第一篇：對郵政局目標考核工作的理解和認識（與干部的溝通談話材料）

關于方針目標的落實情況，X局長高度重視，并在三月份各部室、各單位完成情況通報中作了重要批示，批示內容如下：

以往未完成事項，存在一些客觀原因，但不是全部。3月份以前的工作免予考核，從4月份起，各部門必須在制訂計劃時嚴謹、科學、完整！未完成項應予考核，同時，亦請各位局領導在審核時注意把關。

局長的批示，要求大家一是要盡職盡責地完成本職工作；二是指出各單位要進一步深刻理解方針目標的計劃、組織、領導和控制各個環節應做的工作，將工作做得精益求精；三是3月份免予考核，從4月份起嚴格按相關辦法加以考核。未完工作繼續完成。

總之，是要通過方針目標這種形式，將各項工作高效率、高質量地落到實處。

下面，受X局長委托，就方針目標的計劃分解、工作態度、組織實施，強化考核和報送時限五個方面的細節問題談幾點理解和認識，與大家簡要溝通一下：

一、在計劃分解上，要處理好籠統和細化的關系

各部室、各單位的方針目標應通過層層計劃分解將其落到實處，成為部室、單位、班組和職工個人的工作目標和行動指南。

目標計劃分解是把目標、措施進行分解、細化，具體落實到人。

搞好方針目標計劃的方法為：

首先，目標的制定應自下而下，自上而下。即各部室、各單位員工將自己職責范圍內的工作進行分解，力求盡心盡職，心中有數；各部室、單位負責人根據員工擬定的目標計劃進行統籌安排，嚴格把關，力求全面周到，整體推進。經過部室自下而上，自上而下的目標分解后形成的部室月工作安排，再由辦公室把關后送呈局領導審核，形成當月工作方針目標。

其次，目標計劃的分解應謀大事，抓重點，詳略得當。一般不體現具體日常事務；所列工作計劃要詳細具體，逐項細化，切忌籠統，以便于落實和考核；如：對于一項文件的出臺，如果目標定為：修改并印發……管理辦法，那么，辦法正式印發才算完成。如果預感到文件印發有困難，那么，就可明確出什么時間之內對辦法作出修改。又如：組織一項活動，這項活動分為四個階段，那么目標計劃的分解就應細化到每個階段。如果每個階段都有具體的階段性工作，那就應再進行工作目標完成時間的細化，可以細化到什么時間完成第一階段的第幾項工作。如制訂一個方案，可明確出什么時間完成征求意見，什么時間拿出草稿，什么時間送審，什么時間定稿等具體步驟，力求計劃分解嚴謹、科學、完整。

第三，要增強目標計劃分解的前瞻性、預見性、合理性和科學性，避免貪大求多和避重就輕兩種傾向。貪大求多就是目標過多而無法保證全面實施，甚至影響了重點工作的進展情況；避重就輕就是目標計劃制定時只挑能完成的，對于稍有挑戰性的工作，采取回避的態度，不報或者是少報。兩種傾向都要避免，這就需要層層進行把關，拾遺補缺，確保目標計劃分解具有全局性和挑戰性，能推動管理工作的可持續向前。

第四，對工作的完成情況報送要簡單明了，不含糊其詞。如不要出現完成中、進行中等模棱兩可的字眼。

二、在工作態度上，要處理好主動與被動的關系

方針目標執行情況如何，工作態度是前提和基礎，事實上，往往是工作態度好的，高度重視了的，工作成效就明顯，反之則會取得相反的結果。

在工作態度上，郝局長創造性地提出了“六個主動”的員工理念，即“主動服務、主動思考、主動溝通、主動協調、主動參謀、主動決策”具有鮮明的晉城郵政特色。那么，如何理解主動與被動呢？

我認為：在方針目標的落實上，就要體現在：“讓人推著目標走，而不是目標拖著人走；讓員工推著部室、單位負責人走，而不是部室、單位負責人逼著員工走；讓部室、單位負責人推著領導走，而不是讓領導催著部室、單位負責人走”上，牢牢把握住管理、發展的主動權，靈活、機動、堅定不移、創造性地貫徹全局方針目標工作的落實。

事實上，目前存在一些這方面的問題，如有的材料、辦法呈送局領導后，相關人員就不再過問，而是等領導記起來才去做，若領導不再過問，辦法也就不了了之了。這里面就有主動與被動的問題。

實踐中，主動工作，高度重視的，成效就會明顯，相反，被動應付，無動于衷的，在工作中往往非常被動，領導問到某方面的問題時，或文不對題，或答非所問，或干脆不知道。主動工作才能有備無患，被動工作只能處處受制于人。

細觀黨史，就會發現，主動取勝的例子不勝枚舉。如紅軍、八路軍、解放戰爭時期的戰爭中，在戰術上的“誘敵深入”、“分割包圍”、“游擊戰十六字決”、“陷敵于人民戰爭的注洋大海”的人民戰爭理論，攻堅戰中的“一點兩面”、運動戰、“大迂回、大穿插、大縱深”等實踐中形成的理論，都是以主動贏得戰機，奪取勝利。相反，被動只能挨打，只有失敗。

三、在組織實施上，要處理好重點與一般的關系

方針目標的效果就是要落實重點，全面推進。

目前我們的部室、單位目標大致分為年方針目標、月方針目標、局領導交辦事項、局務會議定事項、經營分析會議定事項、基層請示事項等幾類，這幾類目標有的是部室日常工作就可完成的，有的是需要部室全體人員共同才能完成的，有的是幾個部室或單位協作完成的，有的是需要在局領導的親自指導下才能完成的。

第二篇：對郵政局目標考核工作的理解和認識（與干部的溝通談話材料）

關于方針目標的落實情況，X局長高度重視，并在三月份各部室、各單位完成情況通報中作了重要批示，批示內容如下：

以往未完成事項，存在一些客觀原因，但不是全部。3月份以前的工作免予考核，從4月份起，各部門必須在制訂計劃時嚴謹、科學、完整！未完成項應予考核，同時，亦請各位局領導在審核時注意把關。

局長的批示，要求大家一是要盡職盡責地完成本職工作；二是指出各單位要進一步深刻理解方針目標的計劃、組織、領導和控制各個環節應做的工作，將工作做得精益求精；三是3月份免予考核，從4月份起嚴格按相關辦法加以考核。未完工作繼續完成。

總之，是要通過方針目標這種形式，將各項工作高效率、高質量地落到實處。

下面，受X局長委托，就方針目標的計劃分解、工作態度、組織實施，強化考核和報送時限五個方面的細節問題談幾點理解和認識，與大家簡要溝通一下：

一、在計劃分解上，要處理好籠統和細化的關系

各部室、各單位的方針目標應通過層層計劃分解將其落到實處，成為部室、單位、班組和職工個人的工作目標和行動指南。

目標計劃分解是把目標、措施進行分解、細化，具體落實到人。

搞好方針目標計劃的方法為：

首先，目標的制定應自下而下，自上而下。即各部室、各單位員工將自己職責范圍內的工作進行分解，力求盡心盡職，心中有數；各部室、單位負責人根據員工擬定的目標計劃進行統籌安排，嚴格把關，力求全面周到，整體推進。經過部室自下而上，自上而下的目標分解后形成的部室月工作安排，再由辦公室把關后送呈局領導審核，形成當月工作方針目標。

其次，目標計劃的分解應謀大事，抓重點，詳略得當。一般不體現具體日常事務；所列工作計劃要詳細具體，逐項細化，切忌籠統，以便于落實和考核；如：對于一項文件的出臺，如果目標定為：修改并印發……管理辦法，那么，辦法正式印發才算完成。如果預感到文件印發有困難，那么，就可明確出什么時間之內對辦法作出修改。又如：組織一項活動，這項活動分為四個階段，那么目標計劃的分解就應細化到每個階段。如果每個階段都有具體的階段性工作，那就應再進行工作目標完成時間的細化，可以細化到什么時間完成第一階段的第幾項工作。如制訂一個方案，可明確出什么時間完成征求意見，什么時間拿出草稿，什么時間送審，什么時間定稿等具體步驟，力求計劃分解嚴謹、科學、完整。

第三，要增強目標計劃分解的前瞻性、預見性、合理性和科學性，避免貪大求多和避重就輕兩種傾向。貪大求多就是目標過多而無法保證全面實施，甚至影響了重點工作的進展情況；避重就輕就是目標計劃制定時只挑能完成的，對于稍有挑戰性的工作，采取回避的態度，不報或者是少報。兩種傾向都要避免，這就需要層層進行把關，拾遺補缺，確保目標計劃分解具有全局性和挑戰性，能推動管理工作的可持續向前。

第四，對工作的完成情況報送要簡單明了，不含糊其詞。如不要出現完成中、進行中等模棱兩可的字眼。

二、在工作態度上，要處理好主動與被動的關系

方針目標執行情況如何，工作態度是前提和基礎，事實上，往往是工作態度好的，高度重視了的，工作成效就明顯，反之則會取得相反的結果。

在工作態度上，郝局長創造性地提出了“六個主動”的員工理念，即“主動服務、主動思考、主動溝通、主動協調、主動參謀、主動決策”具有鮮明的晉城郵政特色。那么，如何理解主動與被動呢？

我認為：在方針目標的落實上，就要體現在：“讓人推著目標走，而不是目標拖著人走；讓員工推著部室、單位負責人走，而不是部室、單位負責人逼著員工走；讓部室、單位負責人推著領導走，而不是讓領導催著部室、單位負責人走”上，牢牢把握住管理、發展的主動權，靈活、機動、堅定不移、創造性地貫徹全局方針目標工作的落實。

事實上，目前存在一些這方面的問題，如有的材料、辦法呈送局領導后，相關人員就不再過問，而是等領導記起來才去做，若領導不再過問，辦法也就不了了之了。這里面就有主動與被動的問題。

實踐中，主動工作，高度重視的，成效就會明顯，相反，被動應付，無動于衷的，在工作中往往非常被動，領導問到某方面的問題時，或文不對題，或答非所問，或干脆不知道。主動工作才能有備無患，被動工作只能處處受制于人。

第三篇：對干部考核的認識與建議

對加強人武部主官考核的認識與建議

人武部主官是省軍區部隊建設的骨干和中堅，是國防后備力量建設的“主攻手”。人武部主官的能力素質如何，直接影響并決定著整個國防后備力量建設和省軍區部隊全面建設的質量和層次。近年來，總政先后出臺了在作戰部隊考核與考試相結合選拔副團職干部的《通知》和建立指揮軍官考評體系的《措施》，軍區實施了黨委委員實名推薦正軍職后備干部的《辦法》，各基層部隊也進行了很多有益探索，使干部考核工作更加科學、更加公正、更加規范，在推進部隊建設正規化和干部隊伍整體建設上有了重大進步。同時也要客觀地看到，以靜態的考核標準衡量動態的干部表現、以統一的考核標準衡量千差萬別的考核對象，本身就難免有疏漏偏差，特別是對照習主席關于軍隊干部選用政策、選拔標準、風氣建設和選拔渠道的重要論述，實際工作中還存在一些需要改進完善的地方。比如，一是考核標準失之于“單”。不論職級、不論崗位、不論專業、不論需求，考核標準一般都為“德、能、勤、績、體”，過于籠統和原則，既缺少明確尺度，又不能很好體現出人才特點、崗位需求和職級差別，考核出來的干部趨于“千人一面”，使創新人才、突出人才、專項人才的發-1-

展受到制約。二是考核內容失之于“散”。總政指揮軍官考評體系中，均把通用參謀軍官考評、軍區和集團軍機關參謀軍官、師團以下機關參謀軍官考核的五項內容細化為14分項，36個具體項目，雖然形式上為考核提供了具體抓手，但在具體工作中導致了“繁瑣主義”，民主測評時項目繁多，使得不少參與人員一個標準填下來，考評時也因為業務量過于繁重，不少具體項目的考評流于形式。三是考核形式失之于“簡”。實際考核工作中，往往偏重于個人述職、民主測評、個別談話、查看資料等幾個具體的步驟和形式，根據干部的崗位職責和考核中遇到的實際情況進行方法調整不夠，從而使考核者對干部情況的掌握以及最終評價比較浮淺，缺乏深度和準確性。四是考核渠道失之于“窄”。從目前人武部主官考核的現實情況看，干部部門是考核工作的主體，既是考核工作的組織者，又是具體實施者，而宣傳、紀檢以及相關基層組織參與不夠，僅靠干部部門完成對一個單位每個干部全面考核，既從人員力量上難以保證，又不利于實施有效監督，從而最終影響考核質量和效果。五是考核時段失之于“短”。就是比較重視任前考核和考核，而忽視了日常考核，不能定期或結合重大任務完成客觀反映干部的現實表現，使年底或任前按指揮軍官考評體系對干部進行考核時，實績分析缺少事實或數據支撐，過多的憑印象、憑記憶，結果難免會出現評價結果受干部的近期工作成績影響較大的“近因效應”，以及受某一方面或單項活動表現影響較大的“暈輪效應”，從而導致確定考評結果缺乏客觀性和科學性。

《現役軍官法》、《軍官職務任免條例》和軍委、總部有關政策規定，為全面深入地考核干部提供了基本遵循，各級在工作實踐中也探索總結了很多行之有效的經驗做法。從基層部隊干部考核工作實際看，我們感到還要在以下幾個方面加強改進。一是要進一步完善干部考評體系。前些年，總政下發了關于在全軍作戰部隊實行考核與考試相結合選拔副團職領導干部的《通知》，之后又出臺了指揮軍官考評《綱要》和參謀軍官考評《細則》，對部分職級和類別干部的考核做了成效明顯的探索創新，特別是考核與考試相結合考評干部的辦法，以民主測評重點考公論考品德，以考試形式重點了解專業素質和知識積累，以考核方式重點了解工作政績和實際能力，并針對不同情況賦予考核與考試不同的權重，這種形式使黨委選拔任用干部依據更真實、更客觀，減少了主觀因素和各種干擾，提高了黨委用人決策的正確性和科學性，同時也在干部隊伍中樹起了重素養、重實干、重公論的良好導向，下一步應在總結經驗、分類研究的基礎上在干部考核中全面推開。二是要進一步細化考核內容標準。就是要使考核的內容和標準在避免繁瑣的基礎上進一步具體化，具有可操作性。內容

和標準的制定要把握住五點：一要有針對性。要根據人武部所履行職責的不同，提出不同的考核要求；二要有全面性。考核內容要涉及政治理論、軍事專業、法律法規和相關常識等方方面面，既要突出重點，又要兼顧全局，三要突出重點。既要根據人武部崗位特點，選擇那些針對性綜合性強指標，同時還要突出工作中的難點弱項問題。四要有合理性，指標不能過高，也不能太低，必須是經過努力能夠實現并能拉開一定層級。五要有可操作性。凡是能量化的指標盡量量化，不能量化的要做出定性要求，使考核指標定性與定量的有機結合。三是要進一步加大日常考核力度。平時考核可以為定期考核積累材料、提供情況，從而更全面、更客觀地評價干部。因此，要拉長考核時段，全時域、全過程對精神狀態、現實表現、實際能力和工作政績進行考評，使當前的干部任前考核和定期考核與平時考核相結合，逐步走向經常化、規范化。為此，一方面要注重形成經常性考核機制，一個工作階段或一項大的任務完成后，組織要及時講評點評，干部個人也要進行自評，可以要干部表現登記卡的形式，由干部個人按德、能、勤、績、體等內容如實填寫，每季度末由單位主官審核并填寫意見，之后并存檔，作為年終總結和定期考核的依據。另一方面，干部部門也要從定期考核的模式中走出來，平時要定期分頭深入基層，了解干部的現實表現、群眾評價和實際能力，執行重大任

務時要靠在一線，考核干部，掌握實情，為干部任前考核和定期考核掌握第一手資料。四是要進一步拓展干部考核渠道。就是要采取全方位、立體式的方法考察了解干部。具體做到三點，一要拓展考核人員的參與廣度。把與干部相聯系的各個層面的人員都納入到考核范圍之中，做到“三個聽取”：既聽取上級的評價，又聽取同級的看法和下級的意見；既聽取本單位人員的反映，也聽取其它單位人員的意見；既聽取在職干部的意見，也聽取老干部的意見。這樣全方位、多側面地考察了解干部，為準確識人用人提供了重要保證。二要加大考核的量化力度。定量考核能夠積累考核干部所需的事實數據，從數量上相對精確地反映干部的面貌。特別是國防后備力量建設，涉及軍隊與地方，關聯政治建設、經濟建設、文化建設和社會建設諸多領域，頭緒多，任務重，直接牽引著人才綜合素質向高學歷和復合化方向發展。這種新型高素質軍事人才的考核選拔，離不開具有一定科技含量的定量考核手段。三要增大考核的透明程度。在考核的過程中，必須把群眾公論放在首位，把大多數人的意見作為評價干部的重要依據。要建立健全民主測評、民主評議、民主推薦等制度，推行干部任前公示制、試用制、用人失察責任追究制，進一步發揮群眾意見在干部考核中的重要作用，拓寬考核干部的民主渠道，從而提高選人用人的準確度。

第四篇：對班主任工作的理解與認識

對班主任工作的理解與認識

經過學習“德育與班主任工作”這門課程后，我對班主任工作的理解又加深了。

班主任一職是學生與家長、任課教師、學校對話的一座不可缺少的橋梁，承擔著對整個班級的學生全面負責的重任。

班級就像一個家，而班主任就如同這個家的戶主，承擔著建設班級、帶好班級的重任。班主任是班集體的組織者、教育者、協調者，是學生身心健康發展的輔導員，既要面對學生個體、又要面對學生集體開展教育教學活動。因而，班主任比一般任課教師的工作更全面、具體、細致，在思想上、學習上、生活上等方面給學生的影響也最直接。

一、首先班主任作為一個班集體的組織者和領導者。

組建成一個班集體后，必不可少的就是一個頭，這個頭就是班主任，作為一個頭，就得把班級給建設好、組織好。確立好班集體的建設目標、確立好班級的組織結構等，引導班集體形成正確的集體輿論。同時組織各種班級活動，豐富學生的課余生活。

二、班主任作為一個教育者。

班主任作為一個班級的領導者，自然就成了一個教育者，教會學生做人做事，讓學生形成一個良好的道德習慣。還記得在中學，每周必不可少的一件事就是開班會，班主任宣布上周、本周及下周的相關事宜，通報有關情況，同時幫助學生塑造正確的人格，樹立正確的人生觀和價值觀等，教會我們做人做事。

三、班主任作為一個協調者。

班主任作為學生與各任課教師、家長、學校的溝通橋梁，自然就成為學生與這三者的協調者了，學生與這三者的聯系協調性與否，班主任的責任就重大了。當它們三者與學生的存在溝通問題的時候，有什么話不好當面講的話，這時班主任就該出手協調了，成功與否就在班主任的作用了。一個班級的穩定與團結也就在班主任這方面的工作做的怎樣而定了。

總的來講，讓我感覺到，作為一個班主任，他的頭腦里面的故事、墨水等要和語文老師一樣多，一樣會說；作為一個班主任，還得有心理輔導這方面的知識，能幫助學生解決心靈的問題；（班主任）作為一個班主任，要有和生活老師一樣的技能，帶頭教會大家生活；作為一個班主任，還要有像哲學家一樣會講哲理，講大道理，教會大家明白事理，教會大家做人等。這也就很好的應了一句這樣的名言“有人說，優秀的班主任一定是優秀的教師，而優秀的教師未必是優秀的班主任”，確實是這樣的。

記得老師上課時講過的一句話“作為一個班主任，能管理好一個班級，他就是一個成功的管理者了，不管調到那個性質的工作做管理，他都能管理好一個團隊”，我也很認同這句話，因為班主任工作，就是管理好一個班級，就是一個團隊，班主任就是這個團隊的組織者、領導者，是這個團隊的管理層。

一句話，做好一個教師不容易，作為一個班主任更不容易。作為一個普通教師，只要教會大家如何把知識掌握好、學好就行，而作為一個班主任，他的工作在于把不同教師的影響力進行整合，形成教師集體的影響力，進而培養班集體，塑造學生完整的人格，充分發揮班集體對學生生命成長的影響力，讓學生快樂健康的成長。

第五篇：對公關與溝通的理解范文

對公共關系與溝通的理解

近幾年來，的隨著經濟的發展，人們經濟交流的要求日益高漲，展會業隨之興起并有了一定的發展。展會是一項十分復雜的系統工程，它涉及到經濟生活的各個方面，并時刻處于市場大潮的風口浪尖之上，特別是其特有的公益色彩及復雜的社會關系，極易成為人們關注的焦點，稍有不慎，便可能釀出事端，引起社會各界的反感，招致非議甚至被人投訴，直至訴諸法律。因此，工作中如何成功的實施公關戰略，協調好與社會各界的多種錯綜復雜的關系，盡可能贏得各界好評，取得良好的社會效果與展覽效益，就成為展會組織者最為關注的事情。

在發達國家，公共關系已成為智慧、謀略的代名詞，無論是企業，還是其它組織，甚至是政府，都把自主公關或向公關公司尋求智力援助當成一項日常工作。那么，到底什么是公共關系呢？

著名的公關學家斯各特?卡特里普是這樣定義的：“公共關系是這樣一種管理功能，它建立并維護一個組織和決定其成敗的各類公眾之間的互惠互利關系。”其職能反映了一個組織需要通過自身的變革，來適應這個越來越全球化、多元化的社會。它是貫穿于企業生存與發展全過程的一項至關重要的戰略工作，其使命也恰恰體現在它有利于協調和維護這個為我們提供了物質和社會需要的社會系統上。

企業是社會經濟關系的總和。如果把社會經濟比作一張“網”的話，每個企業便是這張“網”上的一個“節”。而不能正確協調好與各個方面的關系，這個“節”勢必松散無力，直至威脅到自身的生存。展覽會是典型的虛擬組織，其策劃、組織與實施，均有賴于社會各方的支持與幫助，如果組織者不能處理好各種關系，展會效果可想而知。

具體來看，一個成功的展會，要從以下幾個方面入手，做好公關工作，處理好各方面的問題。

與政府有關部門的關系

我國對會展業的管理，迄今仍沿用著計劃經濟時代的展會審批制，即一個展會從立項到實施，必須接受從國家有關批準單位到工商、稅務、衛生防疫、海關、公安、消防、交通，以及環保、市容監察等諸多政府管理部門的審核與約束。盡管近年來有關部門已有淡出操作層的跡象，但筆者認為國家對會展業的宏觀調控在相當長的時間內不僅不可能消失，而且也未必會象有些人想象的那樣被民間協會接手。就目前情況言很難想象有什么樣的組織會強大到足以取代眾多的政府管理機構，而成就展會這種工程浩大、部門奇多、流程復雜、公益色彩極為濃厚的大型活動。因此，如何妥善處理好與上述有關部門的關系，仍將是展會組織者一項重要而長期的工作。依筆者多年的實踐與眾多成功者的經驗來看，在這個環節有效實施公共關系的唯一選擇便是：照章辦事、依法經營、預做準備、有備無患。

與新聞媒體的關系

一項展覽，因其特有的公益色彩，無論成敗，都不可避免的會引起新聞媒體的關注。而且效果越差，媒體的關注可能越多。因此，與其被動的面對這件事，不如主動積極的做好這項工作。凡事都有正反兩個方面，展會當然也是如此。與媒體交往，其目的如果不能確保做到報喜不報憂的話，至少可做到相關報道客觀公正、實事求是，使公眾盡可能準確、全面的去了解發生的一切。因此，直面媒體、直面事實、以平常心面對各種新聞單位，并將與新聞單位的交流視為自己的一項日常工作，主動積極的與之保持良好的溝通與聯系，才是做好這項工作應有的態度。

與其他服務提供者的關系

展覽會作為一項系統工程，需要有關各方的通力合作，才能做到事半功倍，取得理想效果。一個展會通常會涉及場館、旅游、住宿、餐飲、運輸、倉儲、租賃、報關、通訊、郵電、廣告、會務服務、禮品鮮花、禮儀、演藝、印刷、保安等多種服務及眾多合作伙伴。大會承辦者無疑就是這個虛擬組織的核心，更是該項系統工程的指揮中心。當一項展事發布后，面對蜂擁而至的各種合作者，頭腦不夠冷靜者，便誤以為自己是其他單位的上級，工作中頤指氣使，不可一世，給成功的合作留下了隱患。因此，合作各方應時刻清醒地認識到：大家只是平等的業務關系，并沒有上下級之分，每個合作者都是整個展覽活動的一部分，各方只有通力合作才能取得理想效果。作為這個虛擬組織的核心——展會的承辦者對此更應有高度的認識，并要有意識的去構造一個精誠合作的價值鏈，通過與鏈條各方的通力合作，將兄弟單位的核心競爭力有效的嫁接到展會中來。惟有如此，才可能做大做強，逐漸積累并擁有獨特的、不可模仿的競爭優勢，創出名牌展會。與社會公眾的關系

展會的開幕，僅僅是一個展覽成功的開始。如果得不到社會公眾的關注，門庭冷落，展覽規模再大，也是一次不折不扣的失敗，而且規模越大，失敗的風險越大。然而很多展會組織者迄今尚未意識到這一點，常常是展覽一開，萬事大吉，只顧忙著核算經濟收益，而置參展商于不顧，對展會的社會效應更是不聞不問，招致非議不可避免。做好展會宣傳，引起社會公眾關注是承辦方的基本職責之一。而社會公眾既包括與展會內容直接相關的國內外來訪者、買家，也包括潛在的關注、影響展會達到其預定目標的其它各類社會力量。以人為本，突出方便性、功能性，確保參觀安全、有序，場面井然，環境適宜，服務到位，設施齊全，交易順利，以全方位多功能的服務方便到訪的國內外公眾、滿足不同需求是處理好該類關系的關鍵。

組織者與內部員工的關系

其實這是個展覽業的人力資源管理問題。展覽活動是一項高智能、高風險、高難度、高強度、高時效，同時也是高回報的工作。它要求工作人員有高度的責任感與使命感，既要有自制力還要有協調力，更須有超人的意志力，工作中不得有絲毫馬虎或差錯。特別是展會實施中，要求每個人都須做到臨危不懼、判斷準確、隨機應變，保持高度獨立、自制、警覺，并具備超人的腦力與體力，惟有此，才可能確保一項展覽在短短兩天到一周的時間內運轉正常，皆大歡喜。因此，組織者如何做好內部員工的管理，便直接關系到整個展會的成功與否。特別是由于展覽業忙閑不均，承辦單位不會有很多員工，工作中每個人都需以一當十，因此，展覽隊伍必須由經得起摔打、耐得住考驗、特別能戰斗的“鋼鐵戰士”構成。管理中除要做到分工明確、責權對等、獎罰分明等一般要求外，還要善于使用一些新型管理手段，如目標管理、首問負責制等。管理者應清醒地認識到：實施有效的激勵才是管理的重心，不僅要有物質激勵，更要有精神激勵，力圖使每個員工均處于最佳競技狀態，充分發揮其主動性、積極性和創造性。

處理展會突發事件

處理展會突發事件，即所謂危機管理。在展會的策劃、組織、實施過程中，因其特有的復雜性、多面性、時效性、多變性等特性，工作中會遇到許多其他組織難以想象的矛盾，時常會出現這樣那樣不利于承辦方或展覽活動的問題，這就需要依靠出色的公關工作來進行有效的處理和挽救。

展覽會作為一種多層次、多功能、全方位、立體化的全能營銷手段，工作中遇到的問題往往也是同樣的錯綜復雜。承辦者如果沒有足夠的底蘊、全面的公關能力，要想成功的運作一項展覽幾乎沒有可能。安全問題在一些參與性強的展會中常常成為一個隱性炸彈，處理不好便成了人命關天的大事；展會不具規模導致效果皆無也是引起事端的導火索；服務不周，承辦者厚此薄彼、或經營理念不到位，也會引起不滿；至于其他突發事件：如場館被緊急征用、改造，交通管制，突遇其他同類超大型活動，甚至伙食不好、不準時，旅游活動安排不當，布展時間倉促、展位分配或分布不合理，開、閉館時間協調不周??，都是對主辦方的考驗。那么，應當如何面對這些始料不及的“意外事件”呢？首先，必須清楚：展覽業作為一項高風險、高難度、高強度、高時效，同時也是高回報的事業，關系復雜、“危機四伏”、存在著常人不可想象的困難與問題，原本就是它的特性，試圖一帆風順，或用常規眼光去看待這項工作，本身就是一種不切實際的幻想，因此，從業者必須有足夠的思想準備，能將處理各種“非常規”工作作為自己的常規工作及重點工作，隨時做好處理各種突發事件的準備，并盡可能地做好應對預案，進行事先控制，遇到問題時，才不會張慌失措。其次，注意積累處理上述幾方面關系的經驗與應對能力，是面對突發事件應付裕如的根本保證。此外，身為組織者，必要的專業知識、表達能力、分析判斷能力、應變能力和創新能力、協調能力、勇于承擔責任及相應的個人修養、綜合素質，冒險精神、團隊意識等，都是不可或缺的武器。并只有做到：預作準備，面對現實，膽大心細，穩扎穩打，步步為營，才能立于不敗。

總之，只有協調并處理好以上各種關系及突發事件，一個展會才能做出效益，做出品牌。