第一篇：績效管理如何促進企業戰略實施

績效管理如何促進企業戰略實施

? 績效考核因企業文化和行業特性而異

企業用什么樣的人，是決定企業戰略的重要組成部分，先有人才戰略才有企業發展的戰略。我想用兩個企業案例，來具體說明不同企業的績效管理問題：一家企業是百事，是以營銷為主導的企業；另一家是惠普，他們以研發為主導。

惠普的人才戰略注重創新和質量，在人員發展方面，他們注重管理技能和輔導技能的運用，對管理者的一項績效考核就是輔導下屬。從行業的特性、公司的經營戰略以及領導風格考慮，惠普側重于人員的長期發展，創造誠實和優秀的團隊合作氛圍。惠普員工的福利和工作條件基本相同，股票權利也是根據公司的業績而不是個人來決定。雖然在做績效評估的時候，他們有時也做強制排序，但做完排序以后，不一定就會有員工被淘汰。

百事處于以市場營銷為導向的行業，他們的人才戰略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，這些人渴望成功并愿意接受挑戰。從個人工作的工作職責來看，百事強調個人目標，強調個人能力，根據個人的目標和能力來決定是否加薪，同時結合個人和公司業績分配獎金和股票。百事12%的增長速度為員工提供了很多的發展機會。百事強調考核，強調最好的發展是在員工的下一個崗位，這是

業績突出的公司最佳的績效管理做法。百事公司有明確的目標來管理績效評估，獎勵成績優秀的員工，要求員工完成自己的目標時，不能有任何借口。百事還把評估結果進行等級分布，分成出色、很好、熟練和差幾種，出色的占5%，差占3%.從兩家公司的績效管理區別，可以看出不同公司的業績管理區分。比如更注重短期效益的企業，他們的營銷部可能會了解每周的業績情況，甚至每天的工作情況。他們會量化銷售業績，而不量化行為指標。行為指標雖然重要但不是最關鍵的，尤其對銷售部門來說，在做績效評估的時候，往往采取量化的指標，其中關鍵的指標不是管理指標，也不是行為指標，而是業績指標。

在績效管理方式的選擇中，使用哪種方式相對來說是可以組合的，并不是說某家公司一定要像惠普一樣。比如聯想，我們在研發團隊里績效考核更像惠普，以項目管理為導向的；銷售部門的績效考核則更像是百事公司。

績效管理要強調業績和個人發展配合績效管理的一個重要作用就是決定員工職位的升遷或調動，以及評估個人的優勢和需要改進的地方。我發現很多企業做績效考核對于業績更關注，但對個人發展方面不是很關注，我們績效考核實際上是什么作用？企業績效考核跟績效管理到底有什么不同？我的觀點就是：績效管理更強調業績

和個人發展配合。但績效管理和個人發展又是不同的，在績效管理過程里，要了解每個人的優勢和不足，同時在評估完之后，要關注給予他什么樣的培訓。

我們做完績效管理后，對每個人的優勢和不足做了評估，但他的發展意向是否得到了評價呢？我們有沒有判斷出該給他提供什么樣的培訓？在2002年我剛到聯想公司的時候，公司有800多人，每年的培訓經費是37萬元，那時候每個部門都不太支持做培訓，一是本來工作很忙，另外他們覺得做培訓是在浪費時間。現在公司的培訓經費增長到700萬左右，費用增長的背后是需求的支撐，也就是說業務部門現在關注培訓，在他們評估完以后，可以看出員工的哪些方面能力還需要提升，大家于是發現個人的培訓需求是跟公司業績目標一致的，所以進而評估他的個人發展的目標和培訓目標。

當然，還應輔以其他的輔助發展措施進行培訓，比如個人教練，我們稱之為企業內部輔導。這非常重要，把輔導主管對員工的輔導當作業績考核的一部分，這也是提升人才儲備很重要的一個措施。

怎樣進行能力評估也是一個關鍵所在。有人說用360度考核等，其實都無所謂，但是對能力的評估應該納入公司績效管理制度的重要組成部分。有人說啟用末位淘汰制，如果強制排序的話，對最后的5%或10%，都要做績效管理的繼續，幫助他來提升。不管哪個公司，對業績不佳的員工都應該有最起碼的績效改善計劃，否則就很可能形成大鍋飯。

仍以百事為例，他們采用崗位輪換制度，同時對個人進行360度評估以后，加強對個人能力的反饋。公司高層經理對所有有潛力的員工進行審核，通過每一個人的發展計劃，包括對新員工進行技術技能培訓、專業技能培訓、領導才能培訓、文化以及價值觀的培訓等，來設計培訓體系。公司強調的是個人發展的重要性。

關鍵人才的績效評估

無論在什么樣的公司，不管從什么層面來講，對關鍵崗位的管理，都占有舉足輕重的地位。在傳統行業里，關鍵崗位相對是固定的。但是在快速變化的企業里邊，有些崗位每年都會更新，所以要強調對關鍵人才的管理，而不是去強調某個崗位是否關鍵。著眼于關鍵人才，因為關鍵人才決定了企業是否能實現相應的發展戰略。

我們制訂了后備人才的檔案和培訓計劃。很多公司都有后備人才庫，他們把管理人才和專業人才分開排序，我們做法不同之處在于，我們關注前一百名或前二百名的那些關鍵人才，進入他們的檔案。有個很簡單的方法，某個部門的檔案，在員工晉升一定級別后就能夠打開一個文件夾看到。公司在發展變化的時候，往往很難關注到

每一個人，但是如果關注20%到30%的關鍵人才，那么對公司來講，就不會因為人員的流失導致手忙腳亂。

對關鍵人才管理重要一點，就是考核并區分關鍵人才和一般人才的業績潛力。

對公司內部的組織人員情況，要進行定期的評估。在百事，很多子公司都有一個大表，叫做后備人才計劃。在檔案里面，包括姓名、服務年限、工作水平、業績、是否具有提升的潛力、提升的潛力、等級等。一看這張表，就會非常清楚，在某個崗位上面有哪些后備人才，這個人的姓名、是否有某些心理準備、受過相應的培訓、工作狀況如何，一目了然。在公司內部貼了組織結構圖，是一千多名經理人員的簡介，公司可以模擬各種人事安排，從而找出最佳的人員流動計劃，做出相應的人員調整。

關鍵崗位的任命和流動程序，決定于兩個指標，一個來自于業績評估，主要業績的評估，關鍵績效的評估。他的業績完成情況比如每個季度考核一次，并且是能夠考核的。我們用了360度的能力考核，但是在實施的時候，要建立一個有效的評估系統，軟性指標包括很多方面，比如領導力、管理能力、個人品德等。如美國要對公司員工的職業道德和反欺詐行為準則進行評估和審計，這個方面也是評估的一個因素。至于多種獎勵成果，就不一一闡述了。總之，在評

估完了以后，應該配合多種計劃，不應該評估完了以后沒有結果，薪酬體現只是其中的一部分，并不代表所有的東西，非物質性的獎勵可能更重要。

我們在做績效管理的時候，有一個很重要的原則，就是評估團隊同時獎勵個人，即評估這個團隊的業績同時獎給業績超標的人。在原來做績效評估的時候，剛開始發現有70%的獎金獎給了70%的人，結果好多人才，尤其那些業績超標的人，認為像吃大鍋飯，干得好也拿不了多少工資，干得不好的也少不了多少，覺得沒有勁頭。我們甚至發現沒有達標的人都會拿到獎金，理由是沒有達標不是他的原因，是外部市場變化快，所以這種績效激勵對整個團隊是有害無利的。

文章來源:HR管理世界

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第二篇：如何實施醫院績效管理

如何實施醫院績效管理

有效的人力資源管理是成功實現醫院戰略目標的重要保障,而績效管理又是人力資源管理的核心內容之一。建立起一套完善的醫院績效管理系統對于提高醫院職工工作的積極性、主動性和創造性,提高醫院核心競爭力具有至關重要的作用。在此,筆者就如何實施醫院績效管理,提出一些個人的看法,以供同仁們參考。醫院績效管理中存在的常見問題

1.1 醫院總體目標與科室、員工個人目標脫節。

很多醫院在績效管理中出現了考核難以推進,科室、員工對醫院總目標的分解理解不清,或者漠不關心。通過調查,其主要原因在于科室、員工個人目標與醫院總體目標脫節。這種脫節一方面導致績效考核流于形式,另一方面又使醫院的總體目標難以實現。科學的目標體系應該是,醫院的總體目標分解到各個科室和部門,然后由各個科室和部門再將指標分解到每個員工,這些分解到員工個人的目標就是考核員工業績的衡量指標。當然僅僅建立起目標體系還是不夠的,還必須確定實現目標的工作流程及具體的操作步驟。

1.2 績效考核與績效管理相混淆

一些醫院員工通常交將績效考核與績效管理混為一談,認為有了績效考核就有了績效管理,其實績效考核僅僅是績

效管理過程中的環節。因為不了解績效管理與績效考核的關系,部分管理者在實際操作中陷入了考核的誤區,造成了與被考核者的”敵對”狀態,達不到改進工作達成目標的效果,反而引發出很多不和諧的因素。

1.3 角色定位不清

有很多醫院管理者認為,績效管理是人力資源部門的事,與自己無關,不能確認自己在績效管理中的角色,在觀念和行為上都臵身于事外。因此,強調績效管理的”全員參與”是致關重要的,如果僅僅依靠人力資源部門制定、協調和考核,就難以將醫院績效管理推行下去,就難以使各個考核環節落到實處。

1.4 缺乏有效溝通

一些醫院在實施績效考核時搞得轟轟烈烈,但在考評后卻”相安無事”。對考評結果的運用,也是僅僅停留在”機械式”的獎懲、升職或加薪,沒有充分考慮員工對考核結果的認可程度和可能引起的申訴,這樣的考核必然導致員工的反感,因此考核過程中或考核結束后,必須注重考評者與被考評者之間的雙向溝通。只有加強了溝通,才能產生員工的認同,使之從內心深處支持醫院的績效管理工作。成功實施醫院績效管理的方法

2.1 采用關鍵業績指標考核辦法對員工進行績效考核

由于醫療行業的特殊性,醫院績效評估經常遇到的問題就是很難確定客觀、量化的績效指標。其實,對所有的績效指標進行量化并不現實,也無必要。關鍵績效指標的設臵通常有兩個根據與來源:一是醫院的總體經營目標,在明確醫院關鍵業績指標后,就需要把目標分解到各個部門和職位,形成部門的關鍵業績指標和員工的關鍵業績指標;二是通過職務分析,明確過程目標,也就是在工作過程中必須做能量化的指標,把它設計為個人的關鍵業績指標,同時要求關鍵業績指標必須具體、能度量、可操作,并有時限要求。結合工作實際,我們可以有選擇地理清各個部門的、各個工作崗位上的關鍵業績指標,使之成為測量工作績效的標尺。

2.2 以較為完善的工作流程和標準來進行績效評估

確定了醫院目標,與此相配套地找出了各科室、各崗位的關鍵業績指標后,緊接著涉及到的問題就是如何客觀、公正、持續地進行考評。這就要求醫院要建立一套完備的考評工作流程和考評方式與標準來進行日常考評。同時還要注意在考評過程中持續改進這些考評方案。好的體系與方案必須設計預留空間,以利根據醫院管理重點的變化,醫院資源的整合,經濟效益的高低,社會經濟水平的增長不斷修訂和完善。

2.3 將績效考核與績效管理有機結合,實現績效考核向績效

管理轉變

績效管理是一個完整的系統,他包括績效計劃,績效考核與管理,績效評估,績效反饋面談四個環節。績效管理是管理層面的事情,而績效考核則是績效管理的一個點。績效管理是一個完整的過程,而績效考核側重于判斷和評估。績效管理強調的事先溝通,而績效考核則著重于事后的評估。通過績效考核向績效管理的轉變,使績效考核成為績效管理的一個重要組成部分,也轉變成醫院日常管理中的一部分,并充分發揮其績效考核對部門、科室、崗位工作的促進作用。

2.4 完善醫院和科室兩個層面的管理,實行分級與直接考評相結合醫院對一級部門、科室進行關鍵績效指標考評,據此形成各部門、科室及其負責人的績效,作為績效工資在一級分配中的依據。各部門、科室分別制定部門的考評指標和實行細則,對部門內所有崗位績效進行考評,結果作為部門內績效工資次級分配依據。必要時醫院也可對次級部門、科室及崗位的績效進行直接的考評。臨床科室是醫院的基本組成部分,科主任在科室內部績效管理中扮演著至關重要的角色。但從醫院現狀看,大多數科主任是科室的學術帶頭人,很難投入大

量的精力對科室內部管理進行強化和完善,加上醫院管理信息系統的不完善,因此往往導致醫院整體的績效計劃在科室以下的層面難以得到貫徹和執行。對于此問題可以借鑒國外醫院的一些做法,結合國內醫院的實際情況,設立科室行政助理,幫助科主任從科室的行政事務中解脫出來,提高科室內部的管理水平。

2.5 注意雙向溝通

由科室負責人對獎勵辦法進行實施并溝通,充分考慮員工對考核方式與結果的認可程度和可能引起的申訴,對合理部分給予接納,不能接納時即進行疏通,讓員工認可其價值取向。溝通應貫穿于醫院績效管理的全過程。在制定醫院績效計劃時,醫院應當首先和科主任溝通,取得科主任的承諾和支持,在此基礎上簽訂一定時限的目標責任書。科主任在制定本科室發展計劃時,也要取得本科室員工的承諾和支持,否則再好的績效計劃也不能得以貫徹落實,在績效計劃的實施過程中,應當保持動態持續的溝通,對績效計劃進展情況進行全過程追蹤并及時排除障礙,必要時修訂計劃,這是績效管理的靈魂與核心。在績效評估階段,通過溝通對評估者平時的績效情況進行回顧和總結,并通過溝通使考評者和被考評者對績效評估的結果取得一致的看法。在績效反饋階段,通過溝通與輔導,提高員工的知識與技能,促進員工的成功與進步。因為醫院績效管理的目的不是為了批評與處罰,而是通過平時投入大量的時間防患于未然,更及時、更有效地解決平時工作中所存在的問題。從而幫助員工個人、科室及至整個醫院提高績效。

總之,在現有的市場經濟體制條件下,醫院作為服務性的機構,一個自負盈虧的經濟實體,有效地提高內部管理水平,最大限度地發揮社會效益和經濟效益是必要的,而績效管理是一項重要的工具。如何科學有效地實施醫院績效管理仍然需要不斷地實踐和探索。

第三篇：制造業企業戰略績效管理中的一些常見問題

制造業企業戰略績效管理中的一些常見問題

績效管理并不是一個新興的概念，例如，由人事部門負責的員工行為績效考核，就在企業普遍應用。雖然如此，但是分析企業的管理弱項，就會發現，績效管理往往是企業最弱的“短板”。在這些企業中，績效管理僅僅被視為一種專業的人力資源技術，被認為只是人力資源部的工作，各級管理者和部門沒有在績效管理中承擔相應的責任，導致企業績效管理與戰略實施相脫節。在管理咨詢和管理改革過程中，難度最大的，最容易實施變形的，也常常是與流程和組織結構改革相配套的績效管理改革。

總結分析企業績效管理存在的基本問題，可以從以下四個層面著手：

（1）績效管理的定位

我為什么要先談定位問題呢？因為不同的定位必然會帶來不同的考核方法和不同的考核效果。

目前，企業的績效管理，在執行過程中，常常變成了績效考核。包括一些咨詢公司提出的績效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。績效考核的目的，主要用于指導企業內部利益分配，體現薪酬的公正性。這些指標往往關注于企業財務報表中的局部問題，對企業發展戰略的支持性不足。

對績效管理定位的片面性，是導致企業管理激勵性差，管理改革難以成功的重要原因。由于績效指標不能與企業戰略發展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷其行為與企業要求之間的擬合程度。

這種以偏蓋全的考核容易導致這樣的結果：企業年年都能夠完成甚至超額集團下達的指標，但市場競爭力并沒有因此增加。各部門考核成績都很優秀，而企業績效卻沒有很大的改觀。

按照現代企業管理思想，績效考核的首要目的是實現企業對經營管理過程的控制，通過績效管理結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善，從而推動企業員工共同努力，實現企業戰略目標。在此基礎上，將績效考核的結果用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。

目前，很多企業都把績效考核簡單定位于一種利益分配的依據和工具，這雖然有助于轉變員工的職業意識，但也會產生一些消極的后果，例如，員工把績效管理簡單地理解為“罰錢”制度。

完整的績效管理過程包括：績效目標的確定、績效指標的產生和績效的考核監控。這是一個循環上升的過程。績效考核是其中的一個重要環節，但不是績效管理的全面內容。

績效管理的定位，關鍵詞：指標反饋、改善、激勵。

（2）績效管理的管理結構

傳統的國有企業在組織績效管理工作時，往往是黨政工團和職能部門一起參與，考核內容抽象而片面，導致考核時間沖突，考核內容重疊，考核過程形式化，且政出多門。而在新興企業中，績效管理又簡單地成了人力資源部的工作，考核重點集中在行為績效，而對工作的實質內容的評價，常常是通過間接地、上下級“評分”的方式完成。我認為，一些企業或咨詢公司推行的所謂360°管理考核體系，是對360°管理理念的機械化理解，其結果是耗時費力，沒有多少實際價值。

在績效管理過程中，不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，也往往會需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標最有發言權的主體對其進行管理，才是最為高效的。指標關系與管理關系保持一致才能夠產生高效能。所以，在績效責任的分解和反饋過程中，需要設定順暢的管理關系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關系。

因此，在制造業企業中，我更傾向于將綜合管理部或企劃部，設定為企業績效管理的歸口管理部門，而人力資源部是輔助綜合管理部或企劃部，完成行為績效考核和績效獎金分配。因為只有綜合管理部或企劃部，才擁有協調企業資源的能力，才擁有戰略實施的歸口管理職責。

績效管理的管理結構，關鍵詞：歸口管理、輔助管理。

（3）績效管理的KPI（關鍵績效指標）

一般來說，績效指標包括兩個組成部分：一部分是對工作結果的評價，稱為任務績效；另一部分是在工作過程中的表現，稱為周邊績效。

對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本等指標來進行定量評價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結合的方式進行評價。從而使績效指標形成一套體系。

雖然各個企業都有績效指標體系，但如果考慮績效指標的戰略推進作用，就會發現：選擇和確定什么樣的考核指標是一個重要的和難于解決的問題。

例如：一些企業的績效指標，在任務績效方面單一化、片面化，關注細節，而忽視重點，不能與戰略發展需求緊密相連。而在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，因而，無法避免在實際考核過程中的主觀隨意性判斷。

因此，在企業咨詢時，我常常會將目標管理、責任成本、BPR等概念引入到績效指標的設計過程中來，目的是使績效指標的設計在真實地反映企業戰略發展的需求的同時，也易于實施和操作。

績效管理指標，關鍵詞：戰略、責任、定量、定性。

（4）績效管理的管理周期 我在這里提出的管理周期，是指企業要多長時間對績效管理進行一次完整的考核、反饋和評價。

目前，由于企業開展績效管理的目的主要是用于指導獎金的分配，因而考核期往往與獎金分配周期保持一致。

在實踐中，我將管理周期分為兩層：

第一層是評價周期，可以與獎金分配周期保持一致。評價周期主要適用于設定周邊績效指標和部分任務績效指標的管理周期。

第二層是指標周期，不同的績效指標需要不同的考核周期，可以分別按月、季或年設定或累計。

通常，評價周期比大部分指標周期要長一些。例如，對于周邊績效的指標的管理周期，通常是半年或一年，因為這些關于員工的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論。

分層設定管理周期的價值在于：在適宜的時間段內，考核者對被考核者的工作產出形成較清晰的記錄和分析意見，便于快速響應和改善，避免績效管理評價的滯后風險。

績效管理周期，關鍵詞：評價周期、指標周期、快速響應。

總結上述問題，可以發現，我們強調的是績效管理對實現企業戰略目標的推動作用。這實質上是一種戰略績效管理。戰略績效管理是在戰略目標責任分解的基礎上形成的一個過程。在這個過程中，既要做到總結工作業績，又要實現過程控制，還要簡便易行。為此，需要在實施績效管理工作之前做好基礎性工作：清晰的定位、順暢的管理結構全面的KPI、及時地溝通與反饋。

第四篇：企業戰略管理

戰略的本質是選擇。企業之所以要做戰略，是因為企業的資源和能力畢竟有限，能力不足，不能所有的都選擇。

企業戰略選擇是以市場為主導的；技術邏輯是以科技發展為主導的。對于技術邏輯而言，技術本身的進步即足夠了；但對于企業戰略而言，技術本身的進步僅僅是必要條件，還必須綜合考慮市場競爭的多種因素，才能取得成功。

所以，企業的技術路線必須服從于戰略選擇，而不能是技術專家決定論，企業戰略之中應包含對技術路線（即技術發展方向）及企業在技術方面的一切努力。

企業戰略選擇的決定因素

所以，按照競爭優勢的來源可以將戰略選擇的決定因素分成兩類：

一、是外界環境，強調外界環境的機遇與威脅以及產業結構是導致企業戰略選擇的基本因素；

二、是內部資源和能力，強調企業戰略就是合理配置企業內部獨特資源、整合企業內部各種能力適應環境的變化，才能獲取可持續的競爭優勢。

一般來說，企業的戰略選擇是為了發揮企業內部的資源、能力、知識、文化優勢來適應外界環境的變化，從而，擊敗競爭對手獲取可持續的競爭優勢。外界環境的機遇與威脅、同行業不同企業的戰略競爭是企業戰略選擇的外在動力；企業內部特有的資源、技術、能力、知識、文化等因素是戰略選擇的內在約束條件。只有與企業內部資源、能力、知識、文化相匹配的戰略才能適應外界環境的變化，才能使企業獲取可持續的競爭優勢。但是，由于外界環境的多變性、信息的不對稱性以及人的有限理性，面對同行業不同企業的戰略競爭，戰略實施的結果并不能完全達到預期的結果，必須重新思索具體的戰略實施結果來不斷調整企業的戰略，因而，企業的最優戰略是一個隨著高層管理者認知能力的提高而不斷適應內外環境的動態的調整過程。

然而，企業又是一個人力資本和非人力資本的特別合約，企業最核心的資源是人。企業的戰略選擇不可能完全忽視人的價值觀，也不可能不考慮個人行為交互作用的影響，因而，我們認為決定企業的戰略選擇的內在深層因素是控制權與個人價值觀。價值觀是個人在特定的地域環境、文化環境以及社會習俗、道德環境下形成的一種對世界的看法。由于人們生活的地域環境、文化環境、社會習俗的不同；人們的認識能力存在差別，接受新思想的容量和方式都有差別，因而，不同的人形成自己獨特的價值觀的基礎不同。一旦個人的價值觀產生并最終確定之后，價值觀就會引導人的努力方向，告訴人們往何處努力，達到何種人生目標，因此，價值觀決定了個人行為選擇的最基本方向。控制權主要來源于職權，控制權的大小取決于企業股權份額，個人的人格魅力的高低則可能增加控制權實施的效率。公司的具體戰略選擇是公司內部參與者之間的一個博弈過程，誰擁有了公司的控制權誰就會選擇與自己的價值觀相吻合戰略，以保證個人價值觀的實現。當掌握企業控制權之人的價值觀與企業理性一致時，企業所選擇的戰略就是利用企業內部的資源、能力、知識和文化優勢來適應外界環境的變化；當掌握企業控制權之人的價值觀與企業理性相背時，所選擇的戰略往往是以犧牲企業理性為代價來保證個人價值觀的實現或維持。但是，面對同行業不同企業的戰略競爭，戰略實施的結果如果超過企業成本和資源容忍的范圍，掌握企業控制權之人就會反思自己的價值觀，做有限度的戰略調整

第五篇：企業戰略管理

1、企業戰略的性質和特點是什么？

(1)企業戰略是企業在適應和主動利用環境變化的過程中，為建立和發展優勢而做出的一系列重大、長期和根本性的決策及其所采取的相應的一系列行動。

(2)企業戰略具有，全局性、適應性、指導性、長遠性、復雜性、競爭性等特點。

2、產業組織模式和資源基礎模式的區別與聯系是什么？

(1)產業組織模式認為，如果企業處于一個有吸引力的產業，而且成功的執行了與產業特征相匹配的戰略，那么他就可以獲取超額利潤。(2)資源基礎模式認為，當企業利用其有價值的、稀缺的、難以模仿的、嵌入到組織內的資源和能力，在一個或多個行業與競爭對手競爭時，就可以獲得超額利潤。

3、企業戰略不同層次的主要內容是什么，相互間的關系如何？

(1)公司級戰略。公司級戰略是行業多元化和市場多元化企業的總部所制定的戰略，其主要目的是投資收益率最大化。其核心內容就是多行業與多市場組合的經營和管理。

(2)經營級戰略。是單一行業或單一市場經營單位的戰略，無論這種單一行業或者單一市場經營單位是不是一個獨立法人，其主要目的是市場

12、論述企業宗旨陳述所包括的核心內容。

企業的經營目的、經營范圍、經營方式、愿景、需要建立競爭優勢的關鍵領域、對利益相關者的承諾。

13、紅海戰略和藍海戰略比較。

(1)紅海，在已存在的市場內競爭、參與競爭、爭奪現有需要、遵循價值與成本互替定律、根據差異化和低成本選擇，把企業應為整合為一個體系。

(2)藍海，拓展非競爭性市場空間、規避競爭、創造并攫取新需求、打破價值與成本互替定律、同時追求差異化和低成本，把企業行為整合為一個體系。

14、如何理解企業經營級戰略的內涵及適應范圍？

(1)也稱業務層戰略，它是指一個企業為了在特定的行業或者市場區域發揮自己的競爭優勢而為顧客創造最大的價值和建立新的競爭優勢所采取的一系列決策和行動。

(2)單一行業或者業務的獨立法人企業。多元化經營企業中負責某種行業經營的獨立子公司或者非獨立的事業部。

15、如何實現低成本？

高效率、大規模、低成本的生產物流設施、設備。將營銷、研究和開發、占有率和利潤的最大化。其核心內容包括目標市場與顧客的選擇、經營定位和方式的選擇，以及根據上述構建的與之匹配的價值創造活動組合與管理模式。

(3)職能級戰略。職能級戰略是企業內部職能部門所制定的戰略，其目的是提高職能活動的有效性和效率。

4、外部環境由哪些內容構成，它們之間的關系是怎樣的的？(1)由一般環境、行業和市場環境以及競爭環境構成。(2)各個層次間互動

企業外部三種不同層次之間存在明確的遞進關系。

外方式，即一般環境的變化首先會導致和決定市場和行業環境的變化，市場和行業環境才導致和決定競爭環境的變化，最后競爭環境才影響了企業的戰略行為。(3)各種因素共同演進

企業外部環境因素的變換還存在共同演進關系，即在特定區域和時期里受一種或者幾種主要因素變化的推動，企業外部環境中各種因素的變化會呈現出相同的趨勢和特點。

5、什么是五力分析模型？

五力分析模型是一種由外而內的分析管理工具，從五個方面分析企業結構的吸引度，即競爭力，這五個方面分別是，行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。

6、競爭對手分析的內容和目的是什么？

(1)競爭對手的各期目標和戰略；經營狀況和財務狀況分析；技術經濟實力分析；領導者和管理者背景分析。

(2)了解競爭對手可能采取的戰略及其實質；競爭對手對其他公司戰略行動可能做出的反應；競爭對手可能做出的戰略調整和產業變動。

7、什么是價值鏈模型，價值鏈模型的作用有哪些？

(1)企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基礎活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。致謝互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程。

(2)幫助企業在行業價值鏈中尋找戰略位置；確定合適的成本戰略；從行業價值鏈聯接中尋找戰略成本降低的機會。

8、競爭優勢可持續性的主要來源是什么？ 競爭優勢的模仿成本和不可替代性。

9、什么是企業核心專長，什么情況下核心專長會變成核心障礙？(1)是企業獲取戰略型資源并運用戰略性資源和一般資源向顧客提供比競爭對手更具價值的產品和服務，其具有獨特競爭優勢和可持續的競爭優勢。

(2)在企業大幅度調整目標市場、市場定位等經營模式甚至是自己主業的時候，在建立核心專長過程中同時也形成了整個組織的剛性和慣性的核心障礙。

10、什么是SWOT模型？

是企業戰略管理者在完成企業外部和內部環境分析之后，對整個戰略態勢的分析進行總結和比較，從而激發形成新的戰略內容。

11、什么是企業宗旨，如何判斷企業宗旨陳述的好壞？

(1)企業宗旨是關于企業存在的目的或對社會發展的某一方面應做出的貢獻的陳述，有時也稱為企業使命，是指規定企業去執行或打算執行的活動，以及現在的或期望的企業類型。

(2)好的企業宗旨滿足，既能夠體現行業特點，又可以表現出自己的個性；既具有綜合性，又能夠重點突出；既表現出取舍清晰，又能夠留有余地。

服務的成本降低到最低水平。嚴格控制采購成本。嚴格控制生產運營和行政開支。

16、如何實現差異化？

市場和消費者研究。創造新的營銷概念。全面質量管理。產品或者服務的研究開發。充分發揮人才作用的管理體制。

17、集中化戰略的含義是什么？

集中化戰略即聚焦戰略，是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。

18、什么是公司級戰略？

公司級戰略是多元化經營企業的總部為在多個行業的經營中，建立和發揮組合優勢而采取的一系列決策和行動。

19、簡述多元化戰略的刺激因素和動機。

(1)刺激因素，市場機會的推動、金融市場不完善與過剩資源以及管理者動機。

(2)動機，管理者偏好高度多元化帶來的在位利益、為分散企業投資風險，經理人進行的盲目購買和兼并。

20、當選擇縱向/共享型相關多元化戰略、不相關多元化戰略和非限制型相關多元化戰略戰略時，應采取什么管理模式和組織結構與之匹配？(1)管理模式，集權式管理、分權的管理、戰略經營單位之間高度分權單位下屬集分權結合(2)組織結構，合作形式的事業部組織結構、競爭形式的事業部組織結構、戰略經營單位的事業部結構

21、簡述多元化戰略實施的時機、速度和程度。

(1)把握好從集中發展向多元化轉變的時機，從相關多元化向不相關多元化轉變的時機。

(2)不能一哄而起，使自己在不同行業的所有業務都處在問題區域，要有節奏的進行多元化發展，從而減少資金籌措的壓力，降低財務風險，提高多元化的成功率。

(3)不能一味增加多元化程度，多元化發展的程度必須有所限制，要有所為才能有所作為，否則可能造成企業戰略偏離原行業進而戰略失控最終財務風險的增加會使企業經營風險倍增。

22、戰略管理的兩種基本思維方式與企業是否進行多元化有關嗎，分別導致怎樣的結果？

有關，行業組合類型的決策為多元化企業總部獲得組合效益提供了可能性，而組合管理模式的決策則為組合效益提供了現實的手段。

23、如何理解企業國際化的動因，可實現的戰略目標與手段是什么關系？

企業國際化的動因可以總結為利用三種手段和三個戰略目標的互動和匹配從而實現戰略目標，這三種手段分別為利用國家差異、發揮規模經濟和發揮范圍經濟，三個戰略目標分別為：提高效率、風險管理、以及適應學習和創新。

24、企業國際化優勢的類型有哪兩種，各自的特點是什么？

(1)國家特定優勢，具有區位性，國家特定優勢可以直接為企業帶來國際競爭優勢，對本國優勢有一定的依賴性。

(2)企業特定優勢，非區位性，不完全依賴于本國優勢，可以建立起相對于本國優勢的他國特定優勢。

25、當選擇多國化、全球化和跨國化戰略時，應該采取什么管理模式和組織機構與之匹配？

(1)多國化戰略通常需要建立松散聯合體的管理模式以及全球地區結構。

(2)全球化戰略通常需要建立集中地管理模式以及全球產品結構。(3)跨國化戰略通常要求建立跨國整合的管理模式以及矩陣結構。