第一篇：中小企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略管理如何推進實施

中小企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略管理如何推進實施

一個很小或剛起步的企業(yè)通常是人員很少，老板下達指令員工直接執(zhí)行，而執(zhí)行結(jié)果老板馬上就可以看到，快速有效。而企業(yè)發(fā)展到一定時期，組織擴大，部門增加、細化，此時再由老板親自抓所有部門，就顯得力不從心了。而隨著發(fā)展企業(yè)原有的規(guī)章制度也無法有效戰(zhàn)略管理擴大后的企業(yè)，生產(chǎn)、采購、人力資源等管理方式都要更加科學、嚴謹，否則企業(yè)自身一團糟，怎樣參與激烈的市場競爭，并獲得勝利呢?而很多企業(yè)主只關心市場，只關心怎么能賺更多的錢，怎樣發(fā)展的更快。往往忽視了企業(yè)自身的戰(zhàn)略管理。就好像一個高性能的火車頭卻帶著一列破舊的車廂一樣。企業(yè)發(fā)展時戰(zhàn)略管理跟不上發(fā)展，是中國中、小企業(yè)最容易遇到的問題之一。

戰(zhàn)略管理是一個中、長期的目標，而戰(zhàn)術(shù)則是為了達到這一目標而采取的手段，手段自然以目的為導向。而戰(zhàn)略管理也非一層不變，要根據(jù)市場情況實時監(jiān)控或進行調(diào)整，時刻保持戰(zhàn)略管理的正確性，如第一段中提到的馬車的案例，因重大變革導致市場情況發(fā)生質(zhì)變，這時就要順應市場，調(diào)整戰(zhàn)略管理。

很多中、小企業(yè)本行業(yè)地位還沒有穩(wěn)固就開始覬覦一些高利潤的行業(yè)，急于將企業(yè)所謂的做大，而高昂的經(jīng)驗成本與資源不足的風險往往讓盲目擴張的企業(yè)付出沉重的代價。一些行業(yè)的高利潤蛋糕看起來的確誘人，但不見得適合所有人來吃，經(jīng)驗的門檻、渠道的門檻、人才的門檻、資金的門檻、人脈的門檻??初進一個行業(yè)的企業(yè)生命力是最脆弱的，任何一個方面的短板都可能帶來致命的后果，而高利潤的行業(yè)競爭也是最激烈的。

小企業(yè)中基本是老板管錢，企業(yè)再大一點就設一個出納和會計，而似乎出納的工作就是對進出的錢做下收、發(fā)與記錄，會計則是應付稅務機關的。企業(yè)再大些，設立了財務部，而這個部門似乎和企業(yè)沒什么相干，開會中很少見財務經(jīng)理發(fā)言，也很少有老板去征求他們的意見，財務部成了很多企業(yè)的“冷宮”只有企業(yè)資金出了問題，才急忙找財務部，而到了這個時候公司的損失已經(jīng)不可避免，甚至是更加嚴重的問題。

上個世紀90年代風光無限，銷售網(wǎng)絡遍步全國，營銷隊伍達到15萬人的三株集團，其失敗的表面原因是一篇負面報道，而背后的真正原因則是資金鏈的斷裂。三株在市場營銷上取得了成功，卻忽視了人員戰(zhàn)略管理、財務戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品質(zhì)量等問題。企業(yè)蓬勃發(fā)展時掩蓋了這些問題，當出現(xiàn)危機時，這些弊端則暴露出來。

垮在財務問題上的企業(yè)很多。我們該以此為鑒，在把主要精力放在市場的同時，關注一下財務問題，比如企業(yè)老版要看得懂財務中對企業(yè)經(jīng)營活動影響最大的幾個報表——資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、利潤分配表。這樣可以經(jīng)常了解、把握企業(yè)的資金流向和動態(tài)，不至于出現(xiàn)大的偏差。而對財務部也應重視起來，生產(chǎn)營銷會議都要財務部門參加，以便在涉及資金問題時能及時提出意見，免得到了執(zhí)行階段，財務部才告訴你沒錢可以調(diào)用。

第二篇：淺論中小企業(yè)如何實施客戶關系管理

淺論中小企業(yè)如何實施客戶關系管理

摘要:當前,客戶資源正成為企業(yè)十分重要的資源.作為現(xiàn)代管理思想和信息技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物,客戶關系管理(CRM)已成為全球炙手可熱的IT市場之一,吸引了眾多企業(yè)管理者.但是,不少中小企業(yè)因CRM實施系統(tǒng)龐雜、實施周期長、費用高以及自身人力、財力等條件的限制而不知如何實施客戶關系管理.針對這種情況,作者提出,中小企業(yè)可以通過在思想和組織上的準備、專注于流程、做好數(shù)據(jù)的搜集、整理、分析工作、發(fā)動員工做好具體細致的日常工作、充分利用已有或易于實現(xiàn)的資源、導入合適的CRM軟件系統(tǒng)等方式有組織、漸進地實施客戶關系管理,并提供了一個小型企業(yè)實施客戶關系管理的實例.希望此文能為中小企業(yè)實施客戶關系管理提供切實可行的操作指導.關鍵詞:中小企業(yè);客戶關系管理;實施

In Terms of the Actualization of Medium-size& Small Enterprises CRM

Abstract:At present, customers are playing an important role for enterprise.As a combo of modern man-agement thought and information technology, Customer relationship management(CRM)has become ahotspot in IT market and attracts many enterprises managers.But many of medium-size or small enterprisesdon’t know how to actualize the CRM for its complicated system, long period, high cost and the absence ofmanpower & financial capability.Under the situation, the author lists several ways for these enterprises toexercise the CRM gradually, Such as, good preparation on the thought and organization, being absorbed inthe flow, paying attention to the collection, order and analysis of data, calling staffs to do the concrete rou-tine carefully, fully utilizing the ready-made resource or easy-got resources and importing the suitable CRMsoftware system.At the same time, the author also provides an example of a small enterprise putting CRMinto practice to illuminate the problem.The author tries to provide an operation guide for the actualizationof medium-size &r small enterprises’CRM.Key words:medium-size & small enterprise;CRM;actualization

您可能有這樣的經(jīng)歷:回家經(jīng)過樓下的熟悉小賣部時,店主熱情地和你打招呼并邀請你喝茶小坐,在一番閑聊之后,你準備離開,店主隨口問你:“上個月你家買的米差不多吃完了吧?你們喜歡吃的東北米剛到了新貨,質(zhì)量不錯,要不要買些回去?”你可能會覺得小店主的提醒很親切及時,于是不假思索地就買了米.您注意到了嗎,小店主通過日常接觸和閑聊搜集顧客們的信息,了解他們的喜好來滿足其個性化需求,還通過與客人的感情溝通努力營造良好的客戶關系,提高客人的滿意度、忠誠度,進而實現(xiàn)自己營業(yè)額和利潤的提升.這發(fā)生在我們生活中的普通一幕,不正是一個進行客戶關系管理的簡單例子嗎?目前,客戶關系管理(Customer RelationshipManagement-CRM)已是全球炙手可熱的IT市場之一.據(jù)國際著名市場研究機構(gòu)IDC預測,全球CRM市場2006年將達到455億美元[1],另據(jù)計算機世界資訊的報告顯示,國內(nèi)2002年CRM軟件的市場銷售已達到了2.84億元人民幣[2].客戶關系管理已不僅是企業(yè)管理的一種方法和手段,而且作為一種有著巨大生命力的信息管理手段,正日益滲透到我們的社會生活中,吸引著眾多意欲使自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)管理者們.中小企業(yè)如何實施客戶關系管理

據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委提供的資料顯示,我國各類中小企業(yè)已超過800萬家,占我國企業(yè)總數(shù)的99%以上[3].在信息時代,中小企業(yè)與大型企業(yè)間競爭能力的差別將越來越體現(xiàn)在對信息的掌握和使用能力上,充分利用包括客戶關系管理在內(nèi)的信息技術(shù),可以為中小企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢提供砝碼.客戶關系管理(CRM)作為前臺支撐,使企業(yè)關注的焦點由產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶身上,幫助中小企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源(包括人力資源、有形和無形資產(chǎn)),尋求新市場和新渠道,并通過提高客戶滿意度、忠誠度等方面來改進企業(yè)的管理,實現(xiàn)企業(yè)運營方式的變革.如果廣大中小企業(yè)能夠接受并實施客戶關系管理,將大大推動我國企業(yè)信息化的發(fā)展、提高企業(yè)的管理水平、促進企業(yè)競爭力的提高.可目前的情況是,CRM在不少人的意識中成為只有一些實力強大、資金雄厚的大企業(yè)才能實施的“奢侈品”.的確,很多CRM項目系統(tǒng)龐雜、實施周期長、投入費用高,這讓不少規(guī)模較小、實力薄弱的中小企業(yè)望而卻步.盡管有很多中小企業(yè)因自身業(yè)務發(fā)展的需要也迫切希望引入較為系統(tǒng)、先進的管理手段進行客戶關系管理,但是自身人力、財力的缺乏,思想認識上的不到位,客戶關系管理較強的個性化特點以及目前CRM實施成功率不高等都成為中小企業(yè)實施客戶關系管理的障礙.難道中小企業(yè)就無法進行客戶關系管理了嗎?回答是否定的.客戶關系管理的實施是一個長期的過程,一蹴而就,一勞永逸的想法對中小企業(yè)來說更是不現(xiàn)實的.實力薄弱的中小企業(yè)完全可以有組織、漸進式地從以下方面實施客戶關系管理,從而保證每過一段時間就有一定的收益.1.1 做好思想和組織上的準備

(1)高層領導對CRM的理解和支持

CRM的成功實施,首先有賴于企業(yè)高層領導對CRM的正確全面認識和理解,既不能將其當成包治百病的靈丹妙藥,也不能過分悲觀,認為中小企業(yè)沒有條件和能力實施客戶關系管理.CRM是綜合性的企業(yè)應用系統(tǒng),其實施不是簡單的軟件安裝、調(diào)試,也不只是硬件的購買與調(diào)試,更不只是管理理念的灌輸,CRM的實施需要對癥下藥,用整體規(guī)劃、分步實施的原則來指導行動.另一方面,CRM牽涉到企業(yè)的銷售、市場、服務、生產(chǎn)、管理等部門,需要各個部門的通力配合,因而至少需要一個有足夠權(quán)威的行政上的支持者.他的主要職責是:與CRM實施團隊一起,制定公司客戶關系項目的目標、規(guī)劃和實施方案;配置和管理客戶關系管理項目的各種資源;協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門的工作,保證方案有序進行;在項目出現(xiàn)問題時,還要激勵員工、解決問題等.(2)獲得員工的理解和支持

CRM系統(tǒng)涉及到公司內(nèi)很多業(yè)務領域,其實現(xiàn)離不開各崗位員工的支持、推動和合作,獲得公司員工的理解和支持對CRM的成功實現(xiàn)具有決定性意義.在CRM實施中,要使公司內(nèi)與CRM有關的人員認識到CRM可以為他們帶來的利益,并在項目的各階段都充分發(fā)揮相關部門的主觀能動性.(3)組織良好的CRM實施團隊

成功的CRM實施需要一個核心的實施隊伍,這個團隊要就CRM的實施做出各種決策,給出建議,就CRM的細節(jié)與公司的員工進行溝通,推動公司內(nèi)CRM項目的有序進行.因而當CRM項目獲得了公司上下的支持后,就可以著手從各部門選擇適當?shù)娜藛T組成CRM實施團隊.通常,一個CRM實施團隊包括了公司高層領導、銷售和營銷等業(yè)務部門人員、IT人員、財務人員以及其他的系統(tǒng)用戶代言人.在團隊中,高層領導起支持、領導和推動CRM實現(xiàn)及評價實施情況的作用;IT人員負責選擇和安裝CRM系統(tǒng),并在系統(tǒng)實施的每個階段提供技術(shù)上的支持;銷售、營銷和服務等部門是系統(tǒng)的主要使用者和意見反饋者;財務部門則對CRM方案進行成本、投資收益等方面的財務分析.另外,在資金條件許可的情況下,還可

引入外部熟知CRM的顧問人員,一個具有豐富的項目實施經(jīng)驗的CRM咨詢顧問可以分析并確定企業(yè)真正的業(yè)務需求,改進對系統(tǒng)功能的設置,在CRM實施之前和實施中提供企業(yè)所需的幫助.1.2 專注于業(yè)務管理流程

目前,不少企業(yè)都把注意力放在技術(shù)方面,出現(xiàn)了一種不對當前流程進行仔細評估就直接進入軟件選型階段的傾向.客戶關系管理的個性化較強,涉及企業(yè)深層運作機制的改變,牽涉到人、流程和技術(shù)三方面要素,在這三者之中技術(shù)作為促進因素是排在最后的變量,只有當人和流程準備就緒以后,才知道用什么技術(shù)能適合企業(yè)的獨特環(huán)境.如果沒有識別企業(yè)業(yè)務流程存在的問題并制定改善方案,應用了CRM系統(tǒng)后,不但不能從整體上提高企業(yè)的運作效率和經(jīng)濟效益,反而會成為一種障礙而使業(yè)務流程運作更加低效,成本更高.有時雖然對個別環(huán)節(jié)的運作效率有所提高,但也不過是使企業(yè)以更快的速度完成以前效果不好的工作.因而中小企業(yè)的實施團隊要花時間研究現(xiàn)有的營銷、銷售和服務策略和流程,通過對公司業(yè)務流程的分析,可以知道哪些業(yè)務領域最需要自動化、哪些領域需要業(yè)務流程的改善、今后在選擇CRM解決方案時應該考慮哪些技術(shù)特點等,從而有針對性地進行改進.1.3 做好數(shù)據(jù)(包括文本數(shù)據(jù))搜集、整理、分析工作

數(shù)據(jù)是任何一個信息化系統(tǒng)的基礎和核心,缺少數(shù)據(jù)的信息化系統(tǒng),無論其功能如何完善,使用如何方便,都沒有任何意義.不少實施CRM的企業(yè)中,就因為沒有詳細的交易數(shù)據(jù),沒有與客戶互動的數(shù)據(jù),而無法取得項目實施前規(guī)劃的效益.另一方面需要注意的是要避免重數(shù)據(jù)輕文檔.有不少企業(yè)雖然重視原始信息的數(shù)字化轉(zhuǎn)化,但忽視了大量只用于保存信息資料而不需要進行運算的非結(jié)構(gòu)化信息文檔.導致大量的文檔型信息沒有被利用起來,甚至被作為無用信息而予以廢棄.這種信息的不完整與不統(tǒng)一,必然給今后各業(yè)務環(huán)節(jié)的連接以及決策支持系統(tǒng)的實施帶來不必要的麻煩.1.4 發(fā)動員工做好具體細致的日常工作

從管理的角度來看,客戶關系管理的實現(xiàn)還有賴于企業(yè)員工艱苦細致的工作,如識別客戶方面,除要不斷地將更多的客戶資料輸入到數(shù)據(jù)庫中,還要注意采集、驗證并更新客戶信息同時及時刪除過時信息.在對客戶進行差異分析方面,弄清那些客戶導致企業(yè)成本的發(fā)生,企業(yè)的理想客戶是哪些,哪些客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或服務提出了抱怨等.在與客戶保持良性接觸方面,可以分別給競爭對手和自身的客戶服務部門打電話,比較服務水平的不同.此外,還可通過改進客戶服務過程,如使發(fā)給客戶的郵件更加個性化,替客戶填寫各種表格,以及詢問客戶,他們希望以怎樣的方式、頻率來獲得企業(yè)信息等措施來調(diào)整產(chǎn)品或服務以滿足客戶需求.企業(yè)要鼓勵員工多站在客戶的角度思考,并列出詳細可行的工作清單,落實到人,使每一項工作能夠踏實、有序、持久地進行.1.5 充分利用自身已有的或易于實現(xiàn)的資源,構(gòu)造初步的客戶關系管理體系

(1)充分利用現(xiàn)有的辦公軟件為CRM服務

目前不少中小企業(yè)已經(jīng)購買了電腦等辦公設備,一些辦公軟件特別是微軟的office系列也已為廣大用戶接受和使用.筆者認為,資金不充裕的小型企業(yè)可以先進一步挖掘這些辦公軟件的功能,記錄、整理、管理客戶資料、匯總分析有關數(shù)據(jù)等,為本企業(yè)的客戶關系管理發(fā)揮作用.(2)建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡,實現(xiàn)客戶資料共享

從賽迪顧問的調(diào)查顯示,中小企業(yè)中沒有建立內(nèi)部局域網(wǎng)的企業(yè)比例達到42.4%[4],這說明中小企業(yè)信息資源的共享程度還不夠高.實際上中小企業(yè)的局域網(wǎng)建設技術(shù)要求并不復雜,投入也不高,可是卻可對企業(yè)已有的分散電腦中信息資源進行更為充分的利用,同時形成客戶關系管理方面協(xié)同工作的優(yōu)勢.(3)借助Internet為客戶關系管理服務

根據(jù)CNNIC在2003年7月公布的第12次中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展統(tǒng)計報告,我國的上網(wǎng)用戶總數(shù)已經(jīng)達到了6800萬,上網(wǎng)計算機總數(shù)也達到了2572萬[5].中小企業(yè)可以充分利用Internet為企業(yè)的客戶關系管理服務.一方面小企業(yè)可以先從網(wǎng)絡資源的充分利用著手,例如利用網(wǎng)絡搜索引擎、行業(yè)資源網(wǎng)、專業(yè)BBS、分類廣告,甚至QQ等多種方式尋找潛在客戶、搜集客戶信息,發(fā)布信息等,還可以利用IP電話、網(wǎng)絡傳真等低成本的方式同客戶進行聯(lián)系和溝通;另一方面可以先建立自己的網(wǎng)站,不但可以宣傳企業(yè)的產(chǎn)品和文化,還可以成為和客戶進行互動交流的渠道,不受時空限制地將客戶服務進行延伸.1.6 導入合適的CRM軟件系統(tǒng)一個CRM解決方案通常都是軟件、技術(shù)和供應商三個要素的緊密結(jié)合.在軟件系統(tǒng)功能方面,企業(yè)要根據(jù)自身需求分析的結(jié)果和實施團隊的建議選擇軟件來滿足已經(jīng)識別的需求,使這些功能真正有助于企業(yè)管理的改善和效益的提高.在技術(shù)方面,企業(yè)所選擇的技術(shù)應該是為企業(yè)度身定制的、開放的,而且能夠與企業(yè)現(xiàn)有的計算機系統(tǒng)相集成.一般主要從信息分析能力、對客戶互動渠道進行集成的能力、支持網(wǎng)絡應用的能力、集中客戶信息倉庫的能力以及工作流進行集成的能力等考慮進行評估和選擇.供應商的選擇方面,那些有多年經(jīng)驗、諸多成功案例、在未來相當長時期內(nèi)能生存下來的公司是值得信賴的,另外,這個公司還應該能提供良好的售前、售中和售后服務.供應商的選擇決定了CRM項目的咨詢、實施、安裝和培訓的有效性,如果他們不能為系統(tǒng)的持續(xù)改進和運行提供有力可靠的支持,那么最好的軟件和最新的技術(shù)只是一種財力的浪費罷了.此外還要考慮的一個重要的因素是費用.根據(jù)國外經(jīng)驗,就整個CRM項目的費用而言,軟件一般占三分之一,咨詢、實施、培訓的費用占三分之二.另外,特別要考慮到系統(tǒng)升級和改變系統(tǒng)所需的費用.2 案例分析

天地公司是一家從事電腦銷售和維護、耗材銷售的小型企業(yè),該公司的業(yè)務技術(shù)含量相對不高,面對的競爭十分激烈,如何以滿意的服務打動和保持客戶成為公司經(jīng)營的核心;同時如何防止因業(yè)務員變動引起的客戶丟失而造成的銷售損失,也是公司迫切要解決問題.一次偶然機會,李總經(jīng)理接觸到了“客戶關系管理”并為其中的理念和方法深深吸引,他認識到運用客戶關系管理很可能可以解決自己企業(yè)的管理問題.在李總的倡導下,天地公司開始了客戶關系管理的實施.李總決定親自從總體上把握、推進這個項目,他首先要求公司的中高層領導必須深入學習和領會客戶關系管理,接著李總主持召開了全體員工動員大會,向員工告知實施CRM的意義,未來可能產(chǎn)生的變化等.公司還編輯整理出CRM資料分發(fā)到個人手中,要求各部門組織學習討論,讓員工真正能夠理解CRM,并明白自己在CRM系統(tǒng)中充當?shù)慕巧约跋到y(tǒng)對他們的要求.得到公司上下的理解支持后,天地公司組建了包括兩位公司高層領導以及來自銷售部、維修部、大客戶部、管理處的代表和IT技術(shù)人員、財務人員的CRM實施團隊.實施團隊首先就CRM系統(tǒng)的要求和策略進行討論,形成實施CRM系統(tǒng)的步驟.(1)規(guī)范和改進業(yè)務管理流程.通過專門的座談會、隨機訪談、發(fā)放調(diào)查表的方式在企業(yè)內(nèi)外搜集信息,針對總結(jié)出的公司內(nèi)部存在的問題,如:公司內(nèi)信息管理混亂;銷售過程難以監(jiān)控;人員行動協(xié)同性差;缺乏量化的統(tǒng)計分析等,CRM實施團隊確定了新的業(yè)務管理模式:將門市銷售、大客戶、維修部門將各自與客戶接待、交往過程、工作計劃全部明細記錄,交由管理部確認,管理部在保證必要保密的情況下,進行工作再分配,同時加強業(yè)務考核和其他管理職能工作.(2)列出各部門負責搜集整理的數(shù)據(jù)清單和要求,并落實到人,還確定了相關的檢查獎懲制度,對文檔數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一、集中管理.(3)在試運行新流程的同時先從以下幾個方面著手進行準備:

1)挖掘原有辦公軟件的管理功能.例如,利用Outlook作為一個簡單的信息處理中心,實現(xiàn)銷售管理中客戶聯(lián)系人管理、任務管理、工作日記管理,電子郵件管理等功能;運用Access軟件建立銷售數(shù)據(jù)庫進行數(shù)據(jù)匯總、分析.2)對原有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)進行重新規(guī)劃和改造,對原先企業(yè)內(nèi)部分散的各種客戶信息和數(shù)據(jù)進行整理,形成了完整、統(tǒng)一的客戶信息在局域網(wǎng)上為各部門共享,并提供了統(tǒng)一的瀏覽器界面,使用方便.員工們還利用局域網(wǎng)相互溝通及協(xié)調(diào)彼此的工作,合理分工,減少了員工間因信息不暢產(chǎn)生的沖突.此外,以局域網(wǎng)絡進行方便快捷的信息交流,提高了辦公效率,節(jié)省了紙張等辦公費用.3)對原有企業(yè)網(wǎng)站進行了改造,新網(wǎng)站可通過客戶反饋頻道,傾聽客戶對企業(yè)服務的意見和需求;通過電腦維護的網(wǎng)上知識庫幫助客戶自助解決常見的電腦故障,在方便客戶的同時降低了產(chǎn)品維護成本;通過電腦維護論壇,吸引了不少客戶在論壇中交流電腦維護的心得,也使企業(yè)的知名度大大提高.通過網(wǎng)站把對不同等級客戶的報價資料分別公布,客戶可根據(jù)擁有的訪問權(quán)限直接從網(wǎng)上察看而不必常常打電話詢問.(4)公司的業(yè)務管理流程得到理順和完善后,李總決定根據(jù)公司財力引入專門的CRM軟件.在進行了詳細考察后,選定了A公司的B軟件.在A公司的配合幫助下,天地公司根據(jù)自身的流程和管理需求進行了CRM軟件的系統(tǒng)配置和客戶化,對一些功能進行了自定義,同時,在組織所有員工進行了業(yè)務流程和管理制度的培訓后,又對銷售業(yè)務員、維修服務員、管理部人員分別進行了針對性的軟件操作培訓和模擬數(shù)據(jù)操作.在系統(tǒng)試運行時,由指定的用戶小組進行了工作和測試,并提交測試報告以便對不足之處進行改進.半個多月后,CRM系統(tǒng)正式上線運行.通過一段時間的運行,天地公司的CRM系統(tǒng)取得了初步的成效.1)由于CRM的實施,公司樹立了以客戶為中心的企業(yè)文化.2)客戶資源成為企業(yè)的公共資源,不會因業(yè)務員的變動而使企業(yè)遭受損失,客戶關懷管理也得以有序開展,使老客戶的滿意度提高.3)所有部門與客戶各種交往均被記錄下來,存在的商機由管理部及時傳遞給相應的業(yè)務員,提高公司再收益的能力.4)銷售部門可以用銷售毛利法、銷售點數(shù)法對業(yè)務員進行隨時考核,維修部門可以用服務分值法對服務人員進行隨時考核,減少了管理部門的工作量.上例雖然只是一個小型公司實施客戶關系管理的個例,但由此可以看出,高層領導的大力支持,加強企業(yè)基礎信息的管理,注重流程控制,充分利用已有及易于實現(xiàn)的資源,嚴格制度執(zhí)行,不過多地考慮技術(shù)概念,一切以實際的業(yè)務需求和規(guī)范運作為出發(fā)點,是所有企業(yè)成功實施CRM系統(tǒng)的關鍵所在.“求木之長者,必固其本;欲流之遠者,必浚其源”,希望中小企業(yè)能根據(jù)自身的條件,從基礎著手,循序漸進、扎實穩(wěn)健地走出一條適合企業(yè)實際的客戶關系管理之路.參考文獻:

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第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計劃來達成目標。所謂“戰(zhàn)略性”，相對于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權(quán)衡，以期達到最優(yōu)的決策結(jié)果。決策可被定義為在數(shù)個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識。我認為戰(zhàn)略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業(yè)的領導者一定要從長遠角度為企業(yè)制定計劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎上，對企業(yè)的目標、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。根據(jù)美國管理科學院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學科主要關心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實施；戰(zhàn)略計劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵；資源分配；多角化與業(yè)務組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對的應用模式，根據(jù)相應的規(guī)劃和設計戰(zhàn)略管理會對整個相對的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設計階段，戰(zhàn)略最終出臺。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務,包括個人電腦及相關產(chǎn)品(筆記本、服務器、外部設備等)業(yè)務,是聯(lián)想非常擅長并已具有較強競爭力的業(yè)務,這類業(yè)務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現(xiàn)金流,這類業(yè)務合并了上一個三年規(guī)劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業(yè)務群：

是聯(lián)想要重點發(fā)展的業(yè)務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業(yè)務有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業(yè)務上,這類業(yè)務重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業(yè)務群：

聯(lián)想把包括IT服務、軟件外包、網(wǎng)絡產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務歸為第三類,這類業(yè)務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務在業(yè)務規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務,將以更加靈活的機制來促進其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經(jīng)過兩次重大戰(zhàn)略改革:進軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務—PC業(yè)務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購IBM--PC業(yè)務及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個企業(yè)間的融合過程，而無法重點投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場的開發(fā)與維護，從而導致聯(lián)想未能在2004-2007年PC產(chǎn)品的消費大年把握市場機遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機會，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯(lián)想資源配置的重點在PC業(yè)務這一中心思想?yún)s依然無法動搖。在新業(yè)務的開發(fā)商，聯(lián)想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優(yōu)勢

基于聯(lián)想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優(yōu)勢主要立足中國市場。

1.技術(shù)優(yōu)勢：

IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務，可以在最短時間內(nèi)擁有領先的PC生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領域，聯(lián)想占有一定的領先優(yōu)勢。

2.渠道優(yōu)勢：

聯(lián)想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術(shù)和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個

公司的業(yè)務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯(lián)想集團的權(quán)益上更是費盡心機。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務單元“非相關多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個產(chǎn)品線或共屬一個產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團，使得聯(lián)想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競爭強度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務為主的競爭策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務的并購，改變了全球競爭格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產(chǎn)業(yè)的領先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進入者。而PC市場依然繼續(xù)的價格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協(xié)議，通過讓供應商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競爭，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權(quán)。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產(chǎn)品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業(yè)化服務對其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統(tǒng)PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯(lián)想集團公司的戰(zhàn)略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經(jīng)營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領域或產(chǎn)品—市場領域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結(jié)合。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學院 房地產(chǎn)經(jīng)營與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產(chǎn)對房地產(chǎn)相關產(chǎn)業(yè)的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內(nèi)十大一級資質(zhì)施工企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業(yè)信譽好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發(fā)展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國內(nèi)一級資質(zhì)的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質(zhì)量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開招標與長期合作相結(jié)合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產(chǎn)的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產(chǎn)的進入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時間內(nèi)進入房地產(chǎn)市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產(chǎn)的調(diào)控加劇和銀行對房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產(chǎn)市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產(chǎn)基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復習題

第一部分 選擇題

一、單項選擇題

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。

1、一般來說，進入壁壘低，退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是()A高利潤高風險 B穩(wěn)定的高利潤 C低利潤高風險 D穩(wěn)定的低利潤、2、競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己行業(yè)優(yōu)勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

3、反映企業(yè)成長性的指標有()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D流動比率

4、在產(chǎn)品——市場3*3矩陣中,相關產(chǎn)品與相關市場對應的企業(yè)戰(zhàn)略類型是（）A市場滲透 B 多元化 C全方位 創(chuàng)新 D 市場創(chuàng)制

5、紡織印染廠，原來只是將胚布印成各種顏色的花布供應服裝廠，現(xiàn)在紡織廠與服裝廠聯(lián)合，這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

6、具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務是()A問號類 B明星類 C金牛類 D瘦狗類

7、邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應商、購買者和（）A替代品 B互補品 C新產(chǎn)品 D老產(chǎn)品

8、一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及（）A市場化程度不同 B專業(yè)化程度不同 C國際化程度不同 和（）A核心能力 B競爭優(yōu)勢 C企業(yè)使命

D外部環(huán)境

10、并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及（）A獨立性 B創(chuàng)新性 C擴展性

D實用性

11、戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體,最重要的戰(zhàn)略管理者高層管理者和()A企業(yè)智囊團 B戰(zhàn)略管理部門 C董事會 D非正式組織的領導

12、戰(zhàn)略管理理論計劃學派的代表人物是()A錢德勒 B波特 C安索夫 D圣吉

D多角化程度不同

9、戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用

13、下列哪種環(huán)境因素屬于社會文化因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化 D新技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

14、分散化經(jīng)營單位最適應的經(jīng)營戰(zhàn)略是()A差異化戰(zhàn)略 B集中化戰(zhàn)略 C成本經(jīng)營戰(zhàn)略 D市場滲透戰(zhàn)略

15、購并有多種形式，如A公司購買B公司的資產(chǎn)和負債，B公司不再存在，這種組合方式被稱為()A合并 B聯(lián)合統(tǒng)一 C控股經(jīng)營 D收購或兼并

16、在防御戰(zhàn)略中，減少企業(yè)在某一特定領域的投資，此戰(zhàn)略是()A調(diào)整戰(zhàn)略 B收獲戰(zhàn)略 C放棄戰(zhàn)略 D清算戰(zhàn)略

17、在企業(yè)資源規(guī)劃中，下列哪種預算形式不根據(jù)上的預算來編制()A資本預算 B收入預算 C零基預算 C規(guī)劃預算

18、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D產(chǎn)生共同愿景

19、環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一種是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一種是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯頓矩陣法 D生命周期分析法

20、小野豐廣構(gòu)造出最高層經(jīng)理人員的行為模式，其中是攻勢型，但也是獨裁型的革新者屬于()A革新分析型 B革新直覺型 C保守分析型 D保守直覺型

21、戰(zhàn)略管理理論定位學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉

22、當一個企業(yè)在某一個領域中展開一項行動，而其競爭者的反應是對發(fā)起者有影響的另一個領域中采取行動.這屬于市場信號里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

23、反映企業(yè)短期償債能力的的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D流動比率

24、經(jīng)驗認為速動比率較為合適的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:3

25、下列哪種環(huán)境因素屬于經(jīng)濟因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化 D新技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

26、生產(chǎn)性指標是衡量企業(yè)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營能力.生產(chǎn)經(jīng)營水平.和生產(chǎn)成果的分配.下列屬于生產(chǎn)性指標的是()A資產(chǎn)負債率 B所有者權(quán)益報酬率 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D人均銷售收入

27、下列哪種戰(zhàn)略屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略()A成本領先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C 進攻戰(zhàn)略 D競合戰(zhàn)略

28、在衰退產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)選擇一項衰退戰(zhàn)略需考慮兩個因素：一是衰退的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)自身的相對競爭力。當產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有利，相對競爭力弱時，應采用以下哪種戰(zhàn)略()A領先或堅壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

29、戰(zhàn)略管理理論設計學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張,而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的規(guī)模是下面哪種戰(zhàn)略的目的()A發(fā)展戰(zhàn)略 B穩(wěn)定戰(zhàn)略 C防御戰(zhàn)略 D組合戰(zhàn)略

31、反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息能力的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C流動比率 D利息保障系數(shù)

32、根據(jù)SWOT分析圖,第四象限的企業(yè)內(nèi)部存在優(yōu)勢,外部面臨強大威脅,應采取（）A扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 B 多元化戰(zhàn)略 C增長型戰(zhàn)略 D 防御型戰(zhàn)略

33、鋼鐵公司擁有自己的礦山和煉焦設施,這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

34、某空調(diào)器廠稱:“我們?yōu)榧彝ズ凸ぷ鞯攸c提供舒適的氣候”,這一表述屬于()A企業(yè)愿景 B企業(yè)目標 C企業(yè)使命 D企業(yè)價值觀

35、要判斷一個企業(yè)的經(jīng)營能力,首先必須分析（）A企業(yè)的市場營銷狀況 B生產(chǎn)狀況 C企業(yè)的組織效能

36、通過與其他企業(yè)合作獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是（）A集中戰(zhàn)略 B競合戰(zhàn)略 C差異化戰(zhàn)略

37、下列哪種環(huán)境因素屬于技術(shù)因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化 D技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

38、美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是()A多族品牌 B家庭品牌 C個別品牌 D多品牌

39、下列哪種戰(zhàn)略屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略()A成本領先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C進攻戰(zhàn)略 D競合戰(zhàn)略

41、柳州牙膏廠原來一直生產(chǎn)兩面針藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn),這屬于()A同心多元化 B水平多元化 C集團多元化 D一體化

41、在衰退產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)選擇一項衰退戰(zhàn)略需考慮兩個因素：一是衰退的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，二是企業(yè)自身的相對競爭力。當產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有利，相對競爭力強時，應采用以下哪種戰(zhàn)略()A領先或堅壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

42、經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是()A錢德勒 B安索夫 C波特 D安德魯斯

D企業(yè)的財務狀況

D成本領先戰(zhàn)略

43、市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領域與()組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。A 新產(chǎn)品 B新市場 C現(xiàn)有市場 D現(xiàn)產(chǎn)品

44、進入威脅的大小取決于()A進入者的多少 B退出壁壘的高低 C產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的程度 D現(xiàn)有企業(yè)的反映程度

45、企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是()。

A低成本戰(zhàn)略 B營銷戰(zhàn)略 C競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D差異化戰(zhàn)略

46、安全性指標是衡量企業(yè)經(jīng)營安全程度的指標，下列屬于安全性指標的是()A資產(chǎn)負債率 B所有者權(quán)益報酬率 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D人均銷售收入

47、戰(zhàn)略是計劃，是計謀，是定位，是模式，是觀念。這是哪位學者對戰(zhàn)略的定義()A波特 B明茨伯格 C安得魯斯 D安索夫

48、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D產(chǎn)生共同愿景

49、反映企業(yè)生產(chǎn)性的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D流動比率

50、安全性指標是衡量企業(yè)經(jīng)營安全程度的指標.下列屬于安全性指標的是()A資產(chǎn)負債率 B所有者權(quán)益報酬率 C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D人均銷售收入

二、多項選擇題

在每小題列出的五個備選項中有一個以上是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選、少選或未選均無分。

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態(tài)性 E.未來性

2、企業(yè)的協(xié)同效應可以表現(xiàn)在哪些方面()A 銷售協(xié)同效應 B生產(chǎn)協(xié)同效應 C 投資協(xié)同效應 D 管理協(xié)同效應 E人事協(xié)同效應

3、企業(yè)經(jīng)營資源中的無形資源包括()A技術(shù)資源 B實體資源 C商譽 D人力資源 E組織資源

4、價值鏈成的輔助活動包括()A采購 B研究開發(fā) C 生產(chǎn)運作 D企業(yè)基礎結(jié)構(gòu) E人力資源

5、一般來說企業(yè)使命的表述應包括()A企業(yè)愿景 B企業(yè)生存目的 C企業(yè)哲學 D企業(yè)的形象 E企業(yè)的品牌

6、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中，并且大量夠買 B購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本高 C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買差異化的產(chǎn)品

7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征有（）A邊界模糊 B關系松散 C機動靈活 D運作高效 E降低風險

8、新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在()A技術(shù)不確定性 B經(jīng)濟不確定性 C組織不確定性 D策略不確定性 E人員的不確定性

9、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有()發(fā)展戰(zhàn)略 B選擇性發(fā)展戰(zhàn)略 C維持戰(zhàn)略 D退出戰(zhàn)略 E收獲或恢復戰(zhàn)略

10、在公司各職能部門,下列哪些是重要的()A.戰(zhàn)略控制 B 戰(zhàn)術(shù)控制 C 策略控制 D作業(yè)控制 E預算控制

11、與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢有()A專利產(chǎn)品技術(shù) B 獨占最優(yōu)惠的資源 C 占據(jù)市場的有利位置 D 政府補貼 E 縱向聯(lián)合經(jīng)營

12、下列哪些屬于產(chǎn)品競爭能力分析（）

A 產(chǎn)品市場地位分析 B 銷售組織分析 C產(chǎn)品收益性分析 D新產(chǎn)品開發(fā)能力分析 E 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析

13、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性取決于()A企業(yè)的規(guī)模 B企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) C企業(yè)所處的發(fā)展階段 D企業(yè)領導的觀念 E企業(yè)文化

14、下列哪些屬于銷售渠道分析的內(nèi)容（）

A 產(chǎn)品市場地位分析 B 銷售渠道結(jié)構(gòu)分析C產(chǎn)品成長性分析 D銷售渠道管理分析 E評價中間商

15、對競爭者進行分析的診斷要素有()A競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 B競爭對手信號 C競爭對手假設 D競爭對手能力 E.、競爭對手的長遠目標

16、在合資經(jīng)營中,可用的基本有戰(zhàn)略（）

A 蛛網(wǎng)戰(zhàn)略 B逐漸一體化戰(zhàn)略 C 收獲戰(zhàn)略 D 結(jié)合---分離戰(zhàn)略 E調(diào)整戰(zhàn)略

17、下列哪些是價值鏈的基本活動()A進料后勤 B生產(chǎn) C 人力資源 D售后服務 E企業(yè)基礎結(jié)構(gòu)

18、人力資源的主要評估內(nèi)容有.()A員工知識結(jié)構(gòu) B 專業(yè)資格 C 員工數(shù)量 D工資水平E企業(yè)規(guī)模

19、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態(tài)性 E未來性 20、并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應主要體現(xiàn)在（）

A 生產(chǎn)協(xié)同 B 經(jīng)營協(xié)同 C財務協(xié)同 D人才技術(shù)協(xié)同 E 規(guī)模的協(xié)同

21、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中.并且大量夠買 B購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本高

C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買商從該行業(yè)購買的產(chǎn)品差異化

22、根據(jù)波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個方面主要內(nèi)容即競爭對手的()A未來的目標 B替代性 C自我假設 D潛在能力 E現(xiàn)行戰(zhàn)略

23、市場信號主要有哪幾種形式()A事前預告 B交叉回避 C事后宣告 D銷售舉措 E競爭者對自己的行動討論和解決

24、戰(zhàn)略目標的特征有()A可接受性 B可檢驗性 C可實現(xiàn)性 D可預測性 E可挑戰(zhàn)性

25、戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個方面()A 財務能力 B營銷能力 C組織職能分析 D企業(yè)文化業(yè)績與問題 E 核心能力分析

26、一體化戰(zhàn)略的類型主要有()A橫向一體化 B縱向一體化 C向前一體化 D向后一體化 E混合一體化 27衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有()A領先戰(zhàn)略 B低成本戰(zhàn)略 C觀望戰(zhàn)略 D抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 E快速退出戰(zhàn)略

28、對核心能力整合的基本方式有()A技術(shù)復合 B技術(shù)融合 C技術(shù)組合 D技術(shù)的功能性組合 E技術(shù)整合

第二部分 非選擇題

三、名詞解釋

1、核心能力

2、戰(zhàn)略組合3、差異化戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略集團

5、企業(yè)使命

6、非相關多樣化戰(zhàn)略

7、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略

8、企業(yè)哲學

9、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

10、集中化戰(zhàn)略

11、經(jīng)驗效益

12、企業(yè)宗旨

13、競合戰(zhàn)略

14、戰(zhàn)略管理

15、低成本戰(zhàn)略

16、相關多樣化戰(zhàn)略

17、戰(zhàn)略經(jīng)營單位

四、簡答題

1、從買方企業(yè)角度說明企業(yè)的市場購買和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

2、公司經(jīng)營國際化的原因

3、戰(zhàn)略管理的特點

4、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合哪些標準？

6、領導戰(zhàn)略變革的框架是什么？

7、決定一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

8、企業(yè)進行海外經(jīng)營時的經(jīng)濟環(huán)境

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

10、建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

11、企業(yè)目標的制定過程

12、企業(yè)進行國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略方案的選擇

13、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

14、戰(zhàn)略目標的制定原則

15、國際化經(jīng)營的特點

16、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)主從關系的具體表現(xiàn)

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關系

18、運用同時組合戰(zhàn)略應注意的問題

19、經(jīng)驗效益的來源

20、領導戰(zhàn)略變革的框架

21、決定進入障礙大小的主要因素

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點

2、論述產(chǎn)品或服務型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，缺點及適應的戰(zhàn)略條件

3、論述企業(yè)進入國際市場的方式

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風險

5、論述影響企業(yè)進入國際市場方式的內(nèi)部因素

6、論述分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

7、試述企業(yè)核心能力的分析方法

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題

9、論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略選擇及應注意的問題

參考答案

一、單項選擇題

1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A

二、多項選擇題

1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD

三、概念題

1、核心能力：核心能力是一個較難理解、較為抽象概念。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累學識，特別關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識”

2、戰(zhàn)略組合：為了實現(xiàn)不同的戰(zhàn)略目標，企業(yè)可以選擇實現(xiàn)一種戰(zhàn)略而單獨使用，也可以選擇幾種戰(zhàn)略組合使用。

3、差異化戰(zhàn)略：所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比，獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

4、戰(zhàn)略集團： 是指一個產(chǎn)業(yè)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似特征一組企業(yè)。

5、企業(yè)使命： 所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。一個企業(yè)的使命包括兩個方面內(nèi)容，即企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。

6、非相關多樣化戰(zhàn)略： 是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大小不同的新產(chǎn)品或服務。

7、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略： 所謂最優(yōu)成本供應商是指低成本的提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

8、企業(yè)哲學：所謂企業(yè)哲學是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。

9、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的、潛在的或?qū)嶋H的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。

10、集中化戰(zhàn)略：所謂集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)濟活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

11、經(jīng)驗效益：所謂經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著累計產(chǎn)品產(chǎn)量增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本下降。

12、企業(yè)宗旨：所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事的事業(yè)活動，以及應成為什么性質(zhì)的企業(yè)或

(一)組織類型。

13、競合戰(zhàn)略：所謂的競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的競爭。

14、戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付出諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

15、低成本戰(zhàn)略：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本抵御競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

16、相關多樣化戰(zhàn)略：是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有匹配關系的新業(yè)務。

17、戰(zhàn)略經(jīng)營單位：是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務。

四、簡答題

1、從買方企業(yè)角度說明企業(yè)的市場購買和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

答：通過比較市場的交易費用M與一體化以后的管理費用加新增成本（B+C）的大小所決定的。如果企業(yè)對該交易關系的依賴程度高（資本專用性高）的話，交易費用也會高，但是一體化后將帶來的新增成本會少，因此，企業(yè)將選擇一體化戰(zhàn)略，既M>B+C。相反，如果企業(yè)對該交易關系的依賴程度低的話，就意味著交易費用也會低，這時實行一體化會帶來生產(chǎn)成本的增加，因此，企業(yè)將選擇市場購買，即M

2、公司經(jīng)營國際化的原因

答：一般說來，企業(yè)進行國際化經(jīng)營有兩個目的：一是獲利;二是求穩(wěn)定。具體原因： 利用技術(shù)領先的地位；利用卓越而強大的商品名稱；利用經(jīng)濟規(guī)模優(yōu)勢；利用低成本的資源

3、戰(zhàn)略管理的特點

1）戰(zhàn)略管理具有全局性；2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員

3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題；4）戰(zhàn)略管理從時間上具有長遠性 5）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素；

4、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設施；2）努力降低經(jīng)驗成本

3）嚴密控制成本開支和間接費用；4）追求研究開發(fā)、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合哪些標準？

1）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位要有具體的任務，即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍 2）經(jīng)營范圍內(nèi)能有自己的市場，并在這個市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者

3）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位相對于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性 4）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營單位的活動

6、領導戰(zhàn)略變革的框架是什么？

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯(lián)盟；3）制定遠景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景；5）廣泛的授權(quán)運動 6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革；8）將新方法融入文化

7、決定一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

1）戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度；2）戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模 3）戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差異化；4）各集團戰(zhàn)略的差異

8、企業(yè)進行海外經(jīng)營時的經(jīng)濟環(huán)境

⑴國家經(jīng)濟的發(fā)展水平⑵國內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布 ⑶國際收支 ⑷集團貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

1）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度 2）管理者對待風險的態(tài)度 3）企業(yè)過去的成就 4）企業(yè)中的權(quán)力關系 5）中層管理人員的職能

10、建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

國際企業(yè)一旦建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，能否達到預期目的要看聯(lián)盟是否獲得了成功。確定合適的聯(lián)盟伙伴

1）明確聯(lián)盟伙伴之間的關系 2）聯(lián)盟各方要保持必要的彈性 3）堅持競爭中的合作 4）在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學習

11、企業(yè)目標的制定過程

通常這個企業(yè)目標的制定過程包括如下幾個步驟

1）目標標制定過程以最高管理層的企業(yè)使命而開始 2）定達到這個使命的長期戰(zhàn)略目標

3）由長期戰(zhàn)略目標導致建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標

4）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標

5）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門（如市場營銷、財務、生產(chǎn)等）制定自己的長期和短期目標

6）目標的制定過程通過組織層次一直向下繼續(xù)進行直到個人。

12、企業(yè)進行國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略方案的選擇

產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略；廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略；國際集中化戰(zhàn)略；國家集中化戰(zhàn)略；受保護的空位戰(zhàn)略

13、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設施 2）努力降低經(jīng)驗成本 3）嚴密控制成本開支和間接費用

4）追求研究開發(fā)、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

14、戰(zhàn)略目標的制定原則

1）關鍵性原則 2）可行性原則 3）定量化原則 4）一致性原則 5）鼓勵性原則 6）穩(wěn)定性原則

15、國際化經(jīng)營的特點

經(jīng)營空間的廣泛性 ；經(jīng)營環(huán)境的復雜性；企業(yè)間的激烈競爭；信息管理難度大 計劃和組織周密性

16、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)主從關系的具體表現(xiàn) 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式

2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標

3）組織結(jié)構(gòu)控制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略不相適應的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制，阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有的作用 4）企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當前的戰(zhàn)略。

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關系

當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨著變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。

18、運用同時組合戰(zhàn)略應注意的問題

答：1）可供給的企業(yè)資源；2）各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢；3）明確主從戰(zhàn)略的關系

19、經(jīng)驗效益的來源

答：1）勞動效率的提高；2）勞動分工與重新設計工作方法；3）新的生產(chǎn)工藝 4）生產(chǎn)設備效率的提高；5）產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設計；6）有效的利用資源 20、領導戰(zhàn)略變革的框架

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯(lián)盟；3）制定遠景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景

5）廣泛的授權(quán)運動；6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革；8）將新方法融入文化

21、決定進入障礙大小的主要因素

1）規(guī)模經(jīng)濟；2）產(chǎn)品差異優(yōu)勢；3）資金需求；4）轉(zhuǎn)換成本；5）銷售渠道 6）與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點

答：1）公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務，以分散經(jīng)營風險，追求收益的穩(wěn)定性。2）當多個部門（行業(yè)）單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，他們可以充分利用公司在管理、市場營銷、生產(chǎn)設備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應，從協(xié)同中獲益。

3）可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡，在某些經(jīng)營單位進行發(fā)展或暫時困難時，公司可從其他經(jīng)營單位獲得財力上的支持。

4）公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司整體盈利能力和靈活性。

2、論述產(chǎn)品或服務型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，缺點及適應的戰(zhàn)略條件

答：優(yōu)點：首先按產(chǎn)品或服務來劃分部門，有利于使用專用設備，使得協(xié)調(diào)比較容易，并允許最大限度地利用個人的技能和專業(yè)化知識。同時把每類產(chǎn)品或服務作為一個利潤中心來管理，可以使該事業(yè)部門得以擴展和實行相關多樣化戰(zhàn)略。此外，由于企業(yè)中的每個人與特定的產(chǎn)品或服務相聯(lián)系，就可以培養(yǎng)和發(fā)展團體精神。最后，這種結(jié)構(gòu)使部門經(jīng)理人員的經(jīng)歷廣泛的職能活動，為訓練高層管理者提供了機會。

缺點：各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競爭，有損于整個企業(yè)的利益。設備和設施的重復購置，人員配備過多和不同事業(yè)部的方針不一致等，也是這種結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的問題。此外，由于各事業(yè)部的經(jīng)理在很大程度 上相當于一家單一產(chǎn)品或服務公司的總經(jīng)理，因而使維護上層管理（總部）的控制問題顯得特別重要。適應的戰(zhàn)略條件：

（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；（2）大型的企業(yè)規(guī)模；

（3）各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨立程度較高，甚至互不相關；（4）公司重視對外作用，適應性和顧客滿意的目標

3、論述企業(yè)進入國際市場的方式

答：1）出口進入方式、非直接出口；直接代理商或經(jīng)銷商；直接分支機構(gòu)（子公司）。2）合同進入方式、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、合作生產(chǎn)、管理合同、交鑰匙工程合同 3）投資進入方式：獨資經(jīng)營、合資經(jīng)營

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風險

答：1）戰(zhàn)略利益。由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細分市場上實施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。

2）戰(zhàn)略風險。采用任何一種集中化戰(zhàn)略，企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內(nèi)采用低成本或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。除此之外采用集中化戰(zhàn)略還具有以下風險：①競爭對手可能會進入企業(yè)選定的細分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。②狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中的一般顧客需求趨同，此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被削弱或消失。③企業(yè)選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。

5、論述影響企業(yè)進入國際市場方式的內(nèi)部因素 答：1）企業(yè)產(chǎn)品因素

（1）產(chǎn)品的獨特性（2）產(chǎn)品所需要的服務（3）品的生產(chǎn)技術(shù)密集度（4）產(chǎn)品適應性 2）企業(yè)的資源投入要素

（1）資源豐裕度（2）投入愿望

6、論述分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

答：在許多情況下，產(chǎn)業(yè)分散確實是由于產(chǎn)業(yè)不可克服的經(jīng)濟原因造成的。但是存在數(shù)種可能的戰(zhàn)略方法去對付分散結(jié)構(gòu)。企業(yè)應針對具體情況而采用。1）立嚴格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。2）采用統(tǒng)一化的設備。

3）加附加價值。4）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化。5）顧客類型專門化。

7）貨類型專門化。7）集中于地理區(qū)域。

8）樸實惠。即提供廉價的簡裝商品、無牌號商品以及開包散裝商品等。

7、企業(yè)核心能力的分析方法 1）主營業(yè)務分析

主營業(yè)務分析即要分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務、企業(yè)優(yōu)勢是否體現(xiàn)在主營業(yè)務上、該主營業(yè)務是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領域中與競爭對手相比的競爭地位如何。核心產(chǎn)品分析

核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，是決定最終產(chǎn)品價值的部件或組件。核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企業(yè)主營業(yè)務和核心技術(shù)和專長是什么，企業(yè)管理人員是否對此達成共識；這些核心技術(shù)和專長的價值性、獨特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技術(shù)和專長是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來了何種競爭優(yōu)勢，強度如何；保護、保持和發(fā)展這些核心技術(shù)和專長的現(xiàn)實做法、方案和未來計劃是什么。

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了——定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體。1．慎重選擇合作伙伴。2．建立合理的組織關系。3．加強溝通與聯(lián)系。

9、論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略選擇及應注意的問題 1）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭的戰(zhàn)略選擇：（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；

（2）正確定價；（3）改革工藝和革新制造方法；（4）選擇適當?shù)念櫩停唬?）購買廉價的資產(chǎn)；（6）開發(fā)國際市場。2）成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應注意的問題

對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在的錯誤假設；防止盲目投資；

為了短期利益而輕易地放棄市場份額；對產(chǎn)業(yè)實踐中的變化做出不合理的反應； 堅持以“高質(zhì)量”為借口；過于強調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品； 企業(yè)應避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力。