第一篇：人力資源管理與人事管理的區別

一、“點”與“面”的區別。

在企業中，管理事務有點、線、面之分，崗位責任是“點”、組織目標是“面”。人事管理關注的是“點”，人力資源管理則是 “面”。“點”關注的是眼前，人事管理就是在關注這些“點”上的具體的瑣碎事務，比方說招工、離職、薪資考勤、工傷社保、后勤保障等等。比方說人事部把人招回來就行，至于回來在其他部門能不能用、發揮的怎樣、需不需要培訓，人事一般是不會去管的，不行就再去招唄，這樣日復一日地進行簡單重復，只在一個狹隘的“點”上發揮自己的作用，很多人因為無法把事情做好做到位，就連這些點上的作用都發揮不了。而人力資源管理關注的則是企業“面”上整體目標的實現，是一個團隊的協調運作，是企業整體的績效目標。

二、“道”與“術”的區別。

在任何組織中，機制、思想、戰略、文化是“道”，流程、方法、手段、技巧為“術”。人事管理大多集中在“術”的層面。所以，實施人事管理的企業大多是“簡單問題重復犯”，所有人都會天天在喊“忙”，其實都是在救火，說忙不過是一種心理慰藉而已。這是缺乏優秀文化思想指引導致的“心盲”，也是典型的“經驗管理”，而人力資源管理關注的則是企業發展之“道”。人力資源管理一定要運用系統思維，規劃組織的長遠戰略，關注企業的組織變革與流程再造，重視內部整體人力資源的開發與提升，重視企業文化的建設，以文化人。必須建立優勢企業文化、逐步實施規范化管理。

三、效果與效率的區別。

人事管理關注的是“效果”，招不到人、解決不了人員問題，就是沒有效果，可能管理者很快就必須走人。大多情況下老板不會讓你去檢討為什么招不到人、怎樣留人的問題。而人力資源關注的則是“效率”。為了效率就必須去建立系統流程、實施規范管理、打造精英團隊?！靶Ч笔茄矍暗?、局部的，而“效率”是則整體、長遠的?！靶Ч笨梢酝ㄟ^檢驗和考試判定，而“效率”必須通過考核評估?！靶Ч币揽總€人努力可以產生，而“效率”必須通過團隊協作才能達成。所以，未能實施績效管理的企業一定還是在經驗管理階段，一定是落后管理。

四、價格與價值的區別。

決定一個人價格的是這個人為企業創造了什么樣的價值。一個小工廠需要的只人事經理，其薪酬大多不過在3000—5000之間，但是，一個企業則一定需要一個人力資源經理，這個職位起碼也會給出8000—10000萬以上的薪酬。這就是價值導致了不同的價格。綜上所述，人事管理是傳統的事務性的，關注的點上事務，憑借的是管理者的個人經驗，發揮的作用和創造的價值必定有限。而人力資源則是關注企業的戰略。依據的是現代管理手段和系統思維，發揮的是組織績效、達成的是公司戰略目標，其價值是無可估量的。

不過，遺憾的是，因為招聘能力技術的缺乏，大多數企業都是花了一個人事經理的價錢，招回了一個招聘專員，花了一個人力資源經理的價格，找回一個普通的人事經理，或者是一個招聘主管而已。這就是為什么人力資源管理是離職最頻繁職位的主要原因。很多人抱著希望進來一家企業，然后很快帶著失望出去，然后再慢慢絕望，千篇一律地都去抱怨企業不重視人力資源管理。卻一直不愿有人檢討為什么企業不重視人力資源管理？試想一下，一個只能天天坐在人才市場替代招聘專員擺攤的人事經理，又能為企業創造什么樣的價值？企業又憑什么給你很高的價格？這種職位又能有什么發展？

第二篇：人力資源管理人事管理制度

人事管理制度

人事管理制度

第一章總則

第一條 為加強公司的人事管理，明確人事管理權限及人事管理程序，使公司人

事管理工作有所遵循，特制定本制度。

第二條 適用范圍：本規定適用公司全體職員，即公司聘用的全部從業人員

第三條 除遵照國家有關法律規定外，本公司的人事管理，均依本制度規定辦理。

第二章人事管理權限

第四條 總經理確定公司的部門設置和人員編制、一線經理的任免去留及晉級，決定全體職員的待遇。

第五條 人力資源部工作職責：

一、協助各部門辦理人事招聘，聘用及解聘手續。

二、負責管理公司人事檔案資料。

三、負責公司人事管理制度的建立、實施和修訂。

四、負責薪資方案的制定、實施和修訂。

五、負責公司日常勞動紀律及考勤管理。

六、組織公司平時考核及年終考核工作。

七、組織公司人事培訓工作。

八、協助各部門辦理公司職員的任免、晉升、調動、獎懲等人事手續。

九、負責公司各項保險、福利制度的辦理。

十、組織各部門進行職務分析、職務說明書的編制。

十一、根據公司的經營目標、崗位設置制定人力資源規劃。

十二、負責勞動合同的簽定及勞工關系的處理。

第六條 部門主管提出部門人員需求計劃；部門主管決定部門經理以下職員的任

免、考核、去留及晉降；部門主管建議本部門職員待遇方案。

第三章人員需求

第七條 在經營結束前，人力資源部將下一的《人員需求計劃表》發放

給各部門，部門主管須根據實際情況，認真填寫后，上報總經理審批。

第八條 總經理根據部門所上報的人數，以及公司的投資、經營方案，來確定公

司下一人員的規模和部門設置。

第九條 經總經理所確定的人力資源計劃，由人力資源部負責辦理招聘事宜。

第四章職員的選聘

第十條 各部門根據工作業務發展需要，經總經理核定的編制內增加人員，應按

以下程序進行：

一、進行內部調整，最大限度的發揮現有人員的潛力。

二、從公司其他部門吸收適合該崗位需要的人才。

三、到人力資源部領取《人員增補申請表》，報部門主管、人力資源部

主管、總經理審批。

第十一條 各部門編制滿后如需要增加人員，填好《人員增補申請表》后，報

總經理審批。

第十二條 上述人員的申請獲得批準后，由人力資源部招聘所需人員。第十三條 求職人員應聘本公司，應按以下程序進行：

一、所有求職人員應先認真填寫《應聘人員登記表》，由人力資源部門

進行初試。

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二、初試合格后，應聘人員詳細填寫《應聘人員工作履歷表》和《應聘

人員工作經歷、社會關系情況表》，然后由人力資源部門安排與業務部門主管復試。

三、部門經理以上人員應聘要經總經理面試通過。

四、復試合格后，通知應聘人員一周內等結果。

五、用人部門和人力資源部門根據應聘人員填寫表格所反映的情況進行

調查。核實無誤后，報總經理審批，由人力資源部門通知應聘人員到崗，并辦理體檢手續。

第十四條 體檢合格后，人力資源部通知應聘者報到，所有應聘人員的材料由

人力資源部統一存檔備查。

第五章職員報到

第十五條 所有招聘錄用的新職員正式上班當日先向人力資源部報到，并以其

向人力資源部報到的日期，即起薪日。

第十六條 報道當天所有新職員須攜帶：

一、兩張一寸免冠照片；身份證、戶口薄、原件和復印件；學歷證明原

件和復印件；職稱證明原件和復印件，服務自愿書、醫院體檢表；

第十七條 擔保書

一、本公司的所有員工均需辦理擔保手續，并經人力資源審核后方可報

到；

二、擔保人須是具有正式職業、有固定住房、北京戶口。

三、凡為本公司員工與擔保的員工有配偶或直系親屬關系者，不能做擔保。

四、被擔保人如有下列情況之一者，擔保人應負賠償責任：

1、虧空公款或借用財物不還者

2、偷竊、丟失本公司資料、器材、工具及物品者

3、假冒本公司名義向外詐騙、招搖有確鑿證據者

4、故意毀壞本公司的設備或其它物品者；

5、營私舞弊或其他不法行為導致本公司受損害者

6、移交不清或棄職潛逃導致本公司受損害者

五、擔保人因故退保，應以書面通知本公司，經同意后方能解除擔保責任；

六、擔保人應于員工離職半年后而無未了事項時方能解除擔保責任，保

證書自動失效；

七、公司每年定期對保，并在認為必要時，隨時辦理對保；

第十八條

一、本市的員工要將檔案轉入本公司，由公司統一寄存在《中科院人才

交流中心》；如果有特殊情況不能將檔案調入的，經人力資源主管同意后，暫緩辦理，并同時攜帶原單位出示的《離職證明》，下崗人員出示《下崗證》；

二、如果是外地職員須辦理完《就業證》或《暫住證》方可上崗，《就業

證》或《暫住證》、《畢業證書》的原件交由人力資源部存檔，否則視為拒聘，員工離職時交換本人；

第十九條

一、報到當日，人力資源部應向新職員介紹公司的簡介以及有關人事管

理規章制度，并由人力資源部主管與其簽定《試聘協議》，一式兩份，一份交由人力資源部存檔，一份試用員工自留。

二、辦理報到手續領取下列資料：

1、員工手冊

2、員工資料卡（填寫交行政中心）

3、辦公桌的鑰匙

第二十條 新職員辦理完報到手續后，人力資源部門領其到用人部門試用，由

部門主管接受，并安排工作；

第二十一條 人力資源部根據試聘合同中的工作級別填寫《工資通知單》，一式

兩份，一份交財務部門，一份由人力資源部備案。

第六章：職員試用

第二十二條 新職員一般有三個月的試用期。

一、新員工試聘期間按公司《職員考勤及休假、請假管理制度》可以請

事假和病假，但試聘期按請假天數順延。試用期上班不足三天的職員要求辭職，沒有工資。

二、新職員在試用期間曠工一次或遲到早退累計三次（含三次）以上，即隨時解聘。

第二十三條試用期的考核

一、新職員在試用期滿后，人力資源部將《職員轉正考核表》發給試用的新員工，新職員根據自身情況，實施求是填寫表中的“評核內容”和考核內容中的“自評部分”。

二、部門主管根據新職員在試用期的表現，公正地評分并寫出初核評語。

三、人力資源部門根據新職員在試用期間的出勤情況，如實地填寫考勤狀

況。

四、考核結果將根據初核評分和考勤狀況來確定。

第二十四條轉正

用人部門根據考核結果，在新職員試用期滿之后一周內，做出同意轉正，延長試用或不擬錄用的決定，并將該《職員轉正考核表》報請部門主管、人力資源部主管審批。

第二十五條提前結束試用期：

一、在試用期間，對業務素質、技能、工作適應能力及工作成效特別出

色的新職員，試用部門主管可以提前結束試用期，并將《職員轉正考核表》報請人力資源主管、總經理批準。

二、在試用期內，對明顯不適合某崗位或不適合錄用的職員，試用部門

可以提前向人力資源部門提交《職員轉正考核表》，經部門主管或人力資源部主管批準后，安排在其他崗位試用或提前辭退試用職員。

第二十六條考核結果的評定

一、考核辦法采用項目評分發進行，考核內容分成優秀、良好、一般、差四個標準，每個標準限定一個最低分數，下一個標準的最低分數到該標準的最低區域為分數選擇區間。

二、考核結果的評定標準：

1、考核結果95分以上提前轉正晉升工資；

2、考核結果85—94分按期轉正晉升工資；

3、考核結果75—84分按期轉正不予晉升工資；

4、考核結果60—74分延長試用期；

5、考核結果低于60分試用不合格，不擬聘用；

第七章職員錄用

第二十七條 被正式聘用的新職員，由人力資源部發給《職工聘用合同》，由人

力資源部與其簽定《職員聘用合同》，一式兩份，一份交由人力資源部存檔，一份交新職員自留，聘用日期及正式工資的起算日期自試用期滿之日計算。

第二十八條 《職員聘用合同》按公司經營一年簽定一次。聘用期滿，如不

發生解聘和離職情況，將繼續聘用。職員如不續聘，須在聘用期滿前十五天書面通知人力資源部。年中新進職員，轉正后聘用合同簽到公司經營終了。

第二十九條 人力資源部根據《職員聘用合同》填寫《工資通知單》，一式兩份，一份交給新職員本人，一份由人力資源部存檔。

第八章 職員培訓

第三十條 為提高員工的自身素質和工作技能，公司舉辦各種培訓并根據業務的需要和員工的表現選派優秀的員工參加IBM、CA、Lotus、微軟、培訓機構等舉行的各種培訓。

第三十一條 員工的培訓分為職前培訓、在職培訓、專業培訓三種。

一、職前培訓由人力資源部負責，內容為：

1、公司簡介、人事管理規章的講解；

2、企業文化知識的培訓；

3、工作要求、工作程序、工作職責的說明；

4、請業務部門進行業務技能培訓；

二、在職培訓：員工不斷的研究學習本職技能，各級主管應隨時施教，提

高員工的能力；

三、視業務的需要，挑選優秀的員工參加培訓機構的專業培訓，回公司后

將學習的內容傳授給其他同事；或邀請專家學者來公司做專題培訓。第三十二條 為加強培訓管理，使接受培訓的員工更好地為公司創效益，公司制 定培訓協議書，凡參加 IBM舉辦的一些重要項目培訓的員工，在接受培訓前應與公司簽訂協議；并遵守下列條款：

一、保密條款：

對在培訓過程中所獲得和積累的技術，資料等相關信息（包括軟、硬件），乙方在培訓后立即叫技術中心統一保管；未經甲方許可，乙方不得私自拷貝、傳授或轉交給其它公司或個人。

二、服務期條款

具體服務期的規定如下： 員工每完成1個項目培訓，其服務期為二年，培訓前公司服務的年限按一半折算為培訓后的服務期。

三、賠償標準條款：

乙方接受培訓后如未按照甲方服務期要求執行的，乙方應按服務逐月等份遞減的原則向甲方培訓補償費。培訓補償費繳納公式為：

培訓前服務年限為M1，培訓所花費用Y。

培訓后服務年限為M2，培訓補償費為X。

應服務期限為M3，年限以月份為單位。

X=Y（M3-1/2M1-M2）/M3

第三篇：傳統人事管理與戰略人力資源管理

傳統的人事管理與戰略人力資源管理的對比

人力資源管理

快速變化的顧客需求、迅猛發展的技術變革、銳不可擋的全球經濟一體化，企業所擁有的資金、規模、技術等優勢都將是非常短暫的，只有持續構筑人力資源競爭力，企業才能基業長青！由此帶來的是企業人力資源管理被提升到戰略的高度，那么戰略人力資源管理與傳統的人事管理有什么區別呢？

在正式闡述兩者的區別之前，讓我們先了解一下什么是戰略人力資源管理和傳統的人事管理。戰略人力資源管理，是指組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分。傳統人事管理，則是指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。

本文將從以下幾個方面來闡述傳統的人事管理與戰略人力資源管理的區別：

一、戰略人力資源管理以“人”為核心，視人為‘資本'，強調一種動態的、心理的調節和開發，屬于“服務中心”；其管理出發點是“著眼于人”，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。而傳統的人事管理則是以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”。強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，屬于“權力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

二、戰略人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。而傳統的人事管理屬于企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。

三、戰略人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規定、制度，結合企業的實際情況制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而建立起系統地人力資源管理體系，確保企業實現經營戰略目標。傳統的人事管理則主要是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定、制度對員工進行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調整權；最多只能“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。

四、戰略人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行和實現。傳統的人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。

五、具體職能方面：

1、人力資源規劃：戰略人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。傳統人事管理則只能按照老板的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。

2、招聘與選拔：戰略人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。傳統的人事管理只是關心應聘者的條件是否與職位相匹配，或者只是能起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。

3、培訓與開發：戰略人力資源管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。傳統的人事管理只是負責新員工進入企業后的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓；限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓與開發體系。

4、績效管理：戰略人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現企業績效的螺旋式上升。傳統人事管理只關注績效考核與懲罰，大多扮演企業警察的角色，只負責挑毛病、找漏洞，不可能形成科學的績效管理體系。

5、薪酬管理：戰略人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，再結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保所制訂的薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才；同時，更加注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業的薪酬管理體系。而傳統的人事管理只是按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調整權；既使有也只能進行一些簡單的工資計算，且絕大部分工作是由財務部門負責，試想如此狀況又怎么會根據企業發展戰略制定科學的薪酬管理體系？

六、戰略人力資源管理體現企業全員參與人力資源管理的特色。這是因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。對于決策層：所有的管理最終都會落實到人，只有管理好“人”的資源，才抓住了管理的精髓；對于HR工作者：只有企業全員參與人力資源工作，才能真正體現自己的價值、才能上升到戰略伙伴；對于直線經理：參與到企業人力資源工作，不僅能確保部門任務的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調動與晉升的機會與空間；對于普通員工：可以更好地領會企業的戰略，并根據部門目標，同時結合自己的發展計劃，科學、合理地安排自己的工作與學習，實現自己的理想職業生涯規劃。而傳統的人事管理基本上是單兵作戰，似乎與其他職能部門的關系不大，其中關系比較緊密的部門是財務部門，因為工資的計算與發放、社保的繳納大多是由財務部門負責的。

七、戰略人力資源管理價值的體現是通過提升員工能力和組織績效來實現的，而提升員工能力與組織績效要結合企業戰略與人力資源戰略；因此需要重點思考如何提煉和塑造優秀的企業文化、制定個性化的員工職業生涯規劃等，特別關注對企業人力資源的深入開發。而傳統的人事管理，其價值的體現主要在于規范性及嚴格性，即是否將各項事務打理得井井有條、是否看得住和控制住企業員工等，所以說，傳統人事管理的絕大部分工作還只停留在事物的表層。

八、戰略人力資源管理強調其在企業整體經營中的重要地位，側重變革管理和人本管理，屬預警式管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然。試想如果不借助現代化的手段怎能及時地了解到分散在全國各地甚至海內外的各種人力資源相關數據等信息？又如何能做到人力資源工作具有前瞻性？更何談防患于未然？因此借助先進、科學的現代化管理工具搭建系統全面的人力資源管理體系是執行戰略人力資源管理的有效而必須的手段。而傳統的人事管理則側重于規范管理和事務管理，屬事后管理。幾乎所有工作都手工完成，即使是采用了現代化的管理工具，也只是采用了僅供人事部門單獨使用的簡單人事管理系統，沒有戰略的指引，沒有前瞻性的人力資源管理思維，則不可能搭建起系統的、全面的人力資源管理體系。

綜上所述，我們可以看到：戰略人力資源管理并不是泛泛而談，它有清晰的傳導路徑：企業的整體戰略—→人力資源管理部門—→確立相應的人力資源戰略—→制定適合的人力資源政策—→員工需求得到滿足—→員工滿意度提高—→生產率/服務提高—→客戶滿意和忠誠—→企業的可持續發展。因此，只有構筑好戰略人力資源管理系統，才能確保企業實現戰略目標、永續經營！

第四篇：人事管理人力資源管理與戰略人力資源管理的比較分析

人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的比較分析

發布時間：2011-7-11信息來源：中國論文下載中心 作者：王蘭云

一、人力資源管理的發展演變

1． 人事管理階段。早期的人力資源管理被稱做“人事管理”，它是伴隨著工業革命的產生而發展起來的。工業革命的爆發導致大機器生產方式的產生，出現了大規模的勞動力雇傭，因而必須有人處理組織中涉及與人有關的一系列事物和活動，例如管理福利計劃、人事檔案、上崗培訓、工時記錄、報酬支付等事宜。到第二次世界大戰期間，人事管理基本成熟，在招募、甄選、培訓、考核、勞動關系管理方面發揮越來越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章辦事，屬于事務性的工作。

2． 人力資源管理階段。20世紀60年代，隨著行為科學學派等新的管理理論的出現，人的重要性受到關注，人從機器的附屬品轉變為組織中一種重要的資源。同時，60~70年代，人事立法急劇增加，反歧視立法日益健全，有效的人事管理受到重視，也增加了人事管理職能的重要性。更重要的是，由于競爭日益激烈，企業廣泛采用的競爭手段的成功與否幾乎都與人有直接的關系，因此，推動了人事管理職能的轉變。

最早提出“人力資源”概念的是著名的管理學家彼德.德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中引入了這一概念，他認為人力資源擁有其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”。至此，西方企業中開始出現了人力資源部，除了從事傳統的事務以外，增加了人力資源規劃、政策制定、人力資源開發、職業生涯管理、工作分析與設計等職能。而且，人力資源部開始參與企業戰略規劃的制定與實施，人力資源管理的責任是確保組織在適當的時間、以適當的成本獲得適當數量、類型和技能的員工，以滿足組織當前及未來的需要。

3． 戰略人力資源管理階段。20世紀90年代以來，企業面臨的競爭環境日益激烈。理論與實踐者們都認識到，在一種競爭性的環境下，戰略性地管理人力資源能夠為企業提供一種持續的競爭優勢。與技術和資本等其他因素相比，只有人力資源可以創造更持續的競爭優勢。因此，對人力資源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在戰略實施過程中，人力資源管理和戰略之間應該保持動態協同；同時，人力資源功能通過規劃、政策與實踐，創造實施戰略的適宜環境，發揮“戰略伙伴”的作用，從而使組織更具競爭力；而傳統的人力資源管理，很難使人力資源功能同時滿足上述要求，因而戰略人力資源管理理論與實踐應運而生。

二、人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的區別

從人事管理、人力資源管理再到戰略人力資源管理，無論是管理理念、管理地位還是管理的目標都有著本質的區別。

1． 管理理念。人事管理階段，指導企業實踐的管理理論主要是圍繞“事”為中心而構建的，企業只注重資本的價值，人只不過為完成“事”而存在。人力資源管理階段，人成為組織的一種重要資源，管理的職能是獲取、保持和開發人力資源以實現其有效利用；而在戰略人力資源管理階段，人力資源被視為獲取競爭優勢的資源，而且是可以被用來提供未來收入的一種資本。由于人力資本具有收益遞增的特性，而且能改善物質資本的生產效率，因此，人力資源是企業中最重要的資產，是競爭優勢的根本來源。從把人作為機器的附屬品到作為獲取競爭優勢的關鍵來源，人力資源管理理念產生了根本的轉變。

2． 管理地位。人事管理階段，人事工作局限于日常事務，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，與組織戰略沒有任何聯系。人力資源管理階段，雖然人力資源管理開始在戰略管理中擔當戰略制定與實施的雙重角色，但是這種聯系是靜態的和不連續的關系，結果造成人力資源職能與戰略之間缺乏動態的適應性。這一階段，企業雖然意識到人力也是一種資源，但并不認為是重要的戰略性資源，而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態。

在戰略人力資源階段，人力資源管理被看作制定與實施組織戰略的核心職能。因為只有認識并解決了整個戰略管理框架 中的人力資源問題，才能取得預期的成果。人力資源職能與戰略之間是一體化的關系，即一種動態的多方面的持續的聯系。在這一時期，人力資源管理者是高層管理團隊中的一員，人力資源管理直接融入組織戰略的形成與執行過程。人力資源管理者不僅向戰略規劃者提供關于人力資源的信息，幫助作出最佳戰略選擇；并在戰略決策之后，通過開發和人力資源實踐戰略，創造適宜的人力資源環境，推動組織戰略的實施。因此，人力資源管理的核心職能是參與戰略決策，根據內外環境需要倡導并推動變革，進行組織整體的人力資源規劃，并實踐人力資源管理活動。

3． 管理目標。人事管理階段，其管理的目標是本部門的工作績效，并以此作為檢驗工作效果 的依據；人力資源管理 階段，不僅注重部門的績效，也開始關注人力資源管理對組織目標的貢獻；而戰略人力資源管理階段，關注的焦點是如何通過人力資源管理促進組織實現目標的可能性，或者說，戰略人力資源管理就是更有利于組織獲取高績效、更有利于組織生存與發展的人力資源管理活動。在這一新的理念下，人力資源活動的價值取決于它是否能幫助組織獲得競爭優勢，是否對組織在提高績效、實現戰略目標等方面有戰略作用。盡管戰略人力資源管理仍然從事人力資源管理階段的基本職能，但是，其管理理念、地位和關注的焦點 都發生了根本的變化。

三、實現人力資源管理角色的轉變

戰略人力資源管理是使企業能夠達到目標的人力資源活動模式，它要求組織的人力資源管理一定要和組織的戰略保持一致；而且，人力資源管理必須積極為戰略的制定與實施創造良好的人力資源環境。目前，我國大多數企業的人力資源管理還處于以“事”為中心的階段，遠遠未達到戰略人力資源的要求。人力資源管理人員的大部分時間仍然消耗在日常事務上，缺乏將先進的人力資源管理思想轉化為可操作的制度、措施的手段。為應對日益激烈的國際競爭環境，必須從以下幾個方面努力，轉變人力資源管理的角色。

1． 關注外部環境。除了參與企業戰略的制定與實施外，人力資源職能還必須成為企業和外部環境的有效聯結，即通過整合外界信息和資源，在企業內部進行功能調整以便企業適應環境的變化。尤其是要能夠洞察到機遇和威脅，以提高企業的應變能力。只有這樣，才能使人力資源工作成為公司戰略目標實現的主要力量。

2． 提高人力資源管理者的素質。戰略人力資源管理要求人力資源管理必須與組織戰略一致，而且人力資源各項職能之間實現有效匹配。因此，人力資源部門必須了解所服務企業的業務和產業背景，企業的經營目標、價值鏈和創造顧客價值的關鍵因素，了解各業務部門需求，在企業戰略目標的背景下來思考和研究人力資源管理問題，從人力資源的角度提高公司業績，并圍繞戰略目標來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能。因此，它要求人力資源管理者不僅具備人力資源管理的專業知識和技能，同時還必須具備一定的經營知識和能力。

3． 注重人力資本的積累與開發。戰略人力資源觀念認為，人力資源更是一種資本。而且只有那些掌握了知識與技能的人力資源才是一切生產資源中最重要的資源，而知識的再生產決定于人力資本的投資和原有的知識的積累。因此，使個人知識和組織知識都得以不斷積累、更新和提升，把外部知識和內部知識融合起來以形成公司的核心競爭力是戰略人力資源管理的重要內容。

4． 實施企業人力資源的有效整合。戰略人力資源管理理念強調，企業競爭優勢的獲得和戰略目標的實現越來越依賴于企業的快速應變能力和團隊合作精神。因此，人力資源部門一方面要為實現其目標制定具體的人力資源行動；同時還應通過企業文化建設和培育團隊精神實施人力資源整合，創造良好的人力資源管理環境。良好的企業文化與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關系。一方面，企業文化是在人力資源管理工作中經過長期的潛移默化形成的，是企業的經營理念、價值指向、行為方式的整合，是每個員工共同遵守的，不同于生硬的規章制度的管理理念。同時，良好的企業文化又促進了人力資源管理目標的實現。它決定著企業成員的思維方式和行為方式，能夠激發員工的士氣，充分發掘企業的潛能。一個好的企業文化氛圍的建立所帶來的是群體智慧和協作精神，是企業的創新和發展的精神動力。因此，人力資源部門除了制定具體的人力資源政策，吸引、激勵并留住優秀的員工以外，同時還將應根據企業的宗旨、目標建立適宜的企業文化，將制度激勵與文化激勵相相結合。

總之，在經濟全球化、知識化的時代，具有戰略眼光的企業正在全球范圍內通過戰略性人力資源管理建立競爭優勢，企業的競爭已從單個的人力資源競爭上升為人力資源管理職能的競爭。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍然滿足于日常性事務的處理，或仍然停留在“以人為本”、“人盡其才”的口號下，那么，發揮人力資源在戰略競爭中的作用只能是一句空話。因此，我國企業只有提高人力資源管理水平，才能在日益激烈的競爭中取勝。

參考文獻：

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2．顏士梅著．戰略人力資源管理．北京：經濟管理出版社，2003．

3．趙曙明著．人力資源管理研究．北京：中國人民大學出版社，2001．

4．E．麥克納，N．比奇著．人力資源管理．北京：中信出版社，1999．

第五篇：試析傳統人事管理與網絡時代人力資源管理的比較

試析傳統人事管理與網絡時代人力資源管理的比較

發布時間：2011-7-12信息來源：中國論文下載中心 作者：胡淑紅

隨著時代的變化，企業生產類型、生產方式、組織方式和勞動手段等特征都發生了很大的變化。這些變化必然要求企業管理進行相應的變革，其中人力資源方面的變革尤其重要。21世紀是知識經濟、網絡經濟時代，知識和信息將取代土地、資本成為第一資源。電子技術、計算機、互聯網和其他技術的迅猛發展，使企業之間和個人之間的地理距離變得越來越不重要.世界似乎變得很小，從而創造了一個沒有地域限制的全球范圍內的工作環境一在人類已經踏人21世紀時，信息技術改變了人力資源管理的面貌，因此企業的管理者弄清網絡時代人力資源管理與傳統人事管理的區別，以嶄新的姿態迎接網絡經濟的挑戰做好充分的準備，具有重要的意義。

一、概念上的比較

傳統人事管理，也就是計劃經濟體制下的人事管理，主要是以政府及其所屬的勞動人事部門為核心，人才由政府統一配置。地方、企業與個人處于服從的、被動的角色，這種人事管理是相對穩定的，與計劃經濟體制相適應二這種管理模式曾有利于中央和地方政府集中有限的人力、財力建設社會主義的物質基礎和技術基礎，實現政府的政治、經濟和文化建設，對當時的國民經濟的恢復是有積極作用的。

但是，隨著信息技術的發展，越來越多的企業把以網絡技術為核心的信息技術應用到企業管理的各個方面的未來的時代是網絡經濟時代，網絡時代的人力資源管理是指企業利用電子技術、計算機技術和因特網來實現人力資源管理的某些職能網絡時代的人力資源管理與傳統人事管理存在很大不同。

傳統的人事管理基本上是日常事務性的工作，如人手不夠時招聘補充員工，平時發放工資和管理勞保福利，培訓員工掌握技術解決當前勞資糾紛，管理員工檔案等微觀的業務活動作為業務管理、偏重于局部的環節和日常事務，是所謂的“服務部門”。傳統人事管理不直接與市場、客戶接觸，也不能主動地開拓、創造出效益，所以說傳統人事管理是內向的、封閉的。它以事為中心格守人員進管、出的管理模式其管理的內容無非是招募新人，填補空缺，做到人事相宜。而網絡時代的人力資源管理更加重視整個社會人力資源的供需平衡和協調發展，是一種有關資源配置的戰略管理活動網絡時代的人力資源管理積極與其他部門相協調，共同為企業創造效益。它強調以人為中心，除了具備傳統人事管理的工作內容外，還具有進行工作設計、規劃工作流程、協調工作關系等職。

二、員工招聘

由于傳統人事管理基本上是一種業務管理，其人事的重大決策權集中在政府行政部門，所以在員工招聘方面沒有完全的自主權它僅在企業“需要”時發揮作用，因而只是在人手不夠時招聘補充員工。所以其主要著眼于企業當前需要。

網絡時代的人力資源招聘是利用計算機招聘網絡進行的，企業可以在網上公布招聘信息，并在線瀏覽求職者的信息?；ヂ摼W使人才需求信息成為公開的消息，企業可以在不離開辦公室的情況下、在廣泛的地域內展開人才搜索。計算機網絡招聘主要包括吸引人才、分析人才、聯系人才以及最后達成協議等幾個環節，這些環節是通過網上信息發布、網上人才測評與分類、在線聯系

或E-mail并利用人才招聘的一些管理軟件處理相關事宜等手段來完成的。計算機網絡招聘利用互聯網“全球性、交互性和實時性”的特點，可以不受時間、地域的限制，向任一計算機終端的應聘者發出招聘信息，應聘者也可以隨時隨地的與招聘企業聯系，獲取需要的最新信息。網絡化招聘管理系統包括簡歷庫搜索、職位需求管理、在線自動廣告發布、簡歷動態篩選、簡歷流程管理等強大的功能。企業可以在內部網上發布信息，在企業內部挑選合適的人才，同時也可以在企業外部網站或一些人才招聘網站上發布招聘信息，網羅外部人才。這樣企業就可以利用自動搜索、配比、分類、篩選系統，迅速找到合適的人選。最后可以利用網絡招聘的另一個技術創新—視頻會議，為招聘者和應聘者提供“面對面”的交談。

網絡招聘突破了人才集市的時空界限，使人才在網上真正地流動起來，它在很多環節上體現出比傳統招聘形式的優越性，成為企業的主要招聘手段。

三、員工培訓

由于傳統人事管理人員大多數是技術人員或單純的行政人員，因此在培訓員工掌握技術時也只是根據當前需要，而沒有考慮企業的長遠發展傳統的培訓由于時間、交通的限制，一般都是選定一段時間，把員工集中到室內或室外進行，是把員工送到信息面前。而且，傳統的培訓，是將培訓的人員集中起來，或派培訓師到各地指導，這將耗費大量的人力、物力和財力。另外，一個培訓師一次可以指導的學員數量是有限的、同樣的培訓課程每一次都要重新準備這種培訓缺乏全面系統的管理思想和管理知識，只是根據傳統的經驗模式進行。

網絡時代的企業培訓打破了傳統培訓的限制，各地的員工可以利用計算機網絡在本地接受異地培訓而無須身臨其境，是把信息送到員工面前:企業將培訓內容發布在企業內部網站上，員工可以根據自己的需要，不受時間、地點的限制，在互聯網上尋找適合自己的進行自主學習，以拓寬知識和技能的深度與廣度。員工之間可以進行在線探討、交流，企業還可以提供在線疑難解答這樣，企業及員工都可以及時得到培訓績效的反饋，有利于及時改進培訓內容和目標通過計算機網絡，企業可以在企業文化、知識技能等方面對員工進行及時性的、針對性的培訓，使員工提高對變化的適應能力，從而使員工成為學習型的人，進而保證終身可持續學習。

當然，傳統的集中授課的培訓方式也有一定的優越性。

四、溝通

傳統人事管理中，上下級的溝通主要是通過面對面談話的方式，而且大多是浮于形式，不能解決實際問題。面對面的溝通往往不能使員工提出切實有效的建議，而且為了避免上下級面對面的尷尬，員工或上級管理人員也往往不能表達正確的意見或想法。因此，人際溝通的人為障礙使人事管理中的溝通流于形式，形同虛設，沒有起到真正的上下溝通、交流的作用。

網絡溝通利用互聯網，避免面對面的諸多不便，給人力資源管理中的溝通工作提供了很大便利，網絡促使信息快速、直接、廣泛、有效地傳播和思想、感情的交流、融合。企業在內部網上建立員工個人主頁，開設BBS論壇、公告欄、建議區、聊天室以及企業管理層的郵箱等。利用網絡溝通，將更好地營造企業文化，增強企業凝聚力，激發員工的進取心和創造力、促進企業經營管理水平的提高。聯想集團就充分利用企業內部的網絡資源，較好地實現了利用互聯網的溝通。

五、績效考核

傳統的人事考核，一直是按職位定薪，漠視工作實效，加之考核和獎金掛鉤，致使一些考核或流于形式而缺乏實質內容，或失之“平均”而挫傷優秀人才的積極性，結果，每次考核成了部

門走過場的形式。因此，這種偏重于員工的靜態素質評估的考核方式，沒有起到激勵員工的作用。企業利用內部網進行績效考核，使績效考核從偏重于員工的靜態素質評估轉向與目標管理相結合的動態評估體系，不僅可以方便考核的進行，更重要的是增強員工對績效考核的認同和對組織的忠誠度，從而激發員工更大的工作熱清幾在線考核系統可以實時錄人公司所有員工的工作情況及評估資料;主管可以很快看到來自各地的下屬定期遞交的工作報告，井及時進行指導和監督;員工的工作進展介紹和員工述職都可以通過網絡來進行。網絡化考核在一定程度上可以克服人際知覺和主觀判斷上的偏差，他可以遠距離進行工作實踐和工作情況的客觀評價，避免了人與人之間的心理影響，減少了考核中的人為因素，對于建立規范化、定量化的員工績效考核體系，代替以經驗判斷為主體的績效考核手段有很大的作用，使員工績效考核更公正、合理、科學。網絡化績效考核能激發員工發展并整合為公司成長，公司從整體戰略的眼光構筑整個人力資源管理的大廈，使績效考核與人力資源管理的其他環節(如培訓、溝通等)相互聯結、相互促進。

由以上比較可以看出，傳統的人事管理以事為中心，要求人適應事，人是被動角色;而網絡時代的人力資源管理以人為本，把人看作是最具活力、能動性、創造性的源泉，人是企業得以生存和發展的第一的、決定性的資源。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人，樹立為人服務的觀點。企業只有走出傳統的人事管理行為，代之以戰略人力資源管理行為，才能從根本上為人力資源競爭力的構筑提供條件。網絡時代的人力資源管理部門是戰略性人力資源管理部門，它是企業管理的參謀部、支持部和執行部，人力資源戰略成為企業發展戰略的重要組成部分。戰略性人力資源管理同人事管理不僅有量上區別更重要的是質上的不同?？傊?，在網絡時代，企業的人力資源管理應該是;個人被尊重，知識轉為資本，效率得到提高，企業更富有競爭力，工作將采用許多新的設計，員工的潛能得到充分發揮.