考尋求答案。這樣就營造了一種創新氛圍，使課堂處于活躍之中，從而使學生輕松的獲取到本節的知識，也拓寬了他們的思考范圍。

二、培養學生獨立創新探究

創新是時代的要求，學生人人都有創新的潛能。讓他們的創新能力得以發揮，這是歷史和社會賦予教師的光榮使命。學生應該是課堂學習活動的主體，教師應注重培養學生獨立學習能力，讓他們更多地自主學習、獨立思維的時間與空間；讓學生在學習中學會如何去獲得知識的方法，以達到培養創新的意識，提高創新能力的目的。“好奇”是學生的天性，尤其是青少年學生。他們喜歡對許多事情都喜歡問“為什么”。這種好奇是“創新”的潛在能力，是創新意識的萌芽。課堂教學中，新顆的引入是一節課的序課時，準備和本節課內容相關的演示實驗先展示給學生，然后通過學生主動探討去自覺發掘知識點。這種提前設置神秘色彩能吸引學生獨立創新探究培養了學生獨立思考，創新探究的精神。

三、培養學生發散思維，提高創新思維能力

“好的先生不是教書，不是教學生，乃是教學生學”。討論式、質疑式的教學有利于發散思維、創新思維的發展。要讓學生豐富想象，積極探索求異，堅持獨立見解，這就要求教師要善于挖掘教材中蘊含的創造性因素，通過設疑創設情境，給予每位學生參與的機會。讓學生積極運用所學的知識，大膽進行發散創造。“獨學無友，則孤陋寡聞。”要讓學生多進行交流，在相互交流中互相啟發、互相完善，從而使發散創造思維得以肯定和完善，激發學習的積極主動性。

主體性的課堂教學是師生共同參與，相互交流的多邊活動。課堂上除了培

養學生的創新精神，教師也應注意提高自身創新意識和創新素養。

教師是人類文化的傳播者，是教書育人的主體。因此，作為一名教師在具體的教學工作中應運用創造性教學原則，不斷地追求探索培養學生創新能力的最佳途徑，把創造性思維的教學方式引進課堂。

一、教師應不斷充實自己，以提高教學質量

社會的多變，科技發展迅猛，知識日新月異，我們已無法用過去所學來教現在的孩子去適應未來的世界。只靠傳統的注入式教育已無法適應這個多變的社會，我們要辯證接收傳統知識，也要繼續完善現代教育，不斷創新。實施創造性思維的教學，要面臨更多的知識性挑戰，教師只有不斷的充實自己，獲取新知識，才能更有效的進行創新教育，創新課堂。要熟練運用現代科技手段多媒體教學，拓寬知識面，增大課堂容量，取得事倍功半的效果。這樣才能在課堂上發揮創新，不斷吸引學生學習的興趣。

二、教師應提高自身素養，給學生樹立創新榜樣

教師首先不應墨守成規，要有應變能力適應瞬息萬變的現代社會，同時還要在教育觀念上做到四新：新德育觀、新人才觀、新價值觀、新知識觀。

轉變傳統的教育思想觀念，樹立全新的現代教育理念，是實施創新教育、培養創造性人才的先決條件。沒有教育新觀念的萌動，沒有教育新要求的壓力，沒有變革現實的要求，新世紀創新人才的培養就不能付諸實踐。

三、課堂上營造平等、民主的學習氛圍，誘發創新意識

創新意識和創新能力的形成和發展，更必須有民主、平等的學習氛圍。在課堂教學中，學習氛圍的一個重要方面是師生關系，“親其師而信其道”，師生情感融洽使學生敢想、敢問、敢說，從而誘發創新意識。如在課堂練習中，開

展自評、互評，鼓勵學生勇敢發言、積極爭議，教師不僅要留意學生解題的正誤，更要善于發現學生的創造性思維的閃光點，適時以精妙的語言，激起學生思維的浪花，啟發學生拓展思路、發揮潛能。

四、掌握解題策略，激活創新思維

在教學中應著重讓學生開闊思路，掌握思考問題的方法和策略，從而激活學生的創新思維。特別要重視直觀教具和現代教育技術手段的運用，讓學生深入淺出地理解抽象問題，設置一定的情景，既能激發學生的學習興趣，又可以培養學生的想象能力。

事實證明，學生時代養成了創新性格，在今后的生活中，他會不斷的表現出自己的創新性格和創新能力。他總會發現身邊和周圍那些可利用、可創造，自己感興趣又有利于他人的新事物。他們總躍躍欲試與這些新事物之中，在追求創新的過程中勇于挑戰，樂于拼搏。正因為有了這種性格，他們才能在各種困難和打擊中發出強大的抗擊力和創造力。

所以我認為，培養創新意識，在教學中運用創造性思維的原則，培養學生創造意識、創新思維和創新能力這是當代教師重要任務，作為新時代的教師將側重點應多放在創新教育、創新課堂上，為國家培養新時代的創新人才。不要空喊口號，讓我們行動起來吧！

考文獻：

1．《創造性思維與教學》陳龍安中國輕工業出版社1999年

“創新優質課”課堂教學評價標準

默認分類 2010-05-10 08:44:59 閱讀68 評論0字號：大中小 訂閱

第四篇：保險領域的顛覆式創新和數字化改良

保險領域的顛覆式創新和數字化改良

一 | 保險領域的顛覆式創新

1技術進步、保險領域痛點多，給保險創業制造了巨大的機會

近年來，技術的發展超乎想象。從全球的范圍來看，到2017年，互聯網用戶將達到33億；到2018年智能手機用戶將達到23億；社交網站滲透率基本達到73%；計算成本和寬帶通信成本不斷下降，過去20年基本是以每年30%左右的速度下降，過去的創業成本跟今天的創業成本已經是不可同日而語。個人、汽車、房屋這三個領域顛覆性的技術創新基本都已經進入到商業化的拐點。

然而，保險領域痛點依然很多。雖然客戶的行為已經發生了很大的改變，保險客戶轉戰到線上渠道的趨勢很明顯：客戶使用電子郵件、手機、網絡渠道的比例將近50%；實體渠道的使用量正在逐步下降，近60%的客戶都表示不愿意為面對面的咨詢和服務付費。與此同時，消費者對于保險公司的服務滿意度卻是很低的。不過客戶痛點越多的地方往往機會越大。從調查結果來看，消費者渴望新的保險模式：我們針對12個市場進行調研，結果發現無論是發展中國家，還是成熟市場，消費者對于保險的需求差異不是很大，是有共性的，消費者期望全新的保險模式的出現。

2全球范圍內保險創業方興未艾

技術的升級、客戶行為的改變以及當前保險行業的痛點，共同造就了目前保險類創業公司高速發展的態勢。Quid數據庫的統計顯示，2005年全球的保險創業類公司是697家，到2009年增長50%，達到914家，到2015年，則又翻了一倍，達到2118家。不同時期創業公司擬定的發展方向也有很大不同。2005年的時候保險類創業公司主要是集中在工人薪金、員工福利還有保險公司的IT系統開發；2009年新增的300多家保險類創業公司主要是集中在比價網站和車聯網兩個領域，以及預防性醫療；2009年到2015年間新增的保險創業公司則都是從傳統的保障型保險產品轉為積極主動的預防型保險產品，無論是健康險、房屋險還是旅游險。從保障到主動管理是一個大的趨勢。這新增的一千多家創業公司，共獲得約380億美元的投資，在全球金融科技領域的占比在30%—50%之間。為什么保險領域創業公司所占的比重這么大？第一，保險行業盈利情況良好。在這個行業里面創業，往往從現有蛋糕里面拿一塊即可。第二，保險業的客戶滿意度和數字化水平很低，所以有很大的機會。從具體的投資分布來看，數字銷售和市場營銷37億美元；IT和大數據大概是52億美金；網絡安全、反欺詐44億美金；支付計費、投資管理相關47億美金；健康險相關的主動管理83億美金；交通出行有關66億美金；在線交易平臺大概是45億美金。從中我們可以看到，最大的一塊還是在健康險這個領域，第二大塊在車險領域。這些保險領域的創業公司，給價值鏈的各個環節帶來一系列的創新：

由于這些創業公司的存在，客戶的期望也正在發生根本性的變化。客戶到底要什么？大概就是這五個詞語：簡單、便捷、透明、個性化以及社交化。

新創立的保險科技公司的業務模式形成一個閉環：運營產品招募客戶，給客戶創造價值，建立跟客戶的信任感，采集更多的數據，用數據再進行創新，提高在客戶心中的重要程度，繼續去擴大它的客戶。而傳統的保險公司根據風險需求開發出產品，通過產品找到渠道，找到渠道培養銷售人員，讓銷售人員找到客戶，銷售完成——是一個線性的保險開發產品過程。

保險科技公司都是從滿足客戶需求入手，但其核心還應該是生成數據，基于這些數據做再次創新，才能最后形成六步法的循環。例如，中國平安通過社交媒體、二手車平臺等提供有價值的服務，招募到客戶，通過客戶獲取相關的數據，運用數據二次開發找到小眾創新的保險產品。對中國平安而言，這個過程中，最核心的就是生成數據。縱觀失敗的案例，雖然一開始確實能夠抓住客戶的痛點，但由于數據沒有拿到，或者即便拿到數據卻沒有進行進一步的創新，最終導致失敗。所以核心還是要做成循環，而循環的核心在于數據的采集和二次開發。例如，奧斯卡這家公司的前端體驗很好，客戶每次進入都可以通過可穿戴裝置生成客戶數據，跟診所醫院形成共享數據，客戶再次進入的時候，就能與診所和醫生做自動化的匹配。過去的診療記錄在這個過程中，也能幫助進行更準確的診斷，從而減少客戶的實際就診次數，從而降低賠付成本。Climate也是一樣的，以100平方米為單位，采集全部美國農田數據，并跟蹤記錄土壤、天氣等數據，不但能做保險理賠，還能為農民提供建議，提供積極的預防式管理。縱觀GOOGLE、亞馬遜、NetFlix，這三家成功的科技公司有三種特質是值得我們學習借鑒的：第一預見未來的能力，第二打造規模化平臺的能力，第三大膽嘗試的能力。GOOGLE預測PC平臺逐漸消亡，未來是物聯網世界；打造規模化的平臺，安卓是典型的平臺；大膽嘗試，GOOGLE+失敗了，GOOGLE VIVE失敗了，做第三方支付的人說GOOGLE錢包也是失敗了，失敗也很多，但是大膽不遺余力去嘗試。亞馬遜，相信紙媒一定是消失的；打造規模化的平臺，包括亞馬遜電商平臺；也曾經歷多重失敗。3對于傳統金融企業而言，變革并非易事 為什么傳統的金融機構做創新很難？傳統的公司其實也知道應該去嘗試，為什么卻做不成，原因有三：一是在傳統企業中做創新業務與老業務之間的沖突非常明顯，自相殘殺很難做到；二是各個層級都會有地盤意識，都想做創新業務，會產生“打架”的現象；三是創新面臨很多的不確定性，而在大公司，項目都需要經過審批，需要一個可以預知的未來，確定性不足就很難通過；四是日常經營上抽不出來很多人專門做創業創新，公司整個培訓跟創新的理念也是背道而馳的。不只是金融企業存在這些問題，互聯網公司大了，也存在同樣的問題。保險公司創造了很多的APP，各個公司都在內部進行了很多的改革改良，但基本都是小修小改，沒有突破性。主要是因為：

一、對外部供應商依賴太嚴重；

二、新產品新服務的開發周期需要很多年，有些企業堅持不到。傳統的金融機構在做什么？第一，成立投資和并購基金。第二，戰略聯盟合作。第三，設立自己的加速器和孵化器。每年保險公司在這三個方式上其實投資了很多錢，前五大保險公司里面有三四家已經開始類似的設置。

金融機構自己內部成立的孵化器和創業加速器，這里面也有三種模式：

傳統的金融機構與創業企業之間的差距還是挺大的，傳統保險公司更注重效率，創業企業更注重創新；傳統公司看中標準化，創業企業注重的是個性化；創業公司希望通過免費的售前服務建立起客戶群，建立起忠誠度，而傳統的保險公司通過持久性建立忠誠度；創業公司建設的是開放性平臺，傳統保險公司建設的封閉平臺。我們與傳統公司接觸的時候，會發現思維是有很大不同的，大部分的互聯網公司或者創業從用戶、場景、云的角度去看，認為世界是網狀的，而傳統的金融機構基本是產品、渠道、用戶。二 | 保險領域的數字化改良

從傳統的保險公司發展歷程看，現在遇到最大的問題不是技術，最大的問題其實是它的客戶群發生了改變。原先客戶群體，主要是通過與代理人面對面的交流獲取信息和產品，而現在，隨著數字化進程的加速，越來越多的客戶開始借助網絡獲取信息和產品。客戶，尤其是40歲之前的年輕客戶的購買行為已經發生了深刻的變化。保險公司的痛點在于，消費者的購買行為發生了變化，然而保險公司卻沒有做好相應的改變。例如，調查顯示，現在客戶購買保險產品時，50%會登錄到官網，27%左右的購買環節是發生在社交網站，現實情況看，保險公司雖然在社交圈有服務中心，有自己的官方網站，但整體購買體驗是比較差的，很多服務中心是解決投訴不是解決銷售咨詢的。保險公司需要做什么？第一，重新思考客戶體驗；第二，成本優勢；第三，數據使用。1重新思考客戶體驗 調研顯示，從搜索、購買、保全、理賠到續保五個環節中，保險公司提供的在線服務的消費者滿意度呈下降趨勢。就中國市場而言，整體優于全球平均水平，具體而言，理賠環節與國際水平相當，但保全和理賠環節仍然需要改進。

哪些在線功能會吸引更多的客戶？調查顯示，提供更簡單的產品和更快捷的服務可以在不降價的情況下吸引66%的客戶轉換保險公司。提供更簡單的產品可以在不降價的情況下吸引85%的客戶轉換保險公司。

因此，在保險領域，渠道以及渠道整合創新的機會蠻大。可以與傳統保險公司合作，后臺接入他們的產品，前端運用自己的技術，如果能提供簡單的服務、簡單的產品、簡單的信息，都會有很大的機會。在中國，大家希望保險公司做出哪些改變？第一，個性化的產品服務。第二，保護隱私。第三，網頁簡單便捷。個性化的服務和產品有點難，但是訴求是比較簡單的。

客戶最不滿意的是什么地方是我們的機會。創新創業有時候一款產品不用解決所有痛點，一個產品里面解決一條就可以，只要你解決得好。車險三大機會：第一，投保流程太長；第二，按需購買；第三，保障條款能不能做靈活調整。這三個是車險里面最大的機會。家財險三大機會：第一，大家不知道應該購買家財險；第二，合適的條款政策；第三，按需購買。

壽險業兩大機會：保險條款太過復雜，難于理解；壽險風險保障程度太低。

旅游險風險太低，保障時間和需求時間不匹配。

2創建成本優勢

通過商業現有商業模式的優化，可以大大降低保險公司的成本。以車險為例，在車險的生態系統里，所有相關方都能賺到錢，只有保險公司很苦惱，賺不到錢。數字化能對保險公司現有的價值鏈上帶來哪些改進？純粹的數字化車險公司與現有的車險公司做對比，完全數字化能降低16—22個點的綜合賠付率。這也就意味著利潤的空間還很大，或者說產品價格降價的空間很大。

價值鏈上哪些環節會有機會？最大的兩個機會：大數據定價和數字化營銷。比如車險綜合賠付率降低的16—22個點里面，7個點來自于大數據定價，7個點來自于數字化營銷，其它的環節機會相對小一些，例如，自動化的優化保單管理和服務流程，只能降低1個百分點。中國的信息化建設從97、98年就已經開始，自動化程度已經很高，因此空間不大。車險理賠環節有很大的機會，國外有1.5個百分點的改進空間，國內應該更大。充分利用數字化技術和手段，相對于傳統保險公司現有業務就會形成很大的成本優勢。數字化營銷也可以很大程度上降低車險公司成本。假如通過網絡銷售車險，代理商的傭金可以降低14個百分點，但在數字化廣告、客戶畫像以及精準營銷的投入增加7個百分點，這樣一來，數字化營銷還是可以降低7個百分點的成本。現在國內正在進行商車費改，競爭加劇，為避免虧損，行業需要降低成本，最主要的解決辦法就是數字化營銷再加上大數據定價，優化承保、優化理賠等可能節省的空間已經很小了，最大的機會還是在銷售端。3戰略性地管理數據 無論是數字化營銷還是個性化定價，關鍵還是看“數據”。大部分客戶是愿意分享個人信息以換取利益的。

中國客戶對于個人隱私的保護意識和敏感度更是遠低于全球，只有不足10%的人表示絕對不會分享個人信息，而全球在這一點上的平均水平是25%。對保險公司來講，這是最好的一個時機，因為中國消費者早晚也會意識到個人隱私的重要性，對信息安全的意識也會越來越高。

這些數據可以幫助保險公司實施領先的大數據項目，保險公司需要戰略性地管理這些數據。以南非Discovery公司的 “健行天下”（Vitality）健康促進計劃為例，旨在通過建立科學的健康管理和激勵體系，鼓勵消費者關注自身健康，并對參與者的健康行為和飲食進行干預，改變其行為（例如，健康的飲食、運動和戒煙等）。截至2013年年底，全球的“健行天下”項目人數已經高達550萬，而且“健行天下”的項目參與還增強了顧客的繼續率。

大數據對保險的“改良效應”，體現在價值鏈的各個環節，但BCG認為，最重要的“改良效應”發生在五個環節：風險評估和定價、交叉銷售、防止客戶流失、欺詐檢測、索賠預防和緩解。尤其是在風險評估和定價環節——保險公司往往不愿意談論這個事情，因為擔心一旦客戶知道自己可能發生的賠付，就會自己去做準備，而不再需要保險公司。

此外，數字化會改變保險公司基礎精算理論和產品定價體系。我們的研究顯示，數字化會削弱全球的保險收入，大概是350—500億美元左右。因為精準定價，客戶保險更了解，定價更透明，很多險種會消失，很多風險保障需求總量會降低。但數字化也可增加保費收入，主要在于新的保險品種的出現，比如網絡防盜險、數據安全險等。

調查顯示，國內險企普遍認同大數據對保險價值鏈各方面的“改良”作用，超過40%的國內保險公司正在積極推進風險建模、風險評估與定價、新客戶獲取等相關工作，但在防止客戶流失、欺詐檢測方面開展的工作還比較少。

可以說，數字化時代，傳統保險公司可以改進的領域還是在大數據方面，核心問題是能力不足。為捕捉大數據機遇，保險公司需要強化大數據的獲取以及應用能力。

現場Q&A 提問：以您的經驗或者國際化的視野來看，請列舉三個國內保險創業最有潛力的領域。何大勇：第一是車險。汽車保險已經到了一個臨界點。過去，車險通過4S店以及代理人銷售，后端的理賠等工作非常分散，且行業的競爭不是很激烈，利潤率也處在較高的水平。然而現在，商車費改導致市場競爭更加激烈，車險市場增速放緩，中國客戶日益挑剔，行業會有很多的顛覆式創新的機會，尤其在個性化定價、精準化營銷方面。第二，壽險代理人環節。在美國，代理人基本只銷售高端復雜的產品，簡單的產品基本已經實現了線上直銷，但在中國的三四線城市，很多簡單產品依然在依靠代理人的銷售，而且在這個環節利潤豐厚，客戶不滿意，保險公司不滿意，因此存在很大的機會。第三，健康險控費環節。在中國，保險公司是弱勢方，沒有辦法控制醫療環節的費用支出，因此商業健康險發展不起來。如果各級醫療體系各個層級、環節信息化水平有所提高，保險公司可以實施對于醫療費用的控制的話，無論是反過來幫助政府實施控費，還是開發醫療險產品都會有很大的機會。健康險發展的兩個主要抓手：主動管理、控費。在國外，控費不是問題，因此創業公司主要發力于主動管理，而在中國，控費的發展空間比較大。

提問：UBI對于車險是一個機會還是挑戰？商車費改后，很多公司的綜合成本率都達到了100%左右，您怎么看待UBI的發展空間？何大勇：UBI的發展空間還是比較大的。既然虧損，保險公司就必然要尋找出路，UBI是一個解決辦法。消費者需要UBI產品，保險公司銷售UBI產品也不會虧損，只不過保費收入會下降，利潤會下降。險企越虧損越有動力研究UBI，因為UBI確實能降低成本。UBI不用研究駕駛行為，只需根據駕駛距離來判斷，不會很復雜。保險公司對此的態度還是很積極的，近期，會有保險公司投資相關項目。

提問：互聯網保險在國內確實掀起了一些浪潮，但也有一些情況需要注意：一些2C的產品確實很好，但都是小公司研發的，監管出臺文件，更是規定只有三類產品才可以在互聯網上銷售，您怎樣看待行業未來的發展趨勢？香港保險引熱議，有說法認為，買了香港保險，就等于做了九倍十倍的杠桿，會存在這種情況嗎？何大勇：監管機構的任務一是要保護消費者的權益，二是要保護金融市場的穩定性。監管機構做出這樣的調整是可以理解的，我相信方向不會改，只是暫時因為一些情況需要審慎。對比不同國家的監管機構，中國的監管機構已經很開放了。Uber廣州總部被查的那一天，曾有人拜訪Uber總部，Uber相關人士還是堅持認為，如果把全世界的政府按照開放和創新程度做一個排名的話，排名第一的是美國加州政府，排名第二的就是中國政府。很多困難都是短暫的，長期來看、中期來看，保險行業的發展還是要取決于兩個最根本的問題：技術是不是有價值？消費者是不是行為改變有需求？ 香港保險的賠付率確實是高，一是生命表不一樣；二是境外資金確實便宜；三是杠桿確實高，買大額保單一般會做一筆融資。四是一些客戶是將香港保險作為了轉移資金的途徑。這些因素導致香港保險非常火熱。

提問：您認為人流、物流或者家庭的互聯已經達到成熟的條件，但就目前而言，實際銷售情況并不好，是因為我們的創新程度還不夠，沒有滿足消費者真正的需求？還是說市場沒有達到成熟階段？何大勇：第一，主流產品包括車險、壽險，保險公司下的功夫多，留給創業者的空間就比較小，此外，監管上的突破也比較小，所以目前創新主要集中在長尾產品。第二，需要時間。長尾產品實現互聯網化后，如果效果不錯，大家才會進一步考慮主流的險種，例如車險等。壽險當中，3-5年期的壽險產品，類似于理財產品，過去都是走銀保通道為主，現在直銷應該會進入到一個臨界點。這有點類似于余額寶以及銀行理財等。壽險只是還需要一點時間。車險方面，目前，英國車險保費至少20%都是通過互聯網實現的。

第五篇：創新者的窘境讀后感

大魔咒之高處不勝寒

——讀《創新者的窘境》有感

世界的不可思議在于，那些我們所認為的理所當然，有時候竟會成為顛覆這個理所當然的元素。

——題記

克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創新者的窘境》，確立他在創新技術管理領域的權威地位，那么這本書必然有它的過人之處，否則這本書也不可能在世界范圍內備受歡迎。

克里斯坦森認為，“良好的管理正是導致那些以管理卓越著稱的企業未能保持其行業領先地位的最主要原因。”這個論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應該也顛覆了大多數人的一般思維。他的意思是，行業中的領先企業、大企業、優秀企業之所以總是難逃失敗的厄運，是因為他們的管理太完善，太優秀了，比如曾經的西爾斯，曾經的IBM公司。在沒有看這本書之前，這樣的推論無論如何我都是想不到的。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結論，還通過研究證明了這一結論。

在書中，克里斯坦森將創新技術分為延續性技術和破壞性技術。所謂延續性技術通俗地說，就是那些會推動產品性能改善的新技術，他們都根據產品的主要市場的主流消費者的需求來提高成熟產品的性能。而破壞性技術，我們來望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個貶義詞，既然給這種技術加上了“破壞性”的定語，想必，這樣的技術是會帶來破壞性的后果的。當然，這純屬我個人的“謬論”。但是，克里斯坦森闡述了一個近似于真理的論斷：處于行業領先地位的企業，總是在發生技術變革的時候遭遇失敗。就像一個魔咒，一種宿命，一個無法避免的既定結果。而書中所研究的每一個案例，都是破壞性技術導致了領先企業的失敗。

在我看來，企業要保持行業領先地位，無非有兩條途徑：一是搶占現有顧客，保持已有市場份額；二是開辟空白市場，擴大市場份額。前者，需要延續性技術，后者，則需要破壞性技術。正如我們通常所說的“守業更比創業難”，若企業僅僅依靠延續性技術提高現有產品的性能來留住已有顧客，是很難的。因為不是每一個顧客都保持著極高的忠誠度，有時候一個小小的意外就會讓原有的顧客改變初衷，在不經意間溜走轉而成為其他競爭者的顧客。而破壞性技術，會改變市場的價值主張，盡管它的產品性能可能比原有產品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場，即使市場初期的規模不大，與現有市場并不重合，只是迎合了部分邊緣消費者，利潤也不高。這讓企業必須做出取舍的抉擇。

在應對破壞性技術管理時，所謂的創新者的窘境就出現了，一方面，企業自身內部并未出現問題，另一方面，企業的發展往往被消費者和市場需求牽著鼻子走。大師是這么說的：“面對破壞性創新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們不得不取悅于最有價值的客戶，而且別無選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。”在窘境面前，企業的良好的管理就體現出來了：顧客需要什么，我們就生產什么。同時，在開發比競爭對手更好的產品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，企業通常“過度滿足”了市場的需求，導致消費者并不需要企業所提供的新產品，這往往是不利的。這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實上導致企業的資源和資金流向為外部條件所控制。企業遵循了游戲的規則，卻也被這種規則所束縛，這也就導致了在破壞性技術面前，企業表現得無所適從，甚至無法避免地走向了失敗。

然而，在窘境面前，大多數的管理者所忽略的是，破壞性技術的劣勢也是它的優勢，它所開辟的小市場，最終往往會發展成為主流市場而取代企業原來所掌控的市場。說管理者鼠目寸光，沒有遠見卓識嗎？也不盡然。太多的管理者只是害怕失去現有顧客，而希望集中資源來開展能夠滿足消費者需求的活動，以此來保持現有競爭力，以期獲取更高的利潤。只是，結果總是適得其反，得不償失。

不可思議吧？

良好的管理，理所當然得被世人認為是企業成功的關鍵。

事實的確如此。

然而，我們所沒有想到的是，這種理所當然的優勢竟然也是導致企業失敗的原因。在《創新者的窘境》一書中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術原則，即企業的資源分布取決于消費者和投資者；小市場并不能解決大企業的增長需求；無法對并不存在的市場進行分析；技術供給可能并不等同于市場需求。管理者在應對破壞性技術時通常會犯的錯誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續用應對延續性技術變革的傳統管理方法來處理破壞性技術變革，這就為企業最終的失敗埋下了種子。作者認為，管理者只有努力去理解適用于破壞性技術的自然法則，并利用這些法則來創造新市場、開發新產品，才能走向成功，他也給企業提出了很多建設性的建議。比如，在消費者具有相關需求的機構內設立項目來開發和推廣破壞性技術，利用主流機構的一些資源來應對破壞性技術變革等等。

書中列舉了許多不同類型企業應對破壞性技術的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。當噴墨打印技術出現后，惠普公司成立了一個完全獨立的部門來負責噴墨打印業務，同時又繼續保留了激光噴射打印業務，使兩者形成競爭關系。雖然這種做法可能導致一項業務擠垮另一項業務，但是同時，這種應對破壞性技術的方法也使得惠普在退出高端市場的時候還大賺了一筆。正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。

領頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業大得多。對于后者，沒有得到就無所謂失去；而對于前者，已經得到，反而更加害怕被人搶走。

人性的弱點，莫過于此。

于是，大魔咒一直在延續，悲劇一次次重演。

高處不勝寒。

是機遇，也是挑戰。