第一篇：現代物流管理與案例分析封面

現代物流管理與案例分析

系別：軟件學院

專業：

姓名：謝昊天

學號：java專業106150720095

第二篇：現代物流 案例分析

北 京 青 年 政 治 學 院

現代物流

題目：現代物流企業業務流程與管理案例分析 系（分院）：管理系

專業：電子商務2班姓名：王達

學號：201013320

2二O一二年十二月二十六日

一、案例介紹：寶供是從廣州的一個鐵路貨運站起家的，最初的業務是倉儲和運輸。憑借靈活的經營方式和優質的服務，1994年它迎來了一個對自己未來事業產生深遠影響的客戶-一寶潔公司。在開始的一段時間里，寶供的業務都是圍繞著寶潔轉，所做的事情就是要滿足寶潔的需求。寶潔的業務遍布全國，而當時寶供還只是在廣州打天下。由于雙方的合作很成功，很快寶潔就提出，寶供能否在全國為其做物流服務，寶供當然是求之不得，不久寶供的分支機構就鋪到了國內的幾個大城市。隨著業務的快速擴張.問題也隨之而來。把更多的業務交給寶供以后，寶潔對其提出了更高的標準。當然，壓力不僅僅來自保潔，還有寶供自己內部的業務管理。以前依仗著寶供較完善的業務運作，管理以本地為核心的業務并不困難，但分支機構一多以后，對整個公司的業務運作和質量進行監控就成為了一個難題。在這種壓力下，寶供開始啟動物流信息系統，并做出了相當前衛的技術決策:用Intemet來實現系統實施。①

二、案例分析

（一）優勢：

一、寶供豐富的專業經驗。

二、寶供在業內較高的運作水平。

三、寶供的人力資源水平及由此帶來的較高的規劃和執行能力。

（二）問題：

1、保供內部有很好的系統，客戶也有自己的系統，但這兩個系統之間還沒有實現真正意義上的連接，客戶與寶供之間還是在用傳真這種原始的手段作為聯系的橋梁;

2、以前的系統對財務的管理還不完善，做一筆生意，短時間內寶供很難知道到底址賠了還是賺了，每一步花了多少成本更是無法掌握。

3、寶供的配送業務本質上是要為多家企業提供高效的、迅捷的供應鏈全過程服務，可是當寶供物流流到各地的倉庫時，就不再那么順暢了，因為目前國內的倉庫根本無法支寸寺配送要求的效率。

4、寶供在今后的物流服務方面還應該做好哪些方面?

（三）解決措施：為了解決這些問題，于是寶供又開發了業務運作與成本核算、結算系統，建立了電子束交換EDI系統和基于電子商務一B2B與客戶結成供應鏈一體化合作伙伴。這樣的決策給寶供帶來了如下好處：

1、快速反應，取得競爭優勢，信息暢通有利于控制和降低庫存，并減少成本(包括人力資本)。

2、提高效率，快速反應，加速資金周轉，實現了“客戶電子訂單、一體化運作”的電子商務初步目標，極大地簡化了商務流程，提高了業務運作效率，帶來了巨大的經濟效益。

3、優化流程，降低運作成本，EDI電子對接實現訂單無紙化處理，代替傳統傳真下單、手工開單。總之，在滿足內外客戶不斷增長的信息需求的過程中，實現了信息流推動物流，加速資金流，促進商流。

首先，我認為既然物流是營銷的基石，那么在做物流決策時就應該把物流與營銷有機地結合起來，從戰略角度去權衡物流營運成本與市場拓展需要、客戶服務要求之間的動態平衡而不僅僅局限于解決流程再造、壓縮成本、加強培訓等投人產出的管理間題、有限資源的合理配里問題‘第三方物流企業和典型的運輸或其它供應鏈服務公司的關鍵區別在于:第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知識，而不是靠提供低價的一般性服務。寶供物流應該從提高企業戰略競爭力的角度，而不是從被動地降低成本的角度被企業認可，構建支持決策的全面企業管理解決方案，逐步全面采用ERP系統，實現供應鏈的整合。更通俗的講就是說寶供將來要做的不應該僅僅是倉庫、運輸商，而且要服務客戶于決策方面，因為寶供掌握著客戶商品與原料的第一手資料，在信息上占有絕對的資源優勢，所以不能狹隘地做“后勤”。

其次，企業的發展，離不開觀念的更新。要在中國乃至世界物流業中燕得領先地位，首先要在觀念上領先。寶供應該投人相當資金創辦一流的物流學校和一流的物流研究中心，通過廣泛的物流研究與學術交流，深人揭示物流理論的深刻內涵，研究現代物流運作模式，改革和更新物流理念，并指導物流實踐，“用一流的觀念，創造一流的物流服務。”

再次，21世紀是知識和科技的時代，專業化、細致化、科學化的物流知識將成為客戶物流體系改革、整合、規劃和設計的重要依據，現代科學技術如各種條碼技術、自動識別技術、自動分揀技術、衛星定位技術等將成為物流運作的重要工具，“知識化和科技化物流”應該成為寶供服務的主要特征。

第四是有關于企業定位的問題—究竟應該專業化還是廣泛化、個性化還是標準化?我認為一方面，要引導物流服務朝綜合化、一體化方向發展，把物流諸多環節、服務類型進行系統整合，將不同貨運公司、倉儲公司以及社會資源進行物流資料整合，為客戶提供一種具有長期的、專業的、綜合的高效物流服務;另一方面，要適應21世紀個性化消費和個性化服務的需要.改變傳統企業的單一成本競爭策略為差異型、個性化的物流特色服務原則。

第五方面人才效益戰略，應當遵循發揮“以人為本”的經營理念，突出“人才效益”優勢，廣泛匯集和吸引一批包括教授、博士、碩士在內的高層次專業人才，提供科技化、現代化的優質高效的物流服務。未來寶供的管理人員，要百分之百具有本科或碩士以上學歷。內部嚴格貫徹執行完善的培訓和激勵制度，不斷增強企業的凝聚力，吸引和留住優秀人才。選拔、晉升和獎勵工作成績顯著的員工，將公司利益與個人發展緊密結合，建設一支靈活精干、協作高效的知識型人才隊伍。

最后一點是聯盟發展戰略。這里我想強調的是在供應鏈的諸節點之間植人“優勢互補、利益共享”的共生關系.實施企業聯盟化戰略。寶供應該在其他第三方物流企業、客戶服務群、相關行業之間廣泛尋找戰略合作伙伴，通過聯盟的力量獲得競爭優勢。

我認為，只有這樣，21世紀的寶供才能憑借規模經營優勢、專業化優勢、知識人才優勢和個性化服務優勢，有效地為客戶節省投資和費用，減少庫存、降低風險，提供增值服務，使企業集中精力于主業.增強核心競爭力，全面提升企業形象，從而成為客戶獲得竟爭優勢的重要戰略伙伴。

那么如何理解基于供應鏈管理的現代物流?

供應鏈管理的概念于80年代中期提出.它源于這樣一種觀點，即企業應該從總成本的角度考察企業的經營效果.而不是片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。高效的供應鏈設計、供應鏈成員之間的信息分享、庫存的預見性和生產的良好協調會使庫存水平降低、運輸作業更為有效，并改善訂單實現率及其它一些關鍵的業務功能。當供應鏈的各個環節只是單獨完善自己，而不是把它的目標和活動與其它部門整合在一起的時候，整個鏈條就會出現不盡人意的表現。正如美國一位著名的管理學教授所言:供應鏈管理是一個共同遠景的最大優化。②

第三方物流服務商為客戶提供整個的或部分供應鏈物流服務，以獲取一定的利潤。它提供的服務范圍很廣:它可以簡單到只是幫助客戶安排一批貨物的運輸，也可以復雜到設計、實施和運作一個公司的整個分銷和物流系統。作為物流企業，最大特性就是其在跨地區、跨國境、跨行業的一年365天，一天24小時的持續運營中，供應鏈上的每個環節必須按照各自的物流過程和操作規范為整個供應鏈的正常運轉做出貢獻。物流供應鏈的運營是否成功取決于各種因素，特別是關鍵環節上的“玩家”經營管理是否透明，功能是否到位，還有托運人、承運人、經營人、大型零售批發商、采購商和涉及物流鏈上任何人的所作所為。同時，物流服務供應鏈在某種意義上講又是產品的買家、賣家和服務供應方等環節的串連組合。也就是說供應鏈上的每一個環節各自都有其特定的目標任務，因此供應鏈的設計、規劃、經營和管理必須要有相當透明度的信息交換和通訊聯系，特別是在供應鏈上必須發揮怎樣的功能毫無含糊混淆之處。

由此可見，作為國內較為成功的第三方物流企業，寶供的供應鏈轉型表明寶供已經不再滿足于只是充當企業物流規劃執行者的角色，進而想成為企業物流規劃的參與者甚至是主要的制定者的意圖。轉型以后寶供的主要業務將分為兩方面:一是與需要服務的企業一起制定合理的供應鏈解決方案，二是通過我們的物流服務來確保這個方案的實施以達到目標。應該說寶供的轉型已經涉及到了企業核心價值的轉移，這樣以后的利潤著眼點與現在將會有很大的區別:寶供以物流專業公司的身份參與到企業物流計劃的制定中去，將以前的銷售、生產、采購等單個環節的物流業務作綜合性規劃，以自身的專業經驗為企業提供更為優化的物流方案，這不僅能為企業壓縮物流成本，也使得寶供在物流企業傳統的運輸費、倉儲費等收人的利潤空間正在縮小的條件下，獲得了一個新的主要利潤來源。通俗地說，就是寶供以前主要靠儲運業務賺錢，以后則主要靠供應鏈解決方案來賺錢了。

參考文獻、資料來源：

http://epub.cnki.net/kns/brief/default_result.aspx ② 中山大學學刊 第24卷 第一期 ①

第三篇：物流與供應鏈管理案例分析

本文中重點均出自課本，僅供參考

《物流與供應鏈管理》案例題

一、1 ABC分類管理法的基本思想是什么？分別步驟？

（1）①、按產品重要程度對產品進行分類管理。

（2）分別步驟是：①、如何分類； ②、如何管理 ABC三個等級分別代表何種類型的庫存物資？

A：特別重要 B：非常重要 C：不重要

二、1、什么是供應鏈績效？

答：供應鏈各成員通過信息協調與共享，在供應鏈基礎設施、人力資源和技術開發等內外資源的支持下，通過物流管理、生產操作、市場營銷、客戶服務、信息開發等活動增加和創造的價值總和，即供應鏈績效。

2、公司開展供應鏈績效評價，管理層應當注意掌握哪些原則？ 答： ①、突出重點，對重點指標進行分析。

②、在衡量供應鏈績效時，采用能反映供應鏈業務流程的績效指標體系。③、在衡量供應鏈績效時，指標要能反映整條供應鏈的運營情況。④、在衡量供應鏈績效時，應盡可能采用實時分析與評價方法。

⑤、在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標。

3、常用的、可供公司采用的供應鏈內部評價指標有哪些？

答：①、供應商評價指標 ②、顧客評價指標 ③、物流績效評價指標 ④、供應鏈成員之間關系的績效評價比較

4、常用的、可供公司采用的供應鏈整體評價指標有哪些？

答：①、財務指標 ②、客戶角度 ③、顧客對供應鏈柔性響應的認同 ④、學習與成長角度

三、1、A公司決定投資電子訂貨系統（EOS）如果不考慮一次性投資的固定成本，以三年為限間，當每年訂貨量達到多少時，三年的手工處理原始訂貨系統的總成本與使用電子訂貨系統的總變動相等？

2、B公司應用電子訂貨系統應具備什么條件？

①、訂貨業務的標準化。這是有效利用EOS系統的前提條件。

②、商品代碼的設計。在零售行業的單品管理方式中，每個商品品種對應一個獨立的商品代碼，商品代碼一般采用國家統一規定的標準。對于統一標準中沒有規定的商品則采用本企業自己規定的商品代碼。商品代碼的設計應用EOS系統的基礎條件。

③、訂貨商品目錄賬冊的作用和更新。訂貨商品目錄賬冊的設計和運用是EOS系統成功的重要保證。

④、計算機一級訂貨信息輸入和輸出終端設備的添置和EOS系統設計是應用EOS系統的基礎條件。

⑤、需要做成EOS系統應用手冊和部門間、企業間的協調。

3.結合案例分析電子訂貨系統（EOS）的應用有可能給B公司帶來哪些實際影響？

①、縮短發出訂貨時間，減少訂單的出錯率，節省人工費。②、減少企業的庫存水平，防止缺貨現象的發生。③、對生產廠家和批發商來說，有利于調整商品生產和銷售計劃。④、有利于提高企業物流信息系統的經營效率。

四、1、某快遞公司作為第三方物流為該公司提供的個性化服務體現在哪里？

2、從案例中可看出該公司采用了何種物流戰略：該物流戰略存在的形式是什么？ ①、橫向協同物流戰略 ②、縱向協同物流戰略 ③、通過“第三方物流”實現協同化

3、該公司這些舉措，從提高物流效率角度看，會使公司運營發生哪些變化？

本文中重點均出自課本，僅供參考

五、1、采購模式是如何轉換的？P93-96 傳統采購模式——電子商務環境下采購

2、結合案例簡述該公司的傳統采購模式有何特點？ ①、傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程

②、驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度比較大。③、供需關系是臨時的或短時期合作關系，競爭多于合作，沒有戰略供應細分。④、響應用戶需求能力遲緩。

3、依據供應商的競爭力及增值能力可將供應商劃分為哪些類型？各類供應商有何管理特點？P103（1205單選1分）

①、普通合作伙伴：在行業內競爭力有限，對未來貢獻也非常有限。

②、競爭性或技術性合作伙伴：目前具備一定的市場支配能力，但是對企業的增值性較弱。可能無法跟上下游企業前進的步伐。

③、有影響力合作伙伴：這類的企業表現出競爭力尚弱，甚至還沒有形成競爭力，但是它的增值性很強，對企業的業務表現出良好的潛質，這類企業大多數是中小型企業或者屬于完全在做新興業務的企業。

④、戰略性合作伙伴：不僅在自身的行業競爭力很強，而且對于下游企業增值能力也表現得非常強勁

4、從該公司對供應商的要求來看，新的供應商關系能夠給該公司帶來哪些好處？P95-107

六、1、請簡要分析萊汽車“按需創新”的思想有那類物流戰略類型？

①即時物流戰略、②協同化物流戰略、③互聯網物流戰略、④綠色物流戰略、⑤全球化物流戰略、2.某企業提出“鏈合創新”“按需創新’的出發點是什么？

即以最終用戶需求為出發點、以價值鏈整合為主線、以物流經濟學為基本思考方法、以新技術的應用為加速器，使其自主創新走上了快車道。

3.企業物流戰略的目標有哪些？其汽車物流戰略主要并注哪一個目標？P232-233 ①、維持企業長期物流供應的穩定性，低成本，高效率；②、以企業的整體戰略為目標追求與生產、銷售系統良好的協調；③、對環境的變化為企業整體戰略提供預警和功能范圍內的應變能力；④、最后為企業產品謀求良好的競爭優勢。

目標：①、降低運行成本 ②、減少資本投入 ③、改進服務質量

4、供應鏈管理的關鍵要素有哪些？

①、客戶服務戰略 ②、需求戰略 ③、采購生產戰略 ④、供應鏈整合戰略 該企業的“按需創新”以及未來將主要針對哪些關鍵要素？ ①、收益管理

②、客戶服務戰略

③、成本分析 要解決哪些基本問題？P48-51 ①、客戶細分

②、成本分析

③、收益管理

第四篇：現代管理案例分析(精選)

41.案例！

成榮的授權計劃

成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經理，他單槍匹馬闖下了今天的事業，控制公司達30年之久。即使在公司 H益擴大的今天，他仍然事必躬親處理所有的事務，下屬只是他可以隨意

支配的助手。址近，成榮發現公司員工并不欣賞他的管理作風。同時，61歲的他對自己嚴格

要求的每周70小時的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔一些責任。他打算逐漸放棄自己的竹理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了專門的管理制度。顧問們建議他從內部提拔三位資深經理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。成 榮還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔任管理發展部經理。此外，顧間們還告訴成 榮，經理們對于如何經營自己的部門必須提出更多的創意，對于他們的管理能力也有必要加 強。整個授權計劃進行得很順利，經理們的責任日益加重。

衰平積極地開展了訓練計劃，教授一些員工溝通和作決策的技巧。成榮批準他邀請國內 知名專家們作專題演講，收到了很好的效果。

三位得到提拔的新經理都已在成榮公司服務多年，他們起先對成榮是不是會百分之百支 持授權政策心存懷疑，因為他們認為成榮獨攬大權已成習慣。然而，真正使他們信服的還是成榮的行動。當經理們談淪打算在自己的責任范圍內實行某些改變時，成榮很高興經理們能夠 迅速承擔起責任。成榮繭然還以主席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在“兒個月后”退出這類會議。然而，在新經理們開始執行其變革后不久，成榮開始擔心那些新經理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出其職權范圍，成榮才打消了干預的念頭，直到他聽說營銷經理張浩計劃把產品直接銷給零售商。

事情發生在.次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃．就被成榮厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。

張浩平靜地回答說：“那是幾年前的事情。我剛才說過，依現在的市場情況和我們的能力，如果要拓展產品的銷路，不僅應該這么做，而且勢在必行”。

成榮直截了當制止張浩繼續說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好??

問題：

(1）你認為成榮而臨的主要問題是什么？(15分）

個人的精力有限；以往的經驗不能適應變化的形勢；武斷的竹理作風等。

(2)你對成榮的授權計劃有什么好的建議？(15分）

加強公司的管理制度建設，真正授權給下屬，實行適當的分權竹理。

42.案例

2廚房失火

張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴 主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會導致廚房火災。”主人聽了不以為然，沒有 做任何表示。

不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人

張三。

有人對主人說：“如果當初你聽了張三的話，今天也不用準備筵席了，而且沒有火災的損失，現在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事 呢！

主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的張三來吃酒。問題：

預先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規律，預測趨勢，正確預計未來可能出 現的問題，提前采取措施，將可能出現的偏差消除在萌芽狀態。

預先控制就是“防患于未然”，它是控制的最高境界。

飛躍自行車廠的因境

飛躍自行車廠是一家以生產燃油草草動車為主的國營老廠。該廠現有職工 850人，其中 500 人左右的年齡處在 40-50歲之間，廠長張耀明本人也已經 53歲。全廠 80%的銷售額和 90%的科翻翻來自燃油助動車，該廠生產的燃油勘動車 90%是在當地銷售的。然醋，當地政府已發出通知，該市將在一年內禁止銷售、三年內全部淘汰燃油助動車。飛躍廠菌 I1面空前的噩境。

~張耀萌為囂的廠領導班子敢出了迅灌減產并開發新轉產新產品的決定。但是這兩項決 定遇到了多蠢的盟力。

迅速減產的?個直接插果是大量的員工將失業待肉，同時，企業無法獲得足夠的收入，國 商要要給那些下崗員工支付國家規定的工資將變得不可能。黯產的方案還沒有具體實施，一提又一批的車聞工人已經來黠廠部，表示堅決不同意下崗。

開發新產品的爵難問樣不小。飛躍廠如果轉產電動自行車雖然有一定的可能性，{！是，目 前電輯自行車的技術離不成蠅，飛躍廠對電動自行車的技術掌握的還不夠充分。有人給張廠 長舉薦了一技工程師，他擁有一項電動自有車的重要專和J.張廠長很想邀請該工程師加盟飛 躍廣，但族工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決 a工程師的條件是飛躍廠一次性支付艷200萬的購房款以及每年給予不假于 50萬的年薪，另外按年銷售額的 0.1%提取獎金穩張廠長認為，如果工程辯的專利能夠用錦上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有 2萬元的全廠職工能移接受這樣的條件嗎?

最近，有家大公司主動上門提出兼并的方案 z工廣整體遷移郊晨，80%的員工雄續上崗原 廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業，想想職工，再想想自巳本人兼并在i店的安排，還有那些跟槌倔兒十年前面職們將西臨悲樣的命運呢?張廠長再一次陷入沉思??

問題 z

(1)減產和轉產以及兼并方案對于飛躍廣來說，醋 l酶的錨約菌素分別是哪些?(1 0分〉

(2)對于張廠長來說，當他做決策的時候，要特別考慮郡挫環境因素?(1 0分)(3)如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇?(1 5分〉

(1)減產和轉產以及兼并方案對于飛躍廠來說，西榕的制的菌素分別是理事些?(1 0分〉 減產的主要制約因素是員工失業等 s

轉產的主要制約因素是技求和人才等;

兼并的主要制約四素是迂址和員工失業等@

(2)對于張廣長來說，當地做決策的時候，要特別考慮嚼摟環境因素?(1 0分)

外部 z政策等。內部 z人才、技術、資金等。

(3)如果你是張廠長，體會敢出什么樣的選擇?(1 5分〉

〈不管是減產、轉產還是兼并，張廠長可以做出他的任意選擇。

42.案倒

2路魚效應

西班牙人愛吃抄丁魚，能抄了魚非常贊賃，極不適應離開大海屈的環境。道撞民們擔踹捕 撈上來的抄丁魚放人魚槽運回碼頭后，用不了多久抄了魚就會死去 e陌死掉的抄丁魚味道不好，銷量也差 e銷者抵港時抄丁魚還活辛苦，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為菇長抄丁靠的存活期，漁民幻想了許多方法。后來撞民想出一個法子，將凡條抄了髓的天敵鍵盤敢在運輸容器里。目為鱗魚是食肉魚，故進魚槽后，給魚便會1m處潛功尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，抄了魚自然如速潛瑜，從商保持了旺盛的生命力。如此一來，抄了魚就?條條活蹦亂跳撒因到撞港。

這在經濟學上被稱作“榕集效應”

(1)這個案例中包含了怎樣的管理原理?(1 0分)

(2)請用你所學過的管理知識解釋這個現象。(1 5分〉 這個案例中包含了怎樣的管理釀理?(1 0分)

競爭機制、激勵乳制、外部渠道黯進入才、沖突等。

(2)請用你濟學過的管理知識揮釋這個現象。(1 5分〉

企業引人競爭機制，捏那些富有朝氣、思維敏捷的人才引進來，喚走旦“抄丁魚”的的生存意 識和競爭求勝之命。不黯地引進新技術、新工藝、新管理現念等，增強企業的生存能力和適應能力。

第五篇：現代物流案例

市場鏈的管理模式具有以下特點：

適合企業發展戰略

適合企業由產品制造向客戶服務經營戰略的轉變 適合企業開展電子商務，發展網絡經濟

市場鏈管理業務模式的具體做法是：

把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算。

把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新訂單支持流程3R（R&D——研發、HR——人力資源開發、CRI——客戶管理），和保證訂單實施完成的基礎支持流程3T（TCM——全面預算、TPM——全面設備管理、TQM——全面質量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。

4.以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流

四、物流再造工程的實施 1.推行訂單牽拉的外部環境條件

（1）客戶具備預測需求和承擔風險的能力（2）商家之間樹立供應鏈管理意識和觀念 2.推行訂單牽拉的內部管理要求（1）管理觀念變革（2）管理機制再造（3）建立柔性生產系統（4）采購JIT（5）原材料配送JIT（6）成品分撥物流

五、新型物流系統的成果

（1）采購成本下降，采購品質量提高（2）庫存和運轉成本大為降低（3）成品分銷效率提高（4）付款效率改善

2.解決方案

海爾采用SAP公司提供的ERP和BBP系統，組建自己的物流管理系統。（1）系統構成

ERP系統。海爾物流的ERP系統包括四大模塊：MM（物料管理）、PP（制造與計劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI/CO（財務管理與成本管理）。

BBP系統。BBP系統（原材料網上采購系統主要是建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺）。（2）“一流三網”

“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網”分別指全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡的計算機網絡。

統一倉儲，實行專業總庫一級倉儲體制 統一配送，完全實行送料到現場

統一物資的現場管理，并與使用單位合作，實現現場物資的動態管理；

統一回收，包括余料退庫與廢舊物資的回收利用

上海寶鋼原物資部連續三年推出一系列關鍵性的改革措施：（1）堅持送料到現場（2）供應站制定計劃（3）一級倉儲體制（4）取消機旁備料

2.堅持標準化作業管理

寶鋼物資部門強化標準化作業的主要內容是：

（1）實現從編制材料申請計劃到組織材料進庫、送料到現場、物資和廢舊物資回收全過程標準化的跟蹤管理。

（2）在各作業區普遍實行環境、禮儀的標準化、定置化管理。（3）針對各作業區緊靠現場、布局分散的特點，建立起與重點抽檢相結合的全部作業巡檢制。

（4）全面推廣為現場提供優質服務的作業法。

6、供應物流創新的成效

1.確保生產的正常進行和規模擴張 2.多方面提高物資經濟效益 3.堅持減員增效

案例3 兗礦集團企業供應物流體系總體規劃

一、兗礦集團供應物流現狀與分析 1.兗礦集團物流概貌 2.存在的問題

（1）組織結構過于分散，不利于現代統一物流的實施（2）物資采購與供應權力過于分散，信息傳遞準確性差，儲備資金占用過大

（3）物流倉儲設施落后，物流條件差，管理水平參差不齊（4）物流配送包括運輸設施背景復雜，沒有形成集體合力，資源外流

（5）流通加工各自為政，缺乏一體化運作

（6）業務管理過于分散，矛盾下放，沒有充分發揮應有的職能（7）沒有建立物資供貨商檔案資料體系，采購程序復雜（8）缺乏統一的企業物流標準，也未建立物資部領導業務巡檢制度

（9）物資部缺乏對非煤單位物資供應的技術力量和能力保證（10）缺乏行之有效的激勵機制，責、權、利不明晰，造成死庫存長期存在

二、兗礦集團的長期規劃與發展戰略

五、非煤產業的大物流 1.非煤物流的特點

（1）物資專業相較強，要求從業人員有較強的專業物流知識（2）物資品種較為分散，采購地域面較廣

（3）非煤企業地域分布較廣，不宜采用過度集中的物流操作，必須就地設置分中心

（4）新兼并或者重組的企業，思想有待進一步溝通或者磨合 2.非煤物流目前的弊端

（1）現在實施的是項目物流管理，較大程度上加大了物流成本，從而降低了資金使用效率，甚至影響工程進度

（2）人為地而不是制度地加大了抵觸情緒。物資部因而得到的評價并不是太好。3.實施非煤物流的特殊性

（1）溝通、理解、統一思想、積極配合是首要的（2）建立物流分中心（3）建立遠程財務控制體系（網絡財務控制體系）（4）產品銷售物流的特殊性

（5）物流公司人員加強自身素質的提高，不能外行領導內行（6）非煤物流渠道可以部分實現與煤業物流渠道的統一（7）特殊行業還必須有特殊的規章制度

案例4 雅芳集團供應鏈物流管理的突破一、十字路口

二、流程再造

三、借力物流

四、評述 1.特點與啟示 2.思考與問題

案例5 供應鏈管理戰略的實踐

一、發展的關鍵：戰略和協作 1.客戶選擇 2.客戶內部運作 3.渠道戰略 4.核心運作能力 5.組織結構

二、供應鏈再造的關鍵要素 1.打好基礎 2.發動合作伙伴 3.推銷新商務模式 4.促成相關職能的轉變 5.打造首演計劃

三、評述 1.特點與啟示

（1）不論企業經營的產品品種、營銷對象、市場范圍如何，有效供應鏈的發展一般是通過五個方面的合理選擇：客戶選擇、顧客群運作、渠道戰略、核心運作能力、組織結構。（2）供應鏈管理的基礎工作是“深度的市場細分”，市場營銷的本質是使市場與企業能力相匹配。（3）組織內部的客戶運作能力是很關鍵的。（4）每個成功的企業都具有自己的核心運作能力。（5）供應鏈再造中進行的變革會影響商務模式的關鍵方面（6）本案例中總結的供應商再造的關鍵要素是：打好基礎，發動合作伙伴，推銷新商務模式，促成相關職能的轉變，打造首演計劃等五個方面。