第一篇：蘇寧電器企業文化與激勵

蘇寧企業文化與激勵

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。

截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

蘇寧電器的企業文化文本也許是眾多企業文化文本中最為常見的，但是在企業內部植根的深度卻是不多見得。目前，蘇寧企業文化除了作為蘇寧電器各部門分公司看板管理的主要內容以外，更重要的是正在內化為蘇寧員工的行動理念并外化為蘇寧電器在應對激烈市場競爭的市場手段，成為蘇寧電器高速發展的核心動力。

蘇寧電器企業文化作為優秀的個案的研究價值，引起眾多企業文化研究專家們的高度關注。

一、企業文化

蘇寧的基本法：“以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化、連鎖化、信息化，追求更高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業的控制力，重目標、重執行、重結果，追求更高的顧客滿意度；矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖網絡服務品牌。” 很多人不解甚至質疑蘇寧電器迅猛發展的速度，也有人對蘇寧電器的快速發展表示過憂慮和擔心。

一個當年小小的臨街店鋪，在眾多積聚資金人才資源多種優勢的國有商業企業的夾擊中，為何短短的幾年時間，成為中國空調批發領域的龍頭老大？又為何僅利用三、四年的時間迅速躍升為中國家電連鎖業態的翹楚？《蘇寧基本法》則是對蘇寧電器為何成功的完整詮釋。在這里蘇寧電器并沒有空談所謂的企業戰略。特別是在企業戰略戰術化、空洞化、口號化的今天，《蘇寧基本法》的文字魅力也許并不是很出色。但是，把流行在老板們口頭上的企業戰略，作為一種全體蘇寧人所必須遵守的工作導向，進而確立了蘇寧電器經營發展的最終目標。使得《蘇寧基本法》少了些口號，多了點實際，因而具有了較強的行為引導力和文化助推力。既解決了企業怎么樣發展的問題同時也明確了蘇寧電器為誰而存在為誰而發展的問題。“矢志不移，持之以恒”內含的蘇寧人的人格韌性，試問什么樣的挑戰能夠阻擋蘇寧人的腳步？“打造中國最優秀的連鎖網絡服務品牌”就成為了一個現實的企業發展目標，最為現實的愿景。

總部文化與各分部（店）企業文化的同質、同步，實現總部文化的快速嫁接移植，同樣是蘇寧電器企業文化建設過程中所不容忽視的問題。而他們顯然堅持了一條總部文化的傳承和總部營銷手段同步進行、同等重要的道路。蘇寧電器各分部（店）迅速發展，給越來越多的顧客提供最滿意的服務，并獲得人們的高度認可，便是最顯著的證明。

（1）蘇寧企業管理理念

“制度重于權力，同事重于親朋”。

有令不行，令行不止，員工缺乏執行力，甚至反企業反文化的行為屢屢發生，成為眾多企業老板和高階管理者最為頭痛的問題。中國幾千年來的官本位，“權力大于法”的文化慣性，可謂無處不在。制度制定者公然蔑視制度的權威，可是無人敢于主張違規者應該付出什么樣的代價；不合理的制度，員工也只有敢怒不敢言，制度的合理性成為制度致命的軟肋；受制于制度的員工。基于不平衡心態，對于制度所持有的逆反心理，以及不惜違反制度卻試圖逃避懲罰的僥幸心理，制度的權威面臨著多方面挑戰。這不能不說是企業內部制度建設的悲哀。

在眾多老板抱怨執行力不足，員工忠誠度缺失，試圖通過借助于外部的力量改變這一現狀的時候。我們看到了企業文化專家們“走穴”的匆忙，《執行力》、《自動自發》、《帶給喬西亞的信》等等書籍的熱銷場面。但是，問題解決了嗎？顯然，并得到沒有根本的解決。

“制度重于權力”在大多數人看來，無非也是一句口號。然而，在蘇寧電器企業文化的實踐過程中，卻不是人們想當然的那樣。筆者通過多方求證并和多名蘇寧員工探討蘇寧電器的內部管理制度，最直觀的感受，那就是在蘇寧電器“制度重于權力”決非一句空話，而是企業員工切實執行的準則。因為蘇寧電器任何企業內部制度的出臺，都要經過三次以上自下而上的建議征集和反復論證，才最終形成制度文本。同大多數企業內部制度執行的周期和制度變換僅僅由個別人在文字方面修修補補不同。蘇寧電器的內部管理制度在公布伊始，便規定了制度本身具有隨著市場、企業的發展變化而更改的必要性。在這樣的情況下，制度重于權力將不再是一句口號。同樣全員管理的思想，在蘇寧電器也得到了充分的實踐。假如蘇寧電器的大廈一名保潔阿姨，可以制止蘇寧電器某高階領導將飯粒灑落在地上的行為，而那位高階人士連連不迭SAYSOORY的話，你對“制度重于權力”在蘇寧電器的實踐還有懷疑嗎？筆者親眼見證了這一事件。

“同事重于親朋”。在蘇寧電器里也許聽不到稱兄道弟、師傅徒弟、大哥大姐的稱謂，相反稱呼姓名和職務的現象則是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飛的企業里面，我們看到林林種種的裙帶關系和不同團體的你爭我斗企業內耗。但是，在蘇寧電器我們基本上見不到這些現象。姓名或職務作為開端的溝通，卻充滿了禮貌和真誠，同時充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的稱謂背后太多的思量所給人帶來的心理感受截然不同。在蘇寧電器企業文化的顯性表現當中，我們看到了一種制度重于權力，團對至上的平等、協作、尊重的同事關系。蘇寧團隊的聚合力也因此而得以彰顯。因為，蘇寧人清醒地意識到，工作也是一種生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同時之間在一起相處的時間，甚至比親人朋友之間相處的時間還要多的多。營造一種融洽的同事關系，將使你的生活更美好！

作為與蘇寧電器打了四年多交道的供應商代表，“同事重于親朋”又讓我有另一種體會。為了共同的顧客，做同一件事，基于廠商合作而形成的“同事”關系，我感受到了“同時重于親朋”的獨特魅力。這也是包括我本人在內的基本上是全部的供應商代表們樂于與蘇寧電器合作的根本原因。

建立在戰略合作伙伴關系上的高層互動，更讓我們明白為什么海信、美菱、格蘭仕、西門子、三星等等企業的高層頻頻造訪蘇寧電器的原因，也明白了蘇寧電器為什么能夠得到政府組織和社會團體（包括媒體）的高度重視和支持的原因。

（2）蘇寧企業經營理念

“整合社會資源，合作共贏；滿足顧客需要，至真至誠”。

有人曾對企業下國這樣的定義：所謂企業就是通過對相關要素（資源）的利用形成新的要素組合形式。蘇寧電器的企業經營理念則是對這一定義的合理引申。

在蘇寧電器的經營理念當中，他們意識到企業融入社會的重要性；從其經營的宗旨來看，他們同樣明白所處的行業和應該為誰而存在的重要性。作為，渠道商，家電連鎖業態正是上游制造廠商和終端顧客之間連接的“節點”。而蘇寧電器并沒有僅限于“節點”的認識范疇。社會資源當然包括上游制造企業，但是在蘇寧電器社會營銷的觀念看來，上游制造廠商、公司股東、媒介資源、政府機構和社會團體、企業的人力資源同樣是企業發展所不可或缺的重要資源。而實現各種資源的優化配置和高效利用最終回報社會的觀念更是蘇寧電器的成功之基。“合作共贏”的經營理念，充分說明了這一點。這也可以說是蘇寧電器美譽度不斷提高的另一種詮釋。“合作共贏、至真至誠”，最大限度地滿足顧客的需要，說明了蘇寧電器發展的方式和目標，如今以內化為全體蘇寧人的行為準則。只要你到蘇寧電器的商店走一圈，你將感到這一理念形成的氛圍無處不在。

（3）蘇寧的價值觀

“做百年蘇寧、國家企業員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通指導協助，責任共當”。蘇寧電器的張近東總裁曾經從民營企業家的角度。在一篇文章中談到蘇寧企業文化發展歷程中的四個階段：

一、個人的利益定位是為了個人和家庭；

二、群體利益定位是為了員工和朋友；

三、社會責任定位是為了社區和國家；

四、職業志向定位是為了成就一項事業。這其實也是每一個企業員工價值觀的不斷升華的演進過程。

同諸多國有體制下演化而來的公司不同，蘇寧電器的民營化個性具有鮮明的特點。除了由于國有企業弊制嚴重，國退民進日益成為潮流，作為人們熱衷談論的話題以外。民營企業的生存環境也得到了根本的改善，但是，民營企業原罪化卻是人們熱衷談論的另一個話題。民營企業如何屏棄創業階段由于特定社會經濟階段而打下的與生俱來的某種色彩，賺取陽光下的利潤，成為包括蘇寧電器在內的諸多民營企業共同的話題。在這里在討論一些道德性很強的問題，便顯得多余；任何社會資源組合的形式都有他合理存在的方面，人們的社會價值觀也將因此而改變。這就是蘇寧價值觀形成的社會背景。

筆者認為建立在全新認識基礎上的蘇寧價值觀，說明了企業盈利才能夠發展，企業長久發展成為國家社會和蘇寧全體員工共同的需要，而蘇寧電器的發展過程其實也就是一種社會資源的再分配，利益共享的過程。民營企業的員工同樣是國家的員工，民營企業同樣承負社會責任，國退民進的潮流是時代發展的需要。而這一切離不開社會的支持和民營企業自身的努力，否則也就是一句空話。

工作本身就是一種生活，所以說數家庭氛圍，成為蘇寧電器營造員工幸福生活的一部分。在怎么樣生活和為了誰生活，金錢、名譽、地位所帶來的現實利益之外，我們更多的人追求的是一種能夠體現自身社會價值和樂于追求的生存狀態。溝通、指導、協助的生存方式，讓人們感受到團隊生存的氛圍，而某種意義上說，團隊生活的質量是衡量一個人融入社會的程度和其生活品質的重要標志。在蘇寧的企業文化當中，只有這些還不夠。“終極責任人”概念

之所以深入蘇寧人的心中，完全是蘇寧人為了實現自身價值觀而做出的一種自發的努力。我們也可以對照海爾公司的SBU（STRATEGICBUSINESSUNIT）策略業務單位，來認識蘇寧電器的終極責任人認識。在這里我們引用張近東總裁的另一句話：很久以來我一直反對職業經理人的說法，因為我始終覺得職業經理人的第一要素是職業道德。從這個意義上講，只有企業的創始人、企業的終極責任人、面對企業沒有退路的人，以企業的成敗衡量個人價值的人，才是真正的職業經理人。從張先生的這段話中我們可以理解為，蘇寧電器的終極責任人，同海爾公司的SBU定位于員工對企業單純的崗位責任不同，而又包括了蘇寧員工身上所應具備的社會責任的內涵。“責任共當”的實現途徑便是每一名蘇寧人必須具備的終極責任人意識，和對這一意識的實踐。因此，我們就不難理解為什么一位蘇寧市場部的員工能夠做出不畏歹徒，挺身而出，見義勇為的舉動。也能夠理解蘇寧電器首問負責制為什么得到顧客的高度評價。

（4）蘇寧企業的人才觀

“人品優先、能力適度；敬業為本，團隊第一”。

首先，我們可以回顧上文所引述的張先生的觀點；其次，蘇寧電器對風頭正勁的職業經理人問題持有獨到的見解。蘇寧電器孫衛民副總裁在一篇文章中進而提出：用人要疑，疑人要用的人才使用觀點。孫先生說：用人要疑，一疑其德，二疑其能；疑人要用，難在用人者要有雅量；疑人用之，難在被用者要有雅德；同時，孫先生還談到疑人不用，企業將錯失發現人才的機會；用人不疑，又讓企業的發展押注在被用人非常有局限能力和人品之上。那么，我們就不難理解蘇寧電器人才使用的四項原則了。在蘇寧電器企業文化氛圍當中，屏棄個人英雄主義，提倡團隊至上的鮮明特色，成為蘇寧電器員工“人盡其才，才盡其用”最顯著的表現。

（5）蘇寧電器的服務觀

“服務是蘇寧的唯一產品；顧客滿意是蘇寧的終極目標”。

蘇寧電器的服務觀是基于對所出行業的深刻理解，特出服務也是產品的創新觀點；服務產品的多樣性和非物質性，決定了服務無止境的深刻道理。全員服務，追求最大限度的顧客滿意度成為蘇寧的終極目標。可以說這是蘇寧電器服務之所以走向成功的根本原因。在這里不容筆者贅述。

（6）蘇寧電器的競爭觀和蘇寧企業精神

蘇寧電器的競爭觀“創新標準、超越競爭；企業精神、員工操守”。

蘇寧企業精神“執著拼搏，永不言敗”。

相對于另一家家電連鎖巨頭-北京國美電器而言，蘇寧電器的企業競爭觀和企業精神無疑承載了太多的吳楚文化的底蘊；北京國美電器的燕趙文化中那種“唯我獨尊，舍我其誰”的咄咄霸氣，人們在兩中企業文化和風格之間，自然形成明顯的評價。而筆者對于蘇寧電器超脫競爭，引領競爭的清矍之氣，似乎有著更多的認同。

“執著拼搏，永不言敗，是我個人的個性，也是我最想強加給企業的東西。

”蘇寧電器張近東總裁如是說。在這里我們感受到了一種和諧向上，孜孜以求、堅韌不拔的吳楚文化底蘊。同樣將員工操守作為企業競爭觀的一個重要組成部分，又讓我們感受到

蘇寧企業文化當中那種無處不在的自潔內斂、朝氣蓬勃的人格取向。蘇寧電器對于目前客觀存在的商業賄賂現象顯示出一種既正視其客觀存在又堅決杜絕的清醒態度。相對于現階段高速發展甚至過度膨脹家電連鎖業態來說，蘇寧的競爭觀和企業精神無疑是以一種嶄新的姿態出現。單純的價格競爭，是中國的家電制造業和流通業風光不再，但是，基于創新標準，超越競爭的競爭觀而言，相信蘇寧電器找到了一條企業發展的生存之道。

（7）蘇寧員工職業道德、營銷人員準則、管理人員準則、服務人員準則（見附錄）

蘇寧員工職業道德：

維護企業利益，嚴禁包庇縱容；

上繳往來禮品，嚴禁索賄索酬；

做人誠實守信，嚴禁欺瞞推委；

做事勤儉節約，嚴禁鋪張浪費。

蘇寧營銷人員準則：

待人熱情禮貌，切忌詆毀同行；

談吐有理有節，切記獨斷專行；

交往互敬互惠，切忌損人利己。

蘇寧管理人員行為準則：

管理就是服務，切忌權力本位；

制度重在執行，切記流于形式；

獎懲依據結果，切忌主觀印象。

蘇寧服務人員行為準則：

微笑發自內心，切忌虛情假意；

服務體貼入微，切忌敷衍了事；

技能精益求精，切忌得過且過。

作為蘇寧企業文化的子系統，蘇寧員工職業道德標準和三大人員準則，則無不體現了蘇寧企業文化的一貫性。也是對企業文化的一種具體化、對象化的全面闡釋。同樣具備一般企業文化和制度所不常見的制度約束力和轉化力。

二、激勵

蘇寧電器推業內最大股權激勵。

蘇寧電器股東大會于2010年11月24日審議通過了《2010年股票期權激勵計劃》，股票期權的授予日為2010年11月26日。根據計劃，公司向248名激勵對象授予8469萬份股票期權，占本激勵計劃批準時公司股本總額的1.21%。授予股票期權的行權價格為14.5元。

（1）優秀店長獲期權

方案顯示，蘇寧電器首期股權激勵對象范圍十分廣泛，從職位上看從公司總裁到門店店長，均被納入股權激勵的范圍。

其中，該公司董事孫為民、總裁金明各獲得300萬股期權，占比最高；此外，公司副總裁、財務負責人，總部各管理中心副總監級以上中高層管理人員，部分副經理級以上核心業務骨干和信息技術研發人員，各地區總部、地區管理中心、重要子公司負責人以及部分副經

理級以上核心業務骨干，以及銷售規模、經營績效具有代表性的優秀連鎖店店長也獲得不同份額的期權獎勵。

以上人員要求已在公司或公司下屬分、子公司連續工作5年以上；有特殊貢獻的人員，經公司董事會薪酬與考核委員會批準，可適當放寬司齡要求。

公告顯示，符合上述激勵條件的激勵對象共涉及248名蘇寧管理人員，其中97名為蘇寧電器招收的應屆大學畢業生，超出了此前國美電器2009年推出的涉及105位高管的股權激勵規模，堪稱業內規模最大。

（2）期權價值4億

蘇寧電器此次激勵方案包含了行權條件。具體指標為：蘇寧電器2010年-2013年每年度銷售收入較2009年復合增長率不低于20%，且歸屬于上市公司股東的凈利潤較2009年復合增長率不低于25%。據悉，此次激勵有效期為5年，共分為四個行權期，每期可行權額度上限為獲授股票期權總額的25%。

股權激勵草案顯示，此次行權價格為14.5元，與公布前一個交易日蘇寧股票收盤價14.48元非常接近。根據《企業會計準則第22號——金融工具確認和計量》中關于公允價值確定的相關規定，經計算，蘇寧此番激勵計劃的股票期權公允價值為4.035億元，將在授予日起的48個月內攤銷完畢。

據介紹，激勵對象行使股票期權的資金全部以自籌方式解決。蘇寧承諾不為激勵對象依本激勵計劃行使股票期權提供貸款以及其他任何形式的財務資助，包括為其貸款提供擔保。

（3）將推出更多股權激勵

可查資料顯示，此次是蘇寧電器第三度公布股權激勵計劃，2007年蘇寧便在上市企業中率先推出了股權激勵計劃，后因為市場變化等外部原因而中止，但蘇寧一直在尋找合適的時機和條件重啟股權激勵。

據了解，蘇寧電器也正在積極制定面向未來十年的長遠發展規劃，管理層將股權激勵計劃作為20周年工作重要組成部分。伴隨公司的進一步發展，未來蘇寧電器還將按照既定的激勵策略，按照本次方案的標準和模板向更多的中層管理人員、技術骨干、應屆畢業生人才梯隊以及優秀的連鎖店店長陸續推出股權激勵計劃。

第二篇：蘇寧電器新員工企業文化手冊內容摘要

蘇寧電器發展歷程的六個階段：1990-1993 企業創立，專營空調 1993-1996 快速擴張，壯大規模

1996-1999 服務自營，探索連鎖 2000-2005 二次創業前五年 2006-2008 三年攻略，行業領跑 2009-2010 全面領跑，行業領先

連鎖發展策略：租、建、購、并。

連鎖店類型：旗艦店、中心店、社區店、精品店。

連鎖發展模式：90年專營空調—99年綜合經營—03年“3C”模式—07年“3C+”模式 經營品類：空調、黑電、冰洗、廚衛、生活電器、通訊、電腦、數碼、OA辦公。四大終端：連鎖店、物流、售后、客服。

組織構架：5大管理總部，8大地區總部，1個總部直屬地區總部，39個A類大區（含東京、香港地區管理中心），48個B類子公司，112個營運部。

企業發展愿景：到2020年網絡規模將突破3000家，銷售規模突破3000億，同時完成300家電器旗艦店、60個物流基地、50個購物中心、100家高星級酒店建設，成為中國的沃爾瑪。3C：家電、通訊、電腦 OA辦公包括MP3、游戲機、打印機等 蘇寧名字的由來：江蘇路與寧海路交匯

蘇寧電器產業格局：以電器連鎖為主，涉及電器、地產、酒店、百貨、高爾夫，覆蓋商業、地產、服務業三大領域。2010年蘇寧電器品牌價值：508.3億元

企業的基本法：以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更

高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行，重結果，追求更高的顧客滿意；矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連 鎖服務品牌。基本法體現了蘇寧長遠發展的戰略目標：打造中國最優秀的連 鎖服務品牌；和策略目標：企業盈利能力和用戶滿意度。蘇寧管理理念：制度重于權力，同事重于親朋。

蘇寧經營理念：整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠。蘇寧價值觀：做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享。

樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當。

蘇寧人才觀：人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一。

蘇寧服務觀：至真至誠，蘇寧服務。

服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧競爭觀：創新標準，超越競爭。蘇寧精神：執著拼搏，永不言敗。

蘇寧員工職業道德：維護企業利益，嚴禁包庇縱容，交往來禮物，嚴禁索賄索酬，做人誠實守信，嚴禁欺瞞推諉，做事勤儉節約，嚴禁鋪張虛榮。

蘇寧營銷人員行為準則：待人熱情禮貌，切忌詆毀同行；談吐有理有節，切忌獨斷獨行；

交往互敬互惠，切忌損人利己。蘇寧管理人員行為準則：管理就是服務，切忌權力本位；制度重在執行，切忌流于形式；

獎懲依據結果，切忌主觀印象。蘇寧服務人員行為準則：微笑發自內心，切忌虛情假意；服務細微入致，切忌敷衍了事；

技能精益求精，切忌得過且過。蘇寧人標準：熱愛企業、熱愛團隊、熱愛工作、執著拼搏、踏實嚴謹、服從投入、迅速行動 五險：醫療、養老、工傷、生育、失業 一金：住房公積金

員工福利類型：統籌保險，假期類福利、禮金（品）類福利、補貼類福利、駐外福利 蘇寧大事記：

1990.12.26 蘇寧成立于南京寧海路

1993 年夏蘇寧與八大國營商場空調發展，演繹“蘇寧現象”（成功的三大王牌：廠商合作、專業服務、規模經營）1993 年起，開始引進應屆大學畢業生

1996.3.28 蘇寧首個全資子公司—揚州蘇寧成立，揭開連鎖發展序幕 1999.9 中山陵會議，蘇寧歷史上的遵義會議，打響了就軍全國的第一炮

1999.12.26 新街口店開業標志著蘇寧三年多得戰略轉型勝利完成，即從空調專營拓展到綜合電器經營 2000 企業基本法、價值觀 開始1200 2002.10 啟動“1200工程”，全國范圍招聘1200名應屆大學畢業生 2003.3 南京山西路店開業，連鎖經營進入3C時代

2004.7.21 深交所（深圳證券交易所上市），成為IPO家電連鎖第一股 2005.3 啟動5315服務工程

2005.7 進駐武漢，完成全國一線重點城市得布局

2006.3.1 啟動“1+1陽光行—蘇寧社工志愿者行動”，號召全體員工每人每年捐出一天的工資用于慈善捐贈，每人每年捐獻一天時間參加社工服務 2006.4 SAP/ERP成功上線，被譽為世界零售業的燈塔工程 2006.7.1 蘇寧“3C+”模式在新街口店試點成功 2006.10.1 單日開店52家，刷新行業單日開店最高紀錄 2007.2 張近東董事長當選CCTV經濟人物 2009.3 蘇寧電器集團總部在徐莊軟件園奠基 2009.6 入主日本家電連鎖企業LAOX

2009.11.29 國務院總理溫家寶視察蘇寧，勉勵“蘇寧要成為中國的沃爾瑪，蘇寧要超過沃爾瑪”

2009.12.30 收購香港鐳射電器 2010.2 蘇寧易購上線

第三篇：蘇寧電器簡介

一、蘇寧電器簡介

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，2007年實現銷售近900億元。截至2008年10月，蘇寧電器在中國29個省和直轄市、200多個城市擁有800家連鎖店，員工人數11萬名，位列中國民營企業三強、中國企業500強第53位，并入選亞洲企業50強。

蘇寧電器是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。

2005年12月，蘇寧電器以嚴謹規范、科學高效的內部管理，順利通過ISO9000質量管理體系認證。2006年10月，蘇寧電器被勞動保障部、全國總工會、全國工商聯共同授予“全國就業與社會保障先進民營企業”稱號。2007年，蘇寧電器被民政部、中華全國總工會、共青團中央等部門聯合評為“2007十大慈善企業”，并入選胡潤百富“企業社會責任50強”。2007年8月，蘇寧榮登《福布斯》中文版2007“中國頂尖企業榜”榜首。同年11月，蘇寧先后榮獲2007“中國企業管理杰出貢獻獎”、2007“中國杰出創新企業獎”兩項大獎。12月30日，蘇寧電器榮膺2007年“中國100最受尊敬上市公司”，在上榜的連鎖企業中排名第一。2008年伊始，作為中國家電連鎖業惟一代表，蘇寧蟬聯“最佳企業公眾形象獎”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具責任感”特別單項獎。由于經營定位準確、品牌管理獨具特色，2008年6月2日，世界品牌實驗室評定蘇寧品牌價值423.37億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。

近年來，公司董事長張近東先生先后被授予“中國青年五四獎章”、“優秀中國特色社會主義事業建設者”和“全國勞動模范”等國家級榮譽，并于2007年1月和11月分別當選2006CCTV中國經濟人物、第十屆全國工商聯副主席。

至真至誠、蘇寧服務。蘇寧電器致力于為消費者提供多品種、高品質、合理價格的產品和良好的售前、售中與售后服務，強調“品牌、價格、服務一步到位”。蘇寧電器目前經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼八個品類，近千個品牌，20多萬個規格型號。堅持“專業自營”的服務方針，蘇寧電器以連鎖店服務為基石，配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業的電器安裝維修保養服務和熱情周到的咨詢受理回訪服務。

服務是蘇寧的唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉。蘇寧將朝著“打造中國最優秀的連鎖服務品牌”的目標而不懈努力。

二、1200工程

——應屆畢業生引進與培養計劃

百年蘇寧，人才為本。未來企業的競爭是人力資源的競爭，人力資源是蘇寧七大核心競爭力之一。為滿足集團快速發展對人才的需求，本著“自主培養、內部提拔”的用人理念，2002年10月，蘇寧電器啟動“1200工程”，在全國范圍內招聘1200名2003屆大學畢業生。同時成立“1200工程項目組”，專項負責應屆畢業生的引進、培訓與培養。

經過六年的培育與發展，“1200工程”已成功舉辦六期，引進7000多名應屆本科及碩士優秀畢業生加盟蘇寧。1200工程一期、二期員工已經成長為集團中層管理團隊的核心，部分優秀的員工已進入高管梯隊；1200三期、四期員工已逐步成為部門負責人或部門骨干；1200五期員工經過一年多的鍛煉與培養已全部定崗；1200六期新員工通過集訓與輪崗正快速融入。集團董事長張近東先生表示，1200員工是蘇寧未來的接班人。“1200工程”已經成為蘇寧人才工程的代名詞。

根據集團發展戰略與人力資源規劃，需要更多優秀的1200七期——2009屆大學畢業生充實我們的團隊。年輕的蘇寧愿與同樣年輕的你們，攜手共進，共同打造國際一流企業！

三、薪酬福利

1、薪酬

（1）基本薪資：公司為員工提供富有競爭力的薪資待遇，包括基本工資與住房補貼等

（2）獎金獎勵：為了激勵優秀的個人與團隊，公司設立了多樣化的獎勵項目

2、福利

（1）基本福利：國家基本統籌福利

（2）公司福利：免費工作餐、節日禮金禮品、帶薪休假、體檢??

1200員工成長路徑

新員工——主管——部長——經理

2009——2010——2011——2013

20122014

四、蘇寧企業文化

●人才觀：人品優先，能力適度 敬業為本，團隊第一

●價值觀：做百年蘇寧，國家企業員工，利益共享；

樹家庭氛圍，溝通指導協助，責任共當。

●競爭觀：創新標準，超越競爭

●企業精神：執著拼搏，永不言敗

●管理理念：制度重于權力同事重于親朋

●經營理念：整合社會資源，合作共贏；

滿足顧客需要，至真至誠。

第四篇：蘇寧電器簡介

蘇寧電器簡介

蘇寧電器1990年創立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一，中國最大的商業零售企業，名列中國民營企業前三強、中國企業500強第51位，品牌價值728.16億元。

2004年7月，蘇寧電器（002024）在深交所上市，成為國內首家IPO上市的家電連鎖企業，市場價值位居全球家電連鎖企業前列，年銷售規模1800億元，員工18萬人。

本著穩健快速、標準化復制的開發方針，蘇寧電器采取“租、建、購、并”立體開發模式，在中國大陸300多個城市開設了1700多家連鎖店；2009年，通過海外并購進入中國香港和日本市場，拓展國際化發展道路。

與此同時，蘇寧電器堅持線上線下同步開發，自2010年旗下電子商務平臺“蘇寧易購“升級上線以來，產品線由家電拓展至百貨、圖書、虛擬產品等，SKU數達60萬，迅速躋身中國B2C前三，目標到2020年銷售規模3000億元，成為中國領先的B2C品牌。

服務是蘇寧唯一的產品。以市場為導向，以顧客為核心，蘇寧電器不斷創新發展，形成了店面零售、定制服務、網上購物、網絡分銷等多種銷售渠道，和超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店多業態零售店面。立足“專業自營的”服務品牌定位，蘇寧電器依托以機械化作業、信息化管理為特征的全國物流網絡，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑200公里，日最大配送能力80多萬臺套，率先推行準時制送貨。遍布城鄉的數千家售后服務網絡和2萬多名專業售后工程師時刻響應服務需求，業內最大全國呼叫中心24小時提供咨詢、預約、投訴和回訪等服務。

未來十年，蘇寧電器將以“科技轉型、智慧再造”為方向，立足國內，開拓國際，實體網絡與虛擬網絡同步推進，在全國建設60個物流基地、10個自動倉儲揀選配送中心和8個數據中心。以云服務為構架，打造專業協同型供應鏈，搭建資源共享型管理模式，提供功能復合型服務集成。

到2020年，蘇寧電器實體店面將達3500家、銷售規模3500億元，網購銷售突破3000億元。2014年拓展東南亞市場，2016年進軍歐美發達市場，2020年海外銷售將達100億美元，成就全球領先的服務品牌！

作為蘇寧電器起源地及總部所在地，2006年，蘇寧電器股份有限公司南京地區總部（以下簡稱南京蘇寧）正式成立，下轄南京、揚州、泰州、鎮江4家公司。截止目前，南京蘇寧門店總數突破77家，銷售規模近70億元，員工9000多人。憑借對市場的敏銳預測和準確把握，南京蘇寧一直保持迅猛發展的態勢，已成為南京及鎮、揚、泰地區家電市場的第一品牌，先后獲得“江蘇省優秀民營企業”、“江蘇省先進私營企業”、“江蘇省AAA重合同守信用企業”、“建設新南京有功單位”等榮譽。

2012年，南京蘇寧進一步鞏固南京地區及周邊市場地位，完善三級店面布局，逐步進入富裕的四級鄉鎮市場。到2012年底，南京蘇寧店面總數將近90家，銷售規模達80億，實現南

京地區網絡規模、品牌效益、管理與服務等全方位領先。

到2015年，南京蘇寧通過租賃、自建、收購等形式，店面總數將達到150家，預計完成銷售規模達200億元。

第五篇：蘇寧電器簡介

蘇寧電器簡介

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年5月，蘇寧電器在中國29個省和直轄市、200多個城市擁有850多家連鎖店，員工12萬名。2008年銷售規模突破1000億元，品牌價值423.37億元，名列中國企業500強第53位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一位、中國民營企業第一位。

2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，市值目前均列國內家電業、零售業和全球家電連鎖業的絕對前列。

整合社會資源、合作共贏。蘇寧與國內外上千家供應商建立了“平等互惠，分工協作”的戰略關系，與三星、LG、SONY、MOTOROLA、海爾等公司實現供應鏈無縫對接，并多次召開行業論壇，推動中國家電行業健康發展。

滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧承諾“品牌、價格、服務”一步到位，為中國數千萬家庭提供了優質的家電商品與便利的購物環境，并通過B2B、B2C等創新手段定最大限度地滿足顧客需求，降低采購和銷售成本。

百年蘇寧，人才為本。秉承人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一的用人理念，蘇寧電器在人才的引進、錄用、選拔、培訓與激勵等方面建立了全套的制度與標準，并陸續制定實施了數十個人才梯隊培養計劃，覆蓋管理與終端的各個崗位。2003年起，蘇寧電器成功啟動7期專門面向應屆畢業生的1200工程，共引進一萬多名高素質大學畢業生。為提高員工綜合素質與管理能力，蘇寧電器建立了多種形式的培訓體系，先后在北京、杭州、南京等地建設了現代化、專業化的培訓基地，覆蓋全體員工的E—Learning系統也成功上線。同時，蘇寧電器積極開展外部合作，先后與三星、夏普、西門子、AO史密斯等企業開展雙向人才培訓計劃，打造學習型企業。國家、企業、員工，利益共享。19年來，蘇寧電器堅持做負責任的企業公民，通過繳納稅收、吸納就業、公益慈善等各種形式不斷回饋社會，累計納稅上百億元，直接吸納解決了就業12萬人，間接支撐就業人數上百萬，成為中國解決就業人數最多的民營企業，多次榮獲國家、省、市稅務部門頒布的納稅先進企業稱號。蘇寧電器先后在抗災救民、捐資事業、扶貧助困、疾病防治、環境保護等方面累計捐贈7億多元，并創立“1+1陽光行—蘇寧社工志愿者行動”，將公益事業長期化、制度化、品牌化推進。憑借快速穩健的發展、優秀的業績和成熟的品牌形象，蘇寧電器被政府部門、行業權威機構、管理學界、投資界、傳媒機構的一致評定為優秀企業，先后榮獲“2006最具競爭力上市公司”、《福布斯》“中國頂尖企業榜”榜首、“2007中國企業管理杰出貢獻獎”、“2007中國杰出創新企業獎”、“2007上市公司

金牛百強榜首”、“2008中國最佳商業模式榜首”、“改革開放30周年民營企業杰出成就獎”等諸多榮譽。

服務是蘇寧的唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉。蘇寧電器將矢志不移，持之以恒，為打造最優秀的連鎖服務品牌不懈努力！中國家電行業發展現狀

近年來，我國家電業發展迅速，家電產品產量巨大，我國已逐步成為世界家電制造中心，但制造中心還遠遠不是家電強國，由于我國家電企業普遍缺乏品牌意識，不懂得進行科學的品牌管理，導致我國家電行業產成品多、自有品牌少；產量大、利潤薄的尷尬局面，而擁有強勢品牌的國外廠家僅依靠品牌就賺取了巨額利潤。此種現狀令人堪憂，總結我國家電行業發展現狀，存在如下問題： 1 缺乏品牌意識

據調查，目前有40％的企業還停留在產品觀念、推銷觀念上，認為產品品質好、品種創新仍然是制勝市場的法寶；20％的企業老總認為做品牌就必須有數千萬、上億的巨大資金投入，做品牌是個長年累月甚至幾十年持續投入的漫長過程，因此做品牌只能是實力雄厚的跨國公司的事；30％的企業犯了急功近利式的錯誤，并且以企業生存勝過長遠發展為借口，認為只要把產品銷售出去就是最大的成功，產品銷售出去就等于是做品牌了：更令人難以相信，竟然還有10％的企業依賴他人的品牌，放棄自身過硬產品的豐厚利潤，靠賺取低廉的加工費為跨 國企業強勢品牌做貼牌生產。長期以來，追求多接訂單多出口，滿足于國外授權生產和貼上“中國制造”標簽制造外國品牌，靠低價占領國際市場，形成了重產品出口，輕品牌營造的企業短視行為。以上種種做法均源于缺乏品牌意識，一味追求眼前利益所致。[3] 2 自相殘殺的價格戰

近幾年，“價格戰”幾乎使所有的家電品牌無一幸免。曾經奉行“銷量即最大的品牌價值”的家電品牌陷入了前所未有的困惑：銷量上去了，品牌卻貶值了；份額上去了，利潤卻變薄了。在中國家電業起步之初，恰逢中國經濟改革，人民生活水平初步改善，人們對家電產品的消費需求十分旺盛，而家電產能不足，缺口較大，因此，這一階段的市場呈現“需求拉動型”的特征。只要有實力，能上量，就有利潤，就是強品牌。而當前的形勢是：從宏觀上看，供大于求的買方市場基本形成；從企業層面上看，品牌的集中度已經有所提高，競爭結構相對穩定，技術水平也比較接近，企業實力較為雄厚，如果再試圖通過降價上量，以量取勝，必然遭到業內同行的抵制和反撲。并且，在一些國際品牌已經占據了高端市場的情況下，越打價格戰越絕望，越想沖量越成為垃圾品牌。猛打價格戰，只能使低層次的無序競爭搞垮整個行業。3 概念產品，缺乏實績

炒“概念產品”，是近幾年我國家電業常用的做品牌的方式之一。一般是根據一些時尚的理念或新的科技名詞，做一個所謂的“旗艦產品”，比如，“自選”、“納米”等等，但是實際上，這些產品是無法做量的。但是它往往給消費者建立一種高檔的印象，從而帶動其他產品的銷售。然而，技術概念絕不能成為品牌“聲東擊西”的銷售策略，只有具有實用性和普及性的技術，才能真正給消費者的使用帶來實惠，才能真正為消費者接受和認可。品牌價值絕不是建立在簡單而空洞的口號上的，概念產．品有著較為嚴重的缺陷：概念炒作容易將廠家的精力轉移到虛的東西上，而忽視了技術進步，尤其是核心技術的創新：其次，越來越理性的消費者將對名目繁多但無實在利益的概念產品產生懷疑和抵觸。這些從長遠來看，對品牌價值都是一種損傷。4 廣告轟炸，效果不大

單純追求廣告力度，不注重創意，只注重廣告的播發頻率，而沒有具體明確的廣告目標，到處狂轟亂炸，這正是目前某些企業創品牌的唯一做法。他們認為，只要有廣告的轟炸，就能取得市場的成功。誠然，在一定階段，隨著廣告投入的不斷加大，產品銷量以驚人的速度增長的現象確實存在，但以此便形成以產品廣告轟炸代替品牌管理，忽視品牌戰略規劃，一味靠廣告開路，大面積鋪貨，這種做法在短期內銷量雖可呈現幾何級數增長，但是因此而造成的后遺癥也從此開始。當年的廣告標王愛多，不計成本的巨額廣告投入，致使企業經營陷入危機，難以自拔。然而，現在依然有很多企業，在不計成本、不計時間、不計媒體、創意平淡，但卻鋪天蓋地般巨額投入的廣告費用。這樣的廣告炒作，怎能不讓企業陷入困境和危機!廣告炒作無疑需要花費大量的資金，如果我們把巨額的廣告費打入成本就會發現，即使廣告促進了商品的大量銷售，到頭來企業也是無利可圖 或利潤微薄，無法支持企業各項革新和發展。時間一久，企業就成了一個沒有任何實力的空殼。市場一有風吹草動，企業就難以招架。而且沒有目標性的廣告炒作，對建立品牌形象，將沒有任何實質性的幫助。廣告炒作一停，市場銷售就隨之而停。4PS戰略分析

目前，蘇寧電器經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼、八個品類(包括自主產品)，上千個品牌，20多萬個規格型號。本著“專業自營”的服務方針，蘇寧電器以連鎖店服務為基石，配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，為消費者提供快捷的零售配送服務、專業的電器安裝維修保養服務和周到的咨詢受理回訪服務。2007年，蘇寧電器率先建立了業內最大的呼叫中心，實現了全國統一受理與回訪，全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候。在全國建立了65個客戶服務中心、300多個售后服務網點，從事物流配送、設計調試、安裝維修、咨詢服務的人員達30000人，在回訪、無塵安裝、免費服務等許多方面開創全國先例。蘇寧在總部的售后服務中心是目前國內最大的專業服務機構；而蘇寧每到一地，幾百名服務人員全部到總部接受培訓，并覆蓋當地的陽光服務網絡 營銷管理策略短缺

在企業戰略管理理論里有一個著名的“木桶短板管理”理論，簡單言之木桶里能盛多少水取決于木桶最短的那塊木板。同理企業發展壯大的關鍵時期往往會被企業里最薄弱的一個環節所破壞（由于企業在超長發展的過程中，更多的體現是量變到質變的飛躍過程，所以任何一個薄弱環節都會造成對企業發展壯大的破壞，特別面對消費者的環節對企業發展的破壞力更大），恰巧蘇寧電器就犯了這樣的錯誤。蘇寧在借助高速發展的大環境同時加上領頭人的卓越領導使企業迅速發展壯大，但壯大的同時要想保持超長發展就必需使企業整體發展戰略同步整體前進，這樣蘇寧才能有大的發展機會。可是蘇寧有最大的失誤之處（蘇寧電器的營銷短板）——服務營銷的短缺，使得蘇寧面臨更大對自己營銷短板修正與改革地挑戰。去年春節我有興在蘇寧購買了一臺惠普臺式電腦，約定好第二天大年三十安裝。竟然大年三十沒來，然后大年初一晚九點二十有位男生給我打電話說一個半小時后上門安裝行嗎？對于這樣的服務我作為消費者深為蘇寧感到遺憾。令人更感吃驚的事，大年初二下午我主動給服務人員打電話商議能否來一趟把電腦安裝一下，他給我的回答卻是我們很快就要下班了，來不及安排，并且以沒有作業單為借口而推辭，這樣的服務群體讓消費者深感悲哀！然后初二下午、初三上午在我氣憤之下和蘇寧客服部進行溝通，得出的結果不光是沒有回音，更有甚者是想法推委服務的過錯連一句抱歉都沒有甚至說這是廠家的事，更有奇怪者多次客服電話還打不通。其中有一位服務專員答應請示領導后給我回復，不但后來沒有回復，第二天另一位服務專員借口以他不知情而一推了之。整個蘇寧北京客服部在接連溝通五天的情況下，沒有一個客服專員說主動幫消費者去協調解決一下，客服工作原本是一項主動為消費者提供客戶滿意度的工作，可在蘇寧表現出的卻是數年前只有在僵化的國企才會看到的官僚服務作風，象這樣的服務群體讓人悲憤。奇怪的是初五來安裝電腦時，竟然客服部沒有和安裝工溝通如何來化解消費者的不滿，安裝工和我卻以第三方的方式來溝通同時以不知情來掩蓋。蘇寧的售后服務已經到了不負責任的地步，蘇寧需要深入檢討服務質量！全面調整在營銷規劃和執行上的管理短板，將企業的戰略、管理、營銷、服務等全面進行整合，有效提升終端和消費者服務的質量。感想與建議

服務營銷是蘇寧電器的營銷短板，在蘇寧的門店許多時候都能感受到這塊短板的無奈。首先我們來對照一下什么是“木桶短板管理”理論，所謂木桶短板管理理論就是“一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板；此外，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結合是否緊密。如果木板間存在縫隙，或者縫隙很大，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。”蘇寧的服務營銷就是蘇寧這個大木桶的短板，蘇寧的服務營銷在日常的門店營業過程中已經表現出太多的失誤，蘇寧需要在全員消費者深講服務的年代全面檢討自己的服務，從戰略的角度去規劃自己的服務營銷，只有這樣才是企業不斷壯大的前提，否則蘇寧難以和同行競爭！服務營銷這塊短板要想修訂，希望蘇寧能以戰略的高度來規劃對消費者的全面服務、規劃對消費者的營銷服務，然后不折不扣的在消費者面前去執行，只有這樣蘇寧才能再一次的提升自己的整體實力。營銷服務做的再好也必須和其

他企業戰略行為相嫁接、相整合，這樣組成木桶的木板不光沒有短板而且接縫嚴密形成一個渾然一體的整體，蘇寧這樣的一個超級企業木桶才會盛更多的企業之水，這樣明天的蘇寧才會發展的更好。將微觀的企業細節管理與成功的企業戰略運營相嫁接、相互整合蘇寧不光會發展的更好，更重要的是發揮出電器零售渠道商在第一軍團的領導作用。希望明天的蘇寧能將服務營銷變成自己的企業優勢、企業的核心競爭力，使更多的消費者滿意，使自己的企業股東滿意，真正的成為電器行業的領頭羊，電器零售領域的沃爾瑪