第一篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（六）

align=center>奧克斯企業(yè)文化全案剖析

（六）四大能力

能力推動(dòng)企業(yè)強(qiáng)勢(shì)發(fā)展

檢驗(yàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有無(wú)，最終取決于企業(yè)的能力。

“不是我不知道，而是這變化實(shí)在快”?，F(xiàn)在的社會(huì)，一切都在瞬息萬(wàn)變。要順勢(shì)而變，順時(shí)而變，不學(xué)會(huì)去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。

能力決定著核心競(jìng)爭(zhēng)力的鋒銳度，能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的度量衡。

三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區(qū)域級(jí)的“航母”，可總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協(xié)為他人“打工”的過程中，他們研發(fā)了新一代的三星電表，創(chuàng)新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來(lái)做空調(diào)，他們時(shí)時(shí)處處精打細(xì)算，把成本控制在最佳范圍內(nèi)，從而擎起了“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”的大旗所向披靡；面對(duì)當(dāng)時(shí)比他們大1000倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和洋品牌雄霸市場(chǎng)的格局，他們突破國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)空調(diào)創(chuàng)牌思路，大膽引進(jìn)美國(guó)空調(diào)技術(shù)，并取名“奧克斯(aux)”，借助美國(guó)技術(shù)背景的資源優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中先聲奪人，當(dāng)年便成為全國(guó)十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們?cè)跔I(yíng)銷系統(tǒng)中率先使用電子商務(wù)平臺(tái)，大大提高了發(fā)貨速度，縮短了結(jié)算流程，增強(qiáng)了銷售信息反饋整合能力，最終營(yíng)造了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)。

創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動(dòng)作能力，這是三星奧克斯15年發(fā)展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會(huì)顯得更加重要。

產(chǎn)品創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的四大支柱。

以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新能力推動(dòng)公司走出了一條從無(wú)到有從弱到強(qiáng)的成長(zhǎng)軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調(diào)到變壓器、手機(jī)乃至醫(yī)院、汽車的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。在奧克斯，全員動(dòng)員，已營(yíng)造一種“創(chuàng)新者定有功，創(chuàng)新者必有地位”的氛圍，提倡在學(xué)中創(chuàng)新，在干中創(chuàng)新，對(duì)創(chuàng)新者給予巨獎(jiǎng)。2003年，他們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎(jiǎng)設(shè)立了500萬(wàn)元。500萬(wàn)元夠不夠？不夠，1000萬(wàn)元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新這根杠杠撬起自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。目前奧克斯集團(tuán)的研發(fā)工作，已能實(shí)現(xiàn)新品半月1款。

[合理化建議獎(jiǎng)]：

奧克斯在企業(yè)內(nèi)開展全員勤提合理化建議活動(dòng)的做法，迄今堅(jiān)持了10余年，論時(shí)間，幾乎已與其企業(yè)的發(fā)展歷史等長(zhǎng)。在這10余年間，企業(yè)投入和員工參與的“熱度”只增無(wú)減，使此項(xiàng)活動(dòng)不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場(chǎng)戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場(chǎng)在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風(fēng)暴。

近三年來(lái)，奧克斯共計(jì)采納合理化建議4493條，產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益2億余元，幾乎相當(dāng)于國(guó)內(nèi)一家中型企業(yè)的年利稅額；在奧克斯目前的1萬(wàn)余名雇員中，有超過半數(shù)的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計(jì)有7800余人次分享了總額超過600萬(wàn)元的合理化建議獎(jiǎng)。分?jǐn)偟矫恳晃粏T工頭上，相當(dāng)于人均“加獎(jiǎng)金”700多元。

當(dāng)員工確信企業(yè)是“實(shí)打?qū)崱钡亻_展這項(xiàng)活動(dòng)之時(shí)，創(chuàng)新的動(dòng)力頓時(shí)被激發(fā)起來(lái)；同時(shí)“金點(diǎn)子擂臺(tái)”也逐漸成為了奧克斯集團(tuán)節(jié)能挖潛、技術(shù)革新、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有力武器。以近三年的實(shí)踐為例：2000年，奧克斯集團(tuán)的779條合理化建議轉(zhuǎn)化成了2600多萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，2001年的1573條合理化建議轉(zhuǎn)化成了7500多萬(wàn)元經(jīng)濟(jì)價(jià)值，2002年的2141條建議所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的9892萬(wàn)元。這一組高速度增長(zhǎng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，無(wú)疑是奧克斯集團(tuán)與員工間實(shí)現(xiàn)“多贏共榮”的最好注解。

以人才和設(shè)備引進(jìn)為核心的科技創(chuàng)新能力是確保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)大后勁。

以“兩個(gè)一切，一個(gè)提高”為核心理念的管理創(chuàng)新，是奧克斯健康、快速發(fā)展的保證。企業(yè)要不斷延續(xù)旺盛的生命周期，就要不斷堅(jiān)持管理創(chuàng)新。他們?cè)谄髽I(yè)管理活動(dòng)中，因地制宜，審時(shí)度勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)，按照務(wù)實(shí)高效的原則，最大限度地省流程、省環(huán)節(jié)，逐步建立完善起一種變約束型管理為激勵(lì)管理的創(chuàng)新機(jī)制，使管理者的理念和風(fēng)格得到被管理者的接受認(rèn)同，并將這理念延伸滲透到人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、品牌鑄造等全方位的企業(yè)管理過程中，極力營(yíng)造一種“人人當(dāng)家作主，工作就是娛樂，效率就是回報(bào)，人人平等原則”的工作環(huán)境，使員工和企業(yè)形成牢不可破的經(jīng)濟(jì)利益共同體，實(shí)現(xiàn)管理出效益的企業(yè)追求。

[干部競(jìng)聘上崗]：

對(duì)于各公司在競(jìng)聘演講中綜合得分最低的2名廠部級(jí)干部，處罰的辦法是降薪3個(gè)月；各公司綜合得分最后5名，還將再組織一次演講會(huì)，末2名也是降薪3個(gè)月，如末2名為原降薪人員，則作降級(jí)使用，同時(shí)培養(yǎng)新人經(jīng)競(jìng)聘程序替代其位置，以此打破企業(yè)人事制度中的凍結(jié)得很厚的“冰層”。

奧克斯強(qiáng)力推行的干部競(jìng)聘制度，被外界稱之為“員工直選‘億元管家’”，原因是被推到競(jìng)爭(zhēng)前臺(tái)崗位“含金量”極高。特別是廠部級(jí)干部，崗位的保底年薪可達(dá)10萬(wàn)元以上；同時(shí)，公開改選“領(lǐng)頭人”的這些分廠，年產(chǎn)值無(wú)一不在億元以上。由于職位背后“潛藏”著誘人的事業(yè)機(jī)會(huì)和薪酬待遇，使這項(xiàng)以鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、促進(jìn)流動(dòng)為目的的企業(yè)人事制度改革一出臺(tái)就廣受關(guān)注。

目前，奧克斯集團(tuán)還把“找人”的視野投到了全社會(huì)，積極吸引社會(huì)上的優(yōu)秀人才參加干部競(jìng)聘活動(dòng)。奧克斯期待今后當(dāng)企業(yè)內(nèi)的重要崗位需要干部人才時(shí)，能出現(xiàn)這樣的喜人局面：消息一發(fā)布出去，社會(huì)上的干部人才就像奧克斯招收一線員工那樣踴躍地報(bào)名，同時(shí)也像奧克斯選拔中高層干部那樣積極前來(lái)參加競(jìng)聘活動(dòng)。

[員工優(yōu)勝劣汰]：

對(duì)員工的績(jī)效考核，奧克斯有一套公正的程序和明確的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)包括業(yè)務(wù)水平、溝通協(xié)調(diào)能力、工作責(zé)任心、辦事成功概率的情況等等。每一項(xiàng)指標(biāo)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)打分，最后根據(jù)所得分?jǐn)?shù)排序，務(wù)使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為。而且，即使對(duì)得分較差的員工，公司也不是從一開始就放棄對(duì)他們的幫助和培訓(xùn)。為了讓其在前進(jìn)中不致掉隊(duì)，有時(shí)候甚至還會(huì)給予一次又一次機(jī)會(huì)。只有當(dāng)確定他們最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變或是不能領(lǐng)悟、認(rèn)同公司的價(jià)值觀，才會(huì)讓其轉(zhuǎn)崗、降職使用，或者走人。裁員過程充分體現(xiàn)出了奧克斯倡導(dǎo)的公開、公正、公心、公平原則。

為此，盡管還未處在危難的位置，奧克斯已以一種超前的眼光，致力于建立精簡(jiǎn)敏捷的組織，加強(qiáng)績(jī)效考核，并藉此向奧克斯人灌輸危機(jī)意識(shí)，提醒員工時(shí)刻警醒，學(xué)會(huì)思考，持續(xù)改進(jìn)和提升。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的社會(huì)，惟有先知先行才能領(lǐng)先。企業(yè)是如此，員工也是如此！換而言之，在奧克斯這部呼嘯前進(jìn)的“戰(zhàn)車”上，誰(shuí)的業(yè)績(jī)和進(jìn)步速度落后了，誰(shuí)就得“下車”。

淘汰一批素質(zhì)相對(duì)低下的人員，能給企業(yè)帶來(lái)多少好處？奧克斯的觀點(diǎn)是：“省一個(gè)人省10萬(wàn)元”。因?yàn)?，留用一名無(wú)能無(wú)才的員工，不僅每月要給他領(lǐng)薪水，而且如果由于他在其位不謀其職，造成優(yōu)秀的人才不能上來(lái)，職位相對(duì)凝固，使創(chuàng)新明顯不足——這就更嚴(yán)重了。企業(yè)因未及時(shí)免除一名庸人或冗員而蒙受10萬(wàn)元錢損失的說法，并非夸大其辭。

[制度年年修訂]：

制度年年修訂，也體現(xiàn)出奧克斯的創(chuàng)新能力。在奧克斯集團(tuán)，每份制度的“保質(zhì)期”最多不會(huì)超過1年。結(jié)合實(shí)際情況的變化和制度執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，公司會(huì)及時(shí)、主動(dòng)、靈活地對(duì)制度進(jìn)行完善，使之更具可操作性和更趨實(shí)用。因?yàn)閵W克斯認(rèn)為，現(xiàn)在看來(lái)先進(jìn)的制度，一段時(shí)間后可能會(huì)變成落后的；現(xiàn)在看來(lái)準(zhǔn)確的制度，一段時(shí)間后可能會(huì)變成錯(cuò)誤的。即使再好的制度，如果一成不變，其當(dāng)初的積極因素也會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)樽璧K生產(chǎn)力的消極因素。奧克斯為此專門成立有政策研究室，負(fù)責(zé)制度的修訂和合理整合。

以滿足客戶需求為最高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)創(chuàng)新，是奧克斯快速拓展市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的根本所在。人的創(chuàng)造價(jià)值只有通過服務(wù)得到最佳體現(xiàn)，企業(yè)也只有通過完善的服務(wù)，才能體現(xiàn)對(duì)客戶的關(guān)懷和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。奧克斯的經(jīng)營(yíng)宗旨是“以人為本，誠(chéng)信立業(yè)”，就是要始終以客戶為上帝，以誠(chéng)待人，以信譽(yù)取勝。三星奧克斯堅(jiān)持服務(wù)創(chuàng)新，建立以工廠為營(yíng)銷部門服務(wù)、營(yíng)銷部門為駐外公司服務(wù)，駐外公司為銷售人員服務(wù)，銷售人員為經(jīng)銷商服務(wù)，經(jīng)銷商為消費(fèi)者服務(wù)的全過程服務(wù)鏈。

所以，他們強(qiáng)調(diào)“四勤”、“三責(zé)任”--勤拜訪客戶，勤當(dāng)消費(fèi)者，勤當(dāng)旁觀者，勤作導(dǎo)購(gòu)員；客戶賺不到錢是我們的責(zé)任，客戶賣得不好是我們的責(zé)任，客戶不滿意更是我們的責(zé)任。以此來(lái)確立服務(wù)的真正內(nèi)涵。奧克斯每一步的成長(zhǎng)，都包含著服務(wù)創(chuàng)新的理念，從創(chuàng)業(yè)的第一天起，奧克斯就抱著這么一個(gè)信念：“市場(chǎng)不可失，條件可以談”，“滿足客戶需求是我們追求的最高標(biāo)準(zhǔn)”，打開市場(chǎng)始終都是我們努力的方向。

這樣，他們制造的產(chǎn)品乃至他們的企業(yè)，才能逐步地得到了全社會(huì)的認(rèn)同，奧克斯才能在15年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1000倍的跨越，成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)跑者。

第二篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（七）

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（七）接著談一談奧克斯引以為榮的成本控制能力。

成本控制能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素之一。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此殘酷、各個(gè)品牌都在疲于應(yīng)付"價(jià)格戰(zhàn)”的今天，沒有成本優(yōu)勢(shì)對(duì)一個(gè)企業(yè)而言無(wú)疑是致命的。奧克斯集團(tuán)多年來(lái)能夠不斷開拓市場(chǎng)、超越對(duì)手，能頻頻發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)并能屢戰(zhàn)屢勝，最重要的一條，就是憑著成本優(yōu)勢(shì)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，后來(lái)居上，勝人一籌。長(zhǎng)期以來(lái)，他們堅(jiān)持“質(zhì)優(yōu)價(jià)平”的營(yíng)銷理念，牢牢把握成本管理這個(gè)核心，使三星電表和奧克斯空調(diào)兩大主導(dǎo)產(chǎn)品，均能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得驕人業(yè)績(jī)，深受客戶青瞇，迅速成為在同行業(yè)中占有領(lǐng)先地位的品牌。

可以說，奧克斯企業(yè)的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是奧克斯永續(xù)經(jīng)營(yíng)的法寶。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，他們一直強(qiáng)調(diào)，要將成本控制滲透到日常管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并固化建立了“成本活動(dòng)月”制度，大力推動(dòng)成本策劃工作，并在實(shí)踐中逐步總結(jié)提煉出了一套在成本控制方面行之有效的思想原則。成本控制能力，體現(xiàn)在創(chuàng)造價(jià)值和控制消耗兩大方面。他們90%以上的配件自制率、“大集團(tuán)、小核算”的市場(chǎng)化運(yùn)行體制、對(duì)外采購(gòu)的“定價(jià)十法”等，都為奧克斯積累了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

[“自家孩子當(dāng)外人看”]：

三星投產(chǎn)電能表之初，產(chǎn)品的鐵底殼一直是外協(xié)配套，要價(jià)為5元。公司多次出面協(xié)商，外協(xié)廠堅(jiān)持不肯降價(jià)。他們進(jìn)行了認(rèn)真的成本分析測(cè)算，認(rèn)為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬(wàn)元，辦起了鐵底殼分廠。產(chǎn)品出來(lái)后不但可供應(yīng)本廠，還可與其他同行開展競(jìng)爭(zhēng)。通過開源節(jié)流挖潛，鐵底殼成本繼續(xù)下降，2年后僅為3元。但是自此以后，自家分廠牢牢守住底線不肯降價(jià)了。一些員工以為，這幾年我們?yōu)槠髽I(yè)做出貢獻(xiàn)，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會(huì)分一杯羹給分廠。

在奧克斯，所有外協(xié)件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競(jìng)爭(zhēng)，降低成本提高質(zhì)量，在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下自我成長(zhǎng)；而奧克斯則可以從容回旋，好中擇優(yōu)。為表示對(duì)“自家孩子”有所傾斜“關(guān)照”，奧克斯原則上將本企業(yè)的直轄配套廠列為第一候選人“a供應(yīng)商”。如果分廠自認(rèn)為是“親生兒子”，可以粗制濫造漫天要價(jià)或者無(wú)故拖延工期，那么，對(duì)不起，公司就將其列為b、c、d等候補(bǔ)供應(yīng)商，直到取消配套廠資格。

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯提出，企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用應(yīng)該低于企業(yè)之間的交易費(fèi)用。但是企業(yè)規(guī)模和內(nèi)部分工不能無(wú)限拓展，當(dāng)同一項(xiàng)交易在企業(yè)內(nèi)部要化50美元，而市場(chǎng)上完成只需49美元，企業(yè)就會(huì)“拱手相讓”?？梢娚侠袏W克斯將鐵底殼廠“親生兒子”賣掉，與科斯觀點(diǎn)確是“英雄所見略同”。

奧克斯經(jīng)濟(jì)承包考核制的核心是“六定”原則：一是定收入，通過對(duì)部門、崗位的職能和擁有生產(chǎn)能力的分析論證，確定其應(yīng)有的收入，包括企業(yè)內(nèi)部交換形成的收入和對(duì)外加工的收入；二是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產(chǎn)性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費(fèi)用有多少，有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)限度；三是定責(zé)權(quán)，總部及上級(jí)授予那些職責(zé)權(quán)力，權(quán)力如何運(yùn)用，如何監(jiān)督和制約，職責(zé)如何明確，如何獎(jiǎng)罰；四是定編制，定編制的前提是定產(chǎn)量、數(shù)量和綜合工作量，再細(xì)化量化到人，核定相應(yīng)工資獎(jiǎng)金的額度，鼓勵(lì)“減員增效”；五是定分配，設(shè)定每百元工業(yè)銷售額中的工資含量，部門或分廠有權(quán)內(nèi)部調(diào)劑，打通使用，但不得突破限定標(biāo)準(zhǔn)；六是定預(yù)算，“倒逼成本法”，先有預(yù)算后有開支，節(jié)約歸己突破預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)要上報(bào)說明原因并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

這“六定”涵蓋了一個(gè)企業(yè)基本的職責(zé)與權(quán)限，也就是在“經(jīng)濟(jì)承包考核制”的框架下，通過公司的監(jiān)控與授權(quán)，使各部門、分廠、車間的負(fù)責(zé)人“升格”為“執(zhí)行總經(jīng)理”，擁有對(duì)內(nèi)部人財(cái)物統(tǒng)一調(diào)度管理的職能。

按照“六定”精神，各分廠、部門又將工作指標(biāo)、任務(wù)、獎(jiǎng)懲落實(shí)到各工種崗位或工藝流程環(huán)節(jié)，給予相應(yīng)放權(quán)和考核，形成層層分解，環(huán)環(huán)緊扣的大承包聯(lián)合體。目前，奧克斯各分廠車間共有200多個(gè)工種崗位，按照“六定”標(biāo)準(zhǔn)，享有相應(yīng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)審批權(quán)的有1300多個(gè)“小老板”。

[工裝部的經(jīng)濟(jì)承包考核制]：

工裝部是企業(yè)負(fù)責(zé)維修和新增、改進(jìn)、自制工裝模夾具的一個(gè)重要部門。由于其職責(zé)范圍寬泛、單項(xiàng)零星件多、隨機(jī)性大，一直是企業(yè)管理上的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。奧克斯從99年起對(duì)其實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包考核制。為保證工裝部承包方案的科學(xué)合理可操作，他們將工裝部歷年工裝費(fèi)用的發(fā)生狀況、支出數(shù)據(jù)，找出其對(duì)應(yīng)比例的關(guān)系，使費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的制訂有較合理的依據(jù)。

根據(jù)核算，他們?cè)试S工裝部有維修制作費(fèi)及自制工裝所發(fā)生的費(fèi)用，還有部門辦公費(fèi)和員工薪金福利這兩大塊的開支。同時(shí)建立內(nèi)部責(zé)任制，規(guī)定如果超出承諾的內(nèi)部維修時(shí)間，每小時(shí)扣20元；若因工裝原因造成車間停產(chǎn)的每小時(shí)扣罰250元，還要對(duì)責(zé)任當(dāng)事人扣罰50元。此外，合同規(guī)定，如果公司根據(jù)工裝部工作量下?lián)艿慕?jīng)營(yíng)管理費(fèi)用高于應(yīng)付工資，多余部分可以作為獎(jiǎng)金，40%在當(dāng)月分配，60%用于年終結(jié)清。若工裝部工作量不足、效率低而導(dǎo)致扣罰款多，下發(fā)的管理費(fèi)用低于應(yīng)付工資，則扣減其浮動(dòng)工資直至扣完。若扣完浮動(dòng)工資費(fèi)用仍不足，則屬向公司借款，借款額在下個(gè)月結(jié)算中扣除。

據(jù)工裝部報(bào)表顯示，其在承包后，職工的月出勤和工作量均處在滿負(fù)荷狀態(tài)，平均收入也增長(zhǎng)了30%。前不久，工裝部用了3個(gè)月時(shí)間就完成50余項(xiàng)調(diào)管焊接工裝和檢測(cè)工裝，工作效率比以往提高了120%。

成本控制關(guān)鍵要抓好采購(gòu)管理。在制造型企業(yè)中，采購(gòu)成本占到全部經(jīng)營(yíng)成本的80%以上。只要牢牢抓住了采購(gòu)這個(gè)環(huán)節(jié)，那么企業(yè)在產(chǎn)品定位上就擁有了自我調(diào)節(jié)的廣闊空間，就可以制訂出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更靈活、更具吸引力的銷售政策，并最終讓消費(fèi)者得到最大的實(shí)惠。

所以，在采購(gòu)管理方面，無(wú)論是組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立，還是具體制度和策略的實(shí)施，奧克斯都有自己獨(dú)到的創(chuàng)舉。在組織體系上，他們構(gòu)建了由采購(gòu)管理部、供應(yīng)部、供應(yīng)一科、二科“三權(quán)并立”的采購(gòu)管理架構(gòu)，使采購(gòu)的策劃、執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)，既有明確分工，又能制衡互動(dòng)。制度上，建立了“親戚朋友回避制”，并運(yùn)用“廉政建設(shè)七大武器”，嚴(yán)密防范防紀(jì)腐敗行為。在采購(gòu)策略上，實(shí)行社會(huì)化招標(biāo)采購(gòu)，內(nèi)部分廠亦視同外協(xié)，并通過培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，打破獨(dú)家壟斷格局，營(yíng)造“四公”競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)；在談判戰(zhàn)術(shù)上，堅(jiān)持“曉之以理，動(dòng)之以情，施之以壓，付之以行動(dòng)”的四原則，建立了牢固而廣泛的經(jīng)濟(jì)利益共同體和長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

[采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)全球化]：

目前的奧克斯，已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)全球化。在奧克斯，加工蒸發(fā)器和冷凝器的二器自動(dòng)生產(chǎn)設(shè)備是來(lái)自日本的，保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設(shè)備是引進(jìn)自德國(guó)的；制造空調(diào)塑殼的abs粉料是來(lái)自南韓的，機(jī)身上的所有接插件是購(gòu)自美國(guó)的。這些設(shè)備和原料共有的特點(diǎn)，一是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對(duì)最好，二是價(jià)格在全球范圍內(nèi)相對(duì)最低。尤其中國(guó)加入wto后，隨著關(guān)稅的降低，通過國(guó)際化采購(gòu)，奧克斯得以用更低的代價(jià)，取用更多的全球資源。

對(duì)技術(shù)革新意義的深刻認(rèn)識(shí)，還將有助于員工轉(zhuǎn)變理念，正確理解質(zhì)量與成本并不矛盾的理念，有些人總是簡(jiǎn)單地認(rèn)為，成本降低了質(zhì)量也會(huì)隨之下降。這種論調(diào)，完全是一種幼稚的、低水平的邏輯觀，甚至可以說是那些工作無(wú)能者為自己開脫責(zé)任的藉口。市場(chǎng)總是遵循這樣一條顛撲不破的發(fā)展真理：產(chǎn)品的進(jìn)步都是以其成本的下降質(zhì)量的提升為主要標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到其價(jià)值升華的目的。

質(zhì)量并不是以價(jià)格高低來(lái)直接衡量的。質(zhì)量的保證，靠技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的提高。對(duì)質(zhì)量構(gòu)成影響的主要因素，是生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)裝置、檢驗(yàn)方法、設(shè)計(jì)思路、工藝標(biāo)準(zhǔn)、原材料等6個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)蘊(yùn)藏著技術(shù)創(chuàng)新的豐富內(nèi)涵，也是企業(yè)抓好成本控制的核心所在。

成本控制，最根本的還要靠管理進(jìn)步。超前而務(wù)實(shí)的管理制度，嚴(yán)密高效的考核機(jī)制，都是抓好成本控制必不可少的工具和武器。

第三篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（三）

奧克斯企業(yè)文化全案剖析

（三）

“一個(gè)以提高效率為中心的企業(yè)風(fēng)格”。用富翁貧民論來(lái)激發(fā)企業(yè)的活力，用管理工具來(lái)確保效率的最大化。當(dāng)該企業(yè)造電表的時(shí)候，全國(guó)最大的電表企業(yè)是三星的500倍，當(dāng)該企業(yè)造空調(diào)的時(shí)候，全國(guó)最大的空調(diào)企業(yè)是奧克斯的1000倍。但他們以“時(shí)間是金、只爭(zhēng)朝夕”的精神，實(shí)現(xiàn)了1000倍的跨越。目前電表年產(chǎn)能居全球第一，空調(diào)年銷量居國(guó)內(nèi)前3位。對(duì)效率的強(qiáng)烈把握是三星奧克斯抓住機(jī)遇，高速發(fā)展的重要因素之一。該企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中，一直將效率作為員工素質(zhì)考評(píng)的關(guān)鍵所在，并且打造了很多奧克斯特色的管理工具，如會(huì)議紀(jì)要、承諾書、工作聯(lián)系單等，并實(shí)施ERP工程，推廣OA系統(tǒng)，用高效務(wù)實(shí)的管理工具，確保效率最大化，形成嚴(yán)密快捷的資金流、工作流、信息流，使管理始終保持與企業(yè)高速發(fā)展同步。

檢驗(yàn)是否按經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律辦事，檢驗(yàn)是否按有理服從原則辦事，效率是最為重要的一條標(biāo)準(zhǔn)?！耙粋€(gè)以提高效率為中心的企業(yè)風(fēng)格”，正是奧克斯一直努力的方向。

該企業(yè)習(xí)慣用“富翁貧民論”這樣一個(gè)最淺顯的時(shí)間概念來(lái)折射一個(gè)非常重要的效率觀念：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。以?shī)W克斯目前在規(guī)模實(shí)力，如果放在20年之前，就是中國(guó)最大的企業(yè)之一；但如果從現(xiàn)在開始放棄了努力、停止了前進(jìn)，在20年后，將會(huì)成為中國(guó)企業(yè)界的“小兒科”。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說尤其如此：今天我們享受著20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在競(jìng)爭(zhēng)中失利，就會(huì)淪落為20年后中國(guó)貧民階層中的一員。時(shí)間是金，時(shí)間卻又很無(wú)情；時(shí)間本身不會(huì)為你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把時(shí)間轉(zhuǎn)化為金錢。

理解了這一點(diǎn)，我們才能理解奧克斯為什么會(huì)打造如此眾多的、具有自己特色的管理工具，對(duì)每個(gè)人的工作效率進(jìn)行監(jiān)督考核。他們的出發(fā)點(diǎn)只有一個(gè)，用管理工具來(lái)確保效率的最大化。效率是企業(yè)的根本利益，效率可以具體到每個(gè)員工口袋中的人民幣，高效率才能使你在同樣的時(shí)間里賺取更多的錢，效率是企業(yè)和員工共同利益的最佳結(jié)合點(diǎn)。

[開會(huì)演講的故事]：

奧克斯有一條不成文的規(guī)定：在開大型會(huì)議時(shí)，如果安排了多人演講，就要在講臺(tái)附近擺設(shè)一預(yù)備席，以供演講者上臺(tái)之前在此預(yù)備、等待。而會(huì)議主持人，也不能占據(jù)講臺(tái)位置，而是通過一個(gè)無(wú)線話筒對(duì)議程進(jìn)行協(xié)調(diào)。這樣，當(dāng)前面一名演講者發(fā)言完畢后，預(yù)備席上，下一位演講者就可以在3秒鐘之內(nèi)直接走到講臺(tái)，開始演講。從而縮短聽眾的等待時(shí)間。

這筆帳奧克斯是這樣算的：以一年一度的營(yíng)銷工作總結(jié)表彰大會(huì)為例，偌大的會(huì)場(chǎng)，如果主持人占據(jù)著講臺(tái)，而演講者也不是逐個(gè)候在預(yù)備席，而是分坐在會(huì)場(chǎng)的各處，那么輪到他演講時(shí)，往往需要等主持人上臺(tái)下臺(tái)后，他再繞過大半個(gè)會(huì)場(chǎng)才能抵達(dá)講臺(tái)，這個(gè)過程平均要占用1.5分鐘時(shí)間；20個(gè)人演講就是30分鐘。而會(huì)場(chǎng)上的1000名聽眾，就意味著將有30000分鐘時(shí)間在等待中被浪費(fèi)掉了。30000分鐘可不是一個(gè)小數(shù)目，它等于500小時(shí)，按一個(gè)工作日7小時(shí)計(jì)算，竟是一名工人整整70天的工作時(shí)間。所以時(shí)間就是金，怎可不知愛惜？

[廠大門車輛通行的故事]：

“三星奧克斯智能工業(yè)城”作為奧克斯集團(tuán)總部，每天因貨物運(yùn)輸、商務(wù)聯(lián)絡(luò)、參觀訪問而進(jìn)出車輛不下500車次，白天平均1分鐘即有一輛車進(jìn)出。因而南大門的車輛檢查及運(yùn)行便難免出現(xiàn)瓶頸。盡管門衛(wèi)已實(shí)行左右車道進(jìn)出分流，但由于停車檢查而導(dǎo)致的通行阻塞現(xiàn)象仍時(shí)有發(fā)現(xiàn)，不僅有礙觀瞻，更嚴(yán)重的是影響了效率。這個(gè)問題不久便受到公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。很快，一個(gè)“暢通工程”在南大門實(shí)施。在原先左、右車輛進(jìn)出通道上，再分別進(jìn)行空間的劃分，形成登記通道和綠色通道。公司內(nèi)部車輛及其他免于登記的車輛可直接從綠色通道進(jìn)出；而需接受登記的車輛則從登記通道按規(guī)定先檢查登記后放行。兩類車輛彼此不受影響，既嚴(yán)密務(wù)實(shí)，又方便快捷。

這樣，通過對(duì)進(jìn)出道路實(shí)行“直通”與“登記”兩個(gè)空間的隔離，借助于空間放大，對(duì)車輛進(jìn)行分流。這樣進(jìn)出車流速度自然加快，效率提高數(shù)倍。按每天500輛車，其中30的不須登記（即150輛），如登記，每輛要3分鐘，即450分鐘浪費(fèi)；如按排隊(duì)等候至少要5分鐘一輛，那么就是750分鐘浪費(fèi)，而且場(chǎng)地也要擴(kuò)大一倍以上。所以利用空間也是效率運(yùn)用的一種資源，空間劃分實(shí)則是節(jié)省時(shí)間，也體現(xiàn)了“時(shí)間就是金”的內(nèi)涵。

開會(huì)演講設(shè)預(yù)備席，主持人退至臺(tái)下通過無(wú)線話筒發(fā)布信息，這是通過減少環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)時(shí)間的壓縮，達(dá)到高效化結(jié)果；廠大門劃出綠色通道，這是通過流程的分隔實(shí)現(xiàn)空間的放大，最終也達(dá)到高效化的結(jié)果。而泊車位置的機(jī)動(dòng)化，是將靜止空間變成動(dòng)態(tài)空間，從而產(chǎn)生空間利用的倍增效應(yīng)。

這種“時(shí)間空間論”的案例在奧克斯非常普遍，如員工餐廳，專門劃出中層干部就餐區(qū)，以便在就餐時(shí)間也能高效率地討論工作，交流信息。而各部

第四篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析(六)

四大能力能力推動(dòng)企業(yè)強(qiáng)勢(shì)發(fā)展檢驗(yàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有無(wú)，最終取決于企業(yè)的能力?！安皇俏也恢溃沁@變化實(shí)在快”?，F(xiàn)在的社會(huì)，一切都在瞬息萬(wàn)變。要順勢(shì)而變，順時(shí)而變，不學(xué)會(huì)去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。能力決定著核心競(jìng)爭(zhēng)力的鋒銳度，能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的度量衡。三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區(qū)域級(jí)的“航母”，可總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協(xié)為他人“打工”的過程中，他們研發(fā)了新一代的三星電表，創(chuàng)新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來(lái)做空調(diào)，他們時(shí)時(shí)處處精打細(xì)算，把成本控制在最佳范圍內(nèi)，從而擎起了“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”的大旗所向披靡；面對(duì)當(dāng)時(shí)比他們大1000倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和洋品牌雄霸市場(chǎng)的格局，他們突破國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)空調(diào)創(chuàng)牌思路，大膽引進(jìn)美國(guó)空調(diào)技術(shù)，并取名“奧克斯(AUX)”，借助美國(guó)技術(shù)背景的資源優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中先聲奪人，當(dāng)年便成為全國(guó)十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們?cè)跔I(yíng)銷系統(tǒng)中率先使用電子商務(wù)平臺(tái)，大大提高了發(fā)貨速度，縮短了結(jié)算流程，增強(qiáng)了銷售信息反饋整合能力，最終營(yíng)造了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動(dòng)作能力，這是三星奧克斯15年發(fā)展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會(huì)顯得更加重要。

創(chuàng)新能力是企業(yè)生命力的源泉，是實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。變、變、變，惟一不變的是變化。在科學(xué)技術(shù)一瀉千里的今天，市場(chǎng)呈現(xiàn)出變化多端?，F(xiàn)在每10年的科技發(fā)明，比人類20xx年發(fā)明總和還要多，不會(huì)創(chuàng)新，則只能被淘汰出局。

產(chǎn)品創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的四大支柱。以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新能力推動(dòng)公司走出了一條從無(wú)到有從弱到強(qiáng)的成長(zhǎng)軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調(diào)到變壓器、手機(jī)乃至醫(yī)院、汽車的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。在奧克斯，全員動(dòng)員，已營(yíng)造一種“創(chuàng)新者定有功，創(chuàng)新者必有地位”的氛圍，提倡在學(xué)中創(chuàng)新，在干中創(chuàng)新，對(duì)創(chuàng)新者給予巨獎(jiǎng)。20xx年，他們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎(jiǎng)設(shè)立了500萬(wàn)元。500萬(wàn)元夠不夠？不夠，1000萬(wàn)元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新這根杠杠撬起自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。目前奧克斯集團(tuán)的研發(fā)工作，已能實(shí)現(xiàn)新品半月1款。[合理化建議獎(jiǎng)]：奧克斯在企業(yè)內(nèi)開展全員勤提合理化建議活動(dòng)的做法，迄今堅(jiān)持了10余年，論時(shí)間，幾乎已與其企業(yè)的發(fā)展歷史等長(zhǎng)。在這10余年間，企業(yè)投入和員工參與的“熱度”只增無(wú)減，使此項(xiàng)活動(dòng)不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場(chǎng)戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場(chǎng)在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風(fēng)暴。近三年來(lái)，奧克斯共計(jì)采納合理化建議4493條，產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益2億余元，幾乎相當(dāng)于國(guó)內(nèi)一家中型企業(yè)的年利稅額；在奧克斯目前的1萬(wàn)余名雇員中，有超過半數(shù)的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計(jì)有7800余人次分享了總額超過600萬(wàn)元的合理化建議獎(jiǎng)。分?jǐn)偟矫恳晃粏T工頭上，相當(dāng)于人均“加獎(jiǎng)金”700多元?！敖瘘c(diǎn)子”擂臺(tái)擂主，是奧克斯供應(yīng)部門員工吳建明。20xx年，其提出在空調(diào)中使用一種改進(jìn)型的截止閥，當(dāng)年可節(jié)約成本630萬(wàn)元，吳因此獲獎(jiǎng)15萬(wàn)元；20xx年，吳建明又提出一條關(guān)于對(duì)空調(diào)內(nèi)螺紋銅管進(jìn)行設(shè)計(jì)改進(jìn)的建議，為企業(yè)節(jié)約采購(gòu)成本1000萬(wàn)元，因而喜獲現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)23萬(wàn)元；20xx年春，吳建明“暴發(fā)”故事又續(xù)新傳奇：他提出的一則成本管理類建議，能為企業(yè)節(jié)約成本1000萬(wàn)元。吳因該條建議獲得獎(jiǎng)勵(lì)30萬(wàn)元。至此，近三年內(nèi)僅因提合理化建議獎(jiǎng)，就讓這位奧克斯集團(tuán)的員工得到“真金白銀”70余萬(wàn)元，買了車子和房子。當(dāng)員工確信企業(yè)是“實(shí)打?qū)崱钡亻_展這項(xiàng)活動(dòng)之時(shí)，創(chuàng)新的動(dòng)力頓時(shí)被激發(fā)起來(lái)；同時(shí)“金點(diǎn)子擂臺(tái)”也逐漸成為了奧克斯集團(tuán)節(jié)能挖潛、技術(shù)革新、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有力武器。以近三年的實(shí)踐為例：20xx年，奧克斯集團(tuán)的779條合理化建議轉(zhuǎn)化成了2600多萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，20xx年的1573條合理化建議轉(zhuǎn)化成了7500多萬(wàn)元經(jīng)濟(jì)價(jià)值，20xx年的2141條建議所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的9892萬(wàn)元。這一組高速度增長(zhǎng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，無(wú)疑是奧克斯集團(tuán)與員工間實(shí)現(xiàn)“多贏共榮”的最好注解。

以人才和設(shè)備引進(jìn)為核心的科技創(chuàng)新能力是確保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)大后勁。

第五篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（四）

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（四）三大機(jī)制

機(jī)制確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

認(rèn)知了企業(yè)文化理念是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心和靈魂，我們同樣要了解機(jī)制在企業(yè)中的作用，機(jī)制是確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的前提，健全的機(jī)制可以保證企業(yè)的肌體健康動(dòng)作。機(jī)制僵硬，企業(yè)必近垂暮；機(jī)制若死，則企業(yè)必死。

奧克斯的活力，很大程度上得益于企業(yè)機(jī)制的生命力。

機(jī)制是奧克斯實(shí)施一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的保障和依托。

奧克斯的機(jī)制包括三個(gè)方面：一是決策機(jī)制，二是激勵(lì)機(jī)制，三是效率機(jī)制。

先談決策機(jī)制。正確的決策是企業(yè)走向成功的起點(diǎn)。企業(yè)必須圍繞經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與價(jià)值去進(jìn)行決策定位，才能形成科學(xué)的決策機(jī)制。奧克斯以“兩個(gè)一切”文化理念為指導(dǎo)，按照自身客觀實(shí)際，逐步建立了自己高效務(wù)實(shí)的決策機(jī)制。奧克斯決策的方式有三種：行政決策，股東決策、專家決策。

行政決策主要依靠經(jīng)營(yíng)者的天賦、智慧，憑借長(zhǎng)期實(shí)踐中積累的豐富經(jīng)驗(yàn)和敏銳直覺，具有高效快捷、強(qiáng)力推動(dòng)的優(yōu)勢(shì)；股東決策是現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范化管理的要求，奧克斯講“一切按經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律辦事”，就是要“用誰(shuí)的錢，聽誰(shuí)的話”，充分廣泛地聽取股東的意見，將使企業(yè)決策更加周密穩(wěn)妥；專家決策，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)最重要的決策機(jī)制，是尊重知識(shí)、尊重科學(xué)的體現(xiàn)，是最終形成正確嚴(yán)密決策定位的關(guān)鍵所在。所以?shī)W克斯企業(yè)的決策機(jī)制，是以行政決策為指導(dǎo)，以專家決策為參考，以股東決策為“終審意見”的復(fù)合型決策關(guān)系。三種決策，都以不脫離市場(chǎng)規(guī)律為最高準(zhǔn)則。

奧克斯強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)的威望等于知識(shí)學(xué)歷加上辦事成功的概率。所謂辦事成功，就包含著決策的水平。當(dāng)然，在決策方面，他們也制定了很多嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)器，來(lái)指導(dǎo)和幫助決策。如奧克斯在評(píng)價(jià)人才時(shí)，便根據(jù)一切按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事的原則，提出了“定薪四原則”，按照這個(gè)原則，每個(gè)干部都可以自己對(duì)人才的價(jià)值進(jìn)行準(zhǔn)確定位，提出合理的決策。所以，在決策的過程中，干部被要求深入領(lǐng)會(huì)公司理念，根據(jù)“一切按經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律辦事，一切按有理服從原則辦事”的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)去衡量決策的準(zhǔn)確性。

在決策的過程中，還要充分認(rèn)識(shí)到，任何決策都是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以在征求決策意見時(shí)，奧克斯堅(jiān)持上策、中策、下策多個(gè)方案相互比較，反復(fù)權(quán)衡利弊，從中選擇最佳決策方案，減少風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)健康發(fā)展。

再談激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)的活力之源，是發(fā)展的根本，是經(jīng)營(yíng)管理過程中絕對(duì)的關(guān)鍵所在。無(wú)論是一個(gè)人，還是一個(gè)企業(yè)，如果沒有理想追求，沒有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的意愿，那么，人要獲得成功，企業(yè)要做大做強(qiáng)，都是不可能的。

人，一方面都有惰性，另一方面也都有滿足個(gè)人欲望的要求。奧克斯講“以人為本”，就是要采取各種有效的激勵(lì)手段，引發(fā)人自覺地克服惰性，主動(dòng)追求，通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而達(dá)到自我利益的滿足。從最初辦企業(yè)開始，一直到現(xiàn)在，他們始終都在堅(jiān)持不懈的研究著激勵(lì)這門學(xué)問。奧克斯在創(chuàng)業(yè)的過程中，也是以制造最終端產(chǎn)品、將自己的智慧才能直接放在市場(chǎng)中接受考驗(yàn)作為奮斗目標(biāo)的，通過不斷自我激勵(lì)，從7個(gè)人，負(fù)債20多萬(wàn)的一個(gè)牛棚中起家，實(shí)現(xiàn)了1000倍的跨越，取得了目前電表年產(chǎn)能居世界第一、空調(diào)年銷量居全國(guó)第三的業(yè)績(jī)。所以，激勵(lì)非常重要。

而激勵(lì)的方式也很有講究，經(jīng)總結(jié)歸納，有六種：

一是目標(biāo)激勵(lì)，如2000年奧克斯將空調(diào)銷售目標(biāo)從17萬(wàn)臺(tái)提升到50萬(wàn)臺(tái)時(shí)，幾乎沒有人相信，但事實(shí)證明，經(jīng)過努力拼搏，他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了這個(gè)目標(biāo)，并連續(xù)3年保持80%以上的增長(zhǎng)速度?？梢娔繕?biāo)激勵(lì)最能激發(fā)人爭(zhēng)強(qiáng)好勝的愿望。

二是物質(zhì)激勵(lì)，如合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)、伯樂獎(jiǎng)、承包考核制度、銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策等，都是按照不同的客觀實(shí)際情況，提出經(jīng)濟(jì)激勵(lì)舉措，通過經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律的廣泛運(yùn)用，在企業(yè)內(nèi)部“人人動(dòng)腦筋，個(gè)個(gè)當(dāng)伯樂，多得獎(jiǎng)金是奉獻(xiàn)”，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造活力。

三是榮譽(yù)激勵(lì)，通過通報(bào)表?yè)P(yáng)、提拔重用、授予先進(jìn)稱號(hào)、出國(guó)旅游、與總裁共進(jìn)午餐等方式，使員工獲得精神的滿足，激發(fā)大家奮發(fā)向上。

四是競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，奧克斯提出“三個(gè)和尚有水喝”的新觀念，處處營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，完善并固化干部競(jìng)聘上崗、員工優(yōu)勝劣汰等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促使組織成員消除惰性思想、保持最佳戰(zhàn)斗狀態(tài)，在企業(yè)中形成“今天工作不努力，明天努力找工作”、“能者上、平者讓、庸者下”的賽馬場(chǎng)，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

[三個(gè)和尚有水吃的故事]：

“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚擔(dān)水吃，三個(gè)和尚沒水吃”的觀念已經(jīng)陳舊了，現(xiàn)在我們的新觀念是“一個(gè)和尚沒水吃，三個(gè)和尚有水吃”。一個(gè)和尚，不小心摔倒了，那么他挑的水也就全灑了；兩個(gè)和尚一起挑水，灑了一個(gè)還能寄望于另外一個(gè)，有50%的喝水希望；三個(gè)和尚一起挑水，喝到水的成功概率又提高了3倍。

奧克斯就是從這么一個(gè)概念，來(lái)理解人才的引進(jìn)和儲(chǔ)備問題。例如：他們規(guī)定每個(gè)部門必須引進(jìn)三名有工程師職稱的專業(yè)人才（引進(jìn)有困難的，三個(gè)本科以上專業(yè)學(xué)歷的可抵一名工程師；博士生、碩士生也可以抵一名工程師）；每個(gè)部門均需配備副職，副職主要通過競(jìng)聘活動(dòng)經(jīng)差額選舉產(chǎn)生（競(jìng)聘者數(shù)量大于中選者4倍以上）；加緊對(duì)部門、分廠副職和儲(chǔ)備干部的培養(yǎng)，在原有干部在競(jìng)聘活動(dòng)中落選后，短時(shí)間內(nèi)可予以替換。以上這些做法，都是為了提高關(guān)鍵崗位人員的可替用性，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

[激勵(lì)方式的“臺(tái)階論”]：

激勵(lì)，必須要建立一個(gè)臺(tái)階的概念，而不是坡形概念。所謂臺(tái)階，就是99.9與100把它看成是0與100的概念，而坡形則是99.9與100的區(qū)別在于0.1的概念。激勵(lì)，就是要通過巨大的反差，來(lái)激發(fā)全員的進(jìn)取心，高效快捷地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。奧克斯對(duì)員工實(shí)行的是剛性非常強(qiáng)的績(jī)效考核制。

例如有一名銷售經(jīng)理，規(guī)定他一年必須完成的銷售額是24億元，這就是目標(biāo)激勵(lì)。當(dāng)他平均每月完成2億元銷售額后，可以得到1萬(wàn)元的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，這是物質(zhì)激勵(lì)。如果某一個(gè)月該銷售經(jīng)理完成的銷售額為1.999億元，雖然只差了一點(diǎn)點(diǎn)，那么1萬(wàn)元的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，他就連1分錢都得不到了。或許有人認(rèn)為這樣規(guī)定不近人情：只差一點(diǎn)就完成目標(biāo)，少獎(jiǎng)勵(lì)一點(diǎn)不就成了？但奧克斯不這樣認(rèn)為，如果在激勵(lì)方面沒有“臺(tái)階”的概念，而講究中庸的“坡形”概念，不管業(yè)績(jī)好不好，多少都有獎(jiǎng)，日久員工就會(huì)安于現(xiàn)狀、失去爭(zhēng)強(qiáng)好勝的斗志。

奧克斯人常說，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是優(yōu)勝劣汰贏者統(tǒng)吃，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比一千打口號(hào)一萬(wàn)句思想工作都靈光。奧克斯不僅堅(jiān)持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)步促提高，在企業(yè)的所有后勤服務(wù)領(lǐng)域，也開展合理競(jìng)爭(zhēng)。在奧克斯，現(xiàn)在不僅安?？品譃槔蠌S新廠兩個(gè)承包部門，商務(wù)中心設(shè)立a組b組兩個(gè)核算小組，連職工食堂也分成一樓，二樓兩個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，讓樓上樓下你追我趕展開競(jìng)爭(zhēng)，千方百計(jì)擴(kuò)大營(yíng)業(yè)份額。而職工可以從中享受更優(yōu)惠的價(jià)格和更周到的服務(wù)。

[川菜館與員工食堂競(jìng)爭(zhēng)的故事]：

在奧克斯集團(tuán)的萬(wàn)余名員工中，寧波籍本地員工與外地員工的比例目前已達(dá)到1：1。在外地員工中，其中來(lái)自四川、湖北等“嗜辣區(qū)”的又占據(jù)了較大比例。為讓這部分員工能吃到家鄉(xiāng)菜，公司要求員工餐廳日常供應(yīng)川派菜系。但是餐廳一則嫌麻煩，二則看即使不提供川菜照樣食者如潮，就對(duì)推出這項(xiàng)特色服務(wù)極不熱衷。盡管公司對(duì)其一再提出要求，但他們?nèi)砸苑N種理由進(jìn)行推脫。于是公司在廠區(qū)周圍的店面房進(jìn)行對(duì)外招租時(shí)，主動(dòng)降低房租標(biāo)準(zhǔn)，刻意引進(jìn)了幾家有實(shí)力的川菜館。

新店開張后，馬上吸引很多員工前去就餐。公司內(nèi)員工餐廳的承包人一看生意大量外流，不等公司再開口，趕緊行動(dòng)起來(lái)，制作各種川菜向員工平價(jià)供應(yīng)。公司通過培育、引進(jìn)員工餐廳的社會(huì)化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，令內(nèi)部餐廳產(chǎn)生危機(jī)感，使川渝籍員工不出廠門就能吃到與外面一樣地道的家鄉(xiāng)菜。所以競(jìng)爭(zhēng)是比行政干預(yù)更有效的激勵(lì)機(jī)制。

五是股權(quán)激勵(lì)，按照“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)”的理念，在各公司逐步實(shí)行股份制，讓管理、技術(shù)、銷售等崗位的骨干人員均參與股份，站在人人都是老板的角度去關(guān)心企業(yè)，打造經(jīng)濟(jì)利益共同體，確保公司健康穩(wěn)定發(fā)展。

六是處罰激勵(lì)，通過批評(píng)、通報(bào)、罰款、降薪、降職、轉(zhuǎn)崗等處罰手段，鞭策員工改正錯(cuò)誤缺點(diǎn)，端正工作態(tài)度，重新煥發(fā)工作熱情，減少阻力、增強(qiáng)拉力，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步。