第一篇：鄭州商業零售連鎖調研報告

鄭州商業零售連鎖調研報告

一.調研時間：

2013年6月12、13號

二.調研地點：

家樂福北環店

三、調研目的：我們調查了鄭州商業零售連鎖企業的人力資源管理，作為代表我們一家樂福為例，為了有一個明顯的對比，我們也調查了許昌胖東來。以了商業零售企業中人力資源給企業帶來的利潤。

四、調研內容：

家樂福簡介：

家樂福成立于1959年，是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。集團以三種主要經營業態引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數超過43萬人。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業中排名第22位。

人力資源：用激情將家樂福發展成為市場的領導者：

家樂福的人力資源部門始終是以企業持續性發展的戰略伙伴作為自身的定位，從而能以戰略性的高度和視角，持續為企業的業務發展規劃，率先一步奠定扎實的人才基礎，讓家樂福在中國的布局永遠有具競爭優勢的團隊做后盾。家樂福全球培訓策略與理念是：不斷學習新的技能，學習之后教導別人。我們一直以此為最高指導原則，培育家樂福所有員工都能展現專業精神，分享經驗，并能堅持實踐和共同促進企業的價值觀。人力資源部門的定位是戰略伙伴、企業文化的推手，除了人事行政的常規化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及變革的推動者。

為了培養優秀的人才，家樂福在2000年3月9日于上海正式成立了專門的培訓中心，這也是家樂福在亞洲區設立的第一所培訓機構。她所扮演的一個重要角色，就是培養各種人才，特別是培養領導型人才以滿足中國市場快速擴張的人才需求。例如，在2009年就有45000名員工參與多元化的培訓，全國累計訓練達200萬小時，平均每人在一年中的培訓時間為27小時。

家樂福以企業文化為重要基礎中心，發展各項不同的戰略。觀念是：“天下無難事，任何困難都有可能克服的”，家樂福有戰士的精神，亦即有很強的戰斗力。他們鼓勵所有人不斷創新、勇于嘗試，允許犯錯，不斷跟著市場改變，不斷跟客戶接軌，以“想在客戶前面15分鐘”為理念，提供更好的客戶服務。家樂福雖然比較龐大，但并不笨重，就像具有共同生命和靈魂的有機體一樣，能夠真 正以客戶為導向，主動積極地滿足客戶的需求，而且達成共識及執行力都非常強。

在這種文化基礎之下，很容易發展出家樂福中國的人才培育戰略。這主要包括：

1、快速培養優質的人才庫。每年培養約1000至1500位中高階經理。由于我們開店速度相當快，隨時需要優秀的團隊，必須快速培養人才，以便適應市場的變化。

2、培養每位經理的領導力。家樂福相當成功地實踐了領導力模型，所有員工從基層就開始培養領導力，這樣才能縮短培養人才的時間，孕育出更多優秀的人才。

3、專業能力與領導力并進。家樂福培養人才非常重視領導力與專業能力，另外也相當重視員工工作態度與公司文化的契合。

4、人才培育計劃和接班人計劃相接軌。

5、人才培養本土化。家樂福相當重視中國當地的人才培育，這不僅可以快速融入本地文化，更能貼近本地市場需求，對所有員工給予公平的晉升機會。

人力資源策略：從“用才”到“留才”、“選才”

在“選、用、育、留”中，“育”是他們一以貫之的策略軸心：持續不斷地“開發人才”。反觀2009年全球陷入金融危機，所有企業預算大幅緊縮，我們在當時的人力資源戰略側重在“用”，就是“成本控制”，如何使人員效益最大化，提高生產力：

1、在人才培育的主軸線上，側重于“訓練精簡化”，將所有的資源精簡化。他們將所有作業發展成《檢查手冊》，讓所有人在作業時能根據完整的檢查重點，快速的完成作業增進效能。

2、啟用內部講師，暫停外聘顧問以節約成本。

3、在“用人”方面，側重在職位輪調、部門合并，以及訓練員工成為多面手。這也是在“精簡”的策略下，讓每一位員工都能在自己的崗位上承擔更多的工作與責任，不僅將最少的人力與資源做最大的運用，同時也是挖掘每一人的潛能，為全方位發展做準備。

4、最后一個重點，就是面對變革，如何創新。2009年，在這方面我們做了很多頗有成效的人力資源管理和開發的工作。正是這些戰略的實施，使得我們在2009年能夠逆勢成長，為圓滿實現年度的經營目標做出貢獻。

作為一個對比，在河南的二線城市還有一個許昌胖東來，他們的發展同樣做的完美，為鄭州市零售商業也起到一定的借鑒作用，下面就具體介紹一下胖東來。胖東來的人力資源：胖東來是怎么做到的文化+制度，胖東來靠什么來做到凝聚了一幫90后、爆發出罕見的生產力而且流失率極低，合理價值觀下的文化扎實落地。

1.清晰的價值觀做指引。胖東來的文化指導手冊中企業文化信仰被定義為公平、自由、快樂、博愛而在其細則中則充分體現著對員工的關愛與尊重以及創造、分享、傳播快樂的使命。通過對員工關愛、讓員工快樂來改變員工的習慣與行為傳遞到顧客時便轉化為高質量的服務。

2.分享機制行業罕見的高薪酬高激勵。胖東來工資水平基本在當地同行業同等崗位的兩倍以上同樣也高于省會城市鄭州的同行業工資且上至店長下至保潔員均是如此工作滿三年的普通員工還可以享受公司分紅。員工對薪酬滿意度極高對工作機會也倍加珍惜。胖東來董事長目前將所有分紅權都給與員工自己每年只拿300多萬工資。

3.除了為員工進行職業規劃還幫助員工進行生活規劃。在中國企業里能認真為員工做職業發展規劃的很少。而胖東來不僅為員工做詳細的職業發展規劃同時還為員工做生活規劃，細致到了各階段應當住什么樣的房子。“不僅教員工如何工作還教他如何享受生活。” 于東來如是說。

4.細致入微、驚喜連連、體面周到的員工福利。胖東來還專門將位于核心商圈的商場騰出一整層并耗資三千萬打造成了一個配置有跑步機、KTV、臺球室、圖書閱覽室、搏擊臺、瑜伽健身房、有氧單車室、全自動按摩室、乒乓球室、電玩室、電影廳等設施的員工活動室，供員工放松娛樂。除了一般公司常見福利項目外，胖東來還提供每月為女工發放一次女工衛生用品，員工生病可在公司職工診所免費看病，藥品只按成本價收費，員工家屬享受同樣待遇，員工在婚、產、喪期間，如需用車，公司免費提供車輛幫助等等獨特體貼的福利待遇

5.杜絕一切加班，強調快樂人生。胖東來規定所有中高層干部，每周只許工作40小時相當于每天工作8小時，商業企業最忙是晚上和周末，還有節假日他偏偏反其道而行之。他又規定：下班6點必須離開企業，誰要是出現，抓住一次罰款5000，在此期間必須關閉手機，接通一次，罰款200。他還規定：每周必須跟父母吃一次飯，每月必須帶著家人出去旅游一次，每年強制休假20天。

6.創造行業閉店休息先河。2012 年春節，胖東來所有門店閉店放假5 天，后又推出每周二閉店休假的制度。打破了中國零售業“白天永不歇業”“節日即黃金時間”的規則。胖東來在閉店通知里這樣寫道“由于員工常年的辛苦，很多員工的身體也因勞累患了各種各樣的疾病，嚴重影響了員工的身體健康，同時也失去了很多與家人、孩子、朋友團聚享樂的寶貴時光,為了提高員工的生活質量，讓員工分享生命中更多的幸福和溫暖，也為了讓員工感受到企業的進步是讓大家有更好的寄托，覺得企業是值得他們認可和熱愛的企業，這樣他們才會用更高的熱情投入工作，在公司理念的引導下，努力提高個人品質，提升個人及團隊專業能力，團結一致，相互幫助，把商場的商品做得越來越豐富，質量更可靠，價格更實在，環境更整潔，服務更完善，顧客更放心，為大眾生活品質的提升，展示大家的才華和能力，也讓更多的人感受到生活的美好和陽光。”

7.開放包容的心態。胖東來傳奇卻不神秘，從不隱藏自己的經營訣竅。相反它的管理案例、經營理念，甚至各個崗位的實際操作標準都詳細地掛在它的官網上，任人下載。在胖東來商場的門口明確注明歡迎拍照。這一規定是對顧客說的也是對同行這樣一個人，用自己身體力行的方式踐行著文化，帶領著擁有匪夷所思的執行力的團隊，只要他想到了，就有人幫他實現

1.“做商品的盧浮宮”口號變成現實

2.學習北歐悠閑的生活，要閉店休息

3.避免功利心，不要考核業績，夢想的實現都很艱難，但所有人都拼命地努力完成這個原因是什么，所有人說，怕于東來太操心，希望多做些讓他少做些。于東來把自己生命中最真實的一切都奉獻給了胖東來的每一個人，感染者每一個都去奉獻自己說的胖東來告訴我們什么，我組思考與啟示：

1、兩個滿意度是企業的生命線，客戶滿意度和員工滿意度。

2、兩個滿意度存在因果上和事實上的先后順序，員工滿意度在先，客戶滿意度在后。管理的重心應該抓員工滿意度，員工滿意度產生客戶滿意度。經營的重心應該抓客戶滿意度，客戶滿意度反過來強化員工滿意度。

3、抓員工滿意度，要做好四個動作1>作提供有競爭力的薪酬，徹底解除員工的后顧之憂2>不單給錢、不單提供物質條件，還幫助員工做生活規劃，建設幸福生活3>把企業文化落到實處，尊重、公平、快樂、博愛4>嚴格的制度管理制度是一種約束也是一種對員工的人性關懷。

4、組織管理的重心文化+制度。

5、做成一個真正受人尊敬的企業，未必員工一定要高學歷、高素質、高知識，普普通通的勞動力，也是可以的。但需要大愛需要真正的以人為本。

6、有于東來，才有胖東來。我們的社會，需要這樣的企業家、這樣的企業。它像一盞燈，點燃希望、照亮生活、溫暖心靈。

7、我們的前途在哪里，迫切需要做好四個動作：1>為員工提供有競爭力的薪酬，徹底解除員工的后顧之憂2>幫助員工做生活規劃和生活引導，建設

健康生活3>把三度修煉文化落到實處4>嚴格的制度管理，狠殺不守規則的人。

五．總結：

通過調研鄭州市的商業零售企業和作為對比的一個比較突出的商業零售企業許昌胖東來，我組得到了深刻的體會，商業零售連鎖企業是我國商業的一大組成部分，通過對比發現，每個商業連鎖零售企業都有自己獨特的用人手段，每個連鎖企業的用人政策都會影響到每個連鎖企業的發展，更是連鎖企業才要更加重視連鎖企業的用人政策。

第二篇：鄭州商業調研報告_圖文(精)

市調報告 鄭州市

商業市場研究報告 營銷部 2011-8-29

市調報告 目錄

一、鄭州市宏觀經濟環境現狀………………………………………

二、鄭州市商業環境分析……………………………………………

三、鄭州市各區域商圈發展現狀……………………………………… 3.1、二七商圈………………………………………… 3.2、碧沙崗商圈………………………………………… 3.3、紫荊山商圈………………………………………… 3.4、鄭東新區商圈…………………………………………… 3.5、新興商圈發展現狀…………………………………………

3.5.1、東南區域點狀商圈………………………………………… 3.5.2、西南區域點狀商圈………………………………………… 3.5.3、大學路帶狀商圈………………………………………… 3.5.4、秦嶺路點狀商圈…………………………………………

四、典型案例分析……………………………………………

五、鄭州市商業市場發展前景預測……………………………

六、總結……………………………………………………

一、鄭州市宏觀經濟環境現狀

1、GDP發展狀況

經統計局初步核算,2010年全年完成生產總值4000億元,比上年增長13.0%;人均生產總值4.9萬元。其中第一產業增加值124.6億元,增長3.0%;第二產業增加值2269.9億元,增長15.1%;第三產業增加值1605.5億元,增長10.5%。三次產業結構由上年的3.1∶54.0∶42.9調整為3.1:56.7:40.2。

2、固定資產投資

2011年全年全社會固定資產投資完成2757.0億元,比上年增長20.8%。其中城鎮固定資產投資完成2432.5億元,比上年增長21.9%。

全年房地產開發完成投資775.2億元,比上年增長50.9%;其中住宅投資555.7億元,增長41.0%。商品房屋施工面積6255.5萬平方米,比上年增長20.1%;其中住宅施工4582.9萬平方米,增長16.3%。商品房新開工面積1811.8萬平方米,增長25.5%。

商品房屋竣工面積944.6萬平方米,增長46.9%。商品房屋銷售面積1558.7萬平方米,增長29.8%;銷售金額772.7億元,增長50.0%。

3、國內貿易

2010年全年完成社會消費品零售總額1678.0億元,比上年增長19.0%。城市消費品零售額1536.6億元,增長19.2%;分行業看,批零貿易業零售額1407.8億元,增長19.5%;住宿餐飲業零售額270.2億元,增長16.2%。

年末全市共有批零貿易住宿餐飲業網點21.1萬個,比上年增長1.4%。商品交易市場359個,其中綜合市場198個,專業市場149個。

全年批零貿易企業完成商品銷售總額2676.5億元,比上年增長26.8%;其中批發總額1855.0億元,增長27.2%。

在限額以上批發和零售業零售額中,汽車類比上年增長37.2%,通訊器材類增長19.5%,食品、飲料、煙酒類增長23.8%,家用電器和音像器材類增長22.6%,服裝類增長15.7%,化妝品類增長23.9%,金銀珠寶類增長13.9%。

4、鄭州市鄭州城鎮居民人均收入水平

2010年,我市城鎮居民收入穩步增加,居民生活水平和生活質量進一步提高,人均可支配收入達到17117元,比上年增長8.8%,收入水平在全國27個省會城市中名列第12位。其中,市區17417元,比上年增長9.3%。

5、鄭州市城鎮居民人均消費水平

2010年,市區城鎮居民消費支出持續升溫,消費熱點突出,人均消費性支出12588元,同比增長23.1%,其中,食品、家庭設備用品及服務、交通和通信消費增長對全年消費性支出增長的貢獻率最大。城鎮居民恩格爾系數較上年下降2.8個百分點。

二、鄭州市商業環境分析

1、鄭州市經濟的發展及城市化進程的推進,帶動著鄭州市商業的重大發展和調整。

2、住宅限貸及限購影響,投資客把目光轉向商業地產,商業地產市場迎來春天,開發商大量供應商業物業,商業市場競爭日趨激烈。

3、傳統商圈格局改變,新商圈逐漸形成。傳統商圈具備了成熟的商業氛圍和穩定的消費市場,各業態分布穩定,但由于市中心土地的限制致使其不可能繼續擴張,唯一的途徑就是改造再建,傳統商圈近年發展緩慢,提升和發展空間有限。區域性商業中心開始形成新的商圈。

三、鄭州市各區域商圈發展現狀 3.1、二七商圈

輻射范圍: 東至紫荊山路、西至福壽街、南起隴海路、北至金水路,是本市商業 中心區域

商圈特點: 以大型骨干商家為主體,以連鎖經營為補充的商貿體系 客戶人群 :鄭州市內普通居民消費 代表商業

A、傳統百貨:百貨大樓、北京聯華、百盛、丹尼斯(民路店、大商新瑪特(金博大店

B、購物廣場:大上海購物廣場、印象城

C、商業街:德化步行街、光彩市場、流行前線購物廣場 分布圖: 百盛 大上海 大商新 瑪特 德化步行街 光彩 丹尼斯 印象城 百 貨 大 樓 北京聯華

商業市調表:

小結: 1.二七商圈作為鄭州市商業市場的龍頭,是商業最為繁華的地方,也是聞名全國的鄭州商戰的主戰場。現有商業體量大;分布比較集中;輻射范圍大;人流量大;經營情況良好。

2.未來幾年二七商圈內的商業體量將快速增加。2010年二七區政府新規劃了11個商業建設項目,新建總面積約198.21萬平方米,商業總營業面積約29.73萬平方米。這些規劃項目主要建設星級酒店、商務辦公、配套公寓、休閑購物、品牌展示、電子商務、餐飲娛樂、物流服務等設施。這11個新項目分別為:華潤萬象城項目;恒隆廣場項目;二七時代廣場項目;鄭州時代中心項目;金博大城擴建項目;百年德化二期項目;德化大廈項目;金智萬博商城二期項目;二馬路機電市場改造項目;鴻森廣場項目;鄭州天興國際商務大廈項目(具體項目情況見附表1。此次改造的目標在于達到功能定位提升、商業業態提升、交通系統提升、環境形象提升。并由傳統購物百貨向商業休閑綜合體轉變,由傳統批發零售向現代物流綜合體轉變。定位于面向國家中部的商貿物流中心,輻射中原城市群生產服務中心和服務鄭州城市的商業休閑中心,成為輻射中原城市群戰略的中心點,實現鄭州商貿城戰略的支撐點和中心城區可持續戰略的活力點。最終實現中部第一商圈、中國著名的商業中心的規劃目標。

3.隨著商業項目的大量增加,二七商圈內商業市場的競爭將異常激烈。一些傳統的老市場由于硬件設施及經營管理落后、購物環境差、動線設計不合理等系列因素,將面臨著新一輪的升級改造。即將上市的商業項目,經營風險增加,必須深入市場研究,尋求市場發展空間,進行合理化定位,避免同質化競爭。

附表1 項目名稱項目位置規劃占地面積

銘功路以東、民主路以西、西太康路以南、自由路以 華潤萬象城 103畝 北

恒隆廣場德化街以東、南下街以西、西大街以南、大同路以北82畝 二七時代廣場福壽街以東、解放路以南、正興街以北22.8畝 鄭州時代中心敦睦路以東,華豐里以西,大同路以南,弓背街、菜82.8畝

市街以北 金博大城擴建

民主路以東、金博大城以西、西太康路以南、北京華 聯以北

16.4畝百年德化二期福壽街以東、興盛路以西、正興街以南、共建街以北32.4畝德化大廈

金智大廈以東、德化街以西、裕元里以南、苑陵街以 北

12.1畝金智萬博商城二 期

福壽街以東、興盛路以西、共建街以南、裕元里以北13畝二馬路機電市場 改造

二馬路、正興街、福壽街環圍三角區域22.8畝鴻森廣場 京廣鐵路以東、二馬路以西、鄭州市供電局以南、鄭 州聯開車站以北 7.1畝

天興國際商務大

廈鐵路局機務段以東、一馬路以西、供電局變電所以南、鐵路局一馬路招待所以北 19.9畝

3.2、碧沙崗商圈

輻射范圍:東起嵩山路、西至文化宮路、南起隴海路、北至棉紡路 商圈特點:以中原商貿城為中心的生活型商圈

客戶人群:鄭州市內普通居民消費 代表商業

A、傳統百貨:中原商貿城 B、商業街:鑫苑國際購物廣場

分布圖 商業市調表: 鑫苑國際購物廣場中原商貿城 商業大廈 中原 國際 文化 廣場

裕達國貿精品店 丹尼斯賣場

小結: 1.碧沙崗商圈毗鄰400畝的碧沙崗公園和綠城廣場,周邊高校林立,靠近建設路、嵩山路、中原路等城市主干道,公交線路四通八達,交通便利,各種市政配套設施齊全。

2.碧沙崗商圈從上世紀50年代起就已有商業積淀,成為西區人氣聚集帶,并一步步地走向了繁榮。到了上世紀80年代到90年代中期,“碧沙崗商圈”成為是鄭州商業的中心地帶。原因在于這里聚集了諸如國棉廠等大量的國有企業,因此也聚集了大量的人口和購買力。碧沙崗商圈的興盛與衰落與這些企業的命運息息相關,90年

代中期以后,各個大型國企出現了經營不善甚至倒閉的情況,而曾經繁榮的碧沙崗商圈也出現了蕭條的場景。

3.碧沙崗商圈定位于西區中檔消費水平,滿足西區大多數人的消費需求。隨著棉紡織業、重工業的日漸式微,西區購買力大幅下滑,商業大廈曾經“利不保息”,碧沙崗商圈也曾卷入“衰敗、不景氣、難上檔次”的評價中。

4.近幾年,隨著商業連鎖企業紛紛布點鄭州西區,加上西區原有商業項目本身的不斷調整,碧沙崗商圈內的經營情況有所改善。

5.西區常住人口多,碧沙崗商圈由處于鄭州與鞏義、滎陽、上街、密縣、登封連接的重要部位,潛在的消費力巨大。但是目前碧沙崗商圈市場普遍存在定位沒有特色、硬件設施落后、經營管理落后和購物環境差等情況。未來碧沙崗商圈需要進一步的提高商業聚集程度,結構調整,合理定位,注入文化特質,突出特色,改善購物環境。

6.秦嶺路附近的中原萬達項目、西園廣場、錦藝城項目規劃的商業體量都很大,這三個大型商業項目的興起,勢必會對西區的消費

3.3、紫荊山商圈

輻射范圍:東起未來路、西至經五路、南起隴海路、北至紅專路 商圈特點:以紫荊山百貨大樓為中心的區域型商圈

客戶人群:鄭州市行政區域高端消費人群 代表商業

A、傳統百貨:大商紫荊山百貨、正道花園百貨、正道中環百貨、新世界百貨 分布圖

商業市調表:大商新瑪特 香港新世界 正道花 園百貨 正道中 環百貨

小結:

3.4、新興商圈發展現狀 花園路商圈

輻射范圍:東起經三路、西至經五路、南起豐產路、北至北環路 商圈特點: 客戶人群:鄭州市行政區域高端消費人群、花園路經三路商務人群 代表商業 A、傳統百貨:大商新瑪特總店、丹尼斯(花園路店 B、購物廣場:國貿360

C、商業街:關虎屯商業步行街 分布圖

國貿360 關虎屯步行街丹尼斯 大商新瑪特 融元廣場

商業市調表 小結

鄭東新區商圈

輻射范圍:東起農業東路、西至中州大道、南起金水東路、北至農業東路 商圈特點:以超大體量的商業為主的區域性商圈

客戶人群:CBD 商務人群、東區高端消費群體 代表商業

A、百貨:丹尼斯天地、丹尼斯二天地 B、購物廣場:寶龍城市廣場 分布圖 寶龍城市廣場 1天地

7天地 2天地 3天地 4天地 5天地 6天地 丹尼斯七天地

小結

東南區域點狀商圈

輻射范圍: 東起中州大道、西至未來路、南起航海路、北至金水路 商圈特點: 以城市綜合體為主的區域性商圈

客戶人群:鄭州東南區域居民消費群體,專業市場商業人群 代表商業

A、綜合體:升龍曼哈頓商業廣場、東方國際購物廣場、建業置地廣場、升龍鳳凰

城商業廣場

B、購物廣場:凱德廣場、一站廣場 C、商業街:首座國際牛津街平面圖 一站廣場 東方國際廣場 建業置地廣場 凱德廣場 曼哈頓廣場 升龍鳳凰城 首座牛津街

商業市調表: 小結: 大學路帶狀商圈

輻射范圍:東起交通路、西至興華街、南起長江路、北至中原路 商圈特點: 客戶人群: 代表商業

A、綜合體:升龍國際中心、二七萬達

B、商業街:康橋華城國際商業街 分布圖

商業市調表 小結 中原萬達

升龍國際中心升龍2期 新悅城 康橋華城國際 康橋金域上郡 升龍 城

秦嶺路點狀商圈

輻射范圍:東起桐柏路、西至華山路、南起中原路、北至棉紡路 商圈特點: 客戶人群: 代表商業

A、綜合體:中原萬達、錦藝城

B、購物廣場:西園國際廣場 分布圖

商業市調表 小結西園國際廣場 中原萬達 錦藝城

四、典型案例分析 01-寶龍城市廣場 ●基礎資料

項目位置農業東路九如路交匯開發商寶龍置業 占地面積290畝商業體量25萬㎡

物業類別購物廣場建筑層數地上三層、地下一層售價8000-30000元/㎡物業費19.5元/㎡

租金標準1F:80-130元;2F:40-50元;3F:20-30元 合同年限3年-5年遞增率5% 自持率70% 進駐率

商業業態:超市、百貨、家電、家居、美食、影院、真冰滑冰場

主力店:大商超市、冠軍溜冰場、橫店院線、星公館KTV、康城奧特萊斯、四季溫泉燕鮑翅

酒店、蘇寧電器、謝先生又一村

優勢

1、區位潛力;

2、規模優勢;

3、主力店;

4、70%自主產權;

5、規劃合理;

6、CBD 商務的帶動

劣勢:

1、周邊小區入住率低,缺乏人氣;

2、體量過大,運營風險比較大●區位圖 寶龍城市廣場

●鳥瞰圖

●各樓層業態分布圖

項目現狀照片

02-大上海購物廣場 ●基礎資料

項目位置文化路東太康路交叉口運營商鄭州大上海銅鑼灣商業有限公司占地面積103畝商業體量32萬㎡

物業類別購物廣場建筑層數地上6層、地下一層 售價1F:3-4萬;2F:2-3萬;-1F:1-2萬元/㎡(2008年銷售

租金標準1F:300-400元;2F:200-300元;3F:180元;4F:100-160元;合同年限1年遞增率7%-8%

物業費39元/㎡推廣費5元/㎡ 自持率70% 進駐率100% 商業業態:購物、休閑、娛樂、飲食、影視、會展、旅游

主力店:奧斯卡電影院、屈臣氏、我愛運動健身房、紅一街購物廣場

優勢

1、區位優勢,核心地段,成熟商圈;

2、規模優勢;

3、主力店;

4、建筑設計新穎, 雙首層立體步行街和空中連廊;

5、業態豐富 劣勢:

1、二七商業商圈商業供應大,競爭激烈;2、32萬商業體量過大,運營風險比較大 ●區位圖 大上海購物廣場

●效果圖

●平面圖

樓層業態分布圖

項目現狀照片

03-升龍曼哈頓廣場 ●基礎資料

項目位置金水路未來路交匯開發單位升龍置業

物業類別綜合體商業類型沿街底商、步行街、綜合賣場商業體量22萬平米銷售部分沿街底商、步行街

底商售價臨街4-7萬開盤價2.5萬~4萬元

步行街售價1F:2-3.6萬;2F:1-2.6萬元步行街面積30-60㎡租金1F: 2F: 物業費3元/㎡

合同年限遞增率

自持率75% 進駐率 業態

主力店沃爾瑪(3萬㎡、國美電器、永樂電器、奧斯卡電影院、賽博數碼、必勝客、肯德基

優勢

1、品牌優勢;

2、區位優勢,處于主干道金水路與未來路交匯;

3、周邊消費能力高,4、商業業態規劃全面,周邊商業較成熟;

5、主力店的品牌號召力

劣勢

1、銷售部分返租三年后由業主自己出租,無法嚴格控制業態規劃;

2、商業體量大,投資風險大,運營風險大;

3、步行街為室外步行街,上下層獨立,存在上下層客流不均

●區位圖

●效果圖

●平面圖

●業態分布圖

項目現狀照片

04-升龍國際中心購物廣場

項目位置大學路政通路開發商鄭州尚錦房地產開發有限公司 占地面積畝商業體量40萬㎡

物業類別綜合體建筑層數2F;4F 售價1F:4.7-5萬;2F:2.5萬

租金標準1F:120-130元(餐飲、200元(名店;2F:80-90元;3F:70-80元;4F:50-60元;合同年限遞增率

物業費元/㎡面積區間主樓100-200㎡,裙樓40-50㎡自持率80% 進駐率90% 商業業態:商超、影院、餐飲、購物、休閑娛樂、辦公、鞋城(商業二期定位

主力店:坤業百貨(萬㎡、大潤發(1萬㎡、奧斯卡電影院、京福華優勢

1、大學路成熟商圈;

2、主力店進駐;

3、業態豐富;

4、升龍品牌優勢

劣勢:

1、大學路商業供應大,未來市場競爭激烈;

2、目前經營現狀不太好,市場培育期長

區位圖 一期商業 二期商業

效果圖

項目現狀照片

05-天旺廣場 ●基礎資料

項目位置東風路天明路交匯處開發商鄭州開祥置業股份有限公司 占地面積一期;34000平方米,二期:天旺優 庫88778平方米 商業體量

一期:6.6萬㎡;二期:4萬 ㎡(天旺優庫

物業類別商業步行街(一期+購物廣場(二 期 建筑層數

一期:地下1F,地上4F(局部 5F;二期:5F底商

售價一期:1F:1.8萬;2F:1.2-1.5萬;3F:8000元;二期:尚無開盤,預測均價4-5 萬

租金標準一期標準:1F:200元(外街、100-150元(內街;2F:70-100元;3F:50-70 元;4F:30-40元;二期:尚無

合同年限1年遞增率5%-8% 物業費1F:包租部分為3元/㎡,非包租 部分4元;2F:3元/㎡ 面積區間

一期:外街100-200㎡,內街 40-50㎡;二期:30-70㎡、300-1000㎡

自持率% 進駐率一期:98%;二期:建設期商業業態:商超、餐飲、購物、休閑娛樂、影院(商業2期定位

主力店:世紀聯華(2.7萬㎡、奧瑞特健身、奧斯卡影院(二期四樓、阿五美食、海底

撈、豪客來、重慶富僑

優勢

1、交通便利;

2、人流量大;

3、區域內社區及學府眾多,為北區區域性商業中心;

4、主力店進駐;

5、業態豐富;劣勢:

1、北區商業的潛在大量供應,未來市場競爭激烈●區位圖

二期天旺優庫效果圖

二期天旺優庫業態分布圖

-1F-3F為賣場,4F-5F為奧斯卡電影院

一期現狀照片

第三篇：零售學調研報告

零售學調研報告

組員王濤王圣楠徐以駿鄧華安褚德龍楊玉嬌

組長王濤

調研題目:南京新街口商業圈的各種百貨店布局對比及分析。

調研對象:南京新街口附近的兩家家大型百貨店大洋百貨和中央商場。選取這兩家商場作為調研對象的原因是他們兩家的經營定位都是中端消費全體且都是百貨商場的模式在新街口是面向最廣大的消費群體的零售商。而其他的幾家的可比性不是很好比如德基廣場是針對的高端群體蘇寧、國美、五星是賣電器的萊迪的經營模式又不算是傳統的百貨店是購物廣場萬達是商業地產模式而東方商城、南京新百和金鷹是傳統百貨店但是選取過多的研究對象的話對調研的壓力太大所以就選取了正好處于門對門的大洋和中央。

調研目的

1通過調研對南京新街口附近的兩家大型百貨店大洋百貨和中央商場的店內布局、店外位置、經營的策略、盈利模式、廣告力度、服務特色、及同等商品價格的對比通過調研來主要分析南京大洋百貨和中央商場的經營優勢和經營劣勢分析大洋百貨和中央商場的現在主要的商業訴求及未來的商業規劃找出相對應的解決策略爭取找出實際可行的商業解決方案。

2通過調研我們應該了解現代的大型百貨店的主要盈利模式和經營策略使我們具備調研的能力為今后在崗位上能及時發現問題解決問題的能力。

調研步驟

1本次調研共分兩次完成每一次調研將該組分成兩個小分隊王濤、張錚和王圣楠一隊主要調研地點為大洋百貨徐以駿、楊玉嬌、褚德龍和鄧華安一隊主要調研地點為中央商場每一次的任務要明確確保全員參加。

2第一次調研的主要目標為通過觀察和詢問及暗訪分析三家的店內布局、店外位置、服務特色、商品價格和廣告的設計及力度通過訪問各家的銷售經理或主要負責人了解各家百貨的經營的方式策略及盈利的模式 相對于其他店的各家百貨他們的主要競爭優勢。

3第二次調研的主要目的為發調研問卷尋找路上行人參加問卷調查做出相關的資料統計。

4在結束調研結束后 全隊對問卷資料進行統計同時進行調研結果匯報及討論整合材料找出南京大洋百貨的相對于其他兩家百貨店的經營的優勢及相對應的經營劣勢分析并找出大洋百貨的現在商業訴求及未來的商業規劃。

背景介紹

新街口大型零售業態 

南京新百中央商場大洋百貨商場金鷹國際購物中心東方商城

時尚萊迪購物廣場萬達國際電影城萬達購物廣場蘇寧電器國美電器五星電器德基廣場金輪新天地大眾書局 新華書店

淘淘巷淘寶實體店沃爾瑪購物廣場金陵百貨金陵飯店

金陵飯店購物中心

新街口布局

新街口位于南京的中心區域中國著名的商業中心有著近百年歷史的著名商圈。新街口每逢節假日日均客流量峰值七十萬人次近百家世界五百強分支機構進駐其商貿集中度超過北京王府井、上海徐家匯并翹首中國為中國商貿密集度最高的地區被稱為“中華第一商圈”。新街口商圈位于南京市核心位置正中心為新街口廣場處于四條馬路的相交處東邊為中山東路通向中山門西邊為漢中路通向漢中門南邊為中山南路通向中華門北邊為中山路通向鼓樓廣場。廣場正中央為孫中山銅像為環島形的綠化帶。新街口位于南京的大交通中心交匯處地理為位置極佳外加是南京建成的唯一的且是最重要的兩條地鐵——地鐵一號線、二號線的交匯處。以新街口為中心東北部為德基廣場一期已經改造完二期正在建設二期為現新街口第一高樓三期規劃中西北部為正在建設的金陵飯店東南部為新百西南部為南京國際金融中心。金融中心旁邊是東方商城再旁邊就是大洋百貨。而新百旁邊是蘇寧再旁邊是大華電影院正在改造裝修中。再旁邊就是中央商場。

新街口換乘站地下空間相當大有通往各大商場的通道而且地下的商場規模也比較大利用的最好的是大洋百貨其沿地鐵通道建成了大量的商鋪利用極其龐大的人流量使其經營狀況也相當不錯其次德基廣場也利用的不錯其他的幾個商場利用的比較差尤其是中央商場地鐵出口在商場大門外面沒法利用它作為商業空間而大洋百貨地鐵出口之一直通大洋底樓入口處很繁華。

中央商場介紹

南京中央商場是一家內資的百貨業老資格企業。中央商場始建于1936年是擁有70年悠久歷史的“中華老字號”著名商業企業在海內外享有很高的知名度和極大的影響力。公司位于南京市新街口CBD商業圈的中心營業面積5萬平方米經營商品10萬余種擁有進出口經營權是全國大型綜合性商業企業和江蘇省最大的商業企業之一也是全國首批通過1S090012000質量認證體系活動的商業企業之一曾榮獲“全國百城萬店無假貨示范店”、“全國用戶滿意服務企業”、“AAAA資信等級企業”等多項榮譽稱號。

中央商場還是一家上市公司資本雄厚于2000年9月在上海證券交易所掛牌上市。中央商場的經營不僅限在百貨店領域還涉及超市、房地產等領域同時他還是一家連鎖企業而不僅限與新街口這一家店。

公司先后組建成立了南京中商金潤發超市有限公司、南京中央百貨連鎖有限公司、南京中商房產開發有限公司。其中連鎖百貨公司擁有南京太平洋百貨、中央百貨淮安新亞商城、中央百貨連云港百貨大樓、中央百貨濟寧百貨大樓、中央百貨徐州百貨大樓、泰州中央國際購物中心、以及即將開業的河南省洛陽百貨大樓等多家連鎖百貨門店中央商場2005年銷售額超過17億元逐步形成連鎖發展戰略框架。2005年公司整體實現銷售規模42億元主要經濟指標在全省同行中名列前茅。

大洋百貨介紹

大洋百貨不同于中央商場是一家臺資企業。其于2002年5月注冊成立是一家在中國大陸專門從事百貨零售的企業。目前大洋百貨在南京、武漢、重慶、西安、福州、蘇州、無錫、常州、泉州、湘潭、衡陽等11個城市開設有15家店正在籌備即將開幕的有南京二店、石家莊店、宜昌店、合肥店。營運總面積超過68萬平方米集團資產總額達人民幣30億元。

與中央商場不同大洋百貨目前尚未上市但其市場預估值大約為30億左右因此其實力并不低于中央百貨。

大洋百貨擁有宏大的戰略擴張目標——隨著我國內需的擴大大洋百貨集團擬隨著政策的調整繼續在全國擴張拓展方向將以各省省會城市為主預計未來將以每年開設二至三家新店在全國拓展預計三至五年內大洋百貨將在全國開設逾二十家大型的百貨連鎖店使大洋百貨輻射地拓展至全國各主要城市屆時大洋百貨將成為中國最大及最成功的百貨龍頭企業之一。

調研過程

兩家商場似乎是天生的對頭中央商場處于中山南路和淮海路的交匯處大洋百貨處于中山南路和石鼓路的交匯處兩家商場正好處于正對面處于掎角之勢無形中讓人感覺到兩家商場有那么點相互較勁的意思。因此拿他們兩家進行對比分析確實比較有意思。

我們下公交車來到大洋門口就看到大洋大門口廣告牌上寫著改造升級中據說大洋百貨內部布局將會有變化內部裝修很有很好的提高。再看對面的中央商場更是夸張整個商場外面就像個施工工地外面都是腳手架原來的玻璃幕墻全拆了我甚至都沒看到“中央商場”這幾個字要不是原來就知道他就在大洋對面一時半會還真的找不到。我們小組找到了中央的一份公告

南京中央商場集團股份有限公司關于提檔升級改造工程的公告

本公司董事會及全體董事保證本公告內容不存在任何虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏并對其內容的真實性、準確性和完整性承擔個別及連帶責任。

為進一步提高南京中央商場集團股份有限公司在行業內競爭的優勢和持續增長能力打造時尚溫馨的現代化購物場所公司決定對公司主要營業場所南京中心店實施全面提檔升級的改造工程。根據提檔升級的要求公司將從電梯移位、動線規劃、外立面裝潢、廣場改造、品牌優化等方面實施改造努力做到設計和最終裝飾效果達到國內一流水平和國際接軌。為此公司將利用淡季市場時間在不停業狀態下采用分區域封閉的方式逐步施工本期改造工程自現在開始至九月底結束屆時將分步驟封閉部分營業場所和通道給消費者購物帶來不便也將對公司銷售業績產生一定的負面影響。

特此公告。

南京中央商場集團股份有限公司董事會

2011年4月26日

由于來的比較早兩家都沒開門因此我們是第一批進入商場的。中央商場的營業時間是星期一到星期四早上9.30-晚上10.00.星期五到星期六早上9.30-晚上10.30.星期天的時間和平常一樣 我們是星期五去的九點到的去中央的人等了半個小時。大洋百貨的營業時間是星期一至四早上10:00晚上10:30 星期六早上9:30晚上10:00 所以另一組人等了一小時。因此相對而言中央的營業時間更長一些

中央商場的布局

?-1F文化用品

? 1F化妝品、品牌男裝、珠寶鉆石、名表等

? 2F童裝、女裝、兒童用品、耐克與阿迪達斯的童裝等

? 3F時尚女裝、皮包、配飾、內衣等

? 4F男裝、男士用品等

? 5F運動服、休閑服、體育用品等

? 6F:家電、電子產品、床上用品等

? 7F餐飲、廚衛、數碼、服務中心等

? 8F辦公室 中央商場布局較亂

中央商場布局較亂

進入中央商場的一樓時感覺和其他商場差不多基本上一樓都是化妝品比較多其次還有些黃金、鉆石等首飾和玉器等還有一些名貴手表。但是有一點不太理解在一樓竟然看到了男士西服正裝這個和其他商場不太一樣感覺這樣的布局不太和諧。一樓正中央的的大廳里擺放了大量的鞋盒耐克正在坐鞋類的促銷。一樓的收銀臺比較多可能由于裝修、不是周末、剛開門的原因商場內顧客比較少。二樓大多數是童裝品牌咋么認識但看到有阿迪和耐克而且都是賣的童裝這一點做得比較好阿迪和耐克都做了童裝的細分市場。但是有一點不好那就是竟然有成年女裝和童裝一起放在一層樓這個布局令人感到有點 別扭。三樓賣時尚女裝與二樓有重復還有皮包、配飾和內衣應該這一層是女士專區但是我看到有男士的內衣皮包和配飾男女都有布置不咋么合理。四樓是男裝和男士用品這一層到都是男士用的東西算是男士專區了。五樓是休閑運動服和體育用品有阿迪、耐克、卡帕、美特斯邦威、以純、杰克瓊斯、真維斯、班尼路、彪馬、李寧、匡威等。雖然掛出打折的牌子但是只有美邦有三到五折的優惠其他的幾個品牌基本上沒有多少優惠只有滿四百送五十的商場優惠和平時一樣。六樓賣家電、電子產品但是竟然還有床上用品把它們放在一層的布局令人難以理解。七樓是餐飲但是基本上都沒營業可能因為商場裝修的原因暫時停業。但是除了餐飲還有廚衛、數碼和家電和六樓有重復這一點的布局很糟糕。服務中心也在這一層。八樓是商場辦公室但是沒有自動扶梯上去只能從電梯上去。負一樓是美食廣場和精品超市。總體而言中央商場的樓層布置比較糟糕可能經過大改造后布局會有很大的改善。中央商場定位于中老年消費層

在中央商場很少能看到學生和年輕人基本上都是中年顧客品牌中年輕品牌比較少中老品牌比較多如紅豆、七匹狼、老人頭、雅戈爾、紅旗挺、駱駝等雖然商場外面打出裝修打折的口號但實際優惠并不多而且整體同品牌價格比其他商場均價高一點吸引力不足最然近幾年引入不少高端品牌但整體的布局和裝修拖累了整體的檔次對商場的銷售產生一定的影響。中老年消費群體的定位喪失了對年輕人群體的吸引力年輕人是消費的主力軍這樣的策略對中央商場而言并不是好事。同時其裝修老化視覺感受較昏暗作為老企業經營模式已顯現老態需要進行相應改革注入新鮮血液現在進行的改造可能就是商場高層對這些存在的問題所進行的改進。大洋百貨的市場消費者定位是特定的二十歲到三十歲的女性消費者

從經營的產品看以20到30的女性為主要商業的訴求其他的產品如男裝童裝床上用品都為附帶產業。

從樓層的布局看大洋百貨一樓是化妝品、高檔手表、珠寶等和中央商場差不多。負一樓是餐飲擁有很多的連鎖餐飲業態和特色小吃。二樓以上絕大多數都是時尚女裝和與年輕女士有關的產品附帶有其他的產品包括男士用品頂樓是折扣專區。中商模式我們還了解到中央商場獨特的“中商模式”。“中央模式”就是以商業地產再造“新街口”。中央的連鎖模式不管是百貨連鎖還是超市連鎖核心還是商業地產以百貨聚人氣以地產托市場就是“主業擴張兩翼的發展戰略”目的不僅僅是打造一個生意紅火的店面或者炒熱一個樓盤而是要打造一個商圈——既要獲得銷售利潤又要持續獲得升值利潤。

新街口對于南京眾多商業“大鱷”而言已經是越來越小了。南京中商近日召開董事會決定在省內外加速擴張“連鎖帝國”版圖分別投巨資一億在淮安、宿遷等地級市中心打造總面積24萬平米的超級百貨地產巨無霸一部分自己經營百貨或超市大部分則作為商業地產經營兩方面提升當地人氣再次打造屬于自己的兩個“新街口”繼徐州、連云港、山東濟寧開出中央百貨的分舵之后中央與旗下倉儲品牌“金潤發”共同合資連鎖的腳步在蘇北的城市的全面展開。百貨連鎖的大商業態已經漸成“中商模式”。百貨連鎖的好處是可以通過總體規模產生“中段利潤”在商品同等價格的情況下通過大規模采購進貨獲取相對低廉的進貨價或者取得談判的主動權讓上游供應商讓利。

這樣中央商場在南京店的改造升級的同時在其他地區又開始的擴張使其的總體實力大為增強各地的業績也可以進行互補。

調研結論

中央商場和大洋百貨的對比

1、中央商場布局較亂大洋百貨的布局相對于中央商場而言是絕對的整齊利落。

2、中央商場定位于中老年消費層大洋百貨的市場消費者定位是特定的二十歲到三十歲的女性消費者。

3、中央商場每層都有樓層經理負責同時在每層布置的商場人員比較多每層都有四五人大洋百貨每層有由樓層經理負責但只有一位遠沒有大洋百貨多。中央商場的營運模式

經過與店員的對話中我們了解到商場的大多數店主要是采用業主與品牌商簽協約、由廠方和店主合作經營的模式廠方、店主和商場簽訂協約租用商場的營業區由廠方派員或店主經營各自的店鋪商場提供服務商場以收取租金、進場費、服務費、廠方提成等為為主要收入商場已經不再采用以進銷差價為主要的盈利模式了。現在的盈利模式收入有基本保證風險較小而且在基本保證上的增值收入和商場的銷售業績又掛鉤比較靈活。大洋百貨的經營模式: 大洋百貨與當地房地產商聯手帶來了一個全新的百貨經營和房地產銷售模式——產權式經營。所謂產權式商場是所有權與經營權分離的一種房地產商鋪產品經營形式。主要表現為商鋪業主出于投資目的、將業權商鋪通過發展商或延第三方公司整體委托品牌經營商進行統一經營商鋪業主獲得定期定額的投資回報。據稱這種方式與傳統的商鋪營銷模式最大的本質區別就在于“投資保證”。品牌百貨先期介入招商然后再進行產權式商鋪銷售形成了定單房地產的經營模式。其主要經營方式和特點為

? 一聯營模式

? 二出租模式

此外負一層的食品小吃在整個南京新街口地下商店中做的是最好的。

大洋百貨只有負一樓的餐飲是采用的出租模式比如肯德基、味千拉面等等其他的都采用的是聯營模式。據了解南京的大部分商場的盈利模式主要都為聯營模式只有德基廣場和水游城采用的是出租模式。由調查問卷發現的兩家商場的主要消費者的信息

中央商場

? 1年齡主要為35---45之間多為女性

? 2來的原因主要是這里的價格相對適中而且產品相對齊全而且質量有點保障

? 3來著的消費者對這里的服務為基本滿意

? 4消費者的收入基本集中在三千到四千之間

? 5來這里消費的消費者以購買衣服為主其他的家庭生活用品為輔

大洋百貨

? 1基本為年齡段為20---35之間的女性

? 2主要的消費目的是購買衣服、? 3來著的主要原因為這里的衣服很時尚是南京做的最好的女士服飾的商場品牌較多可供選擇國際知名女士品牌在這都能

? 4這里的售后服務相對較好購物環境也好促銷力度較大

兩家商場存在的問題: 中央商場

? 1服務態度有問題對消費者不夠熱情

? 2商品的布局有問題比較混亂找不到想找的東西

? 3地下商場中央商場的地鐵空間沒法利用其地鐵出口在商場外面不像大洋的地鐵出口直通其底層大洋在地鐵出口處發展了大規模的商業業態并且現在的經營狀況也相當好尤其其地下一層的美食城布置的相當好很有吸引力。中央商場在這方面顯得很無奈但是應該努力與有關部門反映爭取能把地鐵出口開到中央負一樓同時對負一樓重新布置以全新的業態吸引消費者。

大洋百貨

? 1顧客休息區找不到沒有明顯的指示標志

? 2價格相對較高

? 3這里的ATM機不好用給顧客帶來不便

第四篇：連鎖超市調研報告

人人樂連鎖超市調研報告

調研結論：人人樂維持穩健發展評價，長期投資價值明顯。

調研的提問主要集中在以下幾個點：

1、生鮮的下滑及改進。

2、門店數及以后發展規劃。

3、新店及折舊策略及布點的規劃。

4、政策把握及策略（行業策略及稅改）

5、募集資金的投放及后續資金的使用。

6、防損、盤點等問題。

7、人力資源成本控制、員工社保問題。

8、電子商務的相關問題。

9、市場正面宣傳的問題、分紅問題及大股東分紅2億。

10、家電產品線的規劃。

11、軟件系統問題。

12、董秘個人對股價的看法

1、生鮮人人樂已經連續兩年下滑，背景是CPI兩年高漲的情況下發生的。按道理這兩年就算什么都不錯生鮮應該保持15％以上的增長。董秘的回答是目前公司已經發現并檢討了生鮮的問題，已經成立了一個專門的團隊去對生鮮進行挖掘。董秘介紹在原來生鮮都走的是大部分是農超對接，但是這兩年的采購渠道發生了很大變化，從中間商采購的比例偏大。雖然這兩年雖然把生鮮的定價和促銷權還是給門店店長，但是采購渠道不好。包括重視程度下降，都造成了生鮮下滑。目前人人樂已經從新整合生鮮的采購渠道和團隊，預計在4季度會有明顯的轉變。個人看法：生鮮是社區超市人氣法寶，生鮮的下滑往往會是整體銷售額下滑的開始，所以社區超市生鮮永遠是最重要的產品。但是生鮮的采購渠道非常重要，解決不了采購渠道又解決不了保鮮問題，生鮮就會成為大問題。從我目前去了幾家深圳的人人樂看，生鮮問題還無解決。內生增長的重要指標我看生鮮。

2、門店數及發展規劃：董秘回答：截至2011年10月末人人樂有115家在營業門店，2011年12月末預計能夠達到120家的水平，預計未來還會按照20家/年的速度開新店。年資金需求6~8億，每家門店的投資會在3000萬~4000萬。開店的方向還會是二、三線城市和優勢市場的網店增加密度。搞好一個新區再進入另外一個新區，目前重慶分公司已經開始進入月度保平階段。從目前開始自購物業也會考慮，但是由于自購物業的一次性投入會非常大，所以只會選擇比較好的時機出手。目前自購物業只要集中在幾大配送中心的建立。目前主要新增門店的面積都比較大，集中在1W~2W平米，比原來有的比較大的增加。百貨加超市加家電的模式會重點考慮。

二、三線市場一個地區往往只有一個商圈，進入以后就相當于屏蔽了其他競爭對手。但是二、三線市場的培育期會長一些。公司08年由于經融危機，新店都沒有開。總結個人看法：人人樂08、09年對市場預測是比較悲觀的，但是上市和市場轉換對人人樂沖擊比較大，所以我們發現上市第一年是沒有完成新店的開店計劃的。今年看也是很危險的。整個新店開業體系是薄弱需要加強的，這個部門在人人樂體系中沒有得到優先重視。從上面談話可以了解到，人人樂新區的開發都放到了二、三線城市了，以綜合體的模式去占領唯一或者兩個商圈。有跑馬圈地的味道。這個

當然沒有什么不好的，但是肯定涉及到物流費用的問題，生意不好就慘了。一線城市也在搞網絡，但是已經轉向百貨超市等方向。還好開店的力度和目標不變就好！流通企業就看你的流通能力了，外資流通企業已經開始被限制發展了，所以給國內的流通企業很大機會。希望人人樂能夠抓住機會。

3、新店折舊和布點特點：董秘回答：折舊如開辦費是一次進入成本，最長的折舊項目不超過5年。新店以二、三線城市占領和一線城市網點布點。百貨超市和綜合體為主。總結個人看法：人人樂折舊還是比較穩健的，越快折舊只會對前期有壓力，長期是利好。第二開店的目標很明確就是占領市場和追求高毛利產品。總比天天只要新門店數不要質量的好。

4、政策的把握及策略：人人樂對國家政策把握及策略如何？董秘回答：我們也關注了國家相關政策，人人樂一直和地方政府及地方商務部都保持著聯系，并有一些補貼。個人看法：人人樂已經具有一定規模的商務流通企業，目前和政府的聯系比較松散，在享受國家相關政策方面肯定不具有優勢，目前國家開始對流通企業有扶持動作以后如果還不和中央等相關部門具有一定聯絡，必然會失去一定機會。人人樂的風格趨向保守，這點功過很難講，看度了！人人樂應該考慮聘請一個從商務部退休的一般干部來走走，站個先機。

5、募集資金的投放及后續資金的使用：提問：募集資金在2012年就會使用枯竭。自我造血能力回復起碼要到2013年，這還是比較樂觀的估計。董秘回答：2012年募集資金使用完畢這個可以肯定。上市公司公司后續發展資金會考慮從以下幾個方向取得，利潤積累、配股、公司債等方面去籌集。總結：人人樂募集資金已經可以肯定在2012年底會全部使用完畢。下步的發展資金從哪來？每年還有8億的資金缺口，利潤肯定是沒有的，每年這個利潤很拮據的。增發？看看現在的公司的股價非常不樂觀了。按照何董的思路不會增發了，發公司債的可能性會非常大，畢竟馬上就要進入降息周期了。

6、防損、盤點等問題，董秘回答不是很清楚，初步了解到防損第一步建立四大配送中心確保從供應商到中心庫是安全的，然后在每個門店建立門店倉庫，確保倉庫臺帳與中心倉之間的防損。門店倉庫到排面就很快涉及到內盜和外盜的問題。目前每月確保盤點的產品為主要銷售產品如日化、家電等產品。其他采取提前一周通知抽盤。年底采取年終大盤點。員工的上下班采取自我展示方式。總結：人人樂盤點是弱點，超市的內盜和外盜是重點防損課題，這個流失很嚴重的。不能夠做到實時盤點內盜是無法控制，防外盜無法改進。說明人人樂信息系統需要改進并且加強認識和設備投入。這個可能會吃掉20％左右的利潤。

7、人力資源成本控制。董秘答復：目前人人樂的員工主要以年青人員為主，全部繳納5險一金。賣場大部分理貨員為廠家駐的促銷人員。個人總

結：人人樂人員結構符合目前流通業態的結構，主要人員在后臺部分，前臺還屬于大量的廠家派駐人員，這個目前沒看到什么大的問題，提出意見可以考慮增加部分50人員，此類人員社保已經繳納完畢，可以降低人力成本。如果有屬于派遣人員，需要考慮政策問題。

8、電子商務的相關問題。董秘回答：目前公司已經組建了具體的團隊進行了準備，預計年底推出網上超市。個人意見：目前網上超市全部是賠錢貨，沒見賺錢的。還屬于燒錢炒概念階段。尤其是人人樂主要市場在二、三線城市，網絡購物的主要客戶群與人人樂實體店客戶不重疊，而且近期人人樂也不會去進入華東等市場，屬于賠本賺吆喝的事情，搞的越大越虧錢，物流費用降不下來就是個賠，但是人人樂考慮重點推薦百貨，所以希望人人樂能創出奇跡。網絡超市能贏利目前看就是奇跡。

9、市場正面宣傳的問題、分紅問題及大股東分紅2億。董秘回答：目前公司沒有與基金有什么配合問題，公司的宣傳力度確實不夠。由于現在是擴張期利潤非常困哪，所以保持一定分紅是必要的。關于何總兩年分紅拿走2億的問題，何總是有考慮的但是目前不方便透露，作為何總個人消費是不需要這么多錢的，這些錢最后還是會有用處但是目前不方便透露。個人總結：人人樂價值目前沒有反應在股價上面，低估是必然的。造成這方面的原因主要是目前主流估值是按照市盈率，第二：大部分股民根本不知道是人人樂是什么東西。大股東不配合，缺乏主力資金炒作題材，大部分股民不了解。股價死狗也就必然。我個人分析，人人樂必然會有增發動作，但是這個時點我個人覺得可能在2013年以后，大股東還是會盡量維持股權比例，所以需要維持繼續的分紅，為今后的增發做準備。至少大股東還是希望盡可能的控制公司，這也算好事情。我當即提出希望公司能夠盡可能的正面宣傳必然說加大新店開店的信息披露。

10、家電產品線的規劃。董秘回答：家電主要原因是未來公司會加大綜合體的布局，在綜合體布局方面必然會引進家電專業賣場，引進蘇寧或者國美還不如自己做。目前的規劃是考慮在大型賣場和綜合體引入美樂電器，安排3000~5000平米的營業面積獨立操作，與傳統的超市家電做一區分。個人總結：非常認同人人樂的思路，個人感覺蘇寧和國美的模式必然會有萎縮的時候，粗放的依靠網店去增加銷售額必然會有覆滅的時候。但是通過與董秘的溝通感覺人人樂對此只有一個大概的發展思路，具體好的盈利模式還在摸索中。家電希望人人樂能夠堅持繼續搞下去，一定會有市場的。

11、軟件系統問題。董秘回答：從2000年起公司就組建了專業的軟件開發團隊，目前公司的所有系統軟件都為自主開發，已經實現了全國實時聯網，辦公也實現了OA系統無紙化辦公。個人總結：非常好尤其是無紙化辦公可以節約海量紙張，從我在辦公區域的觀察看確實是這樣。

12、董秘個人對股價的看法：這點屬于私人溝通不屬于正式調研內容。董秘回答說目前股價從行業重估或者收購來看確實不正常，股價低估的比較多。目前也有很多投行對人人樂感興趣，但是他們還希望一步一步的走下去，希望能夠做的更好，股價會有一天能夠反應公司正式價值。

調研總結：

第一：看。看看公司。辦公場所整潔并且氣氛很好，辦公場所的空間利用可以說到了極致，滿滿當當。實現了無紙化辦公，整個辦公區域給人感覺很規范和認真。座位上人也做的滿滿當當，說明公司還是需要人的。

第二：聞，看看辦公區域人的態度，總體感覺都比較客氣和認真，沒什么怪言怪語。還算是正規。董秘還需要去基層多體驗下生活，對賣場具體的運營了解的不多。

第三：感覺，感覺公司在干什么？通過與董秘的溝通，感覺人人樂還是一個有自尊的公司，還是希望奮進的公司，有自己的思想。做事比較保守，系統性風險較小的公司。

第四：我對人人樂的發展分析。人人樂由于上市募集到了比較多的資金25億。為這兩年的快速擴張打下了堅實基礎，保證了4大配送中心50家門店及2處的物業收購。這個為人人樂再次發展給了很好的保證。到2012年預計其會有140家左右的門店。按照我對人人樂的分析2013年又會迎來下一個高速擴張期，這個時期如果能夠發行20~30億左右的公司債，人人樂會有能力每年開出30家左右的新店，甚至40家。為什么會這么分析？按照人人樂他們自己激進的開店速度是按照老店數的30％~40％的比例再開新店，用老店的利潤去彌補新店的虧損。新店的培育期按照2年計算，到2013年目前的120家門店大部分進入盈利期所有自身的盈利支持新店發展資金就會比較充裕。就算按照保守20％的比例人人樂一年的新店數也要到25家，稍微激進一些就能到35家左右。為什么我這么強調開新店？因為流通企業的價值和網店的精密相關的，而且未來5~10年是中國流通企業洗牌的階段，不能快速布局，你面臨的是淘汰出局。人人樂一旦開店速度放緩就意味著公司價值開始萎縮。所以必須維持高開店速度。但是新店每年開店數不會無休止的增加，到40家從目前看估計都是極限了，度過2015年估計人人樂的盈利會出現井噴，股價也會有非常好的表現。從我的個人角度看2013年后大盤進入一個新的牛市期的概率是非常大的，哪怕再延期1年到2014年進入新牛市，都可以和人人樂利潤井噴重疊。這樣股價會有一個非常好的表現，所以明年還會有一個比較好的建倉時期。所以我大膽的推測2012年是人人樂股價的分水嶺，大家還需要耐心等待。我希望能夠在2012年啟動大行情的時候能夠持有更多的人人樂股票，我是散戶，我只希望能夠賣一個能夠股票，陪他幾年，讓我賺到很多錢。短線進出真的沒那個本事。

第五篇：零售企業調研報告

零 售 企 業 調 研 報 告

班級:連鎖一班 姓名:陶朗毅

學號:12030501054

沃爾瑪(曼哈頓店)調研報告

一、企業簡介

(一)簡介:沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆于 1962 年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球 15 個國家開設了超過 8000 家商場，下設53個品牌，員工總數 210 多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客 2 億人次。沃爾瑪是全球 500 強榜首企業。

(二)發展歷程: 1991 年，沃爾瑪年銷售額突破 400 億美元，成為全球大型零售企業之一。據 1994 年 5 月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪 1993 年 銷售額高達673．4 億美元，比上一年增長 118 億多，超過了 1992 年排名第一位 的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995 年沃爾瑪銷售額持續增長，并創 造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額 936 億美元，在《財富》雜志 95 美 國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨 公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有 2133 家沃爾瑪商店，469 家山姆會員商店和 248 家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等 14 個 國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。

（三）核心優勢: 沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪是通過實行低價格戰略得以生存并取得長久發展的，而要維持商品的低價，必須維持商品的低成本。因此，實施低價格戰略的沃爾瑪，其核心競爭力實質上是多個能維持和降低成本的知識和技能的有機結合。所以無論是信息技術、物流配送還是供應鏈，都是沃爾瑪降低經營成本的技術和技能，顯然只是其核心競爭力的構成要素。因此，我們認為，沃爾瑪的核心優勢是多個能維持和降低成本的知識和技能的有機結合，可以簡稱為低成本核心競爭力，具體包含以下幾個構成要素: “天天平價，始終如一”以顧客為中心低價格的經營理念；“信息共享，濃縮精華”高效率的組織協調技能；“簡單文化，推進策略”在經營實踐中領會簡單樸素的企業文化精髓；高效的現代信息技術。

(四)地位:沃爾瑪2009年進駐鄭州，憑借其“天天低價”的銷售策略和優質的服務迅速在鄭州零售市場站穩腳跟，并與家樂福、大商新瑪特、世紀聯華等大型零售企業一同構成鄭州零售市場的領軍者。

二、門店選址分析

（一）地理位置:我們此次所選的沃爾瑪門店為位于金水區金水路288號曼哈頓廣場2-3樓(近未來路)，該店位于曼哈頓廣場，是一個集高檔住宅、公寓、寫字樓、商業等多種形態于一體的大型城市綜合體，是鄭州市未來商業中心，有著廣闊的市場前景，且該地沒有大型零售企業，競爭力較弱。(二)目標顧客:由于該店位于居民較多的區域所以目標顧客主要以 附近居民為主，其次為周邊上班族和流動顧客。

(三)綜合評價:該店選址在曼哈頓廣場綜合有優有劣，優在于該地商業發展前景較好，有較為廣泛的市場，且周圍沒有同類大型零售企業的競爭，一枝獨秀。劣在于該地交通不便，堵車現象時有發生，不利于顧客到達。

三、促銷策劃分析

（一）獨特的“天天平價”策略: 沃爾瑪獨特的“天天平價”沃爾瑪的天天平價策略與一般的削價讓利有著本質上的區別。沃爾瑪的“天天平價”是把減價作為一種長期的營銷戰略手段，減價不再一種短期的促銷行為，而是作為整個企業市場定價策略的核心，是整個企業存在的根本，是企業發展的依托。具體說來沃爾瑪的天天平價不是一種或若干種商品的平價，而是所有商品均以低價銷售；不是一時或一段時間的平價，而是一年四季均以低價銷售；不是一地或一些地區的平價，而是全球各連鎖店均以低價銷售。這樣就能通過降低商 品價格吸引顧客拉動銷售，進而獲得比高價銷售更多的利潤回報。沃爾瑪的天天平價，不僅僅是指商品的價格低廉，更關鍵的是為顧客提供所謂超值的服務。沃爾瑪認為，在降低價格的同時，為顧客提供超值的服務，才是平價的精髓所在。由此，沃爾瑪制定了“平價服務”策略。為顧客提供“平價服務”是沃爾瑪的最大特色。沃爾瑪認為，為顧客提供超值的服務，才是平價的精髓所在。在顧客花費一定的條件下，如能享受到超值服務，實際上就是獲得了平價服務。

2、節日打折促銷策略:在“天天平價”的基礎上，實行節日打折促銷策略。例如此次我們在圣誕節元旦節前夕進行調研時，該店正在進行節日打折促銷活動，大量商品低價銷售，如一些洗化用品、食品等都在進行打折促銷，吸引了一些顧客購買。

3、會員制策略:通過給予會員購物優惠的方法，吸引忠實的長期顧客，構成穩定的消費群體。

四、布局和商品陳列分析

（一）布局:

1、外部設計 賣場外觀設計:極其醒目 ①賣場外觀設計：每到一個沃爾瑪購物廣場就可以看到一個巨大的招牌，給顧客指引 ②出入口的設計：該店有一個出口和一個進口，出入口正對著馬路，方便顧客進入選購和乘車離開。在出入口的通道很寬闊，給顧客一種安全、舒適、方便的感覺。入口天花板為淺藍色，給人一種干凈、衛生的感覺。

2、內部設計 沃爾瑪賣場布局，包括賣場出入口、主次通路、賣場商品布局，以及各收款 臺的設置等，處處體現了沃爾瑪設計的初衷—方便顧客。①出入口設置：沃爾瑪購物廣場的入口一般直接通向主干道，顧客經過每節貨架、每個商品，以便于增加顧客的隨機購買機會。沃爾瑪的打折促銷產品也臨近入口，以便給每位客人一種天天低價的心理感覺。②主通路設置：顧客經過入口進入賣場內逛完整個賣場將由通道設置路線來決定。為了讓顧客把店內整個商品都瀏覽一遍,沃爾瑪通道的線路大都具有循環性，但是在鮮花柜臺到烘焙區卻沒有一個通路,使得顧客必須繞出鮮花柜臺才能進入一米之隔的烘焙區。沃爾瑪購物廣場一般主通道寬度設置在 1.5-2 米以上，次通道寬度設置在 1-1.5 米以上，輔助通道在 0.9 米以上。但是在水果區去給人一直狹窄的感覺，因為有的顧客停留挑選新鮮水果，使得原本狹窄的區域被圍的水泄不通。③其他通道設置：除了主通道之外，次通道的設置也極其關鍵。在沃爾瑪購物廣場的通道設計一般是主通道直通場，此通道會引導客人逛完整個賣場。這種設計使得顧客在賣場停住的時間達到了最長。在各通道上，沃爾瑪還專門設置了提示掛牌為顧客導購。④收款臺的設置: 沃爾瑪購物廣場的收銀臺一般放置暢銷的容易攜帶的口香、洗發水等，這些商品有時會特價吸引顧客的眼球，對于大部分顧客來說，逛完整個賣場快到收款時，應該會感覺到比較累，而此時只有特惠促銷的商品才能 引起他的購買沖動，這也是商品設置的技巧。

(二)商品陳列:

1、現狀分析:在沃爾瑪，所有的商品陳列都是標準化的，包括按照采購統一規劃的圖紙擺貨架和放置堆頭。并且在應對消費者的需求，沃爾瑪也采取了一視同仁的態度 ——奉行總體質量的低價而不是個別產品的絕對低價。沃爾瑪的生鮮日配和日雜是其最具特色的兩個區域。在生鮮區域，裝修的風格講究，經營的品種繁多，敏感性的商品價格 低得讓人心跳。在此區域購物的人潮涌動，是超市的一大亮點。在非食品的日雜區，陳列講究，美觀整齊，且品種繁多，琳瑯滿目，且日雜的新品、季節性商品和流行的商品都是陳列在起眼的位置。自有品牌的開發從目前情況看沃爾瑪顯然加大了力度，定價上比同類商品低 20%--25%，加上大面積的突出陳列，購買率和創利能力相當高。從以上說明了沃爾瑪在抓住價格透明度不高，而毛利點高，且在組合商品時的選擇面較廣的非食品作文章。賣場布局，分割時優先考慮了非食品的面積。在沃爾瑪購物廣場里，不同商品的陳列有不同的特點和要求。

2、陳列原則: 顯而易見原則；伸手可取原則；關聯性原則；品項陳列原則；安全陳列原則；貨簽對位的原則；分類陳列的原則；配色協調的原則；陳列量與銷售量及采購量相協調的原則。

3、堆頭陳列分析: 沃爾瑪堆頭商品陳列以快速消費品為主，如目前共26 個堆頭，其中食品、飲料堆頭18個，占69.23%；日用品堆頭8個，占30.77%。沃爾瑪堆頭商品從價 格水平看來，都是陳列特價商品，沒有高毛利堆頭，也沒有固定堆頭（商品在貨架上基本都能找到）,這也是為了突出低價形象，也可能跟賣場面積小有關。

4、貨架陳列分析:沃爾瑪貨架陳列是比較整齊的，同類商品擺放在一起，顏色、大小、形狀類似的商品擺放在一起，給人的感覺比較舒服。尤其是像方便面區和飲料區的陳列，紅色、綠色、藍色等不同顏色錯落有致的擺放讓人心情舒暢，也不會有眼花繚亂的感覺。

五、服務

山姆·沃爾頓曾多次說過，卓越的顧客服務是我們區別于所有其它公司的特色所在。他說：“向顧客提供他們需要的東西──并且再多一點服務，讓他們知道你重視他們。在錯誤中吸取教訓，不要找任何借口──而應向顧客道歉。無論做什么，都應禮讓三分。我曾經在第一塊沃爾瑪招牌上寫下了最重要的四個字──保證滿意。”

所以沃爾瑪服務策略中最主要的就是顧客滿意戰略。顧客滿意戰略簡單地說，就是必須站在消費者使用者的立場上，而不是站在生產者消費者的立場上考慮和處理問題。而且這種顧客第一，顧客至上的理念始終貫徹于沃爾瑪從商品采購到最終銷售的全過程。

(一)售前服務

沃爾瑪為顧客準備了理想的購物環境，其內容包括店內的清潔工作，設備安裝及檢修，內部裝潢，商品陳列，照明，空調，音響，商品補貨及整體所構成的店內氣氛等，以及銷售員有關商品知識或接待顧客的培訓。

沃爾瑪店里張貼著醒目的標語：“我們爭取做到，每件商品都保證讓你滿意！” 沃爾瑪的上下層對售前服務都非常重視。店員會做好自己的本職工作，并且貫徹在自己日常工作中；而經理人員也時常監督。沃爾瑪分店的經理們經常指著貨架上的某種商品，要求部門經理從顧客的角度出發擺放商品，并體察顧客購買商品時的心理和尋找方式。這讓每一位經理都設身處地為顧客著想，以顧客的觀點看待商品陳列，商品采購，商品種類，各項服務等等。因此，沃爾瑪總會讓顧客感到方便隨意。

（二）售中服務

售中服務指針對顧客在進行購物之計所提供的服務，或者說顧客在進入商店后，到離開之前所提供的服務。

在沃爾瑪店中，顧客能切身體會到該公司員工的熱情服務：沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬。在沃爾瑪，消費者還可以體驗“一站式”購物的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。

（三）售后服務

售后服務指商品銷售后，為顧客們所提供的服務。具體而言，它包括顧客投訴處理，送貨上門，品質保證和寄送賀卡等。

對于售后服務，沃爾瑪也做的很出色。在沃爾瑪店內，一次購物達到一定額度以上者，可以享受送貨服務。顧客在沃爾瑪的任何商店里購買任何商品，可以在一個月內退還商店，并拿回全部貨款。相比較而言，同為大型零售商店的家樂福在退換貨方面的得分卻遠遠低過沃爾瑪。家樂福的墻上經常貼著“促銷商品，概不退還”等不符合消費者權益法的條款，即便是正常產品的退換貨，在家樂福也需要若干人員的簽字。

沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾決不是漂亮的口號。在美國，沃爾瑪毫不猶豫的退款政策，能夠確保每個顧客毫無后顧之憂。沃爾瑪有四條退款原則：

1、如果顧客沒有收據——微笑，給顧客退貨或退款。

2、如果你拿不準沃爾瑪是否出售過這樣的商品——微笑，給顧客退貨或退款。

3、如果商品售出超過一個月——微笑，給顧客退貨或退款。

4、如果你懷疑商品曾被不恰當地使用過——微笑，給顧客退貨或退款。在我們此次去沃爾瑪調研時，也能感覺到他們的服務確實做的很好，從顧客一進門便能感受到店內員工溫暖的服務，每位員工都不是板著臉為我們服務，這種感覺確實能讓顧客覺得心情舒暢。