第一篇：《創新者的窘境》讀后感

《創新者的窘境》讀后感

這是一本創新實踐管理者必讀的書，沒有心靈雞湯，沒有管理概念的灌輸，也沒有任何關于創新的速成方法。整本書看完過了七秒鐘之后，回想一下，自己只記得其中：企業的沒落不是因為管理的問題，而是在面對不連續變化的時候，落伍了。為什么落伍？因為沒有看到那個不連續點，即使看到也因為慣性思維錯過了。

人的常規認知大多數都是基于經驗的累積，它幫助我們去認識這個世界，在《三體》的結尾，人類和三體人有這樣一段對話：

“太陽快落下去了，你們的孩子居然不害怕？”

“當然不害怕，她知道明天太陽還會升起來的。”

對人類不恐懼太陽落下這件事三體人非常的不理解，這就是生活經驗帶給我們的慣性思維。慣性思維會提升我們處理常規問題的效率，另外一方面也成為創新的障礙，就像有人說的“一千輛馬車的累積也不可能變成一輛汽車”。

回想BH的發展歷程，幾次大的發展機遇都不是來自對原有產品的改進，而是抓住了廣電歷史變遷帶來的新產品機會，隨著新產品的發展，老產品逐步被拋棄。從這個角度看，是不是側面在驗證作者的不連續創新觀點？

在面對互聯網這波技術浪潮時，我們也思考過，但這次卻沒有跟上。復盤反思，當年我們也問過自己：可以賣互聯網公司什么？ 也做過一些產品嘗試，可是最后都退了回來，沒有真正的結果。和之前的幾次機遇有什么區別？

1、慣性思維。想用現有的產品賣新用戶，發現水土不服

2、資源投入不足。按道理后面的時候，公司規模更大，資源應該更多呀，怎么會資源不足？在公司比較小的時候，一個50w的項目都會讓大家興奮，拼全力去爭取。公司發展到一定規模后，同樣的一幫人在面對一個舊業務500w的項目和新業務50w項目的時候，原有業務不是說沒有進度壓力，會如何決策和安排資源優先級？ 市場的機遇期是有時間窗口的。現在回頭看，互聯網企業的運維服務模式（服務費+產品在線）與我們現在的商業模式比較起來，有不少的優勢。

我們也經常遇到各種困惑，例如技術施工維護的苦惱，按照軟件工程管理的慣性思維，我第一想到的就是：這是管理上的問題，我們要改進我們軟件質量，提升管理效率。如果按照不連續思維模式，管理效率上的提升還是連續的性的，有沒有不連續的創新來解決這個問題？云計算技術的發展不是一個思路嗎，如果業務上云，我還需要那么多的技術維護人員嗎？ SAAS服務的企業在面對傳統服務企業的時候，是不是有一種維護效率上降維攻擊的快感？

人員的管理成本的也是很多企業困惱的，總是希望通過制度和流程化的管理來提升人工的工作效率，確實有作用，但在作者看來，這還是連續性思維并且是扼殺創新的根源。傳統的管理激勵，更多的是采用任命的方式。在新的機會出現的時候，會任命并組建一個團隊去做這些事情，越來越多的管理實踐發現這種模式的成功率不高?，F代心理學的研究表明，人的自發性激勵作用遠大于管理激勵產生的作用。騰訊游戲的成功，很多人都認為和騰訊獨立工作室的創新模式有很大的關系。

想干和任命去干的區別是什么？

自己選伙伴和給一個團隊的區別是什么？

相信很多人都會有自己的答案。

如何走出創新者的窘境？一方面我們要有不連續性的思維模型，另外一方面作者也談到了在美國硅谷，為什么技術創新非常多的來自小團隊？小團隊比較容易有自我激勵，特別是創業團隊，因為大家有共同的目標，反而能有更高的工作效率。所以當企業發展到一定程度后，讓內部作戰單元變小，利用企業的資源給內部團隊賦能成為趨勢，例如美國的google，國內的騰訊、阿里都有不少成功案例。聽故事馬云內部孵化“阿里媽媽”的時候，只給了200w的創業啟動資金，說：

“要變使用資源為自己找資源”

“不就200w嗎，試100次才2個億而已”

“不要說風涼話呀，有本事你自己報名來干呀”

人們要是覺得一件事情“太難”，往往就會放棄去做它。

--查理.芒格

第二篇：《創新者的窘境》讀后感

《創新者的窘境》讀后感題目的含義

創新者的位置是相對的。在一個階段，一個公司扮演創新者的角色，去打敗一些保守者。但當作為創新者的公司發展壯大成熟之后，又會進入到保守者的位置，又被新的創新者所打敗。這本書主要針對那些曾經是創新者，之后發展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進，但依舊會被新的創新者干掉，這確實挺囧的。難道這就是命運？不是講如何創新的關于如何做創新，我還真沒看到特別好的書。或許創新并不像一門技術，可以很好的去掌握。更像寫作的水平，需要不斷的去領悟。作者的論點明確，選取的例子比較有針對性，主要是破壞性創新，特別是磁盤驅動器的變遷。破壞性的創新主要是指性能指標比已有的主流產品弱，但卻又能滿足某類新市場，等它們在新市場站穩腳跟后，又會侵占掉曾經的主流市場，而之前主流市場的那些佼佼者被擠垮。

為什么會這樣？書中主要從價值網、資源、流程、價值觀的角度進行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類似。一個企業越成功，它們所積累的做事方式、決策方式、流程之類的，越適合某類市場，結果對新市場就容易錯過。

那主流企業坐以待斃嗎？書中分析了三種方案。第一種是并購一家新市場的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會失敗的。第二種是改造現有公司的文化、流程，這個難度是很大的，阻力很大。第三種是成立一個專門機構，只面向新市場，不用已有的文化、流程，獨立發展，這樣成功的可能性最大。做學問的方法

達爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業長青》、《從優秀到卓越》，格拉德維爾的《異類》，以及克里斯滕森的這本《創新者的窘境》，這一類偉大的書籍都有一個共同特征：使用大量詳實的數據來論證一個基本的觀點。讀后印象深刻且深表信服。你感覺讀到的是論文，事實上有些著作就是從論文擴展而來的。這種做學問的態度是許多國內的作者所缺少的，主觀臆想加上大段的所教，讀與不讀，沒有太大的區別。讀過時的經典

《創新者的窘境》發布于1997年，寫的東西是否具有指導意義？是不是過時了？這個時代發展的很快，但大師們如何做學問以及思考的方式，恰恰是只有親自去讀才能感受到的。在書中，往往會有一些當時的前瞻性判斷，正好可以通

過現實的情況來驗證，并思考他為什么判斷對了，為什么判斷錯了？

達爾文的150年前寫的《物種起源》，卡梅隆的1984年拍的《毀滅者》，Codd在1970年發表的關系型數據庫的論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創作者的睿智。對互聯網領域的借鑒意義

書中的實例主要是物理設備，被一些性能指標上弱一些，但是具有性價比更高、便捷性更好、使用更簡單之類的產品所替代?；ヂ摼W領域的競爭，是不是也有這樣的特征？從國內互聯網來看，這十年依次經過門戶、搜索、網游、博客/微博、電子商務等，似乎并不能這么看待。這種情況像是一個發展壯大生態環境，大家可以找到各自的位置，并沒有被對方所取代。對同一個細分行業，比如搜索，傳統的目錄式被倒排索引式的搜索所取代，是技術上更勝一籌。博客被微博占據主流位置，確實符合破壞性創新的定義，更簡單易用，寫作代價更小。

書中提到的產品的發展階段理論，也很有借鑒意義。一個產品的競爭方式會經歷功能性、可靠性、便捷性、價格四個階段。最開始拼功能，比如搜索，能不能真的搜索得到所想要找的。如果都能搜索得到，質量差別不大的話，誰的服務穩定用誰的，經常訪問失敗是不行的。然后就是便捷性，通過任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價格，這在互聯網免費模式上并不存在。

書不厚，值得一讀。

第三篇：創新者的窘境讀后感

大魔咒之高處不勝寒

——讀《創新者的窘境》有感

世界的不可思議在于，那些我們所認為的理所當然，有時候竟會成為顛覆這個理所當然的元素。

——題記

克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創新者的窘境》，確立他在創新技術管理領域的權威地位，那么這本書必然有它的過人之處，否則這本書也不可能在世界范圍內備受歡迎。

克里斯坦森認為，“良好的管理正是導致那些以管理卓越著稱的企業未能保持其行業領先地位的最主要原因?！边@個論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應該也顛覆了大多數人的一般思維。他的意思是，行業中的領先企業、大企業、優秀企業之所以總是難逃失敗的厄運，是因為他們的管理太完善，太優秀了，比如曾經的西爾斯，曾經的IBM公司。在沒有看這本書之前，這樣的推論無論如何我都是想不到的。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結論，還通過研究證明了這一結論。

在書中，克里斯坦森將創新技術分為延續性技術和破壞性技術。所謂延續性技術通俗地說，就是那些會推動產品性能改善的新技術，他們都根據產品的主要市場的主流消費者的需求來提高成熟產品的性能。而破壞性技術，我們來望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個貶義詞，既然給這種技術加上了“破壞性”的定語，想必，這樣的技術是會帶來破壞性的后果的。當然，這純屬我個人的“謬論”。但是，克里斯坦森闡述了一個近似于真理的論斷：處于行業領先地位的企業，總是在發生技術變革的時候遭遇失敗。就像一個魔咒，一種宿命，一個無法避免的既定結果。而書中所研究的每一個案例，都是破壞性技術導致了領先企業的失敗。

在我看來，企業要保持行業領先地位，無非有兩條途徑：一是搶占現有顧客，保持已有市場份額；二是開辟空白市場，擴大市場份額。前者，需要延續性技術，后者，則需要破壞性技術。正如我們通常所說的“守業更比創業難”，若企業僅僅依靠延續性技術提高現有產品的性能來留住已有顧客，是很難的。因為不是每一個顧客都保持著極高的忠誠度，有時候一個小小的意外就會讓原有的顧客改變初衷，在不經意間溜走轉而成為其他競爭者的顧客。而破壞性技術，會改變市場的價值主張，盡管它的產品性能可能比原有產品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場，即使市場初期的規模不大，與現有市場并不重合，只是迎合了部分邊緣消費者，利潤也不高。這讓企業必須做出取舍的抉擇。

在應對破壞性技術管理時，所謂的創新者的窘境就出現了，一方面，企業自身內部并未出現問題，另一方面，企業的發展往往被消費者和市場需求牽著鼻子走。大師是這么說的：“面對破壞性創新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們不得不取悅于最有價值的客戶，而且別無選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路?！痹诰骄趁媲埃髽I的良好的管理就體現出來了：顧客需要什么，我們就生產什么。同時，在開發比競爭對手更好的產品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，企業通?！斑^度滿足”了市場的需求，導致消費者并不需要企業所提供的新產品，這往往是不利的。這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實上導致企業的資源和資金流向為外部條件所控制。企業遵循了游戲的規則，卻也被這種規則所束縛，這也就導致了在破壞性技術面前，企業表現得無所適從，甚至無法避免地走向了失敗。

然而，在窘境面前，大多數的管理者所忽略的是，破壞性技術的劣勢也是它的優勢，它所開辟的小市場，最終往往會發展成為主流市場而取代企業原來所掌控的市場。說管理者鼠目寸光，沒有遠見卓識嗎？也不盡然。太多的管理者只是害怕失去現有顧客，而希望集中資源來開展能夠滿足消費者需求的活動，以此來保持現有競爭力，以期獲取更高的利潤。只是，結果總是適得其反，得不償失。

不可思議吧？

良好的管理，理所當然得被世人認為是企業成功的關鍵。

事實的確如此。

然而，我們所沒有想到的是，這種理所當然的優勢竟然也是導致企業失敗的原因。在《創新者的窘境》一書中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術原則，即企業的資源分布取決于消費者和投資者；小市場并不能解決大企業的增長需求；無法對并不存在的市場進行分析；技術供給可能并不等同于市場需求。管理者在應對破壞性技術時通常會犯的錯誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續用應對延續性技術變革的傳統管理方法來處理破壞性技術變革，這就為企業最終的失敗埋下了種子。作者認為，管理者只有努力去理解適用于破壞性技術的自然法則，并利用這些法則來創造新市場、開發新產品，才能走向成功，他也給企業提出了很多建設性的建議。比如，在消費者具有相關需求的機構內設立項目來開發和推廣破壞性技術，利用主流機構的一些資源來應對破壞性技術變革等等。

書中列舉了許多不同類型企業應對破壞性技術的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。當噴墨打印技術出現后，惠普公司成立了一個完全獨立的部門來負責噴墨打印業務，同時又繼續保留了激光噴射打印業務，使兩者形成競爭關系。雖然這種做法可能導致一項業務擠垮另一項業務，但是同時，這種應對破壞性技術的方法也使得惠普在退出高端市場的時候還大賺了一筆。正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。

領頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業大得多。對于后者，沒有得到就無所謂失去；而對于前者，已經得到，反而更加害怕被人搶走。

人性的弱點，莫過于此。

于是，大魔咒一直在延續，悲劇一次次重演。

高處不勝寒。

是機遇，也是挑戰。

第四篇：讀《創新者的窘境》有感

讀《創新者的窘境》有感

唐躍

哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中通過分析硬盤、摩托車、挖掘機、鋼鐵等行業的案例，提出了管理良好的優秀企業往往會會錯過破壞性技術發展的浪潮，從而丟失了持續領先的地位。

為了論證他的觀點，克萊頓·克里斯坦森教授首先將技術分成延續性技術和破壞性技術。延續性技術的特點是根據主要市場的主要客戶看重的性能來提高成熟產品的性能。破壞性技術的特點是改變了市場的價值主張，剛開始出現時幾乎總是提供更低的產品性能和更小的市場，但擁有某些邊緣客戶所看重的其他屬性，利潤更低。管理良好的企業因為四個主要原因使得他們都善于發展延續性技術。四個主要原因是

1、聽取客戶意見。

2、大力投資客戶希望得到進一步改善的技術

3、爭取更大利潤。

4、爭取更大市場。

其次，克萊頓·克里斯坦森教授構建一個包含四項破壞性技術原則。

1、企業的資源分布取決于客戶和投資者。

2、小市場并不能解決大企業的增長需求。

3、無法對并不存在的市場進行分析。

4、技術供給可能并不等同于市場需求。所以，管理者在應對破壞性技術時通常會犯一個大錯誤就是—試圖違背或忽視破壞性技術原則。在面對破壞性技術創新時，采用成功應對延續性技術變革的傳統管理方法，這將導致企業遭遇失敗。通往成功的有效途徑通常是去理解適用于破壞性技術的自然法則，并利用這些法則來創造新市場、開發新產品。只有了解并遵守破壞性技術的發展規律，管理人員才能成功抓住破壞性技術帶來的機遇。

最后，克萊頓·克里斯坦森教授給面臨破壞性技術的管理人員四點建議。

1、將發展破壞性技術的職責交給確實存在客戶需求的機構，以便確保資源能夠流向這些機構。

2、設立一個能夠欣然接受較小收益的獨立的小型機構。

3、為失敗做好準備。不要在第一次就用盡所有的資源，因為你不可能在第一次嘗試中就抓住正確的市場方向。在對破壞性技術進行商業化開發時，將最初的種種努力看作是學習機會，在獲得相關數據后做出調整。

4、不要寄希望于技術突破。盡早開始行動，為破壞性技術的當前屬性尋找市場，你將在當前主流市場以外的地方找到它的市場。

感想1 破壞性創新是壓垮成熟期企業的最后一根稻草？

成熟期的企業不但抓不住破壞性技術的機遇，同時轉型也相當困難，究其原因無非是成熟期的企業有一整套內部的價值、流程從而最終決定了資源分配和工作重點。成熟期企業的價值、流程是企業健康發展重要的保障，也是這些企業在面對破壞性技術和企業轉型時的重要枷鎖和絆腳石。所謂成也蕭何敗也蕭何，所以我們要以動態和發展的眼光來分析問題和解決問題，不能有思維固化和僵化。如《孫子兵法》所言兵無常勢，水無常形。

柯達的衰敗和諾基亞的倒塌無不是在照相和手機行業給本書做了另外的注解。曾經的柯達和諾基亞也研發出了數碼相機和智能手機等破壞性技術產品，但他們還是栽在這兩種破壞性技術面前。曾經不可一世的微軟在面對Google發展Android系統時更多是觀望和嘲笑，而今的微軟盡管擁有幾百億美元的現金但轉型十分困難。

特斯拉開辟的高速電動汽車行業是成功運用破壞性技術的典范。沒有成功進入電動汽車市場也是目前主流汽車制造商的窘境之一。在輪胎行業，現在還有百年老店光鮮的活著，只能說明輪胎行業沒有破壞性技術的產品出現，目前的技術不過是針對現有產品的延續性創新。Google的拉里·佩奇深知公司破壞性創新的重要性，他將公司的成熟業務和創新業務進行了分離，并將成熟業務交給他人負責，他自己則負責創新業務。我們不得不佩服拉里·佩奇的高瞻遠矚。

感想2 誰在決定成熟期的企業發展？

本書中的觀點：一個成熟的企業很多決策和主張往往是由中層人員和底層人員發起并最終實施。成熟期的企業有完整的組織架構和流程，企業的中層管理和底層管理人員由于更接近市場和客戶，他們了解當下正在發生的事情，因此他們容易做出正確的判斷和理性的預測。

以上現狀我們不難理解，企業要為客戶提供產品或者服務才能生存和發展，成熟期的企業在組織架構方面規定了各級人員的職責，因此就容易讓中層管理人員和基層人員更了解客戶的需求。

成熟期的企業一方面要滿足客戶的需求，另一方面要滿足投資方的需求，因此企業的CEO和高管們將大部分精力放在企業日常運營。他們希望每個月、每個季度、每年都有漂亮的財報和增長。這樣的機制就會讓這些企業高管為了讓投資方滿意不得不放棄長期利益，只關注企業的短期利益。他們會忽略小市場、低利潤的破壞性技術創造的新邊疆。

感想3 產品功能過剩的時代。

目前我們使用絕大多數產品都是在延續性技術的推動下一步一步迭代而成現在的樣子。隨著技術水平的不斷發展和完善，很多產品的性能已經大大超出客戶使用的極限，這種技術過剩導致產品功能過剩。產品功能過剩不一定是客戶的要求，更多是研發人員和市場人員為產品新增賣點而想出的“高招”。產品功能過剩其實就是浪費。汽車很多輔助功能如后視鏡加熱、車載DVD、座椅記憶、日間行車燈、車頂行李架等裝置有哪些是我們真正使用的？智能手機的懸浮觸控、眼控功能、曲面屏、裸眼3D等功能我們有多少人在使用？

傳統行業的差異化競爭策略是產品功能過剩的原因之一。成熟期的傳統行業在競爭中容易走上同質化的道路，為了避免同質化，很多企業于是在差異化上下足了功夫，爭先推出各種差異化產品，于是各種新奇功能不斷涌現。產品功能過剩也反應了延續性創新的尷尬境地。

《創新者的窘境》是一本有很有洞見的書，推薦管理人員和創新工作者閱讀。

第五篇：創新者的解答-讀后感

創新，是一個社會發展的根本，是一個企業提升的動力，單純的創新已經無法適應現有高速發展的社會。哈佛商學院教授，被譽為“創新大師”的克林頓 克里斯坦森在書中為我們引進了一個新的概念-“破壞性創新”。

創新，這個詞可能很多人都了解，破壞性，這個詞大部分人也都清楚。那么把這兩個詞連接在一起就有限讓人摸不到頭腦了。那么什么才是破壞性的創新呢？從公司的立場上簡單的說，就是打破原因的市場模式，尋求新的成長路線。

早在20世紀80年代早期，氣囊式血管擴張術只適用于那些高危的心臟病病人，大部分的心臟病患者只能默默地忍受。血管擴張術的大量需求，誘發了新一代的供應商，這就是外科醫生，他們導管插入患者堵塞的動脈中，為患者疏通血管。但是，這種做法的效果卻不盡人意。由于這種方法操作簡單，價格低廉，即便是沒有經過培訓的醫生，也可以進行這項手術，賺取利潤。因此，血管擴張術在心臟病治療領域創造了巨大的新市場。

由此可以看出，我們要學會從“零消費市場”當中抓住成長機遇，客戶會把破壞性產品和沒有產品可用進行比較，比較之后，他們會發現，即使破壞性產品沒有高性價比，也不像高價產品那么品質優良，但他們也會購買，因為新客戶市場對性能的要求是很低的。因為新客戶可以花很少的錢就能夠輕松體驗新產品。

那么，那些東西是企業可以做，可以嘗試的，就需要企業做明確的企業定位，確定自己的業務范圍。但是，一定要分析清楚，確保自己的核心競爭力，有些東西在當下也許看起來不是核心產品，但是在未來也可能就是企業的核心競爭力。以IBM為例，他們的企業定位就很清晰，IBM早早就把微處理器交給英特爾來做，IBM認為這么做就是為了要專注于自己最擅長的事情來做。當時，很多的商業媒體都贊揚IBM 外包的這種形式，既縮減了研發成本，又提升了公司的市場。但是，當時的IBM并不知道，他們所放棄的，正是接包公司成長的核心力量，并且在之后的十幾年當中，成為行業內最賺錢的機器！

創新活動常常失敗，有時并不是因為一些致命的技術缺陷，也不是市場沒有準備好，而有時往往在于負責創新的管理者或所在的部門是否具備了創新的能力。相信IBM外包工作的負責人，在英特爾雄霸微處理器市場的時候，一定會后悔當初他的決策。所以，在企業選擇開始創新的時候，首先應該做的就是選擇合適的管理者和組織結構。

我們的企業領導者會遺留給我們一些經驗之談，但是我們無法確定我們的策略是否正確，所以我們必須要把他們的經驗取其精華去其糟粕。很多管理人員常常覺得，從競爭和經濟意義上來講，與其培養企業的新能力，倒不如照搬別人的。不幸的是，通過照搬其他企業成功模式而成功的企業案例的極少的。正確的認識市場，分清市場需求，才能保證企業不受破壞性創新的影響。獨立的去尋求自身的創新之路，才能成為市場的破壞者，這才是企業成長的關鍵。

想想現在市場的大環境，汽車行業已經從一個朝陽產業轉變為一個穩定而飽和的市場，家用車不在是奢侈品，而變成了我們生活當中的必備品。很多家庭甚至配備了2太或以上的自用車。一個成熟的市場，要么衰落要么會有突破性的創新。就在幾天前，德國大眾制造出了一款僅供一個人駕駛的小型車，售價只有人民幣4000元。我不知道這種新型車是否能夠取代現有車型，成為主流。但是，從這款車的上市，至少可以看到一個問題。大型的汽車制造企業已經開始進入了突破性的創新，這些創新也許還是實驗的階段。但是誰也不知道某些創新也許就會改變現有汽車產業市場的格局。

這種大環境下，作為汽車零部件廠的一員，我們應該開始思考如何適應和投入到新的創新浪潮當中。兵法說：以不變應萬變?？墒峭晖耆蛔儯却覀兊谋厝坏乃ネ恕Ｎ艺J為，公司的主營業務和核心力量一定要確保，但是一定要有一個致力于創新的團隊。不斷的為企業尋求很多的發展和機會。在市場沒有大的變化之前，企業的還是要依存于原有的生產模式。當市場有大的變化時，企業的創新團隊就應該以最快的應對速度，提出應對市場的對

策，保證企業不會被淘汰出局。

懂得創新的企業就應該像蘋果公司，曾經低潮，但也要不斷的尋求企業的發展之路。應變的企業也該像三星，雖然慢他人一步，當破壞性創新到來之前，也已經開始準備，并具備了一定對應能力。而思想固話，不肯創新的企業就像索尼，早晚會別人吞并，并名存實亡。生活當中有太多太多的變化，市場需求更是千變萬化。所以一成不變的企業到頭來一定會沒有了出路。

現在的市場需要的是多元化產品，曾經，MP3和數碼相機都是我們這一代夢寐以求的數碼產品，但是我們也能看到，現在這兩種數碼產品已經逐步淡出我們的生活了。智能手機已經完全能夠替代這兩種數碼產品，那么MP3和數碼相機的退出就將是必然的。

從以上種種成功和失敗的案例，我們可以看出，沒有任何一個企業可以用一個單一的產品維持屹立不倒。所有的企業在成長的過程中都必須要經歷革新和變化。公司也面臨著同樣的問題，我們應該讓我們的產品越來越多元化，越來越貼近顧客所需所想，才能讓我們的產品處于不敗之地。

看完這本《創新者的解答》，我能夠清楚的看到，一個企業的可持續發展是多么的重要。曾經的輝煌并不能代表永遠的成功。根據市場的變化，不斷的調整自身的商業戰略，調整企業的產品，不斷的尋求創新，才能夠讓企業在激烈的商潮當中保持屹立不倒的地位。