第一篇：020 這樣的干部辭職吧

這樣的干部辭職吧

文/畠山芳雄

組織變革時代，究竟需要什么樣的領導干部？什么樣的員工才是合格的？被譽為“東方德魯克”的日本管理大師畠山芳雄《這樣的干部辭職吧》一書出版后，引起了一個很意外的反應。那些還沒有當上干部的普通職員在讀這本書時，紛紛大呼痛快，連說“快看干部們的狼狽相”。這本書多多少少讓他們有一種發泄的快感。那么對于下屬呢？什么樣的下屬該辭職呢？

畠山芳雄先生在《這樣的干部辭職吧2》里，對于什么樣的部下該辭職做出了明確的說法。本文根據這本書的內容精髓，整理出10條不合格下屬的行為，以警示那些拼搏在職場里的奮斗者。請注意，日文中的“干部”，相當于英語中的“Manager”，從廣義上說，指擁有一個以上的下屬的人，企業中的經營者、部長、科長、主任、班長等自不待言，干部還存在于政府機關、事業單位、地方自治機構、醫院、學校以及工會和各種團體等一切組織中，從“利用人來工作”這一點來說，他們從事著共同的活動。

1、將一切都歸罪于上司的下屬請辭職

本來公司的骨干員工很容易在很多方面對頂頭上司或者經營者持批評的態度，有的人喜歡在晚上下班后，將上級的笑話當作開胃菜邊喝酒邊閑聊，還毫不留情地批評公司經營有誤的地方。這些現象從某種意義上可以說是健康的，甚至很多時候還可以證明這些員工是對公司懷有歸屬感的。

批評干部沒什么不對。但是，如果員工的反應由“這干部真不行”升級為“干部不行，我當然更不行了”，并將前者的無能作為自己沒有干勁的借口，那就真的無藥可救了。

中層干部中有時也存在類似現象。如果公司中的大部分干部將自己的停滯不前歸咎于“經營者的無能”，那么這樣的公司將很快陷入捉襟見肘，難以為繼的狀況。新的經營者將乘虛而入，老的經營者會敗下陣來，骨干干部也會被淘汰出局。由此可見，將錯誤歸咎于別人是非常危險的，這就是人們常說的“自食其果”。你現在可以自查一下，你是不是經常抱怨上司、將一切都歸罪于上司的下屬呢？將經營者或干部當作下酒的“生魚片”固然無可厚非，可怕的是有些員工以此作為借口，將消極工作合理化，這樣的員工最好還是先寫一封辭職信吧！

2、總是詢問詢問“怎么辦”的人請辭職

在業務第一線工作的人中，有許多非常值得同情的人。其中一個具有代表性的類型就是那些無論遇到什么事情總是要跑到干部那里問“怎么辦”的人。

如果是新員工當然情有可原，但對于一名進公司時間相當長、經驗又豐富，并且現在負責這個課題的老員工來說，遇到問題時應當持有自己的見解，并知道應該怎樣去做。然而，很多這樣的老員工卻養成了凡事都要依賴上司拿主意，經常問上司“怎么辦”的壞習慣。

大凡這種類型的人，辛苦一輩子也只能落得個當“雇員”的下場。這種不會用自己的頭腦思考的人只能算是半個勞動力。因此，這樣的人跟新職員沒什么兩樣。

自己已經有了主意，卻不說出來，反而去問別人“怎么辦”，這樣做就更不好了。既然任何工作都帶有一定的風險，就干脆向上司請示，再按照上司交代的內容去做，這樣的話，無論結果怎么樣，責任都不在于自己，正是這種潛意識促使一些員工隱瞞了自己的想法。這種現象可以說是一種公司內部的“智能犯罪”。

不管怎么樣，作為骨干員工，最不該說的話就是“怎么辦”。即使沒有自信也應該在自己能力范圍之內盡全力去思考，最后必須說出“我想可以這樣做”的結論。老問“怎么辦”，實際上相當于為自己鋪了一條自我退化的道路，或者無異于在光天化日之下公開宣稱自己是一個“沒用的人”。

3、把“做不到”當口頭禪的人請辭職

最讓上司頭疼的就是那些見到一點困難或一點任務就馬上想要逃避或者變相逃避的人。

上司一說：“這事怎么辦，你考慮考慮吧！”他的嘴里馬上就會蹦出“做不到”、“沒辦法”之類的回答。

如果上司接著問“為什么做不到？”他就會編造一些莫名其妙的借口和理由。總之，他們就連自己試著去想想辦法之類的努力都不肯去做。

動不動就會說人手不夠、沒有預算等等。這種人純粹是輕易認輸的人。“現在太忙了，沒有時間”是他們慣用的借口。他們竭盡全力為自己尋找“做不到的理由”。

這樣的員工，應該把工資退還給公司。說自己“沒辦法”和戴著“我是個懶蟲”的標簽沒有什么兩樣。特別是那些對還沒有嘗試過的問題說“不”的人，肯定是年紀輕輕就大腦鈍化了。

4、不聽勸告停滯不前的人請辭職

經常有這樣的人：他們的工作干得不錯，年紀輕輕但信心滿懷。即使有人跟他說：“這件事再考慮一下吧！”他也不會虛心采納別人的意見；或者雖然在表面上圓滑地應承，但內心卻想：“什么呀，我才最清楚。反正先按我的想法做肯定沒問題。”

正所謂“初生牛犢不怕虎”，可以說處于這一狀態的人是最幸福的。缺乏經驗，又沒有經歷過什么苦難的人，出現過于自信的現象也許是理所當然的吧。

一個人如果沒有自信，就難以事業有成。但是，人們在過于自信的同時往往也面臨著很大的危機，因為過于自信往往會導致失去可塑性。不管是什么理由，如果人一旦到了不能虛心傾聽他人勸告的地步，就會變成無法成長、停滯不前的人。

從這個意義上說，人在缺乏自信的階段也會有進步。比如說，剛進公司的時候，新員工為了早日適應工作而拼命地努力。即使成為骨干人員，當被安排到自己毫不熟悉的崗位上時，也會非常緊張，下定決心一定要好好努力，盡量虛心聽取別人的意見，不斷進行自我嘗試，并從失敗中吸取教訓，不斷成長。

越是覺得自己“還不完美”的時候，越是塑造新的自我、飛躍性成長的好時機。也許你現在只有30歲或是35歲，但如果一味堅持自己的做法，別人的話怎么也聽不進去，那就意味著你已經是個停滯不前的人，準確地說已成為“年輕的老頭子”了。

總之，人如果失去了感知力，就很難有所發展。周圍的人雖然認可他的能力，但心里會覺得他這個人很討厭，認為：“他自己做不就行了嘛！”結果會讓他處于孤立的狀態。當然也有人認為：年輕時不知道天高地厚，到了三四十歲才成熟的人有那么多，我為什么要這么擔心呢？但不管怎樣，在失去感知力的期間，人的成長會處于停滯狀態，這是毫無疑問的。

人生是沒有第二次的，誰也不能改寫自己的人生。有了自信后，要馬上慎重反省，看自己是否落入了過于自信的陷阱，如果是的話，務必及時調整，這樣才能走完無悔的人生。

5、不善于聯絡的人請辭職

還有一種讓人頭疼的人就是不善于聯絡或者不及時匯報的人。

當別人傳達給你信息或者你通過某種渠道得知某種信息后，應該立刻作出反應：“這件事情應該馬上告訴哪些人？”并馬上傳達到所有需要傳達的地方。不管你身在何種崗位，作為組織的一員的你要有這種非常重要的基本素質。這一基本素質對一個懶漢來說是難以具備的。

懶漢們通常是先放下不管，心想以后再聯絡吧，最后卻忘得一干二凈。總之，這種人既不認真也不勤快。

如果在組織中有一個不善于聯絡的人，那么肯定會有人因此而遇到麻煩。追究一下公司部門之間的糾紛起因，大部分源于“為什么昨天不早點兒告訴我？”之類的爭執。

不善于聯絡的人也可以分為各種類型。有的是整天游手好閑、粗心大意的“公子哥”型；有的人則屬于對自己的工作過于投入，不去注意身邊人的“不明情況”型；還有的人長期在不需要頻繁聯絡的工作崗位上工作，沒有養成勤聯絡、勤報告的習慣；更有甚者，由于不了解公司內部組織結構，不知道該向誰報告消息。

不善于溝通的人，也就是說不考慮怎樣讓他人工作得輕松的人，隨便你到哪兒去都行，總之，我不歡迎你。

6、延遲報告壞消息的人請辭職

經常有這樣一種人，他們報喜不報憂。例如銷售量提高了、找到大客戶了、實驗成功了等等，有這樣的好消息就立刻向上匯報；但一旦遇到事故、重大索賠、顧客投訴、發生糾紛等壞消息時，就會遲遲不向上匯報。總之，壞消息的匯報總是有些延遲。

等到事態惡化，無法收場的時候，他才會開口：“實際上發生了這樣的事情??”如果早一點報告，多多少少還可以采取措施避免事態的惡化，但是因為時間的拖延，事情已經發展到了相當惡劣的程度，“冰凍三尺非一日之寒”，到這個時候問題解決起來就會非常困難。更嚴重的時候，問題已經殃及其他部門時領導才知道真相。這個時候領導不但會顏面全無，還會常常承受失敗的痛苦。

7、不懂基本規范的人請辭職

假如領導委派這類人辦一件事，當時他會很痛快地答應下來，但是他并沒有仔細地聆聽并領會事件的主旨。之后，他會想當然地胡亂解讀一氣，并在不得要領的情況下開始操作這件事情。這樣做事不起任何作用，甚至會引起一系列的混亂。

干部對他下了指示后，他從來都不會主動匯報工作進展情況。如果干部催他快干，他就會為工作沒有進展找借口。其實領導心里也明白，因此對他不會抱什么期望。有些人看到干部什么也不說，就以為自己已經僥幸過關，干脆把工作放在一邊。其實在這種情況下，領導早已經在你的名字上打上“×”。你最終將自食其果。

8、不善于表達的人請辭職

有一種人，他啰啰唆唆地說了很多，卻不知道自己究竟想要說什么。

總之，他說話全無要領，讓人聽得非常著急，忍不住要催他：“然后怎么了？”“結論是什么？” 開會的時候感覺累是因為總有人偏離正題，無止境地長篇大論；有時還要被迫聽一些冗長又不得要領的廢話。要是一對一地談話，假如不明白對方的主旨，還可以想辦法進行溝通。但是在會議桌上如果不能一針見血地說出結論，聽的人難免會越來越厭倦。

拐彎抹角不知道要說什么的人，實際上等同于強占他人的時間。這些人完全不顧別人是不是有時間，一說起來就沒完沒了，實在讓人應付不過來。在工作當中與他人交談的時候，一定要緊緊抓住要領，簡單明了地表達結論和理由，否則就是不合格的員工。

但凡遇到這種不知道如何表達思想的情況，一定是談話者在談話開始之前就沒有作好準備，見了面就只能毫無頭緒、喋喋不休地說起來。腦子里面沒有清晰的條理，當然不知道自己想要說什么。所以如果覺得自己稍稍有這種傾向，那么在向領導匯報時，最好把想說的內容要點記錄下來，理清順序，力求讓別人在短時間內就能弄懂。在這樣做的過程當中，自然會找到抓住要領、簡明扼要的表達方法。

9、缺乏行動力的人請辭職

有這樣一種人。他不光是聯絡不及時、匯報拖沓，更可怕的是他在接受指示后一直處于“思考狀態”，遲遲不能進入行動階段。這樣的人也屬于不合格員工。

不管干部怎樣給他施加壓力、怎樣責備他，甚至故意說一些話來刺激他，他也不會有什么反應。有時，干部會想，其中是不是有什么特別的原因呢？因此特意去問他，他也說不出什么所以然來。總之，這種人是頭腦模糊、干勁不足的人。

還有一種人，能說會道，光聽他說話，人們會覺得他是個“很了不起”的人，但到工作現場一看根本不是那么回事：他只會動嘴皮子，完全不進行實際工作。

還有一種人是完美主義者，正因為如此，他的行動能力徹底退化了。他做事時經常思前想后卻始終下不了決心，即使考慮基本成熟，已經到了水到渠成的程度，他還是遲遲不動。

這幾種人都缺乏行動力，今天如果不反省，明天你就準備寫辭職報告吧。

10、反應不迅速的人請辭職

在企業間這場“沒有硝煙的戰爭”中，企業之間最大的差距就在于人員的工作狀態、工作速度以及頭腦和手腳的靈活度的不同。每天在同樣的環境里工作，員工們早已經習慣了公司的“傳統工作節奏”，即使公司節奏緩慢，身在其中也渾然不覺。我們可以說，現今決定企業勝敗的因素，既不是設備和技術，也不是品牌號召力，而是公司全體員工的工作速度。

工作效率不高的人、沒有能力自我加速，只想著增加人手的人和頭腦遲鈍的人，這些都屬于有問題的職員。

相反，能夠舉一反

三、反應迅速、頭腦靈活、行動快捷、及時預見到成功與否的先機、感覺不對立刻改正、永不滿足于現狀、力求有所突破，這些才是這個時代要求員工必須具備的素質。

本文摘編自《這樣的干部辭職吧2》（東方出版社出版，畠山芳雄著）

畠山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協會（即管理協會）理事長、副會長等重要管理職務。

1924年出生。自大學畢業后，曾在政府機關、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業單位、公共團體等從事調查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關干部能力開發、企業經營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。

他的主要作品：《新任經理基本工作》、《基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務的品質是什么》、《經營者到底應該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《經理的職責》、《培養部下的100條鐵則》等。

《這樣的干部辭職吧》僅在日本就印行140余次，銷量突破1000000冊，成為暢銷不衰的管理經典。自出版以來，對日本經濟的發展產生了巨大的影響,曾暢銷于法、德、美、加等歐美經濟發達國家，成為暢銷不衰的管理經典，也為畠山芳雄贏得了“東方德魯克”的美譽。現已被許多國家列入政府機關、工商企業、科研院校、社團組織的自修書和培訓教材，得到了廣泛的普及和推廣。

東方出版社好書薈萃——德魯克、稻盛和夫、畠山芳雄，一個都不能少

“東方德魯克”畠山芳雄：這樣的干部辭職吧！

彼得·德魯克定義正確的事情，“東方德魯克”畠山芳雄定義把事情做正確！

讀了德魯克，再學畠山芳雄，一脈相承，保障管理落地！

第二篇：《這樣的干部辭職吧》節選

“養活人的”與“被養活的”

無論在哪家公司，干部都會被清楚地劃分為“養活人的”與“被養活的”的兩個陣營。“養活人的”陣營中，干部憑借自己的創意，使銷售額實際增長、新產品開發、人員大幅精簡，又通過削減庫存和半成品來減輕經濟壓力，并不斷地開源節流。簡而言之，他們是能夠直接為公司創造利潤的干部。

而那些“被養活的”，只不過是做一天和尚撞一天鐘，既不能使銷售額實際增長，也不能使成本大幅下降，也就是說他們的日常工作對公司的業績和利潤沒有任何貢獻。

但這并不意味著“養活人的”一定屬于生產銷售部門，而“被養活的”一定在后勤行政部門，是不是“被養活的”與職位的種類沒有直接聯系。后勤行政部門的科長、部長中，也有銳意改革、興除利弊的有識之士，更有不乏減員增效、提高業績的實干家。而生產銷售部門的干部中，也有只是完成日常工作卻不能創造任何效益，淪為不折不扣的“管理成本”的人。那么，到底誰是“創收者”，誰是“消耗者”呢？

要做出判斷還是比較容易的，你只需回答以下這個問題就好：如果我辭職，公司損益表上的利潤是否會減少呢？

如果因為你的離職，公司的利潤減少了，那么你是“創收者”；如果替代你的人車載斗量，公司也省下了一筆工資的開銷，那么你就要有所反思了；更有甚者，公司因為你的離職而變得更加順暢，在前進的道路上少了一個障礙，那就意味著你只不過是公司的包袱罷了，這可真是個悲劇。

第三篇：這樣的干部辭職吧讀后感[推薦]

《這樣的干部辭職吧》部分章節讀后感

第一章目標指向力

對該項能力的感悟:

我認為本章主要是通過以下思路讓讀者明白應如何使自己具備掌握目標指向力的能力：

首先作為一名管理干部應隨時明晰自己崗位的目標指向，背上達成目標的重負；

其次干部應保持思路清晰，圍繞目標指向，盡可能多的提出達到目標可能會出現的各項問題或需要解決的各項問題，尋找到實現目標的大體路徑；

然后將提出的問題進行分類、歸納，分清什么是首先應解決的問題，什么是可以滯后解決的問題，什么是特難或自己未曾面對過的問題，按其梳理的思路去逐一解決問題；

最后從問題出發，將函待解決的問題在團隊內部進行協調分配，干部則應自己去挑戰特難或自己未曾面對過的問題，并絞盡腦汁的去著手解決這類問題，使自己在解決問題中獲得成就，獲得自信，終而達成目標，形成良好的成長循環路；

達成目標后，干部應立即明確下一個目標指向，尋找問題，解決問題，使自己永遠處于奮斗的過程中。

個人目標指向力剖析:

在尋找問題上，自我認為在日常工作中，對自己的工作目標還是具有一定的認知，也能圍繞目標提出達成目標存在的一些問題，但對提出問題的廣度及深度上還需不斷完善；

在解決問題上還是存在避重就輕的思想，喜歡選擇簡單的容易解決的問題去做，而對于難度較大且未曾面對過的問題存在解決惰性，喜歡將這類問題滯后，到迫不得已的時候才去解決，缺乏解決重大問題的主動性，終而易導致目標達成的滯后。

例如：針對裕佳花園負一層產權定性的問題上，雖能明白若不處理好相應關系，平和業主鬧事心態，招商工作就無法開展，就會導致物業空置，給公司造成損失，但考慮到問題難度較大，故在解決問題時就將其安排在其他工作之后，后待其他工作接近尾聲時才

去想辦法克服各方困難，雖在解決過程中存在很大的障礙，但最終仍找到了圓滿的解決方法并讓物業獲得了較好的利潤空間。通過本章的學習，回想如果一開始就把該問題當作必須攻克的難關，也許就能提前獲得收益，提高目標達成效率。

改進目標:

在履行本職工作時，能給自己定一個較高的工作目標，并要求自己在指定時間內去解決實現該目標的重點、難點問題，強化自己的“硬干精神”，使自己能及時面對挑戰通過絞盡腦汁，堅持不懈的努力去達成目標的成功，突破自己的能力極限，使自己得以成長，向第三種干部標準靠攏。

第二章 發現良策的能力

個人對該章節的感悟:

我認為本章主要是通過以下思路讓讀者明白應如何使自己具備發現良策的能力：

要解決問題首先得有好的方法，而發現解決問題的方法首先要把“做不到、很難辦”等口頭語禁用，使自己隨時保持良好的、自信的心態去面對問題；

面對高難度的問題，可能無法立即提出完美的解決方案，作為管理者應從現實出發，立馬付諸于行動，在力所能及的范圍內著手，一點點的堅持，一點點的積累，直至找出解決問題的良策，獲得成功；

作為管理者更應具備團隊協作意識，當“自己一個人做不到”時，應積極的收集他人的智慧，認真聽取別人的談話，所謂“三人行必有我師焉”，善于對團隊的建議進行歸納和整合的干部，也是所謂的 “利用他人智慧的人”，這樣的干部往往能最快找到解決問題的良策。

個人發現良策的剖析:

當工作中遇見難以解決的問題時喜歡動腦筋，也能虛心的接受和采納別人的一些建議，甚至有時也能做到將別人的建議進行歸納、整理后進行發散思維，直至找到解決問題的突破口，所以在這一塊上個人覺得自己還是具有一定的潛力，不過在整個解決問題的過程中缺乏堅持不懈的精神，有點龍頭蛇尾，今后在這方面應有所強化。

如：在自己的車庫管理前期工作中,經常發生車輛擦劃事件,而使公司經常處于事故解決的糾紛中,這時也有思考如何加強管理才能減少車損事故,確一直找不到好的切入口,后在報紙上看到一起車庫內車損賠償報道，其中因物業公司提供了履行管理職責的證據（文中特別提到巡邏登記表），而使物業公司減免了賠償責任，由此延伸到自我管理物業的漏洞及車庫管理的共性，決定立馬推行巡邏簽到制度，推行最初該制度受到車管員的強烈反對，認為該制度不具可操性，加大了他們的工作量。為讓他們能認可該制度，不得不多方給其言明該制度的重要性，并親自帶領他們執行巡邏工作，以證明履行該制度并不難，經過一段時間的堅持嚴查，車管員也逐步認同了該觀點，認真履行起巡邏工作。這時我認為該工作已得以正常開展，就放松了監督力度，致使該制度中途又回到形同虛設的地步，大家弄虛作假，甚至一接班就將該天的巡邏簽到表全部簽完，最后不得不又重頭組織大家學習該制度的重要性，及貫徹的必要，而增加了自己不必要的工作量。

第三章 組織能力

個人對本章節的感悟:

當解決問題的辦法找到后，那么由誰去解決問題，怎樣才能更好的將各個問題分布下去，高效的解決問題，就體現了干部的組織能力，干部的組織能力分為選拔人員的能力和創造有利于下屬工作環境的兩種能力。

本章主要通過論資排輩、以經驗為中心、以培訓為中心、以性格為中心、以本人意愿為中心的幾種人事選拔方法的分析來告知讀者如何提高自身的人員選拔能力，以及通過了解下屬，配合下屬為下屬創造有利的環境，以期共同完成目標的能力。

個人組織能力剖析:

如何將手中的工作合理的選擇、分配給下屬，以期達到最佳組合而較好的完成目標這一方面，個人認為做得不 是太好，如果按書中的自我測評，可能更接近第一種即：在有該做的新工作時，首先考慮自己應做的一部分，然后再考慮讓誰幫忙，缺乏全局意識，結果往往是自己感覺已經很忙碌、很疲憊確還不能達成理想目標。

為下屬創造有利的工作環境，能了解下屬在工作中可能會遇到的障礙或困難，然后在適當的時機對下屬進行支援或溝通，讓下屬感受到團隊的支撐更易達成目標，這是管理者組織能力的體現，這方面個人也做得不是很到位，往往是下屬遇到困難后，才去思考如何協助他度過困境，而不是在行動之前，就能預知可能會出現問題的環節，提前與下屬進行溝通、協調。

第四章 傳達能力

個人對本章節的感悟:

干部應當具備的傳達能力體現為影響力和聯系能力兩個方面。如何體現干部聯系能力的強弱，對上即將自己認定必有的事情說服上司，就需對自己將要反映的事情了若指掌，頑強、徹底的對各個細小環節進行研討，站在更高的角度客觀的進行判斷，方可贏得上司的認同；同樣需要同級或下屬認同自己的觀念也需要做到溝通及時，相互理解，方能將各自不同的觀點引向自己認同的觀點上。

影響力更是體現一名干部的語言交流和表達能力強弱的體現，如何讓自己在工作中獲得上司、同級以及下屬的認同，與自己的溝通表達和表達方式密切相關，作為一名合格的干部，如何在自己在工作中具有影響力是測量這名干部實力的一項重要指標。個人傳達能力剖析:

通過本章節的學習，個人認為對于干部的七種能力而言，傳達能力是其余六種能力串聯的紐帶，如果一名干部缺乏傳達能力他就不能成其為一名干部。如何做到上傳下達使自己的工作得以開展，達成團隊的目標，這都是個人傳達能力的體現。雖然自己知道這一能力的重要性，但仍存在很多表達缺陷，如：在與各個部門進行工作連接時，事前考慮往往不夠周到細致，想到哪說到哪，以致于溝通中容易出現遺漏、慌張和考慮不夠周全的情況，使自己原本希望讓對方接納的意愿，受到語言表達的阻礙，而不能較好的得以實現，故在今后的工作中一定要強化自己這方面的能力。

第四篇：這樣的干部辭職吧 讀后感

讀“這樣的干部辭職吧”有感

干部到底應該是什么樣子呢？怎樣才能成為一個好干部？《這樣的干部辭職吧》一書是由日本當代首屈一指的管理大師畠山芳雄所著，本書為具備干部的資格明確提出了應具備的七種基本能力，即：目標指向力、發現良策的能力、組織能力、傳達能力、賦予積極性的能力、培育部署的能力與自我革新能力。通過近期認真的研讀學習，對“賦予積極性的能力”一章感觸頗深，受益匪淺。

干部必須具備的第五種能力，是要讓部下情緒高漲，不去劃分自己工作和公司工作的界限，從而使部下“充分燃燒”。

但是，要讓部下工作的熱情之火“充分燃燒”，必須要清楚，不要損傷部下工作的意愿，更不能讓它成為部下工作中的障礙。人無完人，干部也是人，也有各種習性，在這些習性當中，既有讓部下頹廢的壞習慣，也有使部下熱情高漲的好習慣，在日常工作中要時刻克制自己的脾氣，不要因員工一點小小的過失就采取嚴厲的態度，這樣一來事情非但沒有徹底解決，反而會使所有的員工萎靡不振。

然而，不對部下進行提醒或者批評并不見得就好，長久以來容易失去部下的信任感。如果只有表揚而不受批評的狀態持續下去，部下可能會懷疑，上級是不是根本不關系自己呢？只是表揚，是不是想古惑自己，更好的被上級利用呢？所以，千萬不能把屬下當做工具使用，更不能讓屬下產生這種不良的心理。在適當的時候可以對員工進行批評，但是要把握好批評員工的技巧，可以選擇適當的場所以真誠的贊 美做開頭，首先要肯定其工作成績，要尊重客觀事實，做到對事不對人，指責時不要傷害員工的自尊與自信，最后要友好的結束批評。“無差別的批評”和“無差別的表揚”，都可以說是干部的惡習。

遙控型干部不合格，干部不能有事的時候才把部下叫來。而應該主動走到部下當中去，與部下在各種工作場合接觸得多了，干部獲得的印象就越具體，判斷會越準確，也能使部下明白自己跟上級的整體感，所以做一名合格的干部，要跟部下“打成一片”。

書中還提到，干部要比任何一名部下做得都好，這樣才能形成對部下的推動作用，要有成為“臺風眼”，把大家都卷入這場旋風中的氣概。確實如此，干部就是屬下的表率，是模范，好多屬下干工作常常拿自己跟上級做比較，這是長久以來形成的心理，如果干部起不到帶頭作用，怎樣在屬下心中樹立威嚴？當然，“信任”也是干部必須做到的，不為人們信任的干部，不可能讓部下完全燃燒起來。

能夠創造出讓部下情緒高漲的環境，使任何一個部下都“簡直分不清哪些是自己的工作，哪些是公司的工作”，這才是干部應該達到的最高目標，也是其存在的意義所在，更是每一名干部要努力做到的。

《這樣的干部辭職吧》讀完了，但它帶給讀者的啟示卻永遠值得深思，也希望所有的干部不斷努力，取得成功！

第五篇：我們這樣做教育吧

我們這樣做教育吧

教師的職責是育人。

這是我以前對教師的認識。現在，我有了更新的認識。

在日常的教學工作中，我們要面對的是一群人，不論是學生還家長都一群，我們的同事更是一群人的配合。基于現實，我們必須清楚的認識到，我們要做的工作不僅是育人，還要建立一個強大的教育團隊。這個團隊就是學校。

如何做學校？這是值得我們去思考的。

“我認為學校有兩種運行形態。一種呢是作為‘事業單位’，一種是作為‘教育服務提供者’。事業單位呢，任務由領導下達，資金由上級撥給，績效由上層評價，命運由組織掌握。在這里教育是“任務”。作為‘教育服務提供者‘的學校，任務由需求確定，資金由社會供給，績效由上帝評價，命運由市場掌握。在這里，教育是服務??”現在，教育已經不是單純的育人了，而是一種服務于社會，有競爭的產品。

如何做好學校？也是一個值得探索的問題。

不論我們要在教育上做什么文章，不管是個人還團隊，提高教師的個人業務素質是首要、必要的。

盧老師提出教師發展的“三專”模式，就是我們認為教師發展要走“三專”道路。那就是專業閱讀、專業寫作、專業發展共同體。專業閱讀，是站在大師的肩膀上攀登。它是教師與大師的對話，是實踐與理論的對話。專業寫作，是站在自己的肩膀上超越。大家知道，你只要寫了，你就會反思。那是自己與自己對話，是自己的過去與自己的今天對話，是自己的今天與自己的未來對話。專業發展共同體，是站在同伴的肩膀上，是自己與他人對話，是個體與群體對話。

我們得敢于想，敢于實踐，敢于大膽的提出自己的思想。教師的提高就是踩在別人的肩膀上看世界。觀摩別人的課堂，從中學習別人的優點，記住他的缺憾和失誤，并反思問題，找到解決的辦法。

記得曾經問過一位信息技術教師這樣一個問題，“杜老師，為什么你能輕松對付計算機的這些課程和一些‘疑難雜癥’？是大學里就學習了的嗎？”

“不全是，很大一部分都是在遇到以后才去想辦法解決，遇到的問題多了，就成了高手了??”

老師不能交給我們所有的知識，我們只能在遇到問題的時候去重視它，而不是繞過它。如果我們能克服別人的不足，那提升自我素質就不是空談。

要做好教育，我們要做的只有學習、學習再學習！反思、反思再反思！