第一篇：中小企業的幾種戰略應用技術

中小企業的幾種戰略應用技術

摘 要：

目前，中小企業已成為中國經濟新的增長點，在國民經濟中起著舉足輕重的作用。進入21世紀之后，面對國內國際日益激烈的市場環境，中小企業必須實施針對自身特點的發展戰略，才能健康發展。然而受經濟體制的影響，受資金、規模及資源等因素的限制，中小企業不可能像大型企業那樣設立專門的決策制定管理部門，從事企業的決策分析、制定及實施等管理，中小企業還未對戰略管理予以充分的重視，在單一經營與多元化經營的選擇上，更多地考慮了短期利益，而沒有從戰略長期性的角度去研究如何取得競爭優勢，如何創造核心競爭力，最終達到持續創造公司價值的目的。本文簡單介紹了中小企業可以借鑒的幾種戰略應用技術。

關鍵詞：

EFE矩陣IFE矩陣CMP矩陣BCG矩陣SPACE矩陣產品-市場演變矩陣TOWS矩陣QSPM矩陣

企業的戰略制定技術可以用一個三階段決策系統來描述，第一階段通過對企業的內部關鍵因素和外部關鍵因素進行分析而制定的戰略，包括EFE矩陣，IFE矩陣，CPM矩陣等等；第二階段是戰略匹配階段，通過將關鍵內部因素和外部因素進行排列而集中進行可行備選戰略的制定；包括BCG，IE，SPCAE、大戰略等矩陣；第三階段是決策階段，可以采用QSPM，這是一種定量分析工具，它通過第一階段獲得的信息對在第二階段認定的可行性備選戰略進行客觀評估，揭示各種備選方案的相對吸引力，為選擇特定戰略提供依據。

一、信息準備階段

戰略制定第一階段被稱之為“信息準備階段”，它概括了制定戰略所需要輸入的基本信息。信息輸入的方法要求戰略制定者在戰略制定過程早期階段將主觀概念定量化。在輸入階段的矩陣中就內部因素與外部因素的相對重要性進行決策，可以使戰略制定者更為有效地建立和評價備選方案。

這一階段的方法有：包括EFE矩陣、IFE矩陣和CMP矩陣。

1、EFE矩陣

EFE矩陣可以幫助戰略制定者歸納和評價經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術以及競爭等方面的信息。建立EFE矩陣的五個步驟如下：

1）列出在外部分析過程中所確認的外部因素，包括影響企業和其所在產業的機會和威脅。

2）依據重要程度，賦予每個因素以權重（0.0～1.0），權重標志著該因素對于企業在生產過程中取得成功影響的相對重要程度。

3）按照企業現行戰略對各個關鍵因素的有效反應程度為各個關鍵因素打分，范圍0～4分，“4”代表反應很好，“1”代表反應很差。

4）用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。

5)將所有的因素的加權分數相加，以得到企業的總加權分數。

結論：總加權分數為4.0，說明企業在整個產業中對現有機會與威脅作出了最出色的反應，企業有效利用了現有的機會并將外部威脅的不利影響降低到最小。而總加權分數為1.0, 則說明企業的戰略不能利用外部機會或回避外部威脅。

2、IFE矩陣

IFE矩陣是對企業內部因素進行評價，它總結和評價了企業各個職能領域的優勢和弱點，并為確定和評價這些領域之間的關系提供了基礎。建立IFE矩陣的五個步驟：

1）列出在內部分析過程中確定的關鍵因素，包括優勢和劣勢兩方面，總數在10～20之間。

2）賦予每個因素以權重（0.0~1.0）,權重標志著各個因素對其在產業中成敗影響的相對大小。

3）為各個因素進行評分，4代表重要優勢，1代表重要弱點。

4）用每個因素的權重乘以它的評分，得到每個因素的加權分數。

5）將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。

3、CMP矩陣

競爭態勢矩陣（CPM）用于確認企業的主要競爭者以及相對于該企業的戰略地位，這些主要競爭者的特定優勢和弱點。CPM和EFE的權重和總加權分數的涵義相同。但是CPM中的因素包括內部因素和外部因素兩類。

EFE與CPM中間存在著一些區別：首先，CPM中的關鍵因素更為籠統；其次，CPM中的因素不像EFE中的那樣被分為機會與威脅兩類；再次，在CPM中，競爭公司的評分與總加權分數可以與被分析公司的相應指標進行比較，通過這一比較分析，企業可以得到重要的內部戰略信息。

二、匹配階段

此階段通過將關鍵內部與外部因素進行排列而集中進行可行備選戰略的制定，依賴于輸入階段得到的信息，將外部機會與威脅與內部優勢與弱點進行匹配，將內部與外部的重要因素相匹配是有效建立備選戰略的關鍵。

這一階段所包括的方法有： BCG矩陣，產品－市場演變矩陣，TOWS矩陣，IE矩陣，SPACE矩陣，大戰略矩陣。

1、波士頓矩陣

波士頓矩陣是把企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體進行分析，常用來分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題。通過這種方法，企業可以找到企業資源的生產單位和這些資源之間的最佳使用單位。

在波士頓矩陣中，橫軸表示企業在行業中的相對市場份額地位，是指企業某項業務的市場份額與這個市場中競爭對手的市場份額之比，縱軸表示市場增長率，是指企業所在行業某項業務前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每一項經營業務所在市場的相對吸引力。根據有關業務或產品的行業市場增長率和企業相對市場份額標準，波士頓矩陣把企業全部的經營業務定位在4個區域：明星類業務-高增長-強競爭地位業務；現金牛業務-低增長-強競爭地位業務；問題類業務-高增長-低競爭地位業務；瘦狗業務-低增長-弱競爭地位業務。

2、產品-市場演變矩陣

1）基本原理

美國戰略管理學家霍佛針對通用矩陣的局限性，設計出了一個具有15個方格的矩陣，用以評價企業的經營狀況。

2）矩陣元素

該矩陣中橫軸表示企業的市場競爭地位，分為強、中、弱三個級別，縱軸表示產品－市場的5個發展階段，分別是：開發、增長、整頓、成熟、衰退。這樣產品－市場演變矩陣共包含15個方格。

3）分析方法

從產品-市場演變矩陣15個方格來看，處于最左上角方格的業務類似于明星業務，擁有很大的市場占有率，但需要企業投入大量的資源予以支持，以加強其競爭地位。與上述業務相鄰的是處于縱軸增長期第一方格的業務，具有較強的競爭地位，但是沒有較大的市場占有率，企業只有找出真正的原因，制定出完善的修正計劃后，才能進一步分配資源。處于矩陣中部的業務屬于現金牛業務，它沒有發展的潛力，但可以給企業提供資金。處于右下角方格的業務屬于瘦狗業務，企業應考慮所采取的措施，甚至撤出該業務領域。

3、TOWS

TOWS分析方法是根據公司擁有的資源,進一步分析公司內部優勢和劣勢以及公司外部環境的機會與威脅,進而選擇適當的戰略。這是一種綜合考慮企業的內部條件和外部環境的各種因素，進而進行系統評比，從而選擇最佳經營戰略的方法。TOWS方法自形成以來，廣泛應用于戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得TOWS不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如TOWS分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數據彌補定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。

4、IE矩陣

IE矩陣的橫軸表示IFE總加權評分，分為強、中、弱三個檔次。縱軸表示EFE總加權分數，分為高、中、低三個級別。這樣IE矩陣共有9個方格組成。同BCG矩陣相似之處在與他們都是用矩陣圖來表示企業分布地位的工具，為此他們都稱為組合矩陣。兩者的不同之處，首先，兩個矩陣的軸線不同，其次，IE矩陣比BCG矩陣要求有更多的關于企業分布的信息，另外，兩個矩陣的戰略含義也不相同。

IE矩陣可以被分為三個具有不同的戰略涵義的主要區域。第一，位于左上角的三個方格，可以看作增長型部門和業務，應采取加強型戰略（市場滲透、市場開發、產品開發）或一體化戰略（后向、前向、橫向一體化）；第二，位于對角線上的三個方格，應采用堅持性戰略（市場滲透和產品開發）；第三，位于右下角的三個方格，應采用剝離型戰略

5、SPACE矩陣

SPACE矩陣的橫軸代表兩個內部有財務優勢FS和競爭優勢CA，縱軸代表兩個外部因素環境穩定性ES和產業優勢IS，由此形成的4個象限代表四種戰略：進取、保守、防御和競爭。

當企業的向量處于進取象限時，企業可以利用自己的內部優勢和外部機會，克服內部弱點和回避外部威脅，可以采用的戰略有：市場滲透、市場開發、產品開發、一體化戰略和多元化戰略；當企業處于保守象限時，企業應該固守基本競爭優勢，不要過分冒險。可以采用的戰略有：市場滲透、市場開發、產品開發和集中多元化戰略；當企業處于防御象限時，企業應集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，其戰略有：緊縮、剝離、結業清算和集中多元化；當企業處于競爭象限時，應采取競爭戰略，包括：后向、前向和橫向一體化，市場滲透、市場開發、產品開發以及組建可資企業。

6、大戰略矩陣

大戰略矩陣是制定備選戰略的一種常用工具，各種企業都可以被置于大戰略矩陣中的四個戰略象限之一。大戰略矩陣基于兩個評價數值，橫軸代表市場增長程度，縱軸代表競爭地位的強弱。位于第一象限的企業處于極佳的戰略地位，應采用加強型戰略，當企業擁有過剩的資源時，可采用后向、前向或橫向一體化；處于第二象限的企業，需要認真分析、評價其當前參與競爭的方式、方法，盡管所在產業在增長，但他們不能有效地進行競爭，可采用加強型戰略，如企業缺乏獨特的生產能力或競爭優勢，可采用橫向一體化戰略；處于第三象限的企業，在增長緩慢的產業中競爭處于不利地位，必須迅速進行某些重大改革，避免情況進一步惡化。最后的選擇是剝離或結業清算；位于第四象限的企業，有較強的競爭力，但增長緩慢，可采用多元化經營。

三、決策階段

這一階段只包括一種技術，定量戰略計劃矩陣（QSPM），QSPM利用第一階段輸入的信息對在第二階段認定的可行性備選戰略進行客觀評價，可以揭示各種備選方案的相對吸引力，從而為選擇特定戰略提供客觀基礎。

QSPM矩陣的左邊一列是關鍵的內部和外部有素（來自第一階段的信息輸入階段），即左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣直接得到的信息，頂部一行為可行性備選戰略（來自第二階段），即從TOWS矩陣，BCG矩陣，SPACE矩陣，IE矩陣，產品－市場演變矩陣，大戰略矩陣得出的備選戰略。建立QSPM矩陣的步驟，首先，對矩陣中列在左邊的關鍵的內部、外部因素賦予權重；其次，對列在矩陣頂部的備選戰略確定吸引力分數，再次，計算吸引力總分。吸引力分數越高，戰略的吸引力就越大。最后計算吸引力總分之和，根據分數的大小，表明備選方案中個戰略相對其他戰略的可取性。

QSPM矩陣有兩個顯著的優點，首先是它可以相繼地或同時地考察一組備選戰略，其次是在決策過程中將有關的外部和內部因素結合在一起考慮。這樣建立QSPM矩陣可以避免關鍵因素被忽略或偏重。QSPM已經被成功的應用于一些小型企業。

四、結論

通過上述三個階段的實施，企業管理者理清了企業面臨的關鍵外部和內部因素，并利用上述幾種決策分析技術歸納出幾種戰略備選方案，最后通過QSPM矩陣，總結出最可行的戰略實施方案。

參考文獻

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2.［美］斯蒂芬.P.羅賓斯管理學（第四版）

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5.Organization Behavior，seven edition, Stephen P.Robbins

6.Project ManagementFourth Edition, Jack R.Meredith, Samuel J.Mantel,Jr.

第二篇：中小企業戰略管理教學計劃

2011-2012年第二學期教學計劃

為了能夠按照教學大綱的要求及時的完成規定時間內的教學任務，提高學生的考試合格率，現對本學期中小企業戰略管理這門課程做如下教學安排：

一、課程說明：本課程共48個學時，共6天的課程，本書的重點章節是第一

章、第二章、第三章第六章、第八章和第九章；次重點的章節是第四章和

第五章；一般章節是第七章和第十章，現對本書的課程做以下具體安排

二、具體規劃：

1、第一天：

第一節課進行自我介紹，第二節課進行學習方法的介紹，剩下6節課完成第一章的內容和第二章的前三節內容，并及時的進行習題的訓練和講解

2、第二天：

完成第二章和第三章的內容，并進行習題的講解

3、第三天：

完成第四章和第五章的內容，以及習題的訓練和講解

4、第四天：

完成第六章和第七章的內容，以及習題的訓練和講解（第七章基本結束）

5、第五天

完成第八章和第九章的內容，以及習題的訓練和講解

6、第六天：

前三節課完成第十章的全部內容，剩下的課時講解習題以及答題技巧，并進行綜合的復習串講

現已經上了四天課程，嚴格按照教學計劃實施，現已上到第七章，剩下兩次課結束課程，并進行串講復習

第三篇：daj_企業戰略管理與中小企業管理

企業戰略管理與中小企業管理

摘要：戰略管理是市場競爭的產物，是現代企業管理的新階段。中小企業已成為中國經濟新的增長點，也是解決就業的主要力量，在國民經濟中起著舉足輕重的作用。本文在闡發企業戰略管理的發展及新趨勢基礎上，重點討論中小企業管理與戰略管理的應用。

關鍵詞：企業戰略管理理論中小企業

Abstract: As strategic management is the product of the market competitive ,and medium enterprises play an important role in the GNP.We discuss strategic management in the medium enterprises based on the concepts of the new trend of strategic management.Key words : strategic management medium enterprises

一個企業要想長期發展下去，必須要有戰略，而目前就國內的廣大內資企業而言，絕大多數都處于無戰略狀態，這原因是多方面的。就國有企業來講，長期的計劃經濟，使得國有企業根本無所謂什么戰略，因為原材料是國家按計劃供應，產品由國家統一包銷，企業只管處理好內部的事情就可以。在進入市場經濟以后，企業自主經營，應該有戰略了，但由于現行人事體制方面的原因，卻阻礙了企業制定和實施長期的發展戰略。這是因為企業戰略的制定和如何執行是由企業的領導者來決定的，而國有企業的領導人在企業的工作是打短工的，一旦做得好，就會被提升，選拔到政府機關內工作，做得一般也會平級調動，做得差也會調離，另行安排工作。政府對其進行的考核也是任期內的完成情況，因此，國有企業的領導人連自己在這個位置上能呆多久都不知道，很難做出長期的戰略計劃。而從中小企業來看，中國的中小企業都很幼稚，往往帶有極大的投機性，再加上缺少這方面的引導與培訓，也是少有發展戰略的。加入世貿組織以后，面對國內國際日益激烈的市場環境，中小企業必須實施針對自身特點的戰略管理，才能健康發展。

一、企業戰略管理理論的發展

一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等

一系列新的理論與模型。

20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。

企業的戰略表現為不同的形式，而每一種戰略都在創造特定的價值。從企業價值循環的角度分析，我們可以將企業戰略分成三大類：這就是競爭戰略、財務戰略、投資戰略。三大戰略的關系如下：

1．競爭戰略。競爭戰略的目的是為了爭取客戶，而爭取客戶也就意味著滿足客戶價值的需要。客戶價值是指消費者使用或者消費企業提供的商品或勞務的價值與它們為這一消費所付出的代價之間的價值之差。企業為了在競爭戰略上取得優勢，就必須關注以下幾點：第一，客戶定位。企業必須善于發現自身的優勢，選擇目標客戶群。第二，產品品質定位。企業必須以較低的成本提供優質的產品。第三，市場定位。企業必須努力開拓國內國際市場，選擇適用的銷售渠道與手段滿足客戶的需要。第四，研究與開發定位。企業必須以領先的優勢不斷開發新品，以最快的速度占領市場，從而取得持續的競爭優勢。

2．財務戰略。財務戰略的目標既是為股東創造最大的投資回報，又是企業所有戰略的最終目標，它是檢驗企業戰略成功與否的標志。而這一戰略的前提條件是為客戶創造價值。財務戰略的基本要素為：(1)為股東提供股利分配。這是股東投資回報的一種表現形式。(2)保護投資者的利益。這是指投資人的投資價值得到不斷增值。(3)保護債權人的利益；這是指確保債權人能夠按時收回貸款，并取得利息收益。(4)建立完善的資本結構。合理的配備債務與股東權益，不僅能夠保證企業的投資者取得最大的投資效益，而且有利于最大限度地降低企業的經營風險。(5)充足的資本金。確保資本的數量，提高資本的質量，可以使企業的經營活動能夠持續進行。

3．投資戰略。競爭戰略與財務戰略可以同時滿足客戶與投資人眼前的利益，而投資戰略卻是著眼于企業長期的利益。為客戶與投資人創造持久的價值是投資戰略的最終目標。投資戰略通過對企業各種資源的長期投資追求未來的價值。這一戰略包括以下內容：(1)人力資源投資。通過對人的技能與知識的培養來提高人的適應能力與競爭力。(2)長期資產投資。這一投資包括無形資產、固定資產以及兼并與收購，達到擴充企業生產能力的目的。(3)戰略投資。通過各種手段與供應商和消費者建立戰略合作伙伴關系，提高企業的品牌與形象。(4)營運資金投資。流動資金是企業經營的基礎，通過流動資金規模的不斷擴充，提高企業的生產規模，以便適應企業不斷發展的需要。

4．戰略設計。從以上的分析中可以看出，三大戰略既是企業經營成敗的關鍵，也是創造企業價值的前提條件。因此，為企業進行戰略設計是全部問題的核心所在。目前人們爭論的焦點是戰略設計的理念與手段，以及如何將其運用于企業的組織機構中。戰略設計是對企業內外經營活動的關系的描述，它包括內部價值鏈的設計以及企業外部關系的協調。兩種代表性的設計模式包括緊密型與松散型。具體內容如下：

(1)緊密型戰略設計。緊密型戰略主要體現為企業的內部管理注重規范化，企業的外部關系注重合約

化。這一戰略模式強調規范化的管理，主張用嚴密的制度確保企業內部經營與管理活動的正常運轉，以合約化的方式協調與外部的聯系。

(2)松散型戰略設計。松散型戰略更加強調開放式與靈活的管理模型。這一戰略設計注重企業內部管理的靈活性，以便適應外界環境不斷變化的需要，且更注重與供應商以及客戶保持長期的戰略合作伙伴關系。

以上兩種模式各有利弊：緊密型戰略設計可以大大降低企業的經營風險，提高企業管理的效率，而松散型戰略設計能夠促使企業靈活地適應千變萬化的外界環境，增強企業的競爭能力。就目前發展趨勢而育，由于市場競爭不斷加劇，經營風險日益提高，經營環境越來越復雜，松散型的戰略設計已經成為一個時髦的話題。

二、推進企業戰略管理面臨的問題

據中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心調查分析，國內許多大中型企業都成立了戰略研究部，制訂了發展戰略。相比較來說，沿海地區的企業比內地的企業、競爭激烈的企業比競爭緩和的企業、技術依賴性高的企業比自然資源依賴性高的企業、上市公司比非上市公司更重視開展戰略研究和戰略管理，這個情況是完全符合經濟發展規律和企業發展規律的。

另一方面，據該中心調查，許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被訪者認為已經實施的戰略管理效果一般，6％的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業對于戰略管理的認識有極大差異。這種情況對于企業推進戰略管理很不利，剖析目前企業開展戰略管理中存在的問題，提高認識成為正確推進戰略管理的重要任務。

總體來看，推進戰略管理中存在的問題，主要表現在以下四個方面：

對戰略管理的認識偏差是影響企業開展研究和實施的核心原因。

首先，戰略管理（包括戰略規劃）是企業第一把手使用的工具、是領導科學化的依據、是用以決策和協調的工具，不是各職能部門的主要工具。因此，企業的發展戰略制訂要由第一把手來指導，要反映他的意志，而不是規劃研究部門的意見。不少企業的發展戰略由下級部門做出方案交總經理拍板的做法，就違反了戰略管理制訂的規律。

其次，戰略管理在本質上、功能上完全不同于5年計劃或10年規劃，即它不是按整數時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限；不是生產、銷售、財務、技術等各部門工作相加的結果，而是根據環境變化指導整個企業及各部門工作的依據；不僅追求企業經營利潤最大化，而且追求企業競爭安全性；它主要不是技術性的產物，而是思想性產物、創新性產物。戰略規劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂發展戰略時不應以熟悉本企業主要技術為依據，而是以包括軍事思想在內的戰略思想為主要依據。根據調查，相當多企業的戰略管理納置于“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內，同時近一半的被訪者認為戰略規劃與5年規劃“是一回事”，還有不少被訪問者認為“5年以內是5年計劃，5年以外是戰略規劃”，這些認識偏差太遠，從根本上妨害了正確開展戰略管理。

再有，戰略管理不應是在企業危機時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業發展中的經常性的工作；不應是用來宣傳表彰的材料，而是事關企業生存安全的絕密資源。目前中國企業管理者這方面意識非常落后，甚至非常傻。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰略緊緊地封藏起來，不漏半點口風。

科學的理論和方法是企業戰略管理取得成效的保證

目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。為了解決環境不確定因素造成的無以下手的窘境，系統工程方法總是以一定的假設或忽略作起點，這就可能造成戰略管理“先天不足”，從而“失之毫厘，差之千里”。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，是不能按教科書來實施和規范的，更不能程式化、數字化，提取和整理若干數據輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。對于戰略管理性質與其他管理的區別缺少正確的認識，導致采用不適合的方法，是嚴重妨害和局限企業進行戰略管理的基本原因。由于這種誤識，造成在實踐中，或者很荒謬地把戰略規劃研究當作是一項任務，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負責人集思廣益，而違反了思想性創造活動要通過少數人長時間的集中思考的規律；或者把戰略規劃模式化，造成眾多企業的戰略規劃如出一轍，既使戰略規劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰略基本規則。這種戰略規劃毫無用處，也無密可保。

戰略管理要求企業要根據經營目的和經濟規律、競爭目的和競爭規律來指揮和組織經營活動和競爭活動。目前，多數企業除了廣告戰和價格戰外，別無他法，不僅完全不能適應國際上的數十種方法的競爭形勢，更易陷于中國古代軍事家吳起所告誡的“五勝者禍”的危局。

三、中小企業可供選擇的管理戰略

抓住戰略基石

戰略的兩個基石是核心能力和競爭優勢。一個企業如何建立核心能力呢？一般來說可以通過兩種途徑：一是內部整合，二是外部交易（資本擴張）。內部整合是外部交易的基礎；外部交易必須通過內部整合才能將新增的資源變成自己的。資本擴張需要企業投入大量的資源，如果不能及時得到融資，勢必影響企業現有業務的運行；而且成功的資本擴張必需有足夠的內部消化能力，可見對資金和管理的要求是很高的，中小企業一般不應該貿然進行資本擴張。目前我國的中小企業主要應該通過內部整合建立核心能力。

內部整合是指在現有資本結構的基礎上，通過調整內部資源，包括控制成本，提高生產率，開發新產品，拓展新市場，提高管理能力，來創造和維持現有的競爭優勢。通過內部整合使企業的現有資源得到充分地利用，使生產規模在一定的資本結構和技術領域內得以擴大，從而不斷增強核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基礎上進行有目的的外部交易（比如聯合或參與OEM等），繼續獲得核心能力，保持中小企業在競爭中制勝的關鍵是制定出合適的競爭戰略，這種戰略必須能夠揚長避短，獲得競爭優勢。具體地，從成本和市場營銷的角度來看，以下的戰略可能比較適合中小企業：

1．低成本戰略。要求企業積極地建立起達到有效規模的生產能力，在經驗基礎上全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國中小企業分布狀況研究發現，中小企業大多集中于兩種類型：一類是分散型產業，其基本存在包括服務業、零售業、批發業、木料加工和金屬組裝業、農產品、風險型企業等。另一類是新興產業，包括IT、NT、新材料、新能源企業。中小企業之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是：這些產業長期平均成本曲線在規模方面是一個較平緩的階段，這樣，不同規模的企業都可能是適度的。在這方面，日本企業的做法值得借鑒，他們設計出便于生產制造而又有市場需求的簡單產品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產品的設計創新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業往往采取模仿他人的形式，有可能會侵犯他人的知識產權，所以要注意避免造成額外的違法費用。

2．集中一點戰略。中小企業沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，如果與行業內的大企業爭奪同樣的顧客群，中小企業將處于不利的地位。集中一點戰略是主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分區間，或某個地區的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，企業制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。集中一點戰略更適合于服務業的中小企業采用，比如美國的西南航空公司，在航空業是規模較小的，但是其贏利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅持自己的服務特色和市場定位———只為短途旅行和出差的人提供更廉價的服務。由此可見，集中一點戰略也有助于降低成本費用。值得注意的是，目標市場和產品定位一經確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務自己的顧客往往要求企業敢于拒絕其他少數顧客的需要，實行“有所為有所不為”的做法。

3．2003年8月，我國著名經濟學家厲以寧教授應邀到東北老工業基地作實地調研，在長春，吉林，沈陽，錦州等市作了學術演講。演講時，他穿插了通俗易懂的故事來表達自己的學術觀點。其中有一個三個和尚水吃不完的故事。有三個廟，這三個廟離河邊比較遠。第一個廟，和尚挑水路長，一天挑一缸就累了。于是三個和尚就商量三個人接力賽、每個人挑一段，這樣一搞接力賽，從早到晚不停。誰很快就挑滿了，大家都不累。這是協作的辦法，可以叫“機制創新”。第二個廟，老和尚把三個和尚徒弟叫來，說我們立下新的廟規，引進新的競爭機制。三個和尚都去挑水，誰水挑得多，晚上吃飯加一道菜：誰水挑的少，吃白飯沒有菜。三個和尚拼命去挑，一會水就滿了。這個辦法叫作“管理創新”。第三個廟，三個小和尚商量，天天挑水太累，咱們想辦法。山上有竹子，把竹子連在一起，竹子中心是空的，然后買個轱轆，第一個和尚把第一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚休息，三人輪流換班，一會兒水就灌滿了；這叫“技術創新”。你看三個和尚要喝水要協作，要引進新的機制。辦法在變，觀念也隨之在變。所以第三點就是促成中小企業集群中的分工與合作。我國的產業分工不斷深化也使中小企業可以不在受制于規模經濟。一些產業能夠借助“地區規模經濟”和“零部件規模經濟”取代企業內部的規模經濟。通過企業內部分工外部化，大量的中小企業聚集在某個地區，在某一產品的上下生產鏈條上進行分工，形成企業集群的形式。在集群中企業之間共享資源，降低交易成本，從而提高了集群整體和單個企業的競爭力。

中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。

第四篇：自考中小企業戰略管理重點

中小企業戰略管理

第一章：中小企業戰略管理導論

一.中小企業：是指所處行業的發企業相比，人員規模、資產規模、經濟規模都比較小的經濟單位。

二.中小企業界定特點:1.從業人數是世界各國中小企業普遍選用的標準.2.很多國家在界定中小企業時,又對中小企業進一步的規模細分.3.各國中小企業的界定標準都有一定的靈活性并非固定不變.三.日本對中小企業的定義事實上是采用職工人數和資本金雙重標準來界定的,是典型量的界定模式,而美國對中小企業的定義是質與量的結合,量的界定標準上,美國較細致.四.我國現有的中小企業標準特點:1.行業范圍幅度縮小2.界定標準大量簡化

3.認定標準的主體角色轉變,行政色彩削減.五.企業戰略管理:是使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程,是一門跨功能決策的藝

術與科學。

六.企業戰略管理的特點:1.整體性2.長期性3.權威性4.環境適應性

七．企業戰略的過程：1.戰略分析：了解組織所處的環境和相對競爭的地位

2.戰略選擇：戰略制定，評價和選擇 3.戰略實施：采取措施發揮戰略作用

4．戰略評價和調整：檢驗戰略有效性

八.戰略管理對中小企業的作用:

1.企業戰略為企業提出了清晰的發展方向和途徑,有利于企業的長期穩定發展

2.企業經營戰略可以提高企業的市場應變能力,使企業處于主動和優勢地位

3.增強了企業的競爭力,有利于開拓國際和國內市場

4.能夠使企業不斷創新,以適應市場變化

九.中小企業階段發展戰略:

1.創業期:A.資源戰略B.依附戰略C.局部市場戰略

2.成長期:A.成長型戰略B.競爭型戰略3.成熟期:A.名牌戰略B.一體化戰略

4.衰退期:A.穩定型戰略.B.緊縮型戰略

十.常用的戰略:1.專業一經營戰略2.特色經營戰略3.聯合經營戰略4.自主創新戰略

5.特許權經戰略

第二章 中小企業創業戰略

一.創業環境:是再創業活動中發揮重要作用的要素組合,一方面指影響人們開展創業活動的所有政治.經濟.社會文化要素,另一方面指獲得創業幫助和支持的可能性.二.創業環境要素:1,政府政策2.社會經濟條件3.教育與管理技能培養4.金融與非金融

支持

三.創業者類型:1.生存型創業者2.變現型創業者3.主動型創業者.四.創業前的準備:1.市場調研2.行業選擇3.經營方式選擇

五.創業者創辦的企業一般都是小型企業,從統計看:個人獨資企業.合伙企業.有限責任公

司.三種法律形式是我國創辦企業最常見的企業

六.有限責任公司的組織結構要素:1.股東會2.董事會3.監事會4.精力

七.有限責任公司的特點:1.股東責任有限公司的有限性2.公司資本的封閉性3.股東人數的限制性4.有限責任公司是合資公司,但有較強的人合因素

八.設立有限責任公司的優勢:1.設立程序比較簡單2.組織結構比較簡單

3.股東人數有最高限制4.有限責任公司之公示主義稍微緩和

九.制約我國中小企業創業的因素:

1.制度因素:A.創業行政管理有待改善B.創業政策有待完善C.風險投資機智不完善

2.社會因素:A.創業氛圍還不夠濃厚B.創業服務有待加強C.創業教育還不夠成熟

3.個人因素:A.創業者的創業意識有待培養B.創業者的能力有待提高

第三章 中小企業融資戰略

一.在市場經濟中,企業一般通過兩種途徑獲取資金:內部融資和外部融資

二.融資方式的選擇:

1.遵循先內后外的融資原則:因為內部融資較靈活,成本相對較低,風險較小

2.結合企業內外部情況,選擇適合的融資方式:1.宏觀經濟2.競爭程度3.利率稅稅率

三.企業生命周期不同階段融資方式的選擇:

1.創業期:企業資金來源主要是低風險的權益資本

2.成長期:除了利用內部結余和股權融資外,企業應更多選擇長短期借款,發行債券和

商業信用等負債融資,以擴大資金來源渠道,降低資本成本.3.成熟期:選擇留存利潤。長短期借款以及債務融資

4.衰退期：選擇短期借款，出售價值貢獻不大的資產進行融資

四．導致我國中小企業融資難的原因：首先，企業信用文化的缺失。其次。中小企業抵押式擔保能力不足。最后，中小企業一般規模盈利能力差，經營風險高

五．如何從政府和社會層面暢通我國中小企業融資渠道：

1.全面落實支持小企業發展的金融政策2.建立多層次的資本市場體系

3.加強和改善對中小企業的金融服務4.進一步拓寬中小企業融資渠道

5.建立健全中小企業的信用評價及擔保體系

第四章 中小企業人力資源管理戰略

一.人力資源戰略規劃的含義：是組織為了未來一段時間相當長時間獲得并保持競爭和發展優勢，針對市場環境的變化帶來的一系列的人力資源管理問題，在高層決策者指導下由全體員工共同參與，制定和實施的關于人力資源管理方向性調整和行動方案

二.企業不同發展的人力資源管理戰略

1.創建階段:A.吸引和獲得企業所需關鍵人才,滿足企業發展需要

B.制定鼓勵關鍵人才創業的激勵措施和方法,發揮人才作用,加速企業發展

C.發現和培養人才,為企業的未來發展奠定人才基礎

2.成長期:A:進行人力資源需求預測,定人力資源規劃,確保企業快速發展對人力資源

數量和質量的需要

B.完善培訓,考評和薪酬機制,充分調動全體員工的工作激情

C.建立規范的人力資源管理體系,使人力資源管理走上法制化的軌道

3.成熟期:A.激發創新意識,推動組織變革,保持企業活力

B.吸引和留住創新人才,保持企業創新人才基礎

4.衰退期:A.妥善裁剪多余人員,嚴格控制人工成本,提高組織運行效率

B.調整企業人力資源政策,吸引并留住關鍵人才為企業重整,延長壽命,尋求

企業重主創造條件

三.內部招聘的優點:1.準確性高2.適應較快3.激勵性強4.節約經費5.組織穩定缺點:1.制造內部矛盾2.抑制創新3.印發不團結

四.外部招聘的優點:1.引進新思想和新方法2.利于招聘到一流的人才3.緩和內部競爭

4.樹立企業良好形象5.規避“漣漪效應”各種不良反應

缺點：1.篩選難度大2.招聘成本高3.決策風險大4.不熟悉公司情況

5.內部積極性受到影響

第五章 中小企業技術研發戰略

一．技術研發戰略的分類 高，研發能力

跟隨型技術研發戰略領先型技術研發戰略

高，研發地位

模仿型技術研發戰略集成型技術研發戰略

六．制定技術研發戰略的基本步驟：1.分析企業外部環境和內部條件2.去頂技術研發戰略目標3.擬定技術研發戰略方案4.實施技術研發戰略方案

第六章 中小企業營銷戰略

一、市場營銷作為一種計劃及執行活動，其過程包括對一個產品一項服務或一種思想的研發制定、定價、促銷和流通等活動，其目的是經由交換以及交易的過程達到滿足組織以及個人的需求目標

二、市場營銷觀念的演變

生產觀念，產品觀念，推銷觀念，市場營銷觀念，客戶觀念，社會市營觀念

三、4ps營銷組合理論：產品策略，定價策略，分銷策略，促銷策略

四、品牌戰略的構建：1.重視品牌創立2.豐富品牌文化3.擴展品牌延伸4.緩慢滲透

五、產品不同階段營銷策略選擇：

1.導入期:A.高價快速B.選擇滲透C.低級快速D.緩慢滲透

2.成長期：A.人力物力財力的籌集和集中B.質量改進C.細分市場D.擴大銷售面

E.改變企業的促銷重點F.利用價格手段

3.成熟期：A.市場修正B.產品改良C.營銷組合4.衰退期：維持策略，縮減、撤退利潤

第七章 中小企業信息化戰略

一、企業信息化是指：企業能夠在充分的發掘和利用先進的信息技術的基礎上將信息資源應用于整個企業經營過程，實現企業系統化、自動化的高過程

二、企業信息化的內容：1.設計信息化2.生產過稱信息化3.產品信息化

4.營銷及服務信息化5.企業管理化6.組織結構信息化

三、中小企業信息化戰略制定步驟：1.信息化戰略環境的遠景分析2.目標的確定

3.建設內容與方案的確定4.實施計劃的制定5.監督與維護6.戰略與方案調整

第八章 中小企業的文化戰略

一、企業文化是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認識

二、企業文化的內容：1.物質文化2.行為文化3.制度文化4.精神文化

三、企業文化的作用：導向，激勵，約束，凝聚，紐帶，輻射，四、中小企業文化建設的措施：1.提高企業領導者的素質，建立重視企業文化建設的觀念

2.管理層正確引導，職工積極參與3.重視將文化與企業內部制度管理相融合4.通過績效管

理加深員工柜企業文化的認識5.根據企業發展實際情況，確定企業文化建設與再造層次6.以適合本企業的方法傳播企業文化

第九章 中小企業國際化戰略

一、企業國際化是企業在全球范圍內進行資源在配置，其資源分配的方式發生改變，企業充分利用、合理配置全球資源，生產成本更低、質量更高的產品和服務

二、企業國際化的特點：1.多元化的產權主體2.專業化程度提高3.激勵機制不斷升華4.積極完善研發創新機制5.不斷加強信息化建設6.全面推進產品標準及質量體系7.規模經營和品牌經營同步突破8.良好的市場機制和產品營銷體系

三、中小企業國際化經營的動機：

1.經濟全球化和跨國公司中國戰略的新趨向是客觀條件

2.走向國際市場是我國中小企業進一步成長和擴張的必然路途

3.加入WTO后，我國中小企業面臨的巨大機遇與挑戰

4.國內市場狀況及中小企業面臨的困境要求中小企業走去國門

四、我國中小企業國際化經營的目的1.開拓更廣闊的產品市場，擴大出口貿易

2.充分獲取各種資源，拓寬企業發展空間，增強企業活力

3.吸收先進技術，提高企業技術能力

4.學習先進管理經驗，鍛煉適應國際市場競爭的人才

五、中小企業品牌戰略

1.OEM2.混合戰略3.品牌共享戰略

第十章中小企業政府扶持戰略

一.政府政策體系是如何促進中小企業發展的。

促進措施有：（1）政府各項政策是中小企業的可持續發展的經濟契機；（2）政府對中小企業依法管理的執行力和主動性是中小企業良性發展的重要支撐；（3）政府管理職能的轉變是中小企業發展的活力源泉；（4）政府扶持是企業技術進步和創新的強大動力；（5）政府制定長遠發展規劃是中小企業的協調發展的有效措施。

第五篇：基于集團公司控股的中小企業戰略轉型研究

基于集團公司控股的中小企業戰略轉型研究

摘 要 基于集團公司控股的中小企業，或許得益于早期戰略的藍海，或許迷失于戰略規劃的困境。案例智科公司中的智科公司，正位于戰略轉型的風口浪尖。通過運用3C戰略分析理論，智科公司挖掘自有的競爭優勢，分析戰略制定和轉型的依據，尋找戰略轉型的可行方向，總結戰略轉型的失與得，以此與所有身處困境的同行們共同思考。

關鍵詞 公司控股 中小企業 戰略轉型

一、現行戰略引發低迷

建筑工程通常包含四項施工內容：土建工程、機電安裝工程、建筑智能化安裝工程和裝飾裝修工程，智科公司所屬的集團公司承攬各類土建項目，其中建筑智能化安裝工程即是智科公司的主營業務內容。

智科公司成立至今已有十四年，以傳統管理運營模式，制定了把集團公司作為特定客戶的集中化戰略，經歷了快速發展的黃金八年。2010年，智科公司并購了集團機電公司，規模得到擴大，開始多元化經營機電業務。由于現有資源配置難以滿足需求，技術人員調動頻繁，技術能力配備不足，公司業績反而逐年萎縮，新的機電業務尚未開發起來，如何繼續推行集中化戰略，亟需明確未來的發展方向。在2012年，智科公司與集團國際部達成合作，初步涉足海外項目。雖然海外市場競爭不像國內激烈，承攬的項目利潤空間也高于國內，但是國際工程時常發生索賠事件，各類隱性成本嚴重增加，幾個試水項目均未達到預期利潤，陷入低迷困境。新的市場形勢下，公司試圖嘗試戰略轉型，以扭轉目前業績下滑的狀態。

二、擺脫困境依賴優勢

基于集中化戰略的實施，在規模和資源有限的情況下，智科公司將集團公司作為最大的客戶，實際上也就進入了一個局限的市場，同時也意味著舍棄了對整體市場份額的獲取，這讓公司陷入了一個艱難的選擇，即集團內部市場利潤率的提高與開放的外部市場銷售量的擴大兩者之間進行權衡。想要走出當前集中化戰略的困境，確定戰略轉型方向，要從3C戰略的關鍵因素進行分析。

3C戰略三角模型（3C’s Strategic

Triangle Model）的三個關鍵因素即公司客戶（Customer），競爭者（Competition），公司自身（Corporation）。要持續發揮企業的競爭優勢，就要在制定戰略時整合公司客戶、競爭者與公司自身的關系。

（一）客戶提高相應的要求

智科公司的主要客戶有兩類：一類是集團內部的客戶；另一類是最終業主單位，撥付工程款的政府機關和房地產開發公司。集團公司提高了利潤需求。

隨著市場監管嚴格要求，競爭日益激烈，集團內部的客戶逐漸提高了分包工程的利潤需求，相比從前要增加5%～10%。這樣的利潤需求使得智科公司陷入兩難的境地，要么選擇降低自身的利潤，要么選擇較高的投標報價。智科公司難以滿足集團內部的利潤需求，唯有建立自身競爭力去拓展外部市場，才能繼續生存和發展下去。

最終業主提高了技術要求。近年來，業主的建筑智能化項目主要是展覽館、體育場館、學校、醫院、機場等大型公建，由于其中包含不少特殊功能型用房，對專業設備需求較高，這些項目往往具有一定的難度，需要專業的供應商，為業主量身定制滿足其需要的建筑智能化產品。

智科公司長期把集團內部作為最直接的客戶，疏于對外部市場的客戶關系管理，最終業主尚未形成較強的客戶忠誠度。但是，由于智科公司以往的工程質量都得到了業主的肯定，對于售后服務質量的技術保障也及時到位，所以智科公司在客戶滿意度方面具有優勢。

智科公司投入精力和資源的服務集團客戶時，需要同樣重視維持與最終業主之間的關系，畢竟最終業主才是智科公司的核心客戶。如果中小企業能夠與合作多次的最終業主建立起良好的雙向互動關系，一旦最終業主滿意智科公司的技術優勢和售后服務，更容易建立長期穩定的合作關系。所以，這是一個更大的核心客戶潛在群體。

（二）競爭者具有特定優勢

了解客戶的同時，公司還要密切關注競爭者的環境變化和競爭優勢。當初各自為戰的幾家主要競爭者，經過技術積淀和市場開拓，已經各自具有特定的競爭優勢。

T公司依托集團品牌起步，鞏固和深化集團合作關系，創建自有品牌影響力，以品牌效應積極開拓外部市場。憑借領先的業務和技術咨詢能力，擁有業內多項設計、集成、涉密、安全等領域的頂級資質，以及自主創新的軟件產品。

以機房工程起步的J公司在成立之初，就具有了清晰的市場定位，通過穩定而明確的競爭戰略，建立了細分市場的競爭優勢。把技術含量和利潤要求較高的信息中心和數據中心作為重點業務發展，保持了此領域較高的市場占有率。

作為建筑智能化設備供應商的M公司，在搖身一變成為建筑智能化項目施工單位時，使用自營產品具有成本領先優勢。相比之下，對于建筑智能化系統工程施工企業而言，設備利潤在整體建筑智能化安裝工程的利潤中占有最重要的地位。

（三）挖掘自身特點

基于集團公司控股的中小企業，普遍具有依賴集團公司關系營銷、資產規模小、技術創新能力弱、處于產業鏈低端的特點。智科公司現行戰略的正是基于集團公司建設項目的關系營銷得以實施。在成長初期發展迅速，憑借與集團公司的密切合作，智科公司企業得以迅速發展壯大。然而關系營銷是企業發展過程中一個階段性特點，而不能作為企業的發展規律或以此制定公司發展戰略。

智科公司的核心競爭力是技術領先、產品研發和客戶滿意，需要鞏固和發展這些關鍵活動并使之轉化為智科公司在行業競爭環境中的競爭優勢。智科公司始終關注技術進步和產品研發，培養了一批具備不同專業領域研發能力的專業工程師團隊，自營安防產品品質優良，并且可滿足客戶定制化的產品和服務需求。

近五年來，智科公司雖然業績下滑，但是工程質量和技術能力仍然保持在成功項目的水平。憑借建筑智能化系統專業的技術能力和公司所積累的良好聲譽，最終業主對智科公司的滿意度也保持在較高的程度。從公司自身出發，分析已完成項目的成功案例，這類項目現在公開招投標之后，憑借智科公司雙甲資質以及現有的技術服務和產品研發優勢，只要能滿足業主的需求，仍然可以延續長久的合作。

三、競爭規避限制因素

擺在智科公司面前的決策有以下兩個方案：一個方案是采取必要的措施做到成本領先，最起碼應該達到或者低于市場的平均成本水平。另一個方案是針對某一特定的細分市場實現通過技術領先來達到差異化競爭。第二種方案在一定程度上意味著公司可能要從目前的業務范圍中收縮市場份額，甚至減少公司的絕對銷售量，從而精準的將資源配置到目標市場。

基于公司目前的能力和限制條件來綜合考慮，選擇方案一就意味著公司要降低生產經營成本，增加與供應商的議價能力，或者研發成立和利潤都較低的自由產品，這顯然不符合智科公司增加利潤、改善公司業績的迫切需求。

選擇方案二，則要運用公司目前具備的技術優勢和研發能力，有針對性地選擇細分目標市場，從而實現技術領先優勢，在新承接的項目中用高質量的產品和優質的服務實現利潤的提升，解決公司目前的困境。

在建筑智能化市場競爭中，智科公司與競爭對手之間有產品差異化、服務差異化、技術差異化等多種選擇，并且客戶認為這種差異是有價值的。智科公司研究開發定制化產品和服務，可以滿足客戶對產品和服務的多樣性需求；在項目前期進行技術介入，幫助客戶完善初步需求，找到競爭對手少的差異化服務。差異化戰略提高客戶的忠誠度，可以幫助公司處于比競爭對手相對有利的地位。

當智科公司對忠誠度較高的客戶實施差異化戰略，對于同行業競爭者而言，智科公司雖然沒有成本領先優勢，卻具有技術、產品和服務的高度差異化優勢。這些差異化優勢能夠保護公司減輕競爭威脅，度過轉型期，進而成為公司實施差異化戰略的重要因素。就現在的情況而言，如果智科公司實施差異化戰略，這些優勢因素可以幫助公司提高利潤率，吸取核心客戶對品牌的忠誠，建立起新的市場，并借此弱化客戶對價格浮動的敏感性，卻不必在追求低成本和增加利潤之間苦苦掙扎，使公司避免不必要的惡性競爭。

需要注意的是，選擇差異化戰略同樣是有風險的，在實現產品差異化與提高市場份額之間有時會兩者難以兼得。畢竟，不是所有的客戶都愿意支付高額的經費換取差異化的產品。所以，智科公司在選擇差異化戰略的同時，還要注意保持相對較低的成本，至少不超過行業的平均水平。

四、戰略配置核心資源

智科公司通過系統分析行業環境以及公司歷史的戰略戰術，在建筑智能化市場與自身戰略規劃之間，尋求平衡并逐步實現戰略構想，明確了將差異化戰略作為下一步發展的戰略選擇。

（一）以最終業主為核心客戶

明確將以政府機關和房地產開發商為代表的最終業主作為智科公司的核心客戶。以展覽館、體育場館、學校、醫院、機場等為代表的大型公建為目標市場，作為智科公司實施差異化戰略的市場定位。

（二）以技術人才為核心資源

技術人才是智科公司的核心資源，注重技術人才的對內培養和對外引進，鼓勵員工提升個人的專業技能，積極招募業界優秀人才加盟。提高技術人才的專業技術水平，建立一支高精尖的技術團隊。重視技術人才的發展需求，保證公司技術人才的穩定性，為公司將來進一步發展奠定重要的資源基礎。

（三）以定制服務為核心產品

在項目前期進行技術介入，幫助客戶完善初步需求，及時響應并滿足變更需求，給現有客戶提供技術支持，為后期招投標做好鋪墊。以專利技術為戰略路徑，形成自己的核心競爭力，這樣才能在激烈的技術競爭中占據優勢地位。發揮技術優勢加大研發投入，通過最終業主專業化的特殊需求將專項技術優勢向高端延伸，既提升自有研發技術附加值，又在建筑智能化系統專業領域高端市場占據一席之地，突出定制化產品和服務的領先優勢。

五、總結戰略轉型經驗

綜上所述，基于集團公司控股的中小企業在戰略轉型過程中要重視以下三點。

（一）制定戰略的前提條件是明確競爭優勢

處于戰略轉型期的中小企業，要找出企業擁有的優勢與存在的問題，根據公司市場定位進行戰略規劃，進一步明確公司進入的細分目標市場，找到下一步發展的抓手，形成公司的競爭優勢。

（二）戰略轉型的關鍵是建立核心競爭力

智科公司憑借強大的研發與技術優勢，打造企業獨有的核心競爭力，轉化為企業特有的且不便于競爭對手模仿的競爭優勢。智科公司的核心競爭力主要是技術優勢和客戶優勢，從公司長遠發展看來，建立自有產品的核心競爭力無疑是差異化戰略發展的必經之路。

（三）戰略穩定性與戰術靈活性配合實施

智科公司主要基于集團公司的關系營銷推行集中化戰略，對于長遠發展和市場定位缺乏戰略性思考。中小企業制定3C戰略時，要分析客戶、競爭者和自身，若僅單純認為建筑智能化項目利潤降低、業績下滑、出現萎縮，便向合同額大的機電項目和競爭不激烈的海外項目方向轉型，略顯盲目而輕率。應考慮在建筑智能化系統積累的技術和經驗優勢，結合公司發展戰略的穩定性，制定項目管理的戰術調整。

這些年智科公司堅持貫徹集中化戰略，卻未將戰略思路靈活融入公司的日常管理之中。戰略穩定性保持的同時，還需要靈活調整戰術，順應微觀環境的持續性變化。因而，智科公司依據自身的發展經歷與歷程，總結了戰略穩定性與戰術靈活性相結合的發展思路。

（作者單位為北京建自凱科系統工程有限公司）