第一篇：讀董事長《中南人才觀》有感陳菊新

讀董事長《中南人才觀》有感 讀了董事長《中南人才觀》后，收獲頗多。我想，那是一種靈魂上的觸動。敬佩仰望于董事長那出自其思想上的高度，不想作太多內(nèi)心澎湃的描述，將其刻于心中，靜坐石凳，思考“人才”的經(jīng)營。

人生短暫，如白駒過隙。怎樣在短暫的人生中留下屬于自己的印跡？很多人相信命運，認為“謀事在人，成事在天”一切皆命中注定，但通過閱讀董事長的《中南的人才觀》里的幾十年的實踐告訴我們：事在人為，靠天，靠地，更要靠自己，若要成就一番經(jīng)天動地的大事業(yè)，先天的“出身”和“智商”“運氣”固然起了一定作用，但更重要的還是后天的努力和奮斗。自助者天助，若出身優(yōu)越，安于現(xiàn)狀、貪圖享樂，終將一事無成；即使出身寒微，但只要付出足夠的努力、不斷學習、不斷研究、不斷琢磨、善于開拓、善于創(chuàng)新，鯉魚終會躍龍門，實現(xiàn)自己的人生理想，真正成為一個有價值的人。

敬佩董事長對于人才的分析，讀到該部分，總是有一種在靈魂上被董事長看透的感覺。董事長在文章中將公司需要的“人才”概括為五類人，涵蓋普通員工到高層決策者，每一位都可以在其中找到自己所屬。或為有大智慧，胸襟寬廣、高瞻遠矚、思維清晰，遇事可統(tǒng)籌兼顧、無事則可未雨綢繆，擁有其自身的魅力，對社會、企業(yè)有著強烈的事業(yè)心、責任感，此可為高層決策者；或為德才兼?zhèn)洹⒁庵緢远ǎ云湄S富的知識和管理才能獨擋一面，能克己奉公、兢兢業(yè)業(yè)、實事求是，此為中高層管理者；或為具備一定專業(yè)技能和管理知識，認真執(zhí)行上級指示和各項規(guī)章制度，可實事求是，做好本職工作，此為中層管理者；或為具備一定文化知識和操作技能，可做好本職工作，心

態(tài)平衡，忠于職守，此為基層管理者；或為具有基本操作技能，只能接受他人管理，可踏踏實實按時按質(zhì)完成領導交辦任務，此為好工人。

這五類人均為公司所需“人才”，上至第一類人，是每一家企業(yè)皆為渴求；下至第五類人，是每一家公司成功之根本，只有懂得經(jīng)營人才的公司才能真正的成功。“對董事長在《成就卓越企業(yè)，需要卓越人才》內(nèi)容中闡述的理想的人才標準”是伯樂對良駒的期望。長期企業(yè)經(jīng)營管理的實踐告訴我們：人才是企業(yè)最大的財富，人才的來源不能局限于一隅，要放眼世界，海納百川，要讓中南成為優(yōu)秀人才的聚集地。

但人不等于人才。我們公司需要的是前五類人，同時，我們要竭力避免成為后五類人。當然，人無完人，作為企業(yè)的領導者，要善于知人、識人、用人和待人，用人之才，棄人之短，還要能招好人才，留好人才，并激勵員工在實踐中鍛煉成才，努力成為高級人才：一是要做到品行端正，不能心術不正；二是必須具備領導的八項特質(zhì)— 知識，智慧，膽識，狼性，理性，務實，堅忍，健康；三是德才兼?zhèn)洌缘聻橄龋谩伴]環(huán)論”盡善盡美做事。智慧+膽識+理性+責任，深深的刻在我心中，我要以此作為思考、行為、作風準則。

一是要有智慧。對我們每個人來說，三種知識不可或缺，即文化知識、社會知識、實踐知識，但有了知識并不等于就有了智慧，智慧是對知識的靈活運用，智慧的形成是一個不斷歷練、不斷思考的過程：工作—實踐—經(jīng)驗—悟性—思想—理念—智慧。在不斷的學習和實踐中，能形成很多小智慧，所謂小智慧就是實際應用能力，一個人必須具備五種能力，即判斷決策能力，籌劃計劃能力，溝通表達能力，組織推進能力，指揮協(xié)調(diào)能力。小智慧通過不斷地學習-學習-再學習、實踐-實踐-再實踐，才能融會貫通、爐火純青形成大智慧，有了大智慧才能做大事情，才能洞察秋毫、深謀遠慮，運籌帷幄而決勝千里之外。真正有智慧的人，大事不糊涂，小事不苛求，求大同而存小異。

二是要有膽識。有膽識的人，有狼性、有霸氣，敢想、敢闖、敢干，膽大而心細，堅韌不拔、永不言敗，而且能夠超常規(guī)思考，能做出很多別人無法做到的事情。即使在陷入困境時，也不張惶失措，以置之死地而后生的大無畏精神，從危機中求商機謀發(fā)展，重整旗鼓，逆勢而上，變不利為有利，化被動為主動，最終如愿以償。

三是要有理性。有理性的人，在任何時候都能平心靜氣地思考和應對，不意氣用事、武斷蠻干，而是能屈能伸，剛?cè)岵瑧獣r而動，相機而作；在任何事情的處理上，都能從實際出發(fā)，進行實事求是、客觀公正地分析和判斷，不為權勢、感情和誘惑所動，無論是對人還是對事，都能拿得起放得下；在任何崗位上，都能做到游刃有余，進退有序。遇到任何困難，都能沉著冷靜，思路清晰，運籌帷幄，靈活應對。能夠正確理解原則問題，真正做到有情做人，無情做事，處事靈活。

四是要有責任感。有責任感的人，能愛國愛企愛崗，能關心幫助他人，舍得付出，甘于奉獻。有責任感的人，勇于承擔，無論是遇到管理問題還是市場問題，都能盡快尋求改變，敢于挺身而出，舍我其誰、一往無前。有責任感的人，才能贏得信賴和尊重，值得托付與追隨。

展望未來，任重而道遠。人生的價值，就是在不斷地磨礪和自我提升中得到升華與實現(xiàn)。光陰荏苒，我們不能有一絲懈怠。我們應積極響應董事長的呼吁 “天地生人,有一人應有一人之業(yè)；人生在世,生一日當盡一日之勤。”我們每一個員工都要共同攜手，同舟共濟，進一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，改變習慣，規(guī)范行為，不斷改進提升自己，從自身做起，為自己的事業(yè)改變自己、改變自己的未來，從每一件小事做起，每天做件實事，每月做件新事，每年做件大事，一輩子做件有意義的事，為充分體現(xiàn)自己的人生價值，為追求中南更加輝煌的明天而努力拼搏！

展望公司未來，任重而道遠。作為公司的生力軍，我們當在不斷地磨礪和自我提升中得以抗起公司發(fā)展的大旗。只希望公司能夠給予我們一份可以展示自我能力的平臺，給予我們培訓培養(yǎng)、表揚鼓勵、寬容安慰。我們也定當為實現(xiàn)內(nèi)心的理想、為追求中南更加輝煌的明天而盡我們應有的力量！

安裝青島分公司萬象城項目部陳菊新

11年8月3日

第二篇：讀陳峰董事長培訓班講話有感

讀陳峰董事長培訓班講話有感 今天很榮信讀到“陳峰董事長在海航集團中層管理干部2011年第一期領導力、執(zhí)行力培訓班上的講話”，其中有一段話對我感觸很深，“一個事業(yè)，一段創(chuàng)業(yè)的歷史，一個高速發(fā)展的公司，只有堅定不移地把自己的人才培養(yǎng)好，把干部隊伍的培訓做好，才能有所成就。要注意人才是“自己的”，天下的人才絕不可能全部都到你的公司，你也不能完全相信人才獵頭機構。”整遍講話幾次都提到了人才培養(yǎng)，說明了人才培養(yǎng)的重要性：“實現(xiàn)世界級卓越企業(yè)發(fā)展目標的需要”“管理干部素質(zhì)提升的需要”“海航集團人才戰(zhàn)略需要”。是啊，回過頭來想一想我在實際工作中對下屬的培養(yǎng)夠不夠？現(xiàn)在我所帶領的團隊的工作效率是否達到了100%？肯定的講以上兩點都沒做到位，所以我現(xiàn)在所思考的是如何培養(yǎng)員工，培養(yǎng)員工將做為我長期的一項重要工作。我把下屬分為三類：

1、做事隨意，沒有規(guī)矩；

2、有了規(guī)矩，弄虛作假，不守規(guī)矩；

3、遵守規(guī)矩，卻總是做不到位。

我應該在工作中通過以下幾點來對下屬進行培養(yǎng)：

一、機會教育，機會教育是指針對下屬隨時出現(xiàn)的問題予以現(xiàn)場指導，它是培養(yǎng)下屬的一種有效方法。如果下屬哪個地方做的不對、做的不好，必須及時糾正他的錯誤并督促他在以后的工作中改進。作為一名管理者，宛如排兵布陣，行軍打仗。要帶好自己的隊伍，不講究策略是不行的。故在對下屬進行機會教育需要把握好技巧。

二、即時激勵，僅僅靠績效、薪酬是遠遠不能達到激勵的效果。要培養(yǎng)好自己的下屬，還應深究激勵的一些技巧。多去肯定下屬工作的價值，以激發(fā)員工內(nèi)在的主觀能動性，也不失為一種很好的手段。所以，對于部門負責人來講，員工干的賣力，干的有成效，更多的時候要去表揚，要去鼓勵。

三、適時授權，適時授權是一條雙贏的決策，不要老是放不下心。一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務，更要精于組織成員的分工。如果每件事情都要親自處理，往往會給下屬造成依賴感，缺乏獨立思考和辦事的能力，從而導致自己累的要死，而下屬閑的發(fā)慌。所以，你要去信任自己的下屬，適當?shù)臅r候讓他們嘗試一些富有挑戰(zhàn)性的工作，將會大大提高他們的積極性。否則，你永遠也不知道他能夠走多遠。

四、參與式管理，參與式管理崇尚地是一種雙向的互動管理模式。管理不是單純的管理行為，更不是頤指氣使。所謂管理者，他更多應該是一種擔任教練、輔導員的角色，讓每一位成員都積極參與進來、集思廣益，取長補短，并做到多尊重他們的意見，多體貼他們的生活。若下屬在參與管理中出現(xiàn)了一些小錯誤，也不該嚴厲的去批評他，多以建議及商量的口吻效果會好的多，也能增強他們參與的積極性。

以上就是我對培養(yǎng)下屬的一些想法，只有把團隊中的每位下屬培養(yǎng)好了，他們才能正確的帶領、培養(yǎng)下級員工正確開展工作，這是做為一個管理者的職責，也是我們達到業(yè)績的需要，同樣是自我發(fā)展的前提。

第三篇：讀《菊與刀》有感

讀書筆記

——讀《菊與刀》有感

一、作者簡介

《菊與刀》這本書是美國當代著名的文化人類學家，民族學家本尼迪克特所著。本尼迪克特1887年生于紐約，原姓富爾頓，1909年畢業(yè)于瓦薩爾學院，大學期間主修英國文學，獲文學學士學位。1910年赴歐，回國后曾在加利福尼亞某女子中學任教。1914年回紐約，1919年進入哥倫比亞大學，拜美國文化人類學之父博厄斯為師專攻文化人類學，1923年獲博士學位。之后留校任教，歷任講師、副教授和教授，從1936年起任該校人類學系代理主任。第二次世界大戰(zhàn)期間從事對羅馬尼亞、荷蘭、德國、泰國等國的民族性研究，從而寫出了成就最大的著作——《菊與刀》。此外，她還與美國人類學家米德一起結合心理學的研究，形成了心理學派。該派認為，人類文化各有其不同的價值體系和特征，呈現(xiàn)出多樣性。文化模式是文化中的支配力量，是給人們的各種行為以意義，并將各種行為統(tǒng)合于文化整體之中的法則。文化之所以具有一定的模式，是因為各種文化有其不同的主旋律即民族精神。人們的行為是受文化制約的，在任何一種文化中，人們的行為都只能有一小部分得到發(fā)揮和受到重視，而其他部分則受到壓抑。因此，文化研究應把重點放在探索和把握各種行動和思考方式的內(nèi)在聯(lián)系，即文化的整體結構上，重視文化對人格形成的影響。她得著作除了《菊與刀》外，還有《文化模式》、《種族：科學與政治》、《祖尼印第安人的神話學》》等。

二、全書概述

本書總共分為十三章，作者從任務——研究日本、戰(zhàn)爭中的日本、各得其所 各安其分、明治維新、歷史和社會的負恩者、報恩于萬

一、情意最難接受、洗刷污名、人情的世界、道德的困境、自我修養(yǎng)、兒童學習以及投降后的日本這十三個方面對日本人的思維方式和情感習慣以及這些習慣所形成的模式以及這些運動、意志背后的制約力展開了闡述。通過這本書，我了解到了一些關于日本人非常重要的思想、行為和習慣的形成因素，并深切的體會到了日本文化的差異性和其獨特性。我歷來就相信每個國家每個民族的文化都是不盡相同的，也正因為它們各有其特色，才能在世界這個文化博物館中占有自己的一席之地。但令我意想不到的是，僅僅與我們國家隔海相望的日本民族，它的制度和文化居然會與我們有如此巨大的差異。我想我們應該無法用世界上任何一個國家的文化習慣來解釋這個民族的文化吧。

在這本中，作者大多通過描寫日本人民的日常風俗習慣來展現(xiàn)日本文化的獨特之處，但就是通過這些微小的細節(jié)，讓我更加深刻明了的感受到那種文化差異的震撼力。當然，其中也不乏讓我迷惑不解，甚至難以置信的地方。但我明白，從文化人類學或者說民族學的角度來說，我們必須同等的去看待每個民族的文化，并且要將自己置于那個文化情境中，設身處地的去了解它之所以形成的背景。就像我們中國人對待自己身邊的文化現(xiàn)象時，我們會覺得一切都是理所當然的，但相同的現(xiàn)象在外國人眼中，就是十分匪夷所思了。因此，在閱讀該書的過程中，我盡量努力的避免用自己業(yè)已形成的本民族的價值觀去衡量他們的文化內(nèi)涵，希望這能夠讓我更形象準確地理解他們的心理思維模式。

三、具體觀點分析

由于是第一次對日本文化有如此具體的了解，書中的許多觀點都讓我感覺十分的有趣，所以恐怕無法一一列舉出來。因此，就只挑取一些比較重要或者比較感興趣的問題進行思考。這些現(xiàn)象較之我們的文化都有比較大的差異，通過相互的比較，應該會有更好的收獲。

（一）強調(diào)精神修煉

日本人都對這樣一個觀念深信不疑：特殊的修煉可以讓一個人的精神達到最高境界。作者在這里舉出了一個例子。二戰(zhàn)期間，當老百姓在防空洞中冷得瑟瑟發(fā)抖時，大日本體育會就通過廣播指揮大家做御寒操，并宣稱這一體操不僅可以代替取暖設備和被褥，而且還可以替代當時極其匱乏的糧食。當然，如果使我們中國的國民，肯定不會相信這個方法的神奇性。但奇怪的是，日本人卻極其相信精神修煉的作用。他們認為，食物越是匱乏，越是要采取其他方法來增強體力。他們不會通過昨天的睡眠時間、飲食正常與否以及其他物質(zhì)因素來判斷今天的體力消耗程度。他們認為這是物質(zhì)主義，根本不關心體力貯存的問題。這似乎與很多民族的文化都不相同。就如我們民族吧，我們常常在看到一個人精神不佳的時候，都會條件反射性的問一句：“是不是昨天沒睡好啊？”由此可以看出，我們通常是根據(jù)前一天的睡眠質(zhì)量來衡量今天的基本精神狀況的，而不是像日本人那樣認為這是物質(zhì)主義。

（二）對天皇的效忠

日本人對天皇的效忠是無條件的。二戰(zhàn)中的戰(zhàn)俘認為天皇和日本是緊密聯(lián)系在一起的，沒有天皇的日本就不能稱其為日本。天皇是民眾宗教生活的中心，是日本民族超宗教的信仰對象，是神圣不可侵犯的。他不是起實際作用的國家元首，而是日本國民統(tǒng)一的最高象征。因此，對天皇的忠誠必須是一種虔誠的仰慕。在二戰(zhàn)期間，日本人都表現(xiàn)出了一種不顧一切只為戰(zhàn)爭勝利的狀態(tài)，但當天皇發(fā)出停戰(zhàn)的詔書時，他們立馬就順從了，而且接受一切的投降后果。這我感到十分的驚訝。世界上竟然有這樣一個“善變”的民族，他們?nèi)绱说南嘈盘旎剩е姨旎省Ｔ谖铱磥恚旎室呀?jīng)超出了一個人的范疇，在一定意義上來說，這已經(jīng)成為了他們的一種對神的信仰，精神上的寄托。不管是天皇讓他們戰(zhàn)爭，還是讓他們投降，日本國民都會無條件的實現(xiàn)他的愿望。這對于我們這些國家來說，真的是難以實現(xiàn)的。

（三）各得其所，各安其分

各得其所，各安其分對于日本人來說，是十分重要的一個價值觀念。因此，作者用了大量的篇幅來闡述這個問題。在日本，等級制度被他們看做是理所當然的。他們將其視為一種社會結構，在日常生活交往中也嚴格遵循它。在德川時代，維持封建社會安定的兩個階層是武士和農(nóng)民。農(nóng)、工、商是庶民，而武士卻不是。武士的佩刀不僅是一種裝飾，而且還是一種特權階級的代表，他們有權對庶民使用佩刀。當然，這在很多國家包括我們，都存在過等級制度的時代。但是讓我們感到耳目一新的是，在日本，等級制度并不是規(guī)定只是同一等級內(nèi)部才可以通婚，它允許階級的流動性存在。比如說，富人和武士之間是可以結成婚姻的，富人可以在這個過程中獲得地位，而武士可以獲得財富的支持。因此，日本的貴族和市民幾乎不存在任何階級斗爭的痕跡。這相對于我們國家或者歐洲國家是不大相同的。

此外，日本是一個強調(diào)禮儀的國家。他們在行使禮儀禮儀時，不僅要考慮等級差別，還要考慮性別、年齡、家庭關系以及過去的交情等等。甚至在在日本家庭中也保有十分繁瑣的禮儀，例如妻子要向丈夫鞠躬，走路時要跟在丈夫背后，因為婦女的社會地位比丈夫低；孩子要向父親鞠躬；弟弟要向哥哥鞠躬；女孩子則不論大小都得想哥哥弟弟鞠躬。從這里也可以看出日本婦女的地位也是比較低的。

（四）報恩與情義

在整本書中，最讓我搞不清楚的就是有關于報恩和情義這兩部分了。作者認為，“恩”是永久長存的債戶，“報恩”則是緊張如顯得償還。欠恩不是美德，報恩卻是善行。而情義分為對社會的情義（即同伙人報恩的義務）和對名譽的情義（即維護名譽使其不受玷污的責是否任），前者類似契約性的關系，后者則是履行與生俱來的親屬責任。情義與義務有一定的差別，情義包括對姻親家屬所承擔的一切義務，而義務則只包括對直接家屬負擔的義務。關于這兩個問題，我覺得也是日本人比較有重要的思維觀念之一。作者把報恩的義務分為義務和義理，前者是難以全部報答的恩惠，是沒有時間限制的義務；后者是只要相等的報答了就可以了，而且有時間限制。義務包括忠、孝以及任務，后者包括對君主的義務、對遠親的義務等。

可能是由于沒有親自去體驗國日本的文化，也沒怎么接觸到關于這個民族的知識，所以這部分讓我很難理解。我很難具體的將報恩與情義以及情義兩部分區(qū)別開來，總覺得這些觀念很混亂。就如作者既然認為情義分為對社會的情義和對名譽的情義兩部分，為什么在談到報恩的表中，又將這兩部分包含在其中呢？可能這就是文化差異的結果，因為沒有切身的體會過該民族的風俗習慣，單從書本上的了解，不太能夠直觀清楚的理解和把握。

除了這些內(nèi)容之外，作者還談到了許多其他方面的行為習慣，像人情的世界、洗刷污名、道德修養(yǎng)以及兒童的學習等等，這些都是日本人比較重要且能夠從中體現(xiàn)其思考行為模式的地方，在這里就不細細分析了。

四、結語

總之，日本是一個很特別的民族，不管作者研究它是出于戰(zhàn)爭的需要還是為了學術的目的，都為以后的人類學研究作出了重大的貢獻。作者身為一個外國學者，能夠如此深刻的抓住日本國民行為和思考方式的模式，實在是很令人欽佩。他在整本書中，列舉了很多細小的生活實例來說明日本民族的文化，并且還時而將其與美國或者其他國家的文化進行比較，使書中的觀點較易理解，這樣就大大減輕了讀者的負擔。在閱讀的過程中，我也試著將這些文化與我們的聯(lián)系起來，以幫助自己去理解它，同時也可以看到兩者之間的差異。我開始覺得了解一個不同民族的文化，其實是一件很有趣的事。我們可以感受到這些文化的獨特之處，并且為它們產(chǎn)生的背景和形成因素感到不可思議，因而也更加體會到每一種文化的形成都是 有其歷史基礎和民族習慣的，我們更應該用平等寬容的眼光去接受它們、研究他們。

第四篇：讀《菊與刀》有感

讀《菊與刀》有感

《菊與刀》是美國人類學家露絲·本尼迪克特所作，最初她是奉美國政府之命，為分析、研究日本社會和日本民族性所做的調(diào)查分析報告，旨在指導美國如何管制戰(zhàn)敗后的日本。作者采用兩個象征性的事物：恬淡靜美的“菊”（作為日本皇室家徽），兇狠決絕的“刀”（作為武士道文化的象征）來作為日本的代表。在我讀這本書時，也同樣感受到，日本的國民性就是菊之優(yōu)雅與刀之殺氣的矛盾的結合體。

對于《菊與刀》的矛盾性書中也寫到，日本人既生性好斗又溫和謙讓；既窮兵黷武又崇尚美；既驕傲自大又彬彬有禮；既頑固不化又能屈能伸；既馴服而又不愿受人擺布；既忠貞而又心存叛逆；既勇敢又怯懦；既保守而又敢于接受新的生活方式。而我在閱讀這本書時，并結合到所學知識，對其中日本國民性特點有幾點想談談自己的看法，歸納來看就是對道義的捍衛(wèi)，恥感文化與隱忍，對身份地位的堅守。

對道義的捍衛(wèi)

道義，簡單說就是責任。可以有對外界社會的道義,包括對君主的責任，對家庭婚姻的責任。也有對于自己而言的道義，在日本文化中則表現(xiàn)為對個人名譽的看重。

筆者這里準備以一個日本民間有名的故事---《四十七浪人物語》來說明對主公的道義以及對個人名譽的道義的捍衛(wèi)。“兩位地方大名有一次覲見將軍。其中一位大名淺野不通世故，又沒有家臣大石指點，所以沒有給予吉良候重禮，因此吉良侯故意描述了一套錯誤的禮服給淺野，讓他穿上去覲見儀式。覲見那天，淺野依吉良的指示穿上錯誤的衣服出現(xiàn)。當他意識到自己受愚弄并感到侮辱時，他拔刀而起，刺向吉良。出于榮譽，也出于對名聲的道義的捍衛(wèi)，他必須向吉良報仇，但由于在將軍面前出劍有違“忠”，所以他必須要切腹自盡。在他死后，因為淺野于忠有違，觸怒了將軍，沒有親人愿意繼承淺野的大名之位，他的家臣成為了沒有主公的浪人。本來根據(jù)道義，淺野的家臣必須切腹以履行對其主公的道義，但家臣大石認為必須要殺了吉良方可報仇，但由于吉良與幕府的關系密切，所以無法取得官方批準進行復仇。大石必須等待時機，并與其余四十六位家臣合計殺死吉良。十二月十四日的雪夜，吉良府舉辦酒宴，所有人喝得酩酊大醉。四十七位淺野家臣遷入府中，直奔吉良臥室，但吉良不在，他們知道吉良必在府中。最后找出了吉良，并砍下他的腦袋。雖然他們盡了忠，但違反了不得復仇的國法，幕府下令眾人必須切腹。最后眾人親手了結自己的生命。”這個故事在日本極負盛名，家喻戶曉，其中所道出的就是對主公的道義和名聲上的道義。

具體來說，淺野拔刀刺殺吉良是基于名聲上的道義，當受侮辱時就必須報仇來捍衛(wèi)，以履行對自己名聲上的道義的負責；淺野在將軍面前未經(jīng)批準拔刀則違背了對主公的道義，所以他必須切腹，以示履行對主公的道義；而四十七位浪人殺吉良在于吉良侮辱了他們的主公，根據(jù)對主公的道義，他們有必要為主公報仇；四十七位浪人無視禁令，刺殺吉良。違背了國法，也違背了對將軍的忠，所以他們必須自行了結生命以履行道義。由此可見，要真正履行各方的道義是十分復雜的，甚至是相沖突的，因此，在《菊與刀》中，作者就專門分析了日本人對于履行道義處于兩難時的選擇，而大多數(shù)日本人選擇了自殺---這一維持道義的最終手段。

對于家庭婚姻的道義，日本人也同樣十分看重。日本離婚率處于亞洲最低，并不是說日本人的婚姻生活始終都是和諧的，只是他們認為履行這種責任，捍衛(wèi)這種道義是最重要，即使出現(xiàn)婚姻危機，大多數(shù)日本人也選擇隱忍，這與日本另一民族特性---恥感文化相關。

恥感文化與隱忍

日本的恥感文化強調(diào)外界的約束，而羞恥也僅限于對于他人批評的反應。換句話說，只要罪惡不暴露，就不必苦惱。這與西方的罪感文化（由內(nèi)心而發(fā)的懺悔、贖罪從而希望獲得解脫）形成強烈對比。在日本人看來，“知恥”成為道德之本，因此，日本人時刻隱忍，尤其是公共場合，考慮到別人的感受，通常會不好意思表達自己。而這種恥感文化與羞恥感常常將日本人束縛在道德律令中，儼然成為了他們?nèi)粘Ｉ钪械臏蕜t。那么，婚姻危機即使會出現(xiàn)，也會羞于離婚造成的恥辱也是可以理解的了。

對身份地位的堅守（各守其分、各得其所）

日本人有一種對秩序、等級制的信賴，即“各守其分、各得其所”，猶如美國人對自由平等的信仰一樣。

“各守其分、各得其所”的概念源自日本國內(nèi)根深蒂固的等級制度、階級觀念。對于等級制度，日本人相當?shù)淖鹬厍易袷匾?guī)定。日常生活中，日本人打招呼會視對方的階級不同而不同，對武士有一套打招呼的方式；對父母有一套；對兄長有一套。而這些不同的打招呼方式從小便培養(yǎng)和教育，例如母親背幼兒時，會強行把幼兒的頭壓下。平日打招呼時，也會自然而然壓下兒女的頭。這種要求遵守等級制度的行為從小便潛移默化地影響著日本人。從家庭內(nèi)部來看，父親擁有最大的權威力。日本人會認為自己將權力交予父親，而父親也有一種極力維護家族榮譽的責任。因此，日本社會便形成了一種以“家”制度為基礎的“縱式”社會結構。日本社會縱向的上下級關系都建立在嚴格的等級身份制度之上。而等級制度下最高的人便是天皇。因此，自日本有天皇傳統(tǒng)以來，日本人都極度的崇拜天皇，并將對天皇的崇拜與忠孝思想結合。即使后來天皇只是成為了政治木偶，任人擺布，日本民眾依然保持對于天皇的崇拜。對于這點，究其原因，在于日本對等級的恪守并非僅僅依存權力的存無，而是基于在等級制度中，角色本身的定義。

最后，我想說一下這本書本身存在爭議的的問題，鑒于作者露絲·本尼迪克特本人并未到過日本，許多學者認為其中觀點缺乏親身經(jīng)歷與實地研究，不能反映真實的日本。而在筆者看來研究某一民族民族性問題，真的去親身經(jīng)歷，融入其中的話，反而會造成當局者迷的局面，受到當?shù)匚幕臎_突反而使學者在做研究時，產(chǎn)生抗拒，從而融入主觀情感。受文化沖擊以及主觀情感摻雜的研究成果也必定無法保證其客觀性的。

因此，總的來看，《菊與刀》對于研究日本國民性，甚至研究整個東方的民族特性都是很有借鑒意義的。它也仍是文化人類學者研究日本的經(jīng)典性著作。另一方面，作為與日本一衣帶水的鄰邦，中國更有必要借此書來審視比較自己的民族性問題，對比找到其借鑒意義，讓此書的價值真正為自己所用。

第五篇：讀董事長講話內(nèi)容有感1

讀董事長講話內(nèi)容有感
董事長于九月二十一日在中層管理干部會議上的講話內(nèi)容豐富且 深刻，發(fā)人深省，在這個風云多變的市場經(jīng)濟中董事長能一眼看透形 式并能作出最快的調(diào)整方案，可見董事長有很豐富的見識。此次講話，重點突出在“轉(zhuǎn)變”兩字，轉(zhuǎn)變什么呢？體制要轉(zhuǎn)變，思想觀念要轉(zhuǎn) 變。我們知道，晚清時期，統(tǒng)治者閉關鎖國，國人一味做著“天朝上 國”的美夢，政治思想上一直遵循著老一套的理念，陳舊的觀念讓若 大的一個王朝破滅了。歷史終究是一個過去的故事，留給后人的卻有 許多深刻的道理。興達作為一個大的企業(yè)，不正如一個大的王國嗎，企業(yè)里的各成員也正如一個王國里的子民，人民的思想觀念一味守 舊，不順應形式發(fā)展，一個國家就會興衰破滅，企業(yè)體制不轉(zhuǎn)變，員 工思想觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)就會面臨危機，在競爭中敗落。如何實行體制和思想觀念的轉(zhuǎn)變，管理才是關鍵，08 年金融危 機時候，各企業(yè)都在降成本，保質(zhì)量，現(xiàn)在經(jīng)濟第二次探底的時候，就要埋頭抓管理，因為管理是企業(yè)思想文化的核心所在，董事長指出 以前我們的管理是粗放型，但這一套在目前的形式下已經(jīng)不能再用，這套體制管理思想要轉(zhuǎn)變，要從粗放型變向精細化管理。各部門精細化管理必須從大處著眼，小處入手，用精巧的“小手 筆”，做成秀麗的“ 大文章”，我們不妨從以下七個“小”方面入手。1.實行“小立法”，各班各組可根據(jù)公司方針和技規(guī)，安規(guī)和勞 動紀律等密切聯(lián)系實際，制定相應的管理規(guī)范，其工作內(nèi)容要求為具

體，更有針對性，更有操作性，以此規(guī)范各班組員工的思想和形為。2.開好“小會議”，出現(xiàn)什么問題，拿到桌面上來說，有什么問 題大家一起來討論，做到以人為本，通過座談會的“感情互動“,解決 職工生產(chǎn)生活中的一些思想波動，從而深華對班組建設的認識，凝聚 智慧和力量。3.開展“小競賽”讓員工與員工間看到差距，激勵技術差些的職 工提高水平，形成互幫互助，人人爭先的好局面。4.做好“小市場”每個人應自覺的進行全面成本核算，通過預算，核算，分析，兌現(xiàn)形成班組成員責任共負，風險共擔的局面，增強我 們每個人的“經(jīng)營意識”和“危機意識”促進每個人主動節(jié)約成本，提高效績。5.征集“小建議”。許多難點難題由職工諫言獻策解決。多鼓勵 員工搞小改革，小發(fā)明，小創(chuàng)造，實現(xiàn)“群策群力”的局面。6.樹立“小楷模”。榜樣的力量是無窮的，在各部門各員工樹立” 小楷模",用他們的言行舉止感召人，鼓舞人，在班組管理和生產(chǎn)活動 中發(fā)揮示范和導向作用。7.培

育“小文化”在思想文化中，認真觀測企業(yè)精神，企業(yè)作風，經(jīng)營理念等； 技術文化中，遇到技術難題需要小組全員齊心合力攻關； 安全文化中必須遵守安規(guī)技規(guī)和勞動紀律。各部門各成員應針對自己 崗位工作特點，制定各具特色的“班組精神”，以警示，激勵各組成 員。董事長講話內(nèi)容中，要轉(zhuǎn)變的方面涉及很廣，我們可以概括為：

“維護生產(chǎn)精心點，指標控制嚴格點：巡檢次數(shù)增多點，工況對比細 心點；檢查紀錄準確點，設備維修規(guī)范點；自查自改徹底點，技術措 施周密點；檢修質(zhì)量提高點，驗收把關嚴格點；學習技術經(jīng)常點，工 作態(tài)度端正點； 遵守紀律自覺點，技術練兵多搞點； 競爭上崗公平點，班組考核透明點。”各部門做好這幾點，工作水平就高點。有了這么 多“小點”的轉(zhuǎn)變，體制方面就有了大的轉(zhuǎn)變。出現(xiàn)的弊端就有了大 的改善。正如董事長所說，內(nèi)因是事物變化發(fā)展的根據(jù)，提升管理轉(zhuǎn)變體 制和思想觀念，只能靠自己不能靠別人。我們所有興達人都要自己總 結思考應如何轉(zhuǎn)變，要早點轉(zhuǎn)變，為興達也為個人再創(chuàng)輝煌！