第一篇：公司4月業務發展方向

業務規劃

結合前幾個月的好鴻儒人力資源業務的實踐，在摸索中尋找屬于自己的業務類型。作為好鴻儒的企業發展規劃來說，公司適合的人力資源業務有以下幾項：

一、派遣業務：

1、轉移派遣：企業原有的員工的勞動合同以及人事業務完全轉移到人力資源公司。由人力

資源公司統一辦理企業的人資事物。

2、社保代理：企業為了稅收籌劃、節省人力資源開支以及企業用工方便，將其所有員工的社會保險項目的具體事物移交與人力資源公司統一辦理。

二、就業引導

1、就業指導：通過人力資源專業的機構，聯合學校組織畢業學生的就業指導以及各大高校、學校每年畢業的策劃和指導。

2、就業安置：結合學校的需求和合作，公司可以幫助學校組織企業就業洽談，幫助學校提

高每年學校學生的就業安置和就業率。

3、畢業生職前培訓：利用公司現有資源，組織畢業生參加職業規劃體系的培訓和大學生創

業培訓。

4、優秀專業的培訓（會計、人力資源）：利用東信和好鴻儒的專業資源組織學生參加會計、人力資源專業的學生培訓、實踐。適合：畢業生、在校生、社會有志青年。

以上是適合我公司現實情況下的業務規劃，為了能夠更好的實施業務類型的發展和實現，以下為業務類型的工作流程、工作方法：

第一客戶的確定（社保代理）：

1、網絡搜索，2、利用公司網站的業務介紹和推廣

3、東信企業管理公司原有的客戶挖掘

4、零散的個人業務

第二客戶的確定（轉移派遣）

1、網絡搜索

2、公司網站業務的推廣

3、朋友介紹

第三就業指導

1、聯系學校------電話拜訪------進入學校考察-------反饋就業合作方案----組織學生學習、就業

第二篇：了解公司業務重點及發展方向

了解公司業務重點及發展方向，一是制定合適的財務管理目標（是指企業在一定環境和條件下所應達到的財務管理預期效果，它是企業整個財務管理工作的定向機制、出發點和歸宿。包括企業價值的最大化，、股東收益的最大化）二是組織設計有效管理，確定具體管理實施的方法、原則，層層分解，實行分級管理，明確財務管理過程中的責任、權利，三是制定財務考核指標（包括預算執行編制情況、成本控制情況、稅務籌劃情況、財務分析、績效考核、內部管控等方面），四是建立內審監控并對實際的財務管理活動進行嚴格審核，建立內審控制制度，實現有效地財務控制，完成財務管理目標和計劃。

建立有效的授權審批控制制度，預算管理體系（包括預算的編制，預算執行控制和分析，及根據考核指標完成預算執行結果的考核），制定財務核算體系（包括流程、各項財務管理制度。要強化信息監控，與各個業務部門建立了好的信息溝通并做好監控，能夠隨時獲取業務部門的信息，真正的實現事前預測、事中控制和事后反饋，成為一個有機整體）

財務管理工作制度激勵約束制度財務信息披露和監控制度

資金管理權的配置。財務管理是企業管理的核心，而資金管理又是財務管理的核心。

定期審計控股子公司的財務狀況和收益分配;(2)控股子公司負責確保集團公司所投資本的保值增值;(3)控股子公司與集團公司之間的產品和勞務往來一律以銷售方式進行，其價格由雙方協商確定;(4)控股子公司按規定向集團公司提供各種報表

其次，集團公司對全資和控股子公司分別實行不同的財務控制辦法。對全資子公司的財務控制辦法是:(I)集團公司向全資子公司下達經營計劃和基建、技術改造任務。(2)集團公司負責核定全資子公司的資本金，考核評價全資子公司資產、資金及各項經濟指標的完成情況，定期檢查、監督全資子公司的資產運行和財務狀況，審批全資子公司的財務預算方案，審定全資子公司利潤分配方案，對全資子公司的計劃財務管理進行業務指導和監督，對其財務收支、經理離任、國有資產保值增值進行直接的審計監督。(3)全資子公司負責確保國有資產的保值增值，執行集團公司國有資產保值增值的管理辦法，接受集團公司的經濟責任制考核。(4)全資子公司與集團公司之間的產品及勞務往來關系是商品關系，一律通過銷售結算。(5)全資子公司所需貸款，實行自貸自還，集團公司監控貸款規模，根據全資子公司經營狀況和償還能力提供擔保。(6)全資子公司向集團公司供應產品的價格由雙方協商確定

第三篇：公司發展方向報告書

尊敬的各位領導、各界同仁：

你們好！

十分感謝各位領導、各界同仁能在百忙之中抽空到我公司視察、考察、指導工作。近年來，國家大力倡導和支持新能源的開發和利用。而作為最普通最常見的生物質能源的農作物秸稈更是如今新能源開發的重中之重。但俯拾皆是的農作物秸稈并未得到充分的利用。政府每逢秋收夏忙時節都要耗費大量的人力、物力、財力來進行秸稈禁燒工作，但仍屢禁不止，歸根結底，造成這種現象的原因就是秸稈沒有更好的處理利用方式，農戶只能采取露天燃燒或是隨意丟棄在田間地頭、道路兩旁，池塘水溝中，等禁燒工作一過，大量的農作物秸稈還是會被付之一炬，造成：

1、引起火災，威脅人民群眾的生命財產安全；

2、引發交通事故，影響道路安全和航空安全；

3、破壞土壤結構，造成土地生態失衡；

4、造成霧霾，危害人體健康；

5、污染空氣，破壞環境，加劇溫室效應；

6、堆放在水溝、池塘中，污染水源等一系列危害。

強峰公司是集科研、設計、制造、銷售為一體的專業農業機械生產廠家，長期致力于生物質能源設備的研制開發。本公司主導產品是JYC系列秸稈壓塊成型機、多功能粉碎機、輸送機及配套設備，是將農作物秸稈粉碎后經輸送機注入主機，再加壓制成秸稈壓塊，我們稱之為“秸稈煤炭”。它能廣泛用于澡堂、賓館、工業鍋爐、生物質電廠等需要大量消耗原煤的場所以替代原煤。JYC-2000型秸稈壓塊成型機是我公司JYC系列秸稈壓塊設備的第二代產品，曾獲得全國發明銀獎，每臺JYC-2000型秸稈壓塊成型機年產秸稈煤炭在4000噸左右，若每個鄉鎮能建2-3個農作物秸稈加工點，每個加工點能有3-5臺秸稈壓塊設備，則可以大大增加農作物秸稈的利用率，降低農作物秸稈廢棄后造成的各種危害，同時也可以減輕甚至消除政府的秸稈禁燒工作負擔。

我公司JYC系列秸稈壓塊成型機不僅暢銷江蘇地區，還遠銷山東、河南、安徽、浙江、上海、四川等省市及東北地區。今年五月份，臺灣生產黨主席盧月香女士協同臺灣企業家及農業大戶來我公司實地考察后，準備全權代理我公司在臺灣及福建地區的銷售工作。

我公司與上海東華大學合作，于2012年9月開始研制JYC系列秸稈壓塊設備第三代產品JYC-3000型秸稈壓塊成型機，每小時產量2-3噸，已于2013年6月份試制成功，并計劃在2013年第四季度進行試運行，2014年全面投產，并向市場推廣銷售。其配套設備多功能粉碎機是我公司與江蘇理工大學共同研發的，現已研制成功，將與JYC-3000型秸稈壓塊機同時試運行，同時投產、推廣、銷售。

根據政府推出的土地流轉政策，為了適應土地大面積流轉，切實讓投資者節省成本，合理規劃大面積土地使用。我公司與常州大學合作，于2013年1月開始研制開發方孔開溝機，預計2013年底試制成功，計劃于2014年下半年全面投產，并向市場推廣銷售。

我公司與南京農業大學合作，于2013年5月開始研制開發撿拾打捆機，用于收割機后攜帶，直接將秸稈打包，一機兩用，減少動力消耗，減少人力使用，省時省事，節省開支，而且它還有效的解決了大田地里秸稈不容易集中收貯和運輸的問題。預計2013年底試制成功，計劃于2014年夏忙前全面投產，并向市場推廣銷售。

我公司在強化主導產品的同時，也在不斷的開發新的適應社會需求的產品，切實為我國十二五規劃提出的節能、環保、低碳、減排工作做出應有的貢獻，同時也為廣大投資者提供新的致富路，為廣大農戶增收創收，真正做到“做企業，就要利國利民”的宗旨。

敬請各位領導和各界同仁關注。

再次感謝各位領導、各界同仁能在百忙之中蒞臨我公司視察、考察、指導工作！

第四篇：公司未來發展方向

原始設備制造商

OEM和原始設備制造商是同義詞，已合并。

OEM生產，也稱為定點生產，俗稱代工（生產），基本含義為品牌生產者不直接生產產品，而是利用自己掌握的關鍵的核心技術負責設計和開發新產品，控制銷售渠道，具體的加工任務通過合同訂購的方式委托同類產品的其他廠家生產。之后將所訂產品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標。這種委托他人生產的合作方式簡稱OEM，承接加工任務的制造商被稱為OEM廠商，其生產的產品被稱為OEM產品。可見，定點生產屬于加工貿易中的“代工生產”方式，在國際貿易中是以商品為載體的勞務出口。目 錄

1概念辨析 1.1 供應方式 1.2 基本條件 2發展歷史 3發展優勢

3.1 適應科技發展 3.2 品牌發展 3.3 信息管理發展 3.4 顧客解決方案 3.5 建立競爭優勢 4發展現狀 5利弊分析 5.1 生產方好處 5.2 生產方弊端 6戰略選擇 6.1 走出去

6.2 海外貼牌生產 6.3 海外貼牌優勢 7產業升級 8經營啟示

8.1 適應長遠發展 8.2 提供品牌經營 8.3 積極參與代理 8.4 利用渠道資源 8.5 進入國際市場 8.6 融合產品服務 9法律問題

10管理器的英語縮寫 1概念辨析 「原廠委托制造」OEM(Original Equipment Manufacturer)是受托廠商按來樣廠商之需求與授權，按照廠家特定的條件而生產。所有的設計圖等都完全依照來樣廠商的設計來進行制造加工。OEM，又叫定牌生產和貼牌生產，最早流行于歐美等發達國家，它是國際大公司尋找各自比較優勢的一種游戲規則，能降低生產成本，提高品牌附加值。這種生產方式在國內家電行業比較流行，如TCL在蘇州三星定牌生產洗衣機，長虹在寧波迪聲定牌生產洗衣機等。具體說來，OEM（Original Equipment Manufacturer）即原始設備制造商，ODM（Original Design Manufacturer）即原始設計制造商，OBM（Original Brand Manufacturer），即原始品牌制造商。A方看中B方的生產能力，讓B方生產A方設計的產品，用A方商標。對A方來說，這叫OEM；A方的技術和設計，被B方看中，B方引進生產，貼上B方標簽，這叫ODM；對B方來說，只負責生產加工別人的產品，然后貼上別人的商標，這叫OBM。原廠委托設計ODM(Original Design Manufacturer)則是在產品設計與發展的活動上，經由高效能的產品開發速度與具競爭力的制造效能，滿足買主需求。技術能力足夠以后設計能力提升，進而能夠開始接案并處理設計開發的相關事務。供應方式

ODM（Original Design Manufacturer）的廠商設計方案供應方式：

1.買斷方式：品牌擁有方買斷ODM廠商現成的某型號產品的設計，或品牌擁有方單獨要求ODM廠商為自己設計產品方案。

2.不買斷方式：品牌擁有方不買斷ODM廠商某型號產品的設計，ODM廠商可將同型號產品的設計采取不買斷的方式同時賣給其它品牌。當這兩個或多個品牌共享一個設計時，兩個品牌產品的區別主要在于外觀。

「建立品牌」OBM(Original Brand Manufacturer)：發展出自己的企業形象，進而獲取最大的經濟利益。

在工業社會之中，OEM和ODM可謂司空見慣。因為出于制造成本、運輸方便性、節省開發時間等方面的考慮，知名品牌企業一般都愿意找其他廠商OEM或ODM。在找別的企業進行OEM或ODM時，知名品牌企業也要承擔不少責任。畢竟產品冠的是自己的牌子，如果產品質量不佳的話，輕則有顧客找上門投訴，重則可能要上法庭。所以，品牌企業在委托加工期間肯定會進行嚴格的質量控制。但代工結束后，質量不敢保證。故此，當有的商家告訴你某件產品的生產商是某大品牌的OEM或ODM產品的生產商時，絕不要相信其質量就等同于該品牌。你唯一能夠相信的，是這家制造商有一定的生產的能力。基本條件

一、委托方

（1）優秀的技術輸出能力；（2）優秀的品牌形象；（3）廣泛的市場網絡；（4）產品開發能力；（5）技術控制能力。

二、制造方

（1）過剩的、優秀的制造能力；（2）真誠的合作意愿；

（3）對市場方向有較強的把控。2發展歷史

OEM（Original Equipment Manufacturer）是社會化大生產、大協作趨勢下的一種必由之路，也是資源合理化的有效途徑之一，是社會化大生產的結果。在歐洲，早在20世紀60年代就已建立有OEM性質的行業協會，1998年OEM生產貿易已達到3500億歐元，占歐洲工業總產值的14%以上，OEM生產已成為現代工業生產的重要組成部分。隨著經濟全球化發展趨勢的進一步加快，OEM需求商有可能在更大范圍內挑選OEM供應商，特別是向加工制造成本低廉的國家和地區轉移。

在亞洲，日本企業為迅速占領市場，降低生產成本，最早采用國際OEM的生產貿易形式。“亞洲四小龍”的騰飛亦與OEM有密不可分的關聯。其中，臺灣早已成為全球PC機最大的OEM基地，印度亦是通過OEM的方式成為世界最大的計算機軟件出口國。在IT業，從技術到零部件到軟件的功能模塊，誰是全能？康柏總裁菲費爾談到這個問題時說：“用最直接的方式賺錢！”，并公開表示要省去那些所謂的資產（廠房、設備、辦公樓等）帶來的負擔。甚至有人稱：OEM造就整個IT產業！美國耐克公司，其年銷售收入高達20億美元，自己卻沒有一家生產工廠，只專注研究、設計及行銷，產品全部采用OEM方式，成為世界上OEM經營的成功典范。3發展優勢

OEM（Original Equipment Manufacturer）方式在制造業界，特別是在飛速發展的信息產業行業應用是極其廣泛的。例如，據全球權威的統計機構IDG（International Data Group）統計，全球個人計算機廠商所使用的硬盤95%以上是由Seagate,Quantum及Western Digital這三家大的硬盤供應商，以OEM方式提供的。之所以能夠得到廣大應用的原因，是他適應了進入90年代后全球科技飛速發展所帶來的新競爭形勢的需要。OEM方式以其靈活，有效經營的特點，適應了這種新形勢的發展，從而得以廣泛應用。適應科技發展

科技的飛速發展導致了產品生命周期的縮短。企業的競爭戰略正從擴大生產規模，降低生產成本為主心生產型方式，向注重新技術應用，迅速推出新產品為主中心的市場經營方式轉化。據IDG的數據顯示，在50—60年代電子產品的生命周期平均10—12年，而進入90年代這一數值下降為6—18個月。在新技術層出不窮的電子信息時代，企業經營者為了獲取競爭優勢而竟相加大了對新產品的研究開發的巨額投資力度，為了盡快將研究成果轉化為商品占領市場，許多大企業將關鍵性部件自己生產，而將輔件以OEM方式承包出去讓其他企業生產，這樣既可以保證縮短生產周期，又可以將節省下的用于生產設備的大量資金用于研究開發，使企業在市場響應速度方面保持了一個良性循環，企業還可根據市場態勢的變化，適時地調整生產規模，從而有可能保持一個適應市場發展動態的、靈活的彈性生產機制。

從另一個角度講，產品生命周期縮短，企業用于生產設備方面投資的精神磨損必然加大，為了降低機會成本而大量采用OEM方式進行生產，不能不說是充分利用外部資源的“草船借箭”之策。品牌發展

經濟競爭日益向全球范圍內展開，品牌與渠道越來越體現出在實際商品最終價值方面的重要作用，OEM方式中原廠商標的夾注正說明這一點的重要性。在經濟競爭中人們越來越認識到品牌的重要性，因為只有在消費者中樹立起良好的形象，才能贏得更多營銷渠道合作伙伴的支持，才能通過與渠道合作伙伴的共同努力使產品向更廣泛的消費群體滲透。為此許多經營業績良好的跨國公司一直注重品牌形象及營銷渠道的建設。因此充分利用OEM方式將已經成熟的產品或其他企業有生產優勢的產品推入自身的營銷渠道中，利用自身在增值服務方面的優勢去贏得更廣范圍的消費者，這又可稱之為“借雞生蛋”之良策。信息管理發展

隨著科學技術的發展，計算機集成生產系統（CIMS）逐漸被廣泛地運用于生產過程中，質量已逐漸成為了生產過程中的可控因素，這就使OEM廠商為消費者代生產的產品提供了物質保證。這正是OEM方式在生產自動化程度較高的信息產業行業中大行其道的原因之一，這也正像IBM，HP這樣的只有十多萬員工的跨國企業卻推動幾百億美元銷售額的原因之一。將有限的資源投入到渠道建設中去，也為企業提高市場反應速度提供了根本保障。顧客解決方案

在信息經濟時代，行業分工越來越細，新產品層出不窮，高科技含量逐漸提高，最終消費者不可能憑產品科技含量判斷對自身的適用性，因為他們所需要的是基于解決方案的全方位的服務。現代企業競爭從某種意義來講就是考核企業發現消費者需求并為之提供全面解決方案的能力，單一產品的重要性正逐漸降低。而現實問題是如何滿足越來越復雜，越來越具個性化特征的消費需求。

OEM方式提出了一個好的途徑：即企業以自己專有技術為基礎熔入以OEM方式生產的其他產品，從而為客戶提供適合各自需求的解決方案，這樣既推動了企業自身技術的發展，加強了自身品牌的影響力，又使客戶從全面的解決方案中得到了更全面及時周到的服務。從另一個角度上講，被OEM的企業也在企業的帶動下得到了發展，這充分體現了資源合理配置的原則。另外，以OEM方式進行經營可更加有效地配置有限的企業內部資源，最大限度地減少管理的層次，提高經營管理的效能。建立競爭優勢

現代經濟的發展已改變了人們對單純性競爭的看法，競爭與合作已成為現代企業發展的兩大動力。在自身有優勢的產品上，使用競爭對手的OEM產品使自己的優勢更突出，同時競爭對手也有了新的發展空間，競爭變成了合作。同時在科學技術高速發展的今天，很難有一個企業能全部掌握一次產品的全部專利技術，通過相互間以OEM方式提供產品即可保證知識產權的完整性。從而避免糾紛或重復開發所帶來的資源的浪費，又能推動某項技術的市場影響力，使之成為新的工業標準，或是集團聯盟的標準，使無序的競爭變得相對有序。4發展現狀

在全球經濟擴張形成的強勁需求的環境下，我國的人力資源優勢和規模生產優勢逐步得到體現。近幾年來，加工貿易在中國大地上如火如荼地展開，在對外貿易中的份額始終占據50%以上，成為貿易順差最重的貢獻力量，在短期內這種勢頭還會愈演愈烈。但是，目前我國加工貿易中主要以OEM貼牌生產為主，所以有必要分析一下OEM方式的利弊和對我國企業的影響。5利弊分析 生產方好處

相對于購買方而言，供給方處于相對被動的地位，然而，采用OEM方式仍然是有利可圖的。1.進入國際市場，參與國際競爭

國內家電等行業競爭日趨激烈，市場趨于飽和，某些國內制造企業為了能開拓市場，而為國外品牌做代工。增強了企業的全球意識。2.規模生產, 降低成本

現代化生產中普遍存在著規模經濟效應，即隨著產出規模的擴大而呈現出單位成本下降的趨勢。這可能來自于專業化分工的深化，固定成本的分攤。如果企業本身就存在這生產能力過剩的情況，成本下降的效果將更加明顯。參與OEM供給，意味著產出規模的擴大，不但增加了產品的銷路，而且降低了成本。3.學習經驗，完善管理

提供OEM的企業往往在OEM購買方的產品供應鏈中扮演重要角色，OEM購買方可以在生產管理，市場營銷，產品開發等方面具備較強實力，在合作過程中，OEM供應方可以在產品質量控制，成本控制，經營效率控制等的管理上按照購買方的要求組織生產，以先進的組織控制，來自于“干中學”經驗積累，提高企業的管理水平。4.產品創新, 提升能力

如果OEM產品屬于創新產品，供給企業除滿足購買方的需求外，還可以以自己的品牌在國內外市場上銷售。或者增加產品線的長度，推出新產品；或者加深產品線的深度，增加現有產品的品種，無論從哪一方面來說都增加了企業的競爭力。

OEM方式對買賣雙方而言，除了共享產品整體競爭優勢外，還具有一個最有特色的優勢，那就是買賣雙方進出市場的靈活性。只要買賣任何一方發現了更有利可圖的途徑，就可以隨時終止合同。從這個角度而言，OEM市場是高度有效的。5.節約銷售投資

當企業面對國外市場時，由于地域廣，各國商業習慣不同，很難建立完全的獨立流通網。但是如果借用外國公司的銷售力量，那就便利多了。如富士，理光等都對其在歐美的廠商和經紀采取了OEM方式，這樣就減少了企業間運轉時的摩擦，消減了企業本應投入的大量銷售資金，使企業能夠適應在海外經營。生產方弊端 [1] 中國從事加工生產和出口的企業，多數是在發達國家產業轉移的背景下發展起來的，所以，其市場的絕大部分在海外。勞動力成本優勢的下降、行業生產規模的擴大，這類企業都普遍面臨利潤率下降、發展速度減緩等問題，許多企業正在作二次發展方面的嘗試。但是，這類企業在思考和嘗試戰略發展時，潛伏著三個亟待引起高度重視的不良癥狀。1.規模擴張———壯大背后的虛弱

部分加工出口型企業認識到多元化發展的陷阱，明確提出現階段仍然在原行業內繼續謀求發展，不搞多元化。關于如何在原行業內謀求發展問題，這些企業的高層經營者的回答幾乎都是“擴大生產規模”。但是，隨著國內勞動力成本的上升，加工出口型企業的生產利潤趨于下降，生產環節在產業鏈中的競爭地位也同時趨于下降；相反，市場環節的利潤率和競爭地位在相對上升———所有的行業發展到一定階段以后，都會出現這種現象。如前幾年的家電行業就已經遇到這種情況，迫使家電生產企業最后不得不實施市場一體化戰略，來實現對市場環節的滲透和控制。擴大的生產規模，雖然可以改善企業在行業內的競爭地位，但由于并沒能提高在產業鏈里的地位，而且還會造成對市場環節的進一步依賴，地位可能會更加被動。加工出口型企業考慮在原行業內發展時，對擴大生產規模問題不能做簡單處理，在考慮生產規模擴張的方式上，尤其需要謹慎，否則，不僅不能提升競爭力，還會加大企業轉型或退出成本。2.成本優勢———成功背后的乏力

中國加工出口型企業成功發展的關鍵，在于其顯著的成本優勢。在形成成本優勢的因素中，中國勞動力價格比較優勢是主要的形成因素。但是，隨著國內該行業的發展，加工出口型企業的成本優勢正在受到一些相反因素的抵消：

首先，勞動力價格優勢對一個具體的企業而言，不具可持續性，隨著中國經濟發展，勞動力價格比較優勢肯定日趨減弱。由于勞動力價格上升，很多企業已經受到利潤率下降的困擾；其次，由于源于勞動力價格的成本優勢，是中國加工出口型企業相對其它國家同類生產企業的優勢，而不是中國某個具體企業的獨特優勢，所以，在國內競爭者范圍內，這種整體性優勢不構成具體企業的競爭優勢。

隨著行業競爭的加劇，具體企業的發展開始受到缺乏獨特競爭優勢的制約。顯然，對具體企業而言，必須通過其它方式形成自身獨特的、不易模仿的競爭優勢。就成本而言，通過高效的生產組織能力、物流系統改善能力以及工藝創新能力等，獲取的成本優勢才可以持續支撐企業的發展。加工出口型企業長期依靠勞動力價格優勢，不重視這類能力的培養，因此，對于這類加工出口型企業來說，這一帶來成功的要素，同時也反過來成為企業進一步發展的隱患。

3.代理出口———輕松背后的沉重

根據復斯管理咨詢公司的調查，加工出口型企業對國外市場的依存度很高，有的企業90%以上的產品依賴出口。然而，伴隨優秀出口業績的，卻是這類企業脆弱、甚至是殘缺的市場功能。原因是，這些加工出口型企業，產品銷售并不是通過企業自身在國外建立銷售網絡實現的，而是普遍采用出口代理的方式，只和國外少數幾個一級代理商打交道，真正的市場對這些企業來說，完全是個“黑箱”，如何把握市場終極需求、建立高效的銷售網絡、靈活使用不同銷售方式等能力，被長期荒廢了。

利潤區間已經開始向市場環節轉移，要求這些企業必須要有強大的市場能力，否則，在海外市場上，自己的命運越來越多地被別人控制，生存和發展的風險越來越大。另外，許多加工出口型企業也已準備開拓國內市場，這更需要有足夠的市場能力，僅僅通過一級代理的方式是不行的。

然而，出口導向型企業長期采用出口代理，荒廢了自身的市場功能，而市場功能的形成更是需要很長的時間。因此，對于加工出口型企業來說，代理帶來了好處，但同時也造成企業市場功能的殘缺，它將成為企業下一步謀求更大自主發展的沉重“債務”。4.反傾銷的困擾

由于貼牌生產出口產品的成本較世界著名品牌低廉，在發達國家銷售，經常遭到反傾銷，因為當地國的政府為保護其行業使中國企業蒙受巨大損失。5.品牌缺失

當中國企業為別人代加工的成分越來越多時，自有的品牌也就越來越少，這一點對中國的企業來說，面臨著嚴峻的考驗。6戰略選擇 走出去

因為遭受反傾銷等因素，走出去進行跨國投資，讓別人為自己代工正成為一些有實力的老牌OEM企業優先選擇。

彩電反傾銷裁決已成定局 中國海外貼牌生產求變

盡管幾家彩電企業表示將對美國彩電反傾銷案結果上訴，但是中國彩電出口戰略存在易為人攻擊的重大失誤卻是不爭的事實。反傾銷案結果說明，中國的彩電企業已經具備了成為國際化的能力，但卻缺乏國際化的經驗。統計資料顯示，今后幾年，國內彩電業的產能剩余將超過3500萬臺，尋找產能釋放地成當務之急。在反傾銷案結果大局已定的情況下，中國的彩電出口戰略被迫進行了一次重大調整，以大規模OEM出口和勞動密集型廉價低技術產品出口為主的模式將逐漸淡出歷史舞臺。但是美國以及歐盟等市場是加入WTO以后中國企業必須進入且無法回避的主流市場。因此，現有企業進行的一些具有前瞻性的出口策略將成為中國彩電出口的新型主力武器。全球范圍配置制造資源

據了解，彩電遭遇美國傾銷調查后，康佳首先調整了生產基地的布局，通過海外基地供貨來減緩美國傾銷裁定帶來的影響。在美方提出反傾銷指控不久，康佳于落子墨西哥建立生產基地，該基地在全面投產，專門生產針對供應美洲市場的產品。而美國傾銷裁定加速了康佳海外生產基地的啟動，康佳在泰國、墨西哥的工廠已經開始出貨，而9月份由合作工廠生產的產品將在歐洲出貨。

海信也在宣布將以技術、質量、品牌、設備投入方式，與總部設在美國的全球最大電子合約制造服務商偉創力公司合作，在匈牙利建設年產100萬臺的彩電工廠，以避開歐盟40%的反傾銷稅，爭奪歐盟高達3000萬臺的彩電市場。

TCL與湯姆遜成立的合資公司TTE，通過使用湯姆遜品牌對歐、美市場銷售TCL彩電。一方面TCL將從不受美國反傾銷影響的越南、菲律賓、波蘭、泰國等國家的生產基地向美國出口，甚至從TTE公司的墨西哥基地零關稅區出口，從而繞開反傾銷調查中對出口原產地的限制。品牌的國際化在制造上不可能只局限在母國家。所以，對中國的彩電企業來講，完全地依賴在中國制造是不現實的，也是不可能的。中國彩電企業要成為全球品牌必須具備在全球范圍內配置制造能源的能力。對于中國特殊的市場經濟而言，這一點顯得更為重要。反傾銷反映出了中國彩電的制造布局存在的嚴重問題，走出去是國際化的必需，而不僅僅是應對反傾銷的權宜之計。海外貼牌生產

中國彩電企業為外國品牌貼牌生產早已有之，隨著中國彩電企業實力的壯大，尋找國外企業代工也成為出口的重要方式。康佳集團多媒體事業部總經理匡宇斌介紹，康佳就加大了出外尋找制造伙伴的力度，輸出技術，利用國際生產力為自己打工，提高貼牌生產的比例，成為康佳海外擴張的一條捷徑。康佳出口的產品中貼牌比例已經占到四成。而通過并購重組等方式迅速獲得全球制造資源，打通銷售通路，成為康佳海外攻略主打的另一張牌。企業需要走向國際市場 國際分工需要

隨著世界經濟的發展，國際分工正從國內生產，對外出口為特征的貿易主導型，迅速向國際生產跨國經營為特征的現代投資主導型轉換。利益驅動需要

跨國經營有很多好處，例如可利用國外資源，以彌補我國資源不足；可以較多利用海外資金；引進先進的技術，裝備和管理；帶動國內設備出口以及促進經貿結合等等。對外投資需要

多年的改革開放，引進外資和技術，對國家經濟發展起了很大的作用，但國外統計表明，一般引進外資和向外投資之比，發達國家為1：1.4，較好的發展中國家為1：0.13，而我國僅為1：0.03。可見進來容易出去難。究其原因，一是對進入國際市場經營缺乏認識，二是缺少人才和資金；三是未形成應有的機制。產地優勢需要

利用產地國的市場優勢，是很多進入國際市場的公司采取的通常做法。同一類產品，甚至同一類品牌，在不同國家，就顯示不同的價值。例如，波音飛機是由包括中國在內的28個國家的15000家工廠為其生產零，組件，而最后在美國裝成整機，以美國制造的名義出口，其身價大增。而同樣是美國技術的麥道，全部美國本土生產的零，組件，這樣生產的“麥道”飛機很難出口，國內民航也不愿接受。當然有很多因素，主要是中國產地這種在短期內難以改變的商業心理，就形成了產地優勢。企業走向國際市場的途徑

當企業已經形成了資金，人才和規模經濟的基礎，就應該向海外發展，走一條適合自身發展的跨國經營之路。OEM生產方式

以國內企業集團為依托，以國際市場為依據，以企業本身的生產基地或“OEM”方式經營的產品為基礎，以設在某些發達國家的組裝廠提供產品中勞動密集型零，部件（元器件），在當地采購關鍵件，完成配套組裝，驗測，包裝等工序，實現在當地增值以取得合法產地證，就地銷售和向第三國出口。

這樣做的主要優點是：由于取得發達國家產地證，一般產品售價可提高50%，甚至成倍增長；由于工廠設在國外，可以消除某些貿易和非貿易壁壘；組裝廠的產品可享受駐在國與其他相關國家的各種互惠待遇；由于勞動密集型零部件已在國內完成，國外只用很少員工，試生產成本可大大降低；在國外設廠可同時起到售后服務中心，時常反饋中心和人員培訓的綜合作用。

“產地優勢”戰略 “產地優勢”戰略不僅可以在發達國家體現，同時可以在發展中國家體現。由于采取批量散件出口，從運輸到關稅均可降低成本；由于在發展中國家辦廠，勞動便宜，幫助當地就業和培訓，必然受到東道國優惠；在發展中國家生產的產品，一般都在當地銷售，離市場近，周轉快。實踐證明，在發展中國家興辦跨國企業，既可真正 實現企業的市場化經營，又為集團走向世界創造有利條件，同樣可得到可觀的經濟效益和社會效益。海外貼牌優勢

采用OEM方式進入國際市場，可以帶來以下有利條件：

1.根據國內，外市場的需求，決定產品的定位（性能，檔次，用戶對象）2.根據產品的性能和特點，決定開發設計方式：引進，委托或客座開發設計 3.以產品技術特有者和品牌持有者的資格，選定（招標或推薦）生產廠家 4.產品專營專銷 這樣做的主要好處： 降低成熟期產品成本

對于即將由成熟期步入衰退期的產品來說，降低成本是維持利潤的關鍵。如果在國內降低成本幾乎不可能，那就只有放眼海外，或者進行海外投資，或者發展外包生產。直接成本可能遠遠高于預期收益。如果能從海外廠商處采購，雖然在短期內或許會高于自己的制造成本，但從長期來看還是有利可圖的。以自己的品牌行銷，仍然不影響產品的價格。補充產品生產線

對于急于補充產品線的廠商來說，OEM方式也不失為一條捷徑。發現市場機會與推出產品之間畢竟有一段時差，廠商可以利用OEM產品能迅速填補市場空白，搶占市場。與此同時，進行自己產品的設計和開發，一旦時機成熟，便可以自己的產品取代OEM產品。有時廠商發現某一貫產品可能給自己的產品線帶來致命的威脅。如以生產計算機主機見長的廠商顯示器方面不一定能達到相應水平，或者在磁盤驅動器上成本難以下降，就可以采用OEM方式從外購買，否則，單憑主機版在市場上競爭，不但喪失了市場機會，而且生存都可能發生問題。

完善企業價值鏈

利用企業現有的銷售網絡，擴大功能，為多種產品和多家企業銷售和售后服務。

有時，廠商的競爭優勢可能并不在于制造，而在于銷售渠道和售后服務，這時，采用OEM交易恐怕就是必然的選擇了。蘭色巨人IBM 幾乎不生產計算機的任何一部分，配件基本上從外部購買，然后憑著其遍布全球的銷售渠道和服務網絡，提供大型計算機方面的聲譽以贏得顧客。檢測市場機會

有時購買企業也會采用OEM方式來檢測進入市場的可能性。企業把產品推向市場以觀察市場的反應。如果市場反應良好，企業就可以推出自己的產品；如果市場反應平淡，企業也可以終止OEM合同，放棄進入該產品市場的打算。這樣，廠商所承受的風險比自己上馬新項目所承受的風險要小得多。7產業升級

并非所有的企業都有康佳的實力去進行海外投資，然而以下的例子可以為大多數企業提供一些參考。

在納斯達克科技股普遍下跌的情況下，其股票評級被上調的部分原因是：它已經不滿足于簡單地裝配產品，而是開始涉足產品設計，可以完成產品從圖紙到成品的全過程，從OEM發展到了ODM。

對大多數OEM廠商來說，選擇做這一行，多是無奈之舉，誰也不愿意總是呆在食物鏈的末端，過著仰人鼻息的生活。就連全球最大的電子產品合同制造商偉創力，也不滿足于為摩托羅拉生產點兒手機，為微軟生產些游戲機，盡管這些消費品在它的收入來源中占到了大部分。利潤連年持續下降是OEM廠商被迫改變生存策略的直接原因，據《商業周刊》中文版的報道，代工廠商的“毛利潤”已經從原來的15%下降到5%“。摩托羅拉為推出低價手機，通過競標的方式遴選代工廠商，每部手機的報價只有30多美元。

這個時候，完成了原始積累的OEM廠商，像偉創力那樣，向價值鏈上方逐步轉移，成了最實際的一種選擇。相對于建立品牌，OEM和ODM都是比較純粹的工作，但是要想實現這個跨越，并不容易，起碼要具備兩方面的能力。產品研發上的創新能力

有些OEM廠商希望能在客戶的幫助下發展自己的研發能力。這種愿望不現實，客戶不是慈善家，他們沒有這個義務來幫助你。OEM廠商首先要有自己的研發隊伍，有設計上的創新能力，能夠研制出具有市場價值的產品，抓住客戶的目光，才有進一步合作的可能。

不妨看看偉創力的做法。它已經開始投入大筆資金組建高水平的設計團隊，日本京瓷公司（Kyocera）的一款新手機就出自它的設計。它還斥資8000萬美元收購了設計公司麥克賽爾（Microcell Group），后者擁有300多名研發工程師。領會客戶需求的能力

盡管有些OEM廠商自詡，在滿足客戶需求方面已經登峰造極了，但是與生產上的質量、成本、交貨期等硬性的衡量標準不同，設計上的標準常常難以量化，有時候甚至出現”我要一個看起來很漂亮的產品“這樣的客戶要求，這時候就需要ODM廠家幫助客戶先尋找市場定位，再進行設計。

偉創力的首席技術官Nicholas Brathwaite就曾表示”從根據合同生產擴展到更多的產品開發是個重大挑戰“，偉創力將”采取措施改善設計和制造部門以及客戶之間的交流“。

誰都知道，做產品一分一分賺錢，做品牌一元一元賺錢，當公司沒有能力一元一元賺錢時，不妨先”幾分幾分賺錢"--從OEM到ODM可以改善公司的獲利能力，據估計，偉創力一年內能從初具規模的ODM業務上獲得10億美元的收入。只是，任何公司在轉變之前，別忘了掂量一下自己在制造和運籌之外的第三種能力--設計能力上的份量。8經營啟示

我國企業進入國際市場的渠道大致有三種： 外貿企業買斷出口 企業自營出口 接受加工定單出口

從這三種所占比重來看，外貿企業買斷出口所占比重大幅下降，自營出口略有增加（其中很大一部分是由前者轉化而來）而加工貿易則飛速發展，迄今已穩居五成以上。在現代企業經營中，資源的有限性是擺在每個企業經營者面前的客觀實際，利用有限的內部資源去帶動相對無限的外部資源，是決定經營成敗的關鍵性因素之一。OEM方式則提出一條有效的途徑，也給企業經營者提供了幾點啟示。適應長遠發展

在企業經營中要制定出長遠的發展戰略，把對研究與開發的投入放到首要位置，而充分利用OEM方式將企業的生產結構轉化成能對市場態勢發展作出快速反映的彈性結構，這樣即在競爭中取得優勢又有利于資產的合理化配置，避免固定資產的盲目投資。從宏觀全局來講，可盤活現有資產，為實現資產優化優化重組提供新途徑。“大而全”，“小而全”的投資模式只能降低投資的效能，而很難形成有效的競爭優勢。提供品牌經營

企業出口普遍采取買斷出口形式，外銷的是生產企業的品牌，市場開拓費用大部分都轉化為品牌價值。自營權企業的脫離，即斷絕了外貿型企業的貨源，又不利于外銷的規模經營，容易造成多頭對外，殺價競爭的局面。外貿經營權放開以后，生產企業完全可以以原有品牌，原有渠道外銷，完全可以繞過外貿企業這一中間環節。企業做OEM出口，走品牌經營之路。即出口企業根據生產動向，向生產企業提出產品制造要求，由生產企業設計，開發制造，再由出口企業以自己的品牌向外出口。出口企業的銷售渠道優勢，品牌優勢和生產企業的研究——開發——制造優勢，一起構成了產品的整體競爭優勢。雙方結成優勢互補，相互依存的命運共同體。積極參與代理

從OEM交易運做程序來看，購買企業能找到合適交易是交易達成的前提條件。然而，在這一尋找過程中，雙方都要付出一定的搜尋成本，而且，由于國際范圍內更加嚴重的信息不對稱問題，找到的伙伴也不一定是合適的。市場的不完善性給出口貿易企業留下了較大的活動空間。出口貿易企業即可以作為OEM進口代理，也可以作為OEM出口代理，以賣方代表的身份與購買企業進行談判、簽約。在以上兩種代理方式中，出口貿易企業純粹是以代理人的角色出現的，僅作為 OEM交易的中介人收取代理費，而與交易雙方的交易風險無關。利用渠道資源

企業的經營者要樹立全球的經營意識，用好國內，國際兩個資源，利用OEM方式將自身的經營重點從產品生產等可控因素上轉移到對渠道建設及對信息的綜合利用等不可控因素上來，利用OEM方式減少不必要的管理層次及對管理資源的耗費，在更廣的范圍上建立起順暢的營銷網絡，而不僅僅只局限于傳統的向質量要效益的傳統經營策略。進入國際市場

在傳統的對外貿易經營體制下，生產企業的產品由外貿企業買斷出口，因而，生產企業本身與國際市場幾乎完全是隔絕的，既不了解國際市場的發展趨勢，也沒有外在的競爭壓力。這是絕大多數企業在國家保護幾十年后仍然缺乏競爭力的一個重要原因。如果采用OEM方式經營，不僅可以利用過剩的生產能力，而且能間接捕捉到國際生產的發展變化，同時，購買方隨時終止合同交易的可能也給企業帶來了壓力，使得企業不得不開發出最好的產品來，努力降低成本。除了滿足OEM 產品定單以外，條件成熟的企業也可以以自身品牌外銷。OEM出口從形式上看，仍屬于一般貿易，卻又具有加工貿易的特征。在產品設計，開發制造過程中，企業素質也得到不斷提高，這遠非簡單的加工貿易可比。融合產品服務

要切實了解市場態勢及消費需求，將產品與全系列的服務融合在一起，充分利用OEM方式使企業為最終消費者提供系統的集成化的解決方案，開拓視野，擺脫單一產品對企業發展的限制。現代企業經營實踐表明，一項產品或是技術，不論其有多么的高精尖，只要有市場就總會有別人仿制甚至超出的，而惟有向消費者提供服務是塑造獨特經營形象的關鍵，是贏得消費者從而取得最終優勢的關鍵。9法律問題

OEM中存在的法律問題 1.當事人缺乏合同法律意識

2.委托方提供的商標是第三人的商標

3.OEM廠商未經委托方同意擅自在市場上銷售OEM產品 4.OEM廠商在銷售產品時違反我國《商標法》中的的規定 5.OEM產品上標注了假冒的廠商、廠址、產地 解決方式

為了避免爭議的出現，減少不必要的損失，雙方當事人在進行OEM合同時，應注意下列事項：

1.簽定詳盡的合同（1）OEM合作雙方應當根據合同法《合同法》的有關要求簽訂承攬合同。合同主要內容 包括合同雙方各自的名稱、住所、承攬的標的，標的物的數量和質量，原材料的提供及原材料的數量和質量要求，報酬、承攬方式，合同履行的期限、地點、方式，驗收方法及標準，違約責任等條款，使雙方的權利義務有據可依。（2）委托方應當提供合法有效的營業執照或營業登記證書等主題資格證明。提供復印件的，通過代理人簽訂OEM合同的還須提供合法有效的委托代理書。

（3）OEM涉及使用注冊商標的，委托方應提供合法有效的商標注冊證書；提供商標注冊復印件的，應由委托方所在地工商局或相應的機構出具有關的證明。2.規范OEM中的商標標識的標注行為

OEM中的商標標注應嚴格遵守《產品質量法》、《反不正當競爭法》等法律規定。產品標識應真實、準確，不得標注引人誤解或虛假的產品標識，不得假冒或冒充注冊商標，不得偽造或冒用認證標志等質量標志。OEM產品及內外包裝上標注應當一致，不得互相矛盾。產品標識所使用的文字應符合法律規定。在國內銷售的產品應嚴格使用中文標注，對出口的OEM產品可根據委托合同的約定使用相關文字進行標注。否則，違反法律有關的商標標注規定，將要承擔相應的行政責任、民事責任甚至是刑事責任。

總的來說，對于OEM委托方或OEM廠商來說，要解決好OEM過程中出現的知識產權等法律問題，最重要的一條就是采取有效的預防措施，包括在委托協議中對相關知識產權問題加以明確約定，對可能涉及的知識產權情況進行查詢，嚴格審查對方提供的知識產權證明文件等等。如果等到糾紛已經出現再考慮應對之策，對相關企業來講，損失很可能就已經無法避免了。

10管理器的英語縮寫

OEM ORACLE 企業管理器，簡稱OEM(Oracle Enterprise Manager)。ORACLE的DBA的主要操作工具。

OEM是一個圖形化的數據庫管理員工具。它為數據庫管理員提供了一個集中的系統管理工具，同時它也是一個用來管理、診斷和調試多個數據庫的工具，一個用來管理來自多個地點的多個網絡節點和服務的工具。該工具可以使不同的數據庫管理員之間共享一些工作，另外它還提供了一些管理并行服務器和分布式數據庫的工具。總之，OEM是一個功能強大且操作簡單的圖形化數據庫管理員工具。參考資料 1． “加工出口型企業須防三種病”，上海復斯管理咨詢公司高級顧問發表于《解放日報》2003年4月20日 ． 相關文獻

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第五篇：征信公司發展方向

征信公司發展方向

互聯網金融乃時下最大創業風口之一，各類互聯網金融公司應運而生，近3000家P2P公司，若干一年三輪融資的大學生分期公司等等。作為火熱的P2P信貸及消費分期貸款的基礎設施——個人征信和風控行業，也因為近千億的未來空間以及大數據征信，云風控等概念被視為下一個風口。

然而，通過對比美、日、中三國征信市場的發展過程和最終格局，中國大數據征信和風控市場將面臨市場化空間僅數百億、公辦機構主導、牌照征信公司壟斷剩余市場等問題，沒有空間留給創業公司做大的機會，純征信或風控創業公司只有從工具轉型切入具體業務才有做大的可能。

互聯網對于征信產業的改變

互聯網對征信行業的改變，提升了效率，而沒有改變原有的商業邏輯及商業模型。

傳統征信產業鏈由數據公司、征信公司及征信使用方三者構成。這其中，數據公司的核心競爭力在于對獨特數據源的掌控和挖掘能力，而征信公司的核心競爭力則在于數據源完整度，數據覆蓋人群完整性以及數據的分析畫像能力。

從邏輯上推演，互聯網的出現，增加了新的數據緯度，也改變了數據采集的方式。

但這兩點只是增加了數據公司的數據源，或提升了獲取數據的效率，并沒有實質改變其采集并銷售數據的本質模型。對于征信公司而言，本身就是一個大數據公司，互聯網帶來的信息上的變化也無法重構征信公司核心的數據清洗，挖掘及畫像的核心環節。而對于征信使用方而言，互聯網的出現，則有可能增加了自身直接采集數據能力及風控的能力，降低對前面兩者的需求。

總體而言，互聯網會提升征信產業的整體效率，但不會改變征信企業的本質模式。因而，可以用海外美日歐征信市場的發展歷程來推測未來國內征信產業的發展。

征信市場避不開的“三重門” 第一重門：市場規模有限。

美、日及歐洲國家等成熟征信市場成熟規模僅60到650億人民幣。從發達國家經驗看，純征信或風控的總體市場不大，最發達的美國征信市場也僅約650億人民幣的年收入規模。

一個國家的征信市場大小取決于政府設定的運營結構，有私營企業（以美國為代表），純公辦企業（以法國為代表）和公司混合（以日本為代表）三種結構，運營主體越市場化，則市場規模越大。

這其中，市場規模最大的是第一種結構。以美國為例，三大個人征信公司Experian, Equifax 和Trans Union 2013年總年收入約在83億美元，最大壟斷企業征信公司Dun &Bradstreet 2012年收入為16.63億元，最大風控模型公司FICO在2013年收入約為7.43億元——這5家公司年總收入約為107億美元。假設這五大公司70%收入源于美國市場，則它們美國市場收入約為75億美元。

至于第二、第三種結構，產值最大的日本市場，規模也僅在10億美元及以下。

第二重門：市場機構空間小。

中國征信市場結構與日本相似，以公辦征信機構為主，市場機構為輔，央行征信中心壟斷大部分市場，留給市場機構的空間很小。

中國征信市場體系現在是以公辦的央行征信中心及地方征信機構為主體，輔以市場化的商業征信機構。從1980年末至今，先后經歷了起步、搭建征信平臺、央行主導統籌等數個階段。

2015年1月5日人民銀行印發《關于做好個人征信業務準備工作的通知》要求芝麻信用，騰訊征信等八家機構做好個人征信業務的準備工作，擇時發放第一批牌照。至今，除央行主導的企業和個人征信系統外，還有50多家社會征信機構和80家信用評級機構。

在央行開放個人征信牌照前，2015年國內征信市場規模預計約60億元。央行征信中心市場占比接近70%，短期留給市場機構空間十分狹小，20億元空間。美國征信市場從1980經歷信息化到2010年寡頭壟斷市場格局穩定，收入進入百億美元規模，歷近30年。算上技術加速的因素，假設年均增長22%，可以合理預期中國也需要15年才達市場千億的階段。第三重門：牌照公司激烈競爭，創業公司生存不易。牌照征信公司依托牌照賦予的融資能力及數據源權利做大，但做大的空間取決于央行征信中心的開放程度，而初創純數據征信公司沒有做大的空間。

假設未來市場機構能占比30%的市場份額，2020年前新增百億的市場給新增的牌照公司爭奪。但如果央行不將數據與牌照公司共享，后者將無法低成本最核心的全銀行信貸數據，只能從央行購買，且無法在短時間內推出比央行征信中心更有效的征信產品，只能做輔助作用。

牌照第一批發放8家，后續未知。若后續繼續發放多個牌照，則個人征信市場會加劇現在以牌照融資，跑馬圈地收購團隊和小型征信公司的局面。未來征信行業將面臨數據同質化、產品同質化、價格戰的問題，甚至互聯網免費的思路，降低行業整體產值。

與之相比，純數據征信的創業公司，無論在融資、獨特數據源、團隊方面都不占優勢，但面臨的市場競爭也同樣激烈。而且，因為沒有征信牌照，征信創業公司無法合法的去獲取核心數據，比如銀行信貸數據或者運營商，公安局的隱私數據；也無法以牌照去融資收購其他征信公司，資金上毫無優勢。因而，初創公司很難在征信領域發展壯大，成為未來的寡頭之一。

征信行業未來的機會在哪里？

如果純征信市場已經沒有機會給創業公司了，那么征信行業初創公司的機會會在哪？在此逐一探討數據公司、風控模型、風控信息化系統、反欺詐、資產處置、貸款業務、資產證券化的各個方向可能性和市場空間。

第一，數據公司。

這可能是大部分征信公司的最終形態。借鑒美國、日本征信公司的發展進程，初始階段都會出現上千家的征信企業，然后小征信公司被并購或者專業化成為細分領域的數據公司，最后剩下2到3家征信巨頭，小征信公司則靠賣數據給各家巨頭為生。同樣的趨勢也可能適用于中國。初創公司可以深挖非同質化的數據源或非結構化的數據源，例如輿論數據，社交網絡數據等。

大部分地方法院案例的執行信息或者和解案例信息是沒有聯網的，但里面企業或個人的履約信息卻對判斷個體的履約風險十分有價值，此公司就專門到各個地方法院收集和整理相關信息，再賣給其他征信公司。這類有一定門檻的細分領域數據提供商是有一定價值的，可以被收購或賣數據為生，公司數量比較多，估計大部分公司價值會在幾百萬到億的量級。

第二，風控模型公司。

在各個征信市場，只有美國FICO一家風控模型公司做大。FICO現今26億美金市值，2014年營收7.9億美元，凈利潤9200萬美元。但我認為，在中國不會出現像FICO那樣獨立的風控模型公司，原因有幾點： 首先，現今國內各大銀行使用的風控模型基本屬于一次性買斷或自建模型團隊，現行市場并沒有空間給獨立風控模型公司做大。

其次，傳統FICO模型不能滿足在互聯網時代多緯度數據建模的需要。FICO模型的統一建立在過往有限的數據緯度上，比如信用償還歷史，賬戶數，信用年限，使用信用類型級，新開里信用賬戶五個緯度；但中國在征信初建，數據緯度劇增的情況下，需要的是新型模型。

最后，細分領域風控模型的專業化，隨時信貸行業的細分化及專業化，通用模型已無法滿足風控需求，大部分團隊會以自身過往的信貸違約數據，自我研發該領域的風控模型，比如拍拍貸的純線上P2P網絡風控系統或者點融網線下貸款的風控系統。

第三，風控信息化系統。

這是指給信貸機構提供貸前、貸中、貸后管理的信息化管理系統，現在更多被稱之為風控SAAS服務等。這方面的需求在全國8000多家小額貸款公司，2000多家P2P和其他民間貸款機構需求比較強烈。現今中小貸款機構在項目的風控環節主要還是靠人力審查，紙質材料傳遞，外加灰色渠道查央行征信。貸前黑名單掃描及貸后管理跟蹤基本為空白。整體風控的效率非常低下，以及流程容易受人為因素干擾出錯等。

可以想像未來完整的風控SAAS系統應該可以提供貸前調用黑名單掃描，輿論掃描；之后貸中可以直接查詢征信牌照公司或央行征信的征信報告，并選擇評分模型；貸后，可以接入多個不同的借款人監控服務，包括手機監控，企業信息監控，資產監控等等。如果違約，系統還可以直接推薦相應的資產處置或催債服務方。

在這個方向，國內有不少創業公司從P2P系統，貸后服務等各個角度開始切。但因為市場比較割裂，同質化競爭嚴重。但如果能壟斷具體一個細分領域，未來還是有做資產證券化或P2P二級市場的想像空間。

第四，反欺詐。

反欺詐領域在國內是個剛需，尤其是企業端需求反欺詐服務去防止用戶造假和刷單等行為，在信貸領域直接的應用是防止用戶重復申請，非本人申請，虛假信息借貸以及黑名單用戶查詢等。

2B的反欺詐服務核心在于商業模式的設計以及搶占龍頭地位形成網絡效應自然做大。國內的例子是同盾科技，通過收集和整理全網大規模的網絡黑名單信息，給銀行，第三方支付，信貸，電商，游戲等企業提供云端風險管控和反欺詐服務，免卻單家企業黑名單信息不全，自建成本高的問題。

在服務的同時，也要求客戶企業繼續上載新的黑名單信息，繼續擴大同盾的黑名單規模，有了一個正向循環，形成網絡效應，黑名單庫越多企業使用覆蓋面越完整。2C端的反欺詐，美國有創建于2005年，并于2012年IPO的Lifelock。目前擁有360萬的付費C端用戶，14年產生收入4.49億美元，遠超過To B端2600萬美元的收入。C端收入2014年同比增長32.1%，發展迅速。

這塊空間還很大，初創公司在設計戰略時，尤其需要考慮如何面臨同類初創公司如同盾和安全巨頭的競爭。

第五，資產處置。

資產處置是信貸機構貸后管理的一個核心環節。根據人民銀行2015年2季度的數據，社會融資規模存量在131.58萬億，增速為11.9%，年增長規模在10萬億以上。假設需要進行資產處置的資產為5%，則市場規模達6.57萬億，空間是極大的，有孕育千億公司的空間。現今國內初創公司切入資產處置的方向有以下幾個方向：

一是信息對接平臺，比如資產360，信貸機構在平臺上對接催債公司。

二是專業化服務公司，例如專業電話催收服務公司。三是細分領域資產處置公司，比如專業房產處置流通公司，抵押車處置公司等。

專業化及信息化的資產處置市場才剛開始啟動，整個行業還有極大的效率提升空間，有著極大的空間給初創公司嘗試。

第六，資產證券化。

資產證券化也是一個萬億級的市場，但各路金融機構都在關注。資產證券化核心能力有亮點： 一是有能力判斷資產的質量并定價。比如一個信貸公司，比如P2P公司出讓一個資產包，如何判斷里面具體資產的質量，總體風險？最終如何定價？

二是有能力將打包后的資產包銷售掉。如果資產包被定價并且打包好后，對接什么銷售渠道？二級市場，機構市場還是公眾市場，如何有讓買方有信心買下資產包？這兩個核心能力都是任何涉足資產證券化企業需要考慮的問題。

第七，貸款業務。

征信初創公司轉型直接做貸款業務可能性是比較大的。理由如下兩點：

一，市場空間極大，增量萬億級，足以容納多家公司。中國社會融資規模存量在131.58萬億，15年2季度增速為11.9%，年增長規模在10萬億以上。以特點細分領域而言，中國消費金融2014年達15.37萬億元，同比增長18.5%，2013到2014年增長了2.4萬億元。消費貸款中國人均1.12萬元。同期美國消費貸規模3.32萬億美元，人均6.5萬人民幣；中國消費金融應當還有2-4倍的增長空間，十萬億以上的增量。假設每家貸款機構平均放貸1000億，十萬億的增量也需100家新機構來滿足。

第二征信初創公司數據往往覆蓋具體細分人群，有特定人群的充足數據量后，建立風控模型后，有機會直接轉為該人群的放貸機構。美國Zestfinance就是依照類似思路，用大數據征信及風控給美國沒有信用記錄或信用評分較低的人群放貸。