第一篇：現代管理案例分析1

管理案例分析——定量分析法

信管0901張會平200952011

請舉一個現代管理的實例，體現現代管理強調定量分析的特點，至少用兩種定量分析的方法。

案例：

某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨我國對外開放政策逐漸壯大起來，銷售額和出口額近十年平均增長15%以上，員工也由原來的不足200人增加到2000人多人，企業還采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手廠長及管理銷售有管理生產，是一個多面全能型的管理者，企業最近發生了一些事情，令王廠長應接不暇，其一：生產基本按訂單生產，基本由廠長出大命令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰，雖然按時交貨，但是不能保證質量，產品被退回，并要求索賠。其二：以前企業招聘人數少，所以廠長可以決定，現在每年招收大中專學生近590人，還要牽涉到人員的培訓，以前的這種做法就不對了。其三：過去總是王廠長臨時抓后勤工作，現在這方面工作太多，臨時專人去做就已經做不好了。

分析：

結構分析法：從結構上看，該公司采用的是直線型的管理結構，這種結構從模式上看比較簡單，責權分明，逐級上報，不存在下達任務時的沖突，因此做起管理決策來比較容易。就如該公司剛起步，這樣的結構適合小型的公司管理，而且必須要由一位全能型的管理者來操控，該公司的管理者無疑是這樣一位人員。然而，正是由于這種直線型的管理結構，它的靈活性小，不能適應復雜的環境，從下到上下達任務，從上到下發號命令花費的時間長，因此會耽誤很多的機會，所以不改革這樣的方式必然會走向淘汰。

相對比較法：相對比較法可以有橫向和縱向的比較分析方法。從時間長度上來看，公司的人力資源從原來的200增加到2000多人，銷售額和出口額近十年平均增長15%，現在每年招收大中專學生近590人，這無疑是一種縱向比較的方法，相對于該公司剛開始階段，它的銷售額增加，相應的人員也按比例上升。

趨勢分析法：該公司的銷售額近十年平均增加15%，在沒改變整體的管理結構上，該公司的人力資源，也隨著這種趨勢增加。

第二篇：現代管理案例分析(精選)

41.案例！

成榮的授權計劃

成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經理，他單槍匹馬闖下了今天的事業，控制公司達30年之久。即使在公司 H益擴大的今天，他仍然事必躬親處理所有的事務，下屬只是他可以隨意

支配的助手。址近，成榮發現公司員工并不欣賞他的管理作風。同時，61歲的他對自己嚴格

要求的每周70小時的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔一些責任。他打算逐漸放棄自己的竹理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了專門的管理制度。顧問們建議他從內部提拔三位資深經理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。成 榮還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔任管理發展部經理。此外，顧間們還告訴成 榮，經理們對于如何經營自己的部門必須提出更多的創意，對于他們的管理能力也有必要加 強。整個授權計劃進行得很順利，經理們的責任日益加重。

衰平積極地開展了訓練計劃，教授一些員工溝通和作決策的技巧。成榮批準他邀請國內 知名專家們作專題演講，收到了很好的效果。

三位得到提拔的新經理都已在成榮公司服務多年，他們起先對成榮是不是會百分之百支 持授權政策心存懷疑，因為他們認為成榮獨攬大權已成習慣。然而，真正使他們信服的還是成榮的行動。當經理們談淪打算在自己的責任范圍內實行某些改變時，成榮很高興經理們能夠 迅速承擔起責任。成榮繭然還以主席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在“兒個月后”退出這類會議。然而，在新經理們開始執行其變革后不久，成榮開始擔心那些新經理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出其職權范圍，成榮才打消了干預的念頭，直到他聽說營銷經理張浩計劃把產品直接銷給零售商。

事情發生在.次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃．就被成榮厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。

張浩平靜地回答說：“那是幾年前的事情。我剛才說過，依現在的市場情況和我們的能力，如果要拓展產品的銷路，不僅應該這么做，而且勢在必行”。

成榮直截了當制止張浩繼續說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好??

問題：

(1）你認為成榮而臨的主要問題是什么？(15分）

個人的精力有限；以往的經驗不能適應變化的形勢；武斷的竹理作風等。

(2)你對成榮的授權計劃有什么好的建議？(15分）

加強公司的管理制度建設，真正授權給下屬，實行適當的分權竹理。

42.案例

2廚房失火

張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴 主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會導致廚房火災。”主人聽了不以為然，沒有 做任何表示。

不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人

張三。

有人對主人說：“如果當初你聽了張三的話，今天也不用準備筵席了，而且沒有火災的損失，現在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事 呢！

主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的張三來吃酒。問題：

預先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規律，預測趨勢，正確預計未來可能出 現的問題，提前采取措施，將可能出現的偏差消除在萌芽狀態。

預先控制就是“防患于未然”，它是控制的最高境界。

飛躍自行車廠的因境

飛躍自行車廠是一家以生產燃油草草動車為主的國營老廠。該廠現有職工 850人，其中 500 人左右的年齡處在 40-50歲之間，廠長張耀明本人也已經 53歲。全廠 80%的銷售額和 90%的科翻翻來自燃油助動車，該廠生產的燃油勘動車 90%是在當地銷售的。然醋，當地政府已發出通知，該市將在一年內禁止銷售、三年內全部淘汰燃油助動車。飛躍廠菌 I1面空前的噩境。

~張耀萌為囂的廠領導班子敢出了迅灌減產并開發新轉產新產品的決定。但是這兩項決 定遇到了多蠢的盟力。

迅速減產的?個直接插果是大量的員工將失業待肉，同時，企業無法獲得足夠的收入，國 商要要給那些下崗員工支付國家規定的工資將變得不可能。黯產的方案還沒有具體實施，一提又一批的車聞工人已經來黠廠部，表示堅決不同意下崗。

開發新產品的爵難問樣不小。飛躍廠如果轉產電動自行車雖然有一定的可能性，{！是，目 前電輯自行車的技術離不成蠅，飛躍廠對電動自行車的技術掌握的還不夠充分。有人給張廠 長舉薦了一技工程師，他擁有一項電動自有車的重要專和J.張廠長很想邀請該工程師加盟飛 躍廣，但族工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決 a工程師的條件是飛躍廠一次性支付艷200萬的購房款以及每年給予不假于 50萬的年薪，另外按年銷售額的 0.1%提取獎金穩張廠長認為，如果工程辯的專利能夠用錦上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有 2萬元的全廠職工能移接受這樣的條件嗎?

最近，有家大公司主動上門提出兼并的方案 z工廣整體遷移郊晨，80%的員工雄續上崗原 廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業，想想職工，再想想自巳本人兼并在i店的安排，還有那些跟槌倔兒十年前面職們將西臨悲樣的命運呢?張廠長再一次陷入沉思??

問題 z

(1)減產和轉產以及兼并方案對于飛躍廣來說，醋 l酶的錨約菌素分別是哪些?(1 0分〉

(2)對于張廠長來說，當他做決策的時候，要特別考慮郡挫環境因素?(1 0分)(3)如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇?(1 5分〉

(1)減產和轉產以及兼并方案對于飛躍廠來說，西榕的制的菌素分別是理事些?(1 0分〉 減產的主要制約因素是員工失業等 s

轉產的主要制約因素是技求和人才等;

兼并的主要制約四素是迂址和員工失業等@

(2)對于張廣長來說，當地做決策的時候，要特別考慮嚼摟環境因素?(1 0分)

外部 z政策等。內部 z人才、技術、資金等。

(3)如果你是張廠長，體會敢出什么樣的選擇?(1 5分〉

〈不管是減產、轉產還是兼并，張廠長可以做出他的任意選擇。

42.案倒

2路魚效應

西班牙人愛吃抄丁魚，能抄了魚非常贊賃，極不適應離開大海屈的環境。道撞民們擔踹捕 撈上來的抄丁魚放人魚槽運回碼頭后，用不了多久抄了魚就會死去 e陌死掉的抄丁魚味道不好，銷量也差 e銷者抵港時抄丁魚還活辛苦，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為菇長抄丁靠的存活期，漁民幻想了許多方法。后來撞民想出一個法子，將凡條抄了髓的天敵鍵盤敢在運輸容器里。目為鱗魚是食肉魚，故進魚槽后，給魚便會1m處潛功尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，抄了魚自然如速潛瑜，從商保持了旺盛的生命力。如此一來，抄了魚就?條條活蹦亂跳撒因到撞港。

這在經濟學上被稱作“榕集效應”

(1)這個案例中包含了怎樣的管理原理?(1 0分)

(2)請用你所學過的管理知識解釋這個現象。(1 5分〉 這個案例中包含了怎樣的管理釀理?(1 0分)

競爭機制、激勵乳制、外部渠道黯進入才、沖突等。

(2)請用你濟學過的管理知識揮釋這個現象。(1 5分〉

企業引人競爭機制，捏那些富有朝氣、思維敏捷的人才引進來，喚走旦“抄丁魚”的的生存意 識和競爭求勝之命。不黯地引進新技術、新工藝、新管理現念等，增強企業的生存能力和適應能力。

第三篇：現代企業管理案例分析

《現代企業管理案例分析》作業

1、淺析貴州義酒坊酒文化有限公司在貴州大學明德學院校園招聘會失敗的原因。

答：校園現場招聘作為企業通過外部招聘人才的主要渠道之一，跟社會招聘相比，其具有招聘人員可塑性強、招聘人員專業多樣化、招聘成本低等諸多優勢。就本次貴州義酒坊酒文化有限公司貴州大學明德學院校園會中招聘失敗，通過對招聘會現場情況的觀察了解我認為其失敗原因主要有以下幾點：

第一，企業自身的原因。

首先，在本次招聘過程中公司對招聘的準備不足；在這次招聘過程前，公司領導安排了招聘會的相關工作，并具體做出要求；但在工作落實過程中，設計部門和招聘部門因為企業內部溝通不暢，造成招聘用宣傳展板因為時間、原料等原因沒有制作，在學校沒有做公司情況介紹等相關展板的情況下，招聘部門又缺乏本次招聘的相關應急預案，對于招聘用宣傳展板缺少的情況沒有做出對應的應急處理措施，招聘現場只有一張貼出的公司名稱，簡單的招聘崗位要求，這些對于在做了諸多海報、X傘架、DM單頁、企業介紹手冊等宣傳準備的企業招聘群中的貴州義酒坊酒文化有限公司，自然對前來應聘的學生無法據有強有力的吸引。

其次，招聘本就是招聘企業和應聘者相互推銷的過程，我認為在這次招聘活動中，公司負責招聘員工沒有很好的推銷企業；5月13日我有幸到過貴州大學明德學院校園招聘會現場，我發現在一個企業招聘位，有里三層外三層的同學圍觀，招聘現場相當火爆，通過觀察我發現這個企業只準備了一張X傘架進行宣傳，但由于該公司招聘人員和應聘同學的精彩對答，吸引了不少應聘者。而在路過貴州義酒坊酒文化有限公司招聘臺時，我發現現場沒有一個應聘者，可能是因為無人應聘的原因招聘工作人員正在使用手機做著什么，對于到招聘臺觀望了解的同學沒有進行一般的詢問。我認為在雙向選擇中，這也是公司招聘失敗的原因之一。

第二，企業外部，學校和學生的原因。

首先，學校招聘會組織者宣傳工作沒有做好；一是對有哪些企業來招聘沒有做好宣傳（在宣傳上只講有招聘會，沒有注明那些企業）；二是對到現場招聘企業的宣傳沒做好（到場的企業招聘臺上方有一張印有企業名稱和編號不大的紙張，沒有具體的企業介紹）；三是招聘會時間宣傳不到位，招聘會宣傳時間招聘會召開前一個星期才開始；四是招聘會召開時間定在五月中旬，部分優秀的畢業生已經選擇了工作，優秀人才有所流失。我認為這些也間接導致義酒坊酒文化有限公司公司沒有招聘到合適人才的原因。

其次，學生對于自己的定位不準確，對企業的認識不到位；在招聘現場我發現大部分前去應聘的同學，選擇企業時選擇頻率較高的主要是知名度高的企業、宣傳手段豐富的企業、名字響亮的企業等企業，而不是結合企業的發展情況，綜合自己的專業、興趣、能力等自我狀況合理選擇企業。我認為這也是客觀上導致公司招聘不成功的原因之一。

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第四篇：案例分析(現代企業管理)

現 代 企 業 管 理 結 課 論 文

系別：班級：姓名：學號：

娃哈哈集團市場營銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于1987年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創業的。1989年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。1991年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

1996年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

2000年，公司生產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強”產量的37%。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養快線”，當年全國銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調推出“咖啡可樂”。公司已經發展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產44億元的中國最大食品飲料企業。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現就是新產品研發和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業的新產品研發推廣周期一般為6個—12個月，產品形成上億元規模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產品推廣的周期大致為5個—10個月，而現今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。在營銷上，宗慶后注重節奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界———價格體系。娃哈哈采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統強項。在注重速度與節奏的營銷戰略思想指導下，娃哈哈在新產品推廣上有戰術創新。因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統一的促銷政策（公司給2％左右的促消費），讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度（一般8％左右）。

娃哈哈的成功，并不只是簡單的產品研發和市場推廣的速度，其背后是企業營銷戰略的一種轉變，營銷體系和執行系統整體的升級和提速。

案例分析

企業間的結果，是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的以及對行業的熟悉程度，發揮優勢，奴駕市場。自07年與達能的商標權之爭以來，娃哈哈這家素來低調的公司以正式進軍奶粉行業的“噱頭”再次進入了人們的視野。此前在2009年，娃哈哈就突破性實現了436億元的營業收入，并因此成為了飲料行業最賺錢的公司。繼此之后，娃哈哈頻頻爆出要實行多元化的聲音。娃哈哈掌門人更是在諸多媒體前提出要在適當的時候進入調味品、奶粉、零售業務等不同的行業。

多元化擴張

23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發展成為了中國飲料行業的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。自從這家企業進軍飲料以來，就已經開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領域。這家企業似乎想做一個全能選手，在所有的行業中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業等產品的批量入市，娃哈哈的產品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴張“歷史”已經很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。而如今，這家企業又高調推出了奶粉，娃哈哈這種又一多元化的舉措會繼續重演其他產品的歷史，還是會將企業帶到一個全新的高度？這些目前都是未知數。但可以確定的是，在品嘗了百億成果之后的娃哈哈，想要快速實現自己的千億夢想昭然若揭。

速度的背后

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發展與其恰當的市場策略密不可分。企業通過向飲料設備制造業延伸來降低成本，也節約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效了低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區域的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區域性強勢產品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權制，這使得企業形成了獨特的管理模式并擁有資金鏈優勢。但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產品，敗多成少。這并不是企業品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進超越的方式，對市場上暢銷的一線產品，模仿跟進，而后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產品確實取得迅速超越同類產品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。

當處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業績的高速增長，整體銷售額已經十分巨大，即便對市場上的一線產品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團拓展新的營業收入與利潤增長點似乎才是王道。

品牌硬傷

品牌，是消費者的一種需求。

當市場上同類產品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。

但是，當一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內涵層面發展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養生堂又以“農夫山泉”“農夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創意而貼近消費者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有

一款產品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。筆者不禁聯想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優勢和競爭力是什么？娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優勢？娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統管理。這也是國內很多快消品企業較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產思維為導向建設品牌，憑著“上級”的感覺去界定產品的方向。然而就飲料行業而言，最終為產品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產品的品牌、定位恰當結合，才會得到消費者的認可。

這也給娃哈哈指出了一個方向：應該更多的注重研究目標消費者的心智認知，研究消費者的偏好。筆者認為，娃哈哈如今已經成為了在國內市場舉足輕重的知名品牌，也具備了系統提升其品牌的基礎，可以針對其品牌及旗下核心產品進行周詳的消費者調研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統的調研娃哈哈品牌在消費者眼中的知名度、美譽度、品牌個性、品牌聯想。

不僅是娃哈哈，很多企業都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認知度與品牌聯想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。

企業間競爭的結果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的品牌以及對行業的熟悉程度，發揮優勢，奴駕市場。

第五篇：現代物流 案例分析

北 京 青 年 政 治 學 院

現代物流

題目：現代物流企業業務流程與管理案例分析 系（分院）：管理系

專業：電子商務2班姓名：王達

學號：201013320

2二O一二年十二月二十六日

一、案例介紹：寶供是從廣州的一個鐵路貨運站起家的，最初的業務是倉儲和運輸。憑借靈活的經營方式和優質的服務，1994年它迎來了一個對自己未來事業產生深遠影響的客戶-一寶潔公司。在開始的一段時間里，寶供的業務都是圍繞著寶潔轉，所做的事情就是要滿足寶潔的需求。寶潔的業務遍布全國，而當時寶供還只是在廣州打天下。由于雙方的合作很成功，很快寶潔就提出，寶供能否在全國為其做物流服務，寶供當然是求之不得，不久寶供的分支機構就鋪到了國內的幾個大城市。隨著業務的快速擴張.問題也隨之而來。把更多的業務交給寶供以后，寶潔對其提出了更高的標準。當然，壓力不僅僅來自保潔，還有寶供自己內部的業務管理。以前依仗著寶供較完善的業務運作，管理以本地為核心的業務并不困難，但分支機構一多以后，對整個公司的業務運作和質量進行監控就成為了一個難題。在這種壓力下，寶供開始啟動物流信息系統，并做出了相當前衛的技術決策:用Intemet來實現系統實施。①

二、案例分析

（一）優勢：

一、寶供豐富的專業經驗。

二、寶供在業內較高的運作水平。

三、寶供的人力資源水平及由此帶來的較高的規劃和執行能力。

（二）問題：

1、保供內部有很好的系統，客戶也有自己的系統，但這兩個系統之間還沒有實現真正意義上的連接，客戶與寶供之間還是在用傳真這種原始的手段作為聯系的橋梁;

2、以前的系統對財務的管理還不完善，做一筆生意，短時間內寶供很難知道到底址賠了還是賺了，每一步花了多少成本更是無法掌握。

3、寶供的配送業務本質上是要為多家企業提供高效的、迅捷的供應鏈全過程服務，可是當寶供物流流到各地的倉庫時，就不再那么順暢了，因為目前國內的倉庫根本無法支寸寺配送要求的效率。

4、寶供在今后的物流服務方面還應該做好哪些方面?

（三）解決措施：為了解決這些問題，于是寶供又開發了業務運作與成本核算、結算系統，建立了電子束交換EDI系統和基于電子商務一B2B與客戶結成供應鏈一體化合作伙伴。這樣的決策給寶供帶來了如下好處：

1、快速反應，取得競爭優勢，信息暢通有利于控制和降低庫存，并減少成本(包括人力資本)。

2、提高效率，快速反應，加速資金周轉，實現了“客戶電子訂單、一體化運作”的電子商務初步目標，極大地簡化了商務流程，提高了業務運作效率，帶來了巨大的經濟效益。

3、優化流程，降低運作成本，EDI電子對接實現訂單無紙化處理，代替傳統傳真下單、手工開單?？傊跐M足內外客戶不斷增長的信息需求的過程中，實現了信息流推動物流，加速資金流，促進商流。

首先，我認為既然物流是營銷的基石，那么在做物流決策時就應該把物流與營銷有機地結合起來，從戰略角度去權衡物流營運成本與市場拓展需要、客戶服務要求之間的動態平衡而不僅僅局限于解決流程再造、壓縮成本、加強培訓等投人產出的管理間題、有限資源的合理配里問題‘第三方物流企業和典型的運輸或其它供應鏈服務公司的關鍵區別在于:第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知識，而不是靠提供低價的一般性服務。寶供物流應該從提高企業戰略競爭力的角度，而不是從被動地降低成本的角度被企業認可，構建支持決策的全面企業管理解決方案，逐步全面采用ERP系統，實現供應鏈的整合。更通俗的講就是說寶供將來要做的不應該僅僅是倉庫、運輸商，而且要服務客戶于決策方面，因為寶供掌握著客戶商品與原料的第一手資料，在信息上占有絕對的資源優勢，所以不能狹隘地做“后勤”。

其次，企業的發展，離不開觀念的更新。要在中國乃至世界物流業中燕得領先地位，首先要在觀念上領先。寶供應該投人相當資金創辦一流的物流學校和一流的物流研究中心，通過廣泛的物流研究與學術交流，深人揭示物流理論的深刻內涵，研究現代物流運作模式，改革和更新物流理念，并指導物流實踐，“用一流的觀念，創造一流的物流服務。”

再次，21世紀是知識和科技的時代，專業化、細致化、科學化的物流知識將成為客戶物流體系改革、整合、規劃和設計的重要依據，現代科學技術如各種條碼技術、自動識別技術、自動分揀技術、衛星定位技術等將成為物流運作的重要工具，“知識化和科技化物流”應該成為寶供服務的主要特征。

第四是有關于企業定位的問題—究竟應該專業化還是廣泛化、個性化還是標準化?我認為一方面，要引導物流服務朝綜合化、一體化方向發展，把物流諸多環節、服務類型進行系統整合，將不同貨運公司、倉儲公司以及社會資源進行物流資料整合，為客戶提供一種具有長期的、專業的、綜合的高效物流服務;另一方面，要適應21世紀個性化消費和個性化服務的需要.改變傳統企業的單一成本競爭策略為差異型、個性化的物流特色服務原則。

第五方面人才效益戰略，應當遵循發揮“以人為本”的經營理念，突出“人才效益”優勢，廣泛匯集和吸引一批包括教授、博士、碩士在內的高層次專業人才，提供科技化、現代化的優質高效的物流服務。未來寶供的管理人員，要百分之百具有本科或碩士以上學歷。內部嚴格貫徹執行完善的培訓和激勵制度，不斷增強企業的凝聚力，吸引和留住優秀人才。選拔、晉升和獎勵工作成績顯著的員工，將公司利益與個人發展緊密結合，建設一支靈活精干、協作高效的知識型人才隊伍。

最后一點是聯盟發展戰略。這里我想強調的是在供應鏈的諸節點之間植人“優勢互補、利益共享”的共生關系.實施企業聯盟化戰略。寶供應該在其他第三方物流企業、客戶服務群、相關行業之間廣泛尋找戰略合作伙伴，通過聯盟的力量獲得競爭優勢。

我認為，只有這樣，21世紀的寶供才能憑借規模經營優勢、專業化優勢、知識人才優勢和個性化服務優勢，有效地為客戶節省投資和費用，減少庫存、降低風險，提供增值服務，使企業集中精力于主業.增強核心競爭力，全面提升企業形象，從而成為客戶獲得竟爭優勢的重要戰略伙伴。

那么如何理解基于供應鏈管理的現代物流?

供應鏈管理的概念于80年代中期提出.它源于這樣一種觀點，即企業應該從總成本的角度考察企業的經營效果.而不是片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。高效的供應鏈設計、供應鏈成員之間的信息分享、庫存的預見性和生產的良好協調會使庫存水平降低、運輸作業更為有效，并改善訂單實現率及其它一些關鍵的業務功能。當供應鏈的各個環節只是單獨完善自己，而不是把它的目標和活動與其它部門整合在一起的時候，整個鏈條就會出現不盡人意的表現。正如美國一位著名的管理學教授所言:供應鏈管理是一個共同遠景的最大優化。②

第三方物流服務商為客戶提供整個的或部分供應鏈物流服務，以獲取一定的利潤。它提供的服務范圍很廣:它可以簡單到只是幫助客戶安排一批貨物的運輸，也可以復雜到設計、實施和運作一個公司的整個分銷和物流系統。作為物流企業，最大特性就是其在跨地區、跨國境、跨行業的一年365天，一天24小時的持續運營中，供應鏈上的每個環節必須按照各自的物流過程和操作規范為整個供應鏈的正常運轉做出貢獻。物流供應鏈的運營是否成功取決于各種因素，特別是關鍵環節上的“玩家”經營管理是否透明，功能是否到位，還有托運人、承運人、經營人、大型零售批發商、采購商和涉及物流鏈上任何人的所作所為。同時，物流服務供應鏈在某種意義上講又是產品的買家、賣家和服務供應方等環節的串連組合。也就是說供應鏈上的每一個環節各自都有其特定的目標任務，因此供應鏈的設計、規劃、經營和管理必須要有相當透明度的信息交換和通訊聯系，特別是在供應鏈上必須發揮怎樣的功能毫無含糊混淆之處。

由此可見，作為國內較為成功的第三方物流企業，寶供的供應鏈轉型表明寶供已經不再滿足于只是充當企業物流規劃執行者的角色，進而想成為企業物流規劃的參與者甚至是主要的制定者的意圖。轉型以后寶供的主要業務將分為兩方面:一是與需要服務的企業一起制定合理的供應鏈解決方案，二是通過我們的物流服務來確保這個方案的實施以達到目標。應該說寶供的轉型已經涉及到了企業核心價值的轉移，這樣以后的利潤著眼點與現在將會有很大的區別:寶供以物流專業公司的身份參與到企業物流計劃的制定中去，將以前的銷售、生產、采購等單個環節的物流業務作綜合性規劃，以自身的專業經驗為企業提供更為優化的物流方案，這不僅能為企業壓縮物流成本，也使得寶供在物流企業傳統的運輸費、倉儲費等收人的利潤空間正在縮小的條件下，獲得了一個新的主要利潤來源。通俗地說，就是寶供以前主要靠儲運業務賺錢，以后則主要靠供應鏈解決方案來賺錢了。

參考文獻、資料來源：

http://epub.cnki.net/kns/brief/default_result.aspx ② 中山大學學刊 第24卷 第一期 ①