第一篇：《創新者的思考力》讀后感

《創新者的思考力》讀后感

近期，閱讀完的《創新者的思考力》一書。這本書的邏輯性十分清晰。闡述了創新者需具備創新的思考力，同時不光要有思考力，而且重要的是如何運用思考力，不同角度、不同視野通過思考完善創造力，最重要的是實踐是檢驗真理的唯一標準。

創新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創新，但是，究竟什么是創新呢？恐怕一時半會多數人無法出口。創新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產出。唯其如此，變化才能稱為創新。

對于創新，還有經常犯的錯誤，就是把創新單純理解為高科技創新。高科技只是創新中的一種。創新是一個經濟或社會名詞，而非科技名詞。內部創新比外部創新風險低、成功率高，高科技創新在所有創新中風險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產業，當然，如果成功了，高科技創新帶來的心理成就感最大，企業也會占據行業的龍頭地位。

荀子有言：見之而不知，雖識不妄；知之而不行，雖敦必困。思考歸根結底是為實踐服務的，而思維的正確則需要通過實踐檢驗，去偽存真、去粗取精，隨之由表及里，由此

及彼。所謂不登高山，不知天之高也；不臨深谷，不知地之厚也。惟有深入地參與到實踐中去，從實踐中發現問題、思考問題，然后解決問題，其形成的價值鏈條恰恰給予了創新思維方式、創新工作方法打開了一道別有洞天之門，因為在具體的實踐過程中，其既定的探索方法和破解原則迫使每個人改變原有的思維模式，凸出了思考的針對性和目的性，從而有的放矢，提升了創新思考的穿透效力和實效價值。

大力培養創新型的領軍人才，是發展企業核心競爭力的關鍵，應著重抓好兩個方面能力的培育和鍛煉。

一是培養“敏銳觀察、科學判斷”的科學決策能力。“敏銳觀察”，就是當你在閱讀或調研實踐中，觀察到某個新情況、新信息，必須立即捕捉，觀察能力差，視而不見、聽而不聞，就會坐失良機。“科學判斷”也是創新活動關鍵環節。當你敏銳捕捉到某個新發現、新問題時，可設想出許多新方案、新辦法，并對這些方案、辦法，進行評估、優選，而后決策。不僅要“判”，在多種方案中優選；更需要“斷”，果斷決策、挑戰風險。

二是培養“厚積薄發、慧眼獨具”的超前思維能力。尤其是領導者的創新素質培養更顯得突出和必要。它至少應具備三個前提：一要有深厚的知識功底，功底扎實才能厚積薄發；二要有豐富的實踐積聚，勤于觀察、功于思考，才能有所發現、有所創造；三要有超前思維，不受傳統束縛，勇于

開拓、創新。

三是形成創新的機制。企業是否鼓勵創新，有利有弊。試想，如果在一個企業內，特別鼓勵創新，那么所有人都去搞創新去了，普通的工作沒人干，企業肯定出現問題；而如果一個企業死守現狀，不作創新，那么這個企業最終也會被淘汰。如何打破這個悖論？三種企業模式：新企業、服務機構及現有企業，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業的創新動力。對于現在企業，注意四個領域：第一，接受創新；第二，評估創新；第三，構建組織架構和人員；第四，注意禁忌。對于新企業，注意四個要求：第一，關注市場；第二，關注財務；第三，建立團隊；第四，確定創始人的角色。對于服務機構，創新的難度相對比較大，實踐創新思考力是成敗的關鍵。

創新是企業生存的根本。作為一個創業者，《創新者的思考力》的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。

二〇一二年十月六日

第二篇：《結構思考力》讀后感

《結構思考力》讀后感

《結構思考力》>讀后感

蘇州現場班 朱從義

沒看過《金字塔原理》，但是我們基本可以認為《結構思考力》這本書是對金字塔原理的總結和提煉，并用作者的思維方式進行了呈現。金字塔原理的核心是四點：結論先行；以上統下；歸類分組；邏輯遞進。

而作者這本書則是將其核心分為五部分：明確理念打基礎；基于目標定主題；縱向結構分層次；橫向結構選順序；形象表達做演示；

第一部分，明確理念打基礎，事實上這部分是作者闡述了金字塔原理的基本思想，強調了結構思考力的重要性。我們在很多時候都要面臨表達，如何能做有效的時間里面將自己的觀點清晰傳達給受眾者是在職場中非常重要的技能，無論是同事還是上司都希望能夠進行有效的溝通；而客戶更是時間有限，希望能夠在極短時間獲得足夠多的信息。因此結構化的思考和表達就會至關重要。

第二部分，基于目標定主題，其實就是'結論先行'.我們在職場中間絕大部分時候需要盡快的傳遞自己的觀點，以便對方能夠能夠抓住主線。正如麥肯錫的30秒原則，如果我們不能把一件事情在30秒內講述清楚，意味著我們可能會喪失很多機會。因此一開始開章明義就成了最好的方式，如果時間只有30秒，那么能把結論講清楚就算不錯了。

第三部分，縱向結構分層次，也就是'以上統下'.30s后，如果你還有時間，就可以嘗試找一些論據去支撐你的結論。而每一個論據本身又可以找一些理由去證明，這樣就可以逐漸遞進下去，直到邏輯顯而易見的容易被接受。但是值得注意的是，大部分人同時能記住的原因不會太多，不能超過7條，最好是3條。因此我們在列舉理由的時候，不能簡單的羅列，要進行思考，并將有相關性的理由整合在一起進行高度概括，這就是'歸類分組'.只有這樣，才能進行快速有效的解釋和闡述。

第四部分，橫向結構選順序，也就是'邏輯遞進'.在每一組證據的內部，并不是可以隨便不分先后的闡述，這樣容易給人造成混亂和跳躍的感覺，從而形成理解上的障礙。因此，我們需要在同一組論據的闡述順序上進行思考和重排，使得其符合一定的邏輯思維，容易被大眾所接受。

第五部分，形象表達做演示，這一點是金字塔原理上沒有闡述的。前面四條更多的是講的'技',而這一條則是講解'術'.我個人并不太推崇過度使用術，我堅信在我們職場生涯絕大部分時候都用不到，畢竟內部的溝通需要的往往是直接有效、邏輯清晰。當然，對于需要公眾演講的人而言，他們需要一些技巧去獲得聽眾的注意力，這些場合表達上的方式也就變得重要了。

總體而言，這本書比較流暢的講述了金字塔原理以及一些處理方式，對于大部分人而言應該還是一本不錯的入門讀物，有助于整理自己的表達方式。

第三篇：結構思考力讀后感

結構思考力讀后感

人人需要結構思考力

——《結構思考力》>讀后感

前期讀了一本好書，是關于邏輯思考的李忠秋的《結構思考力》，之前看到＠秋葉等一些大佬們推薦，自己一直對此書非常向往，特別是自己在隨后的工作中不斷的要用到結構化的思考，或者說是要用到金字塔思維模式，于是抓緊買來讀了，非常好，而且這是讀了之后的一個月的時間了，自己又有了一些新的感悟。

一、職場人士必備結構思考力。

《結構思考力》是《金字塔原理》的中國讀本，更接地氣，更好用，案例與我們無文化障礙，很多的觀點都與實際工作緊密相連。比如，在職場中，匯報工作時總－分－總的要求如何體現？就是要形成一個核心論點＋3個論據支撐，這樣的好處極大！這樣可以解決電梯困境的問題，就是在一部電梯里，如果碰巧與領導一起乘坐，你如何用幾句話甚至一句話就完成>工作匯報？那就是必須先形成一個核心論點，將此論點說完之后，如果還有時間，再說一下支撐的論據或理由。

有一次領導讓我去參加單位里一個會議，回來之后我去給領導匯報會議內容，但是這時領導已經拿好東西準備外出了，我只說了一句話：“本次會議用一句話概況就是，下一步利率市場化之后，單位里的利率制定不要簡單只是上浮了”，“好，我知道了”。這樣就可以了，會議開了兩個小時，就是說了這一個事。

二、>培訓師必備結構思考力。

我覺得結構思考力對于培訓師來講是必備技能，是做培訓師的前提與基礎，如果這個技能不達標，課程開發時或者做相關培訓工作時肯定會非常吃力。結構思考力其實是圍繞了“是什么”“為什么”“怎么做”三個層面來展開的，這也是我們認識世界、解釋世界的基本方法，這對于課程開發來講特別重要。好的課程一定要有一個好邏輯，只有好的邏輯我們才能說服別人，才能讓參訓的人員認同培訓的內容，才能達到培訓的目標，因此在課程開發的時候會用結構思考力來搭建課程框架，在課件撰寫的過程會用結構思考力來調整內容與結構，整合內容的模型。

而且結構思考力這項技能的關鍵還在于練習，不是只是知道了就會用了，就能做到了，它是不斷的學習、實踐、修正、實踐、提高再實踐的過程。前一陣子自己在開發一門課，課程開發中，自己從開始就運用了結構思考力來開發，也是按照書的建議用筆在紙上畫出來，用思維導圖做出邏輯樹來，然后按照既定的結構一步步推進。我費用好多的力氣將課程的內容基本上完全呈現在PPT上了，看到自己一段時間以來加班加點加思考做的100多頁東西，自己也感覺有點成就感，但是在課程評審會上，大家你一言我一語的對我的課程提出了很多質疑，自己一開始還在抵抗，辯解，后來還是接受了大家的意見，就修改了一稿，于是進行第二遍評審，結果大家還是提出了很多的問題，這下子我真是有點坐不住了。領導說還是要發揮集體的力量，你的課程的一部分讓另一個同事修改，于是我倆就分工做了。

過了兩天，我問他做的怎樣了，他說已經做好了，邏輯重新調整了一下，PPT也調整了。真心快啊，我心里由衷的說。于是打開他的PPT，我聽他的講解，一看之下，頓時感覺有種撥云見日的感覺，人家用的就是結構思考，也就是金字塔結構，他將那部分重新調整為導入－確認概念－如何做。確認概念與如何做用很簡單的三角的模型來呈現，如何來做是緊緊圍繞概念來的，最后時將這一部分用圖形化的方式總結一下，典型的總－分－總結構！原來人家是這樣用的，他還將課件中多余內容的刪除了一些。這樣一來頓時感覺結構清晰，關鍵是說服力非常強！這給我上了實實在在的一課，自己之前看似理解了結構化思考，但是在具體運用時卻出現了問題，其實問題說出來之后覺得很簡單，但是就是自己身在其中的時候就是走不出來。于是自己按照這個模式，也很快的就將后面兩個篇章的內容調整好了，結構思考力的威力在運用的時候就會體會到了。

三、人人必備結構思考力。

除了上面說的職場人、培訓師要必備結構思考力之后，其實我們每個人都應該具備這種能力，因為我們每個人都要與外界溝通，與人溝通就是讓別人明白自己的觀點或是說服別人接受自己的觀點或要求，這就會需要結構思考力；還是，我們在學習的時候，也會用到結構思考力，小到記錄會議、課堂記錄等，大到搭建自己的知識框架體系，這都是結構思考力發揮作用地方。用友大學田俊國校長說“有邏輯的人整合資源為我所用，沒有邏輯的人被別人整合”，這是很有道理的。

說到溝通，我們的溝通其實可以分為書面溝通與口頭溝通，這兩種溝通方式都是結構思考力發揮威力的平臺。結構思考力做為一種技能其實可以習得的，多實踐、多練習定會有不斷的>收獲！2015-4-17

第四篇：創新者的窘境讀后感

大魔咒之高處不勝寒

——讀《創新者的窘境》有感

世界的不可思議在于，那些我們所認為的理所當然，有時候竟會成為顛覆這個理所當然的元素。

——題記

克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創新者的窘境》，確立他在創新技術管理領域的權威地位，那么這本書必然有它的過人之處，否則這本書也不可能在世界范圍內備受歡迎。

克里斯坦森認為，“良好的管理正是導致那些以管理卓越著稱的企業未能保持其行業領先地位的最主要原因。”這個論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應該也顛覆了大多數人的一般思維。他的意思是，行業中的領先企業、大企業、優秀企業之所以總是難逃失敗的厄運，是因為他們的管理太完善，太優秀了，比如曾經的西爾斯，曾經的IBM公司。在沒有看這本書之前，這樣的推論無論如何我都是想不到的。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結論，還通過研究證明了這一結論。

在書中，克里斯坦森將創新技術分為延續性技術和破壞性技術。所謂延續性技術通俗地說，就是那些會推動產品性能改善的新技術，他們都根據產品的主要市場的主流消費者的需求來提高成熟產品的性能。而破壞性技術，我們來望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個貶義詞，既然給這種技術加上了“破壞性”的定語，想必，這樣的技術是會帶來破壞性的后果的。當然，這純屬我個人的“謬論”。但是，克里斯坦森闡述了一個近似于真理的論斷：處于行業領先地位的企業，總是在發生技術變革的時候遭遇失敗。就像一個魔咒，一種宿命，一個無法避免的既定結果。而書中所研究的每一個案例，都是破壞性技術導致了領先企業的失敗。

在我看來，企業要保持行業領先地位，無非有兩條途徑：一是搶占現有顧客，保持已有市場份額；二是開辟空白市場，擴大市場份額。前者，需要延續性技術，后者，則需要破壞性技術。正如我們通常所說的“守業更比創業難”，若企業僅僅依靠延續性技術提高現有產品的性能來留住已有顧客，是很難的。因為不是每一個顧客都保持著極高的忠誠度，有時候一個小小的意外就會讓原有的顧客改變初衷，在不經意間溜走轉而成為其他競爭者的顧客。而破壞性技術，會改變市場的價值主張，盡管它的產品性能可能比原有產品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場，即使市場初期的規模不大，與現有市場并不重合，只是迎合了部分邊緣消費者，利潤也不高。這讓企業必須做出取舍的抉擇。

在應對破壞性技術管理時，所謂的創新者的窘境就出現了，一方面，企業自身內部并未出現問題，另一方面，企業的發展往往被消費者和市場需求牽著鼻子走。大師是這么說的：“面對破壞性創新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們不得不取悅于最有價值的客戶，而且別無選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。”在窘境面前，企業的良好的管理就體現出來了：顧客需要什么，我們就生產什么。同時，在開發比競爭對手更好的產品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，企業通常“過度滿足”了市場的需求，導致消費者并不需要企業所提供的新產品，這往往是不利的。這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實上導致企業的資源和資金流向為外部條件所控制。企業遵循了游戲的規則，卻也被這種規則所束縛，這也就導致了在破壞性技術面前，企業表現得無所適從，甚至無法避免地走向了失敗。

然而，在窘境面前，大多數的管理者所忽略的是，破壞性技術的劣勢也是它的優勢，它所開辟的小市場，最終往往會發展成為主流市場而取代企業原來所掌控的市場。說管理者鼠目寸光，沒有遠見卓識嗎？也不盡然。太多的管理者只是害怕失去現有顧客，而希望集中資源來開展能夠滿足消費者需求的活動，以此來保持現有競爭力，以期獲取更高的利潤。只是，結果總是適得其反，得不償失。

不可思議吧？

良好的管理，理所當然得被世人認為是企業成功的關鍵。

事實的確如此。

然而，我們所沒有想到的是，這種理所當然的優勢竟然也是導致企業失敗的原因。在《創新者的窘境》一書中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術原則，即企業的資源分布取決于消費者和投資者；小市場并不能解決大企業的增長需求；無法對并不存在的市場進行分析；技術供給可能并不等同于市場需求。管理者在應對破壞性技術時通常會犯的錯誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續用應對延續性技術變革的傳統管理方法來處理破壞性技術變革，這就為企業最終的失敗埋下了種子。作者認為，管理者只有努力去理解適用于破壞性技術的自然法則，并利用這些法則來創造新市場、開發新產品，才能走向成功，他也給企業提出了很多建設性的建議。比如，在消費者具有相關需求的機構內設立項目來開發和推廣破壞性技術，利用主流機構的一些資源來應對破壞性技術變革等等。

書中列舉了許多不同類型企業應對破壞性技術的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。當噴墨打印技術出現后，惠普公司成立了一個完全獨立的部門來負責噴墨打印業務，同時又繼續保留了激光噴射打印業務，使兩者形成競爭關系。雖然這種做法可能導致一項業務擠垮另一項業務，但是同時，這種應對破壞性技術的方法也使得惠普在退出高端市場的時候還大賺了一筆。正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。

領頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業大得多。對于后者，沒有得到就無所謂失去；而對于前者，已經得到，反而更加害怕被人搶走。

人性的弱點，莫過于此。

于是，大魔咒一直在延續，悲劇一次次重演。

高處不勝寒。

是機遇，也是挑戰。

第五篇：《創新者的窘境》讀后感

《創新者的窘境》讀后感題目的含義

創新者的位置是相對的。在一個階段，一個公司扮演創新者的角色，去打敗一些保守者。但當作為創新者的公司發展壯大成熟之后，又會進入到保守者的位置，又被新的創新者所打敗。這本書主要針對那些曾經是創新者，之后發展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進，但依舊會被新的創新者干掉，這確實挺囧的。難道這就是命運？不是講如何創新的關于如何做創新，我還真沒看到特別好的書。或許創新并不像一門技術，可以很好的去掌握。更像寫作的水平，需要不斷的去領悟。作者的論點明確，選取的例子比較有針對性，主要是破壞性創新，特別是磁盤驅動器的變遷。破壞性的創新主要是指性能指標比已有的主流產品弱，但卻又能滿足某類新市場，等它們在新市場站穩腳跟后，又會侵占掉曾經的主流市場，而之前主流市場的那些佼佼者被擠垮。

為什么會這樣？書中主要從價值網、資源、流程、價值觀的角度進行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類似。一個企業越成功，它們所積累的做事方式、決策方式、流程之類的，越適合某類市場，結果對新市場就容易錯過。

那主流企業坐以待斃嗎？書中分析了三種方案。第一種是并購一家新市場的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會失敗的。第二種是改造現有公司的文化、流程，這個難度是很大的，阻力很大。第三種是成立一個專門機構，只面向新市場，不用已有的文化、流程，獨立發展，這樣成功的可能性最大。做學問的方法

達爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業長青》、《從優秀到卓越》，格拉德維爾的《異類》，以及克里斯滕森的這本《創新者的窘境》，這一類偉大的書籍都有一個共同特征：使用大量詳實的數據來論證一個基本的觀點。讀后印象深刻且深表信服。你感覺讀到的是論文，事實上有些著作就是從論文擴展而來的。這種做學問的態度是許多國內的作者所缺少的，主觀臆想加上大段的所教，讀與不讀，沒有太大的區別。讀過時的經典

《創新者的窘境》發布于1997年，寫的東西是否具有指導意義？是不是過時了？這個時代發展的很快，但大師們如何做學問以及思考的方式，恰恰是只有親自去讀才能感受到的。在書中，往往會有一些當時的前瞻性判斷，正好可以通

過現實的情況來驗證，并思考他為什么判斷對了，為什么判斷錯了？

達爾文的150年前寫的《物種起源》，卡梅隆的1984年拍的《毀滅者》，Codd在1970年發表的關系型數據庫的論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創作者的睿智。對互聯網領域的借鑒意義

書中的實例主要是物理設備，被一些性能指標上弱一些，但是具有性價比更高、便捷性更好、使用更簡單之類的產品所替代。互聯網領域的競爭，是不是也有這樣的特征？從國內互聯網來看，這十年依次經過門戶、搜索、網游、博客/微博、電子商務等，似乎并不能這么看待。這種情況像是一個發展壯大生態環境，大家可以找到各自的位置，并沒有被對方所取代。對同一個細分行業，比如搜索，傳統的目錄式被倒排索引式的搜索所取代，是技術上更勝一籌。博客被微博占據主流位置，確實符合破壞性創新的定義，更簡單易用，寫作代價更小。

書中提到的產品的發展階段理論，也很有借鑒意義。一個產品的競爭方式會經歷功能性、可靠性、便捷性、價格四個階段。最開始拼功能，比如搜索，能不能真的搜索得到所想要找的。如果都能搜索得到，質量差別不大的話，誰的服務穩定用誰的，經常訪問失敗是不行的。然后就是便捷性，通過任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價格，這在互聯網免費模式上并不存在。

書不厚，值得一讀。