第一篇：穩定直銷業務員隊伍幾個方法

穩定直銷業務員隊伍幾個方法

傳統渠道的混亂是有目共睹，魚龍混雜，無序競爭，你剛唱過他登場，沒有形成一個穩定的競爭格局，自然也就沒有一個良好的競爭環境。

整個渠道的發展為什么受到阻礙？經銷商發展的瓶頸在那里？是什么因素阻礙他們做大做強？

這些經銷商由原來的單槍匹馬闖天下賺取第一桶金后，事業已經發展到公司化，擁有數量不等的業務員隊伍，卻發現渠道、網絡的承載者由自己轉移到業務員的身上。

一位經銷商感慨道：?即使我的商品、財產一夜之間全都沒有了，只要我把所有的人留住了，那么我還將是這個市場內的‘翹楚’。但是人都走了，那么我除了一點錢，什么都沒了。?

其實這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當中，經銷商之間的競爭不是產品，也不是價格，最根本的競爭是渠道網絡組織能力的對抗，這種對抗是由業務員最終完成的。這些業務員才是市場人脈的掌握者，也就是渠道競爭中最為關鍵的因素。他們是企業、經銷商和終端之間的橋梁，只有通過他們，渠道才能得到正常的運轉和維護。而離開了這些業務員，經銷商的渠道網絡不復存在，也就沒有了生存的基礎。

業務員的每一次流動都是對終端網絡的一次傷害，終端好不容易熟悉、接受了原來的業務員，今天又來了一個新面孔，明天又不知道會是誰，最終是損害了終端對經銷商的信任，增加了終端接受產品的難度。

因此一個穩定高效的直銷隊伍是市場開發的關鍵，但是現在要想達到這個目的是越來越困難。一些經銷商成為人才市場的常客，甚至有固定的席位，招來的直銷員如同走馬燈一般，進來以后干不了兩天就離開，不斷地需要補充人員。經銷商業務員的穩定性太差成為最大的問題。

直銷人員頻繁流動的原因

經銷商業務員流動的根本原因是如下幾點：

一、收益

經銷商為了使自己的利潤最大化，對直銷人員百般克扣，應付的報酬也是經常食言。直銷員的收入一般是底薪加提成，底薪一般定的很低，更有甚者干脆取消底薪，一些能力較差業務不熟練的業務員生存不下來，能力較強的業務精英收入太低。相對應的是這些人員的勞動強度很大，而且一般沒有節假日，工作占用生活時間，當業務員感到付出與回報不成正比之時，就會出現人員流動。案例：老張在本市的市場內具有一定的實力，網絡和資金都很不錯，通過他的努力，一個白酒品牌迅速火紅了起來，自己也狠賺了一筆。產品暢銷后帶來的是價格透明度的提高，商品的流量大了，卻沒有多少收益。老張為了節約開支，把業務員的提成幅度降低，并且為了控制業務員的流動，借故把業務員的獎金推遲發放，扣在手中作為抵押。業務員的收益降低，勞動量卻大了，人心思動，在臨走之前把貨款想法弄走一些彌補自己的損失，老張的生意迅速走向衰敗。危害：這些業務員離開時總是心理不平衡，認為自己辛辛苦苦地做了那么久卻沒有掙到錢，要拿點什么作為補償，當管理不太嚴格時，就會出現業務員攜款潛逃的事件，使經銷商賠了夫人又折兵。

二、競爭

經銷商的業務員直接面向終端，這種直銷人才由于自身的各種因素制約，并非是一朝一夕能夠鍛煉成功的，一個經驗豐富的優秀直銷員并不好找。把競爭對手的業務員挖過來就打擊了競爭對手，并且帶過來的還有終端網絡。所以這類直銷人員成為各個商家和企業拉攏的對象，出現較大的流動性。

案例：經銷商老李在當地也算得上是一個人物，他白手起家，通過推三輪送貨賺取了頭一桶金，以后的事業更是一帆風順，送貨車有五六部，直銷員十多人，最近又注冊了一個公司，原想自己只要在家里控制一下貨款回收，其它的事情都讓業務員去做。然而清閑了沒有半個月，就有幾個業務員匯報，附近新開了一個貿易公司正在招人，條件非常優厚，老李以為業務員是在給自己要好處，提條件，就沒有放在心上，敷衍了兩句就把他們打發了。可是很快的就有人提出不干了，老李依舊沒有警覺，認為是正常的人員流動，但是當幾個業務員聯合提出辭職的時候，老李感覺到麻煩大了，終端要貨、斥責、質疑的電話響個不停，急得他趕緊往人才市場趕，到了人才市場看到自己幾個業務員站在競爭對手的臺前，他的頭腦?嗡?的一聲。

危害：他們投靠競爭對手的最大籌碼就是可以利用手中的終端資源和良好的客情關系詆毀老東家，挖老東家的墻角。這些銷售人員為競爭對手賣命，可以給市場格局很快帶來變數，他們太了解你的網絡和渠道的突破口，當他們來對付你的時候，你就會死得很慘。

三、環境

一些經銷商是家族式管理，對自己人和其他人進行分別對待，直銷員受不到尊重，造成人員流動。

案例：老王是家族式管理，自己當掌柜，愛人做會計，內弟當保管，還有些是自己的遠房親戚和同鄉等，在這樣一個機構中，人為形成自己人和外來人兩個團體，自己人和外來人親疏有別，待遇各不相同，矛盾自然是無法避免的。問題是自己人的業務水平不高，外招的的人員不得不重用，又要防著點。恰恰這時，有一個業務員攜款逃跑，老王沒有從管理制度上尋找原因，而是推論出外來人員不可靠，讓自己的親戚在業務員旁邊盯著，一個看一個，防止出現類似的事件，用懷疑的眼光，把業務員當賊一樣防著，沒有一個業務員能夠在這種眼光中生存下來，隊伍很快就崩潰了。

危害：這些人員是滿腹怨言地走開，他會千方百計地詆毀原單位，對信譽造成危害。在離職的時候會有意地對終端市場進行傷害，損害商家形象。

四、地位

業務員通過自身的努力使收入和業績達到一個相當的水平后，根據心理學家馬斯洛的需求理論，這時候的需求應該只有?成就感?了。一般企業可以通過升遷的手法來滿足這種需求，而經銷商只有金錢的刺激，因而難以滿足這種要求，產生人員流動。

案例：老羅是快速消費品中的翹楚，他最為依托和自豪的并不是形成的優勢網絡和良好的人脈，而是他的兩個業務員：小A和小B，這兩個業務員跟隨自己很多年，自己手把手地教會他們業務，他們也很爭氣，為整個生意的發展壯大立下汗馬功勞，被稱為老羅的‘哼哈’二將。老羅對他們可沒有虧待，每年的獎金都是最高的，另外再額外加一個沉甸甸的紅包。老羅最沒有想到的是他二人竟然提出辭職，老羅堅決不同意，全心全意挽留，但是他二人不為所動，竟然不辭而別，老羅很快得到消息，城東新開的批發部就是他二人所為。老羅傷透了心，見人就控訴他兩人的忘恩負義，但是他的生意在城東批發部的競爭下一蹶不振。

危害：以這種原因離開的人員，水平和能力都不一般，而且他也會在自己熟悉的行業和市場中發展，利用掌握的資源和信息自己做老板，經銷商實際上是為自己培養了一個可怕的競爭對手。

五、素質

直銷業務員在過去只是被賦予送貨的角色，只要能夠吃苦就能夠成為一個合格的業務員。但是現在競爭激烈，市場比以前難做多了，對業務員的自身素質和營銷知識提出了更高的要求，如客戶談判能力、客戶管理能力、進店談判能力等，這些相對于過去是天壤之別。業務員素質太低會無法適應工作的需要，另外還有價值觀等因素。

案例：魏老板的業務員隊伍不但臃腫龐大，效率低下，而且問題非常多，經常出現業務員攜款逃跑的事件。于是他用重金聘請了一位職業經理人張經理負責整個業務。張經理有著豐富的管理和業務經驗，發現魏老板業務隊伍存在的問題根源是在于業務員的整體素質太低，這些業務員平均只是小學畢業，溝通能力很差，有一些還是社會人員，甚至還有刑滿釋放人員，這些人員糾葛在一起，只是利用各種漏洞為自己撈好處。張經理制定了一項完整的工作流程，一個考核規定，對業務員的約束嚴格后，業務水平差的沒有了活路，另一些則沒有了外快，于是這些業務員擯棄前嫌團結起來與張經理進行斗爭，在忍無可忍的情況下，張經理咬緊牙關嚴懲了幾個，引發了集體辭職向魏老板示威，甚至還要對張經理進行人身攻擊，市場在他們走之前也故意弄得一塌糊涂，張經理也只有黯然離去。危害：在招聘時把關不嚴，會把一些害群之馬招進來，他們的不良行為假如得不到控制就會滋生蔓延，如果被其他人員所認同，將會形成一個不良的團隊文化。這種情況一般出現在低素質的業務員隊伍，他們的價值觀很容易發生偏離，這就會使一些管理制度執行不到位，并且可能達到越來越亂，法不責眾的局面。以上描述的是經銷商的業務隊伍非正常的人員流動。當然，假如是正常的人員流動則屬于新陳代謝，可以讓組織更加具有活力。但主動權必須在經銷商自己手中，并且候補人選和善后處理都已經到位。大可瀟灑地把××叫到辦公室說，你的表現太令我失望，請你到會計那里辦一下離職手續。當你的直銷員的流動率每月超過20％的時候，這時候就要警覺，因為某種不穩定因素已經出現，需要加以彌補和防范。

穩定業務員隊伍的幾個方法

業務員留不住？是他嫌棄收入太低？實際上一個人在收入達到一定水平以后，金錢起到的效果就很有限了。另外，現在是微利時代，經銷商才賺幾個錢？也難以滿足業務員的欲望。我提出以下幾點，用最小的代價來留住人才。第一是感情投入。人為關懷讓業務員有種歸屬感，有付出才有回報，不要對直銷員非常刻薄，把業務員當成賺錢機器，體現出經銷商對業務員的尊重與重視。比如：在員工生日、生病期間，經銷商能表現出關懷，在銷售繁忙的時候表示慰問與激勵等。

第二是尊重信任。經銷商真心對待業務員，將心換心，以積極的心態、平等的態度語言與業務員交流，只有這樣，員工才會盡力工作。

第三是完善管理階層。有些經銷商手下有幾十個甚至是上百個業務員，卻沒有一個管理團隊，這是不正常的現象。不是自己忙得不可開交，就是漏洞太大。管理層可以讓業務員有一個發展的空間，能夠把最優秀的業務員提拔到管理崗位上，可以激勵其他員工，形成良性循環。

第四是推行股份合作。可以讓業務員精英參與股份，不停給業務員強調他自

己就是老板，是在為自己打工，感到在做自己的事業。業務員持股是培養業務員忠誠、減少人才流失的絕招。

要是還不行該怎么辦？那就用最后一招：發展業務員二批。給這個不安分的業務員提供一個市場，借給他流動資金，讓他成為自己網絡的一個分支。往往能夠讓這些業務員感恩戴德，既有二批的功能又有業務員的功能。給自己干畢竟和打工不一樣，這些業務員的業績往往有了一個質的飛躍。發展業務員二批，把潛在的敵人變成朋友，不僅可以滿足內部優秀業務員想當老板的心態，而且使自己的運作趨于安定，更可以加強對網絡的控制。

第二篇：穩定保安隊伍的方法

隊伍不穩定原因及解決辦法

根據目前我公司隊員辭職多、私自離隊多等現象，以及隊員思想不穩定，不能安于本職工作等狀況。現結合工作中發現的問題，究其原因，做一些應對方案。

一、隊員工作不穩定的因素：

1、工資標準底；

2、福利待遇差，有些單位基本沒有；

3、工作環境差：交通不便，執勤崗位條件差，不能解決食宿等；

4、工作氛圍：工作要求苛刻，不人性化，管理模式單一（管理人員的管理方法、方式）；

5、工作作風（各班的班風、隊員的內部團結）。

二、思想不穩定辭職的原因：

1、新入職隊員或是工作調動的隊員不能適應新的工作崗位和新的工作環境。

2、不能溶于本職工作或是和同事、管理人員有矛盾，賭氣辭職。

3、對工作有看法或是某些人有意見，不能如自己心意。

4、對保安公司或是客戶單位存在不滿，不理解公司的一些做法。

5、還有一種隊員，總覺得其他工作比現在的工作好，總有一種這山看著那山高的感覺。

三、一些解決辦法：

1、新隊員上崗后，要充分發揮骨干隊員的傳幫帶作用，新隊員實習的好壞要和骨干隊員的績效獎金掛鉤。

2、創建談心、交心的溝通體制，掌握隊員思想動態，了解隊員在想什么，做什么？

3、各值勤班要制定一套完整的工作流程，讓隊員對于本職工作簡單易學。

4、公司要形成一個良好的企業文化，要有我們公司自己的理念、口號、符號。

5、公司創建一個好的管理機制、管理程序；要塑造一支好的管理隊伍。

6、公司要形成一個好的工作氛圍。樹立良好的工作作風，增強隊員的凝聚力，增強公司的向心力。

7、公司要多組織一些集體聚會活動，并要把這些活動常態化，制度化。

8、公司要相應的、有計劃的逐步提高保安員的工資及福利待遇。

四、下步工作計劃：

1、堅決調動、發揮班長、中隊長及督察的管理作用，讓他們參與到管理工作中。

2、把我們的管理制度條理化，嚴格落實一切制度及措施。

3、組織一次全面的談心活動。

1、聽取隊員建議；

2、闡述公司想法；

3、消除隊員誤解。

4、對骨干隊員的資格及作用進行檢查。

5、組織班長進行一次管理方面的培訓。

第三篇：如何穩定護理隊伍

穩定護理隊伍建議

1、加強正規化建設 從制度到福利待遇，再到醫院文化建設。同時加強對員工的個人關懷，增加感情投資，使她們時時刻刻感到醫院有一種家的感覺。

2.盡量為員工營造一個公平的工作環境 很多員工的離職就是因為做得不開心，而不開心的根本原因就是沒有公平的環境。作為領導，要公正公平地評價一個人,要多鼓勵少批評，要堅持胡蘿卜原則，護士在工作上有進步，要及時表揚，滿足其心理需求。護士自身價值得到了滿足，工作熱情也就被調動了起來，使護士流失現象得到良好的遏制。醫務人員如有違反制度的行為，據嚴重程度給予警告或嚴厲批評、教育。

3.有一個開放的氛圍 使每個員工都可以發表自己的看法，對好的建議應當積極采納，使員工覺得自己也是醫院的一分子，而感到欣慰。

4、加強護理人力資源配置，減輕護理工作量，從而提高護理質量和服務水平，滿足患者更高要求。隨著人民生活質量的提高以及病人自我保護意識的強化，病人的需求不僅僅滿足于把病治好，同時還要享受優美的休養環境和優質的醫療護理服務，有時還會有超客觀的過高的期望。這些都對護理人員的工作提出了很高的要求，使護士一時難以適應，工作強度加大，造成疲勞緊張。齊魯護理雜志報道在江蘇某

三甲醫院448名在崗護理人員90.3%護士下班后四肢乏力，62.3%護士不能很好地面對壓力，這主要與長期超負荷工作有很大關系。2008年“5.12”護士節開始實施的《護士條例》明文規定床位與護士之比必須在實施之日起三年內達到國家標準，否則將對相關責任人進行處理。2010年“創建優質護理服務示范工程”活動中衛生部明確規定護士必須達到1：:0.4并作為“一把手工程”來抓，這對護理人員是一種保護，從而也就保護了病人和醫院。研究表明醫院床護比與護理質量呈正相關，即護理人力配置不足的醫院或科室，護理質量低；護理人力資源配置不足，護理工作超負荷、身心疲憊等直接影響護理質量和服務水平；個人身心耗竭，可以導致對工作的疲倦感，表現為工作效率低下，服務質量退化，對服務對象漠不關心，因此護士容易產生離開臨床的想法。

5、實行人性化管理：作為醫院管理者應樹立尊重人、依靠人、發展人和以人為本的指導思想，滿足護士多層次的需求，多方面全方位重視護理隊伍建設。實行人性化管理，增加人員配備，實行彈性排班來緩解人力資源緊缺、工作量大、變化快等問題。護理管理者應作為護士的代言人，對護士物質、精神上的合理需要及時向上級反映，有關領導要主動與護理人員談心交流，深入了解其思想動態，給護士提供進修學習深造的機會，有的放矢做好思想政治工作，及時進行心理疏導，正確引導，使其解放思想，轉變觀念、變心理

壓力為動力，對確有家庭、生活困難的護理人員給予及時幫助解決，解決她們的后顧之憂。

6、真正提高護士福利待遇。醫院聘用的合同制護士與編制內護士享有同等待遇，做到同工同酬、公平公正，讓具備護士執業證的護士都能安心從事護理工作；對堅守臨床護理十年、二十年、三十年及以上護士給予精神上和物質上的適當鼓勵，如組織座談、旅游等；大力支持臨床護士熱愛本職工作，熱愛護理事業，對她們認真撰寫的文章給予刊登，對有一定學術的著作給予資助出版，是她們的心血得到社會承認，使廣大護士感到“當護士有出路”。

第四篇：如何穩定保安隊伍

如何穩定保安隊伍建設

如何穩定保安隊伍保安員的流失和不穩定，究其原因，與整個保安行業待遇不高，社會上的一些世俗觀念對保安員的擇業產生不利影響有關。與保安員自身的發展前景持悲觀心態有關。與我們的管理者簡單粗暴的管理方式有關。與保安員業余生活單調、苦燥無味，精神苦悶，心里壓力大有關。了解了這些誘因，我們才能知道從哪些方面對癥下藥，對保安員因勢利導，有效的控制保安人員的流失。

一、改變觀念，幫助他們走出誤區，重建信心。

目前，社會上有一部分人認為做保安待遇差，社會地位低，學不到什么東西，沒有什么前途。這樣的觀念給保安員心理上造成了陰影。管理者要以正確的方式對保安員進行正面引導，幫助他們樹立正確的人生觀，價值觀。俗話說得好：三百六十行，行行出狀元。職業本無貴賤之分、社會地位高低之說，保安行業也是一個非常光榮和重要的行業。如果沒有保安員的存在，那么小區會的車輛誰來管理？小區的治安防范誰來管理？小區出現堵車情況誰來疏通……等？隨著社會的不斷發展和人們對保安行業存在的重要性逐步認知，保安員待遇一定會得到改善，保安員一定會得到尊重。

二、簡單粗暴的管理方式對保安員的傷害是顯而易見的，我們可以看到有的基層管理者盛氣凌人，動不動就訓人、罵人、甚至于拔拳相向。這樣的管理者不是一個合格的管理者，我們的要求

是人性化管理，即便下屬工作上有失誤的，批評指正也要講究方式。屬于內部矛盾的做為管理者，要有容人之量，海納百川，有容乃大嘛。基層管理者要學會真心實意地與保安員做朋友，為他們解決一些力所能及的實際問題。但是話說回來，人性化管理并不等于說就放任自流，不講制度。事實上我們是要將制度植入人心，讓保安員去自覺遵守，它是一種潛移默化的過程，在這個過程中，管理者要能以身作則，做出表率。我們常常講“企業文化”，一個管理得好的保安隊伍，它也有它的文化，寫在紙上讓人遵守的是制度。不用在紙上，不用掛在嘴邊，也能影響每個人的思想，左右每個人言行的就是文化。

三、豐富保安員業余生活，以公平晉升為激厲機制，充分調動保安員積極性。

保安員絕大多數來自外地，一個人漂泊異鄉，精神苦悶，沒有歸屬感，心理壓力大，所以下班之后，應多組織一些豐富多彩的活動來消除他們的心里障礙。大部分人認為做保安沒有前途，持悲觀態度，調動他們工作積極性，就必須用人不能唯親，要唯才唯德唯賢是舉，要讓他們覺得干得好，有能力就有機會晉升。總之，保安員是公司的根本，控制人員流失，才能進一步搞好建設與管理。

第五篇：如何穩定員工隊伍

如何穩定員工隊伍

中國過去的發展有一大部分原因是“人口紅利”，不僅帶來了市場，也帶來了廉價勞動力。隨著出生率的降低，勞動力人口將持續短缺，珠三角的“用工荒”早已顯現。同時，隨著中國經濟的發展，即使農村里的孩子，家庭條件也比30年前提升，80后、90后對人生的理解和要求與60后、70后員工有很大區別。未來，勞動力不足、勞動力成本持續上漲將是所有企業要應對的挑戰。對于企業來說，如何保持員工隊伍穩定性將比以往更加迫切和重要。

翰維顧問認為：留住員工就要關注員工的需求。員工來到企業里，是想獲得保障、發展、尊重。保障可以通過薪酬和福利解決，滿足員工正常的生活。發展可以通過職位晉升、能力提升等解決，為員工未來體面的生活提供幫助。尊重則要求公平、公正、公開，有被公正地評價的要求，有公平的發展機會，有享受權利的同等機會，有與同行業同水平工資需求等。留住員工，要努力在公平的原則下建立有競爭力的薪酬、考核和培訓機制。

不過，留住員工不能僅看作是人力資源的工作。事實上，一個合理的分工體系，權責明晰的工作機制，也是對員工最大的激勵。薪酬對于留住員工的作用是有限的，如果過于放大這方面的作用，將是一個無底的黑洞。

為了留住員工，不同文化的公司做法有不同。有的公司愿意建立一套分權的管理體系，讓員工有發揮余地體現尊重和發展。不過也有的公司更愿意建立一套權責明晰、流程嚴密的管理體系，降低運作體系對員工個人能力的依賴，實現“鐵打的營盤流水的兵”。