第一篇：奧克斯企業文化全案剖析（二）

align=center>奧克斯企業文化全案剖析

（三）“一切按有理服從原則辦事”，就是用制度來約束管理者權威辦事的行為，用制度來構建全員化創新競爭的平臺。奧克斯強調，領導的威信來自于知識學歷加上辦事成功的概率。下級必須堅決服從上級，如果上級出現不正確的決斷，那么下級也可以按照平等的原則，去努力說服上級，還可以通過更高一級的領導去改變其錯誤。

他們提倡“專家論”:對某一個問題，別人只下了3分功夫，研究了二遍，而你卻下了10分功夫，研究了幾十遍，那么，你就是專家。每個人都有創造的潛能，但每個人的能力同時也都是有限度的。企業要通過創新與競爭，將全員的智慧不斷積累凝結，最終固化成為人人都能理解和運用的規章制度，使企業不斷延續旺盛的生命周期。

奧克斯始終這么強調：一個人，有多大胸懷，做多大事業，決不能有驕橫自滿的心態。在企業里，老總雖然擁有法定賦予的權力，但也在接受各種監督和考驗、天天面臨競爭的壓力——企業的經濟效益、員工的收入水平、社會的綜合評價、產品的競爭壓力、社會大眾對奧克斯經營理念的認同等，都在無時無刻地在驗證老總平時所作出的決策正確合理與否，得到贊賞與否。所以企業及其員工要積極地面向未來，設定自己的目標，形成競爭當中“適者生存、不適者淘汰”的魄力和勇氣。

所以，在奧克斯集團，一直提倡“換位思考”，提倡有理服從，提倡領導就是服務，堅決反對高高在上的官僚習氣，更不允許以權壓人現象的存在。他們有個生動的比喻：老總好比是部汽車，每個人都可以去操縱駕駛，汽車的性能特點如何，舒適快捷程度怎樣，不同的體會，將決定這部車的定位：是高級奔馳，還是普通桑塔納。按照這個道理，領導必須首先要有一種良好的服務意識，以平等、務實的態度去虛心聽取員工的意見，熱情解決各種疑難問題，特別對員工提出的意見能及時準確得到解決。這樣，你在群眾心目中的威望地位就會提高，就會成為人們心目中的一輛奔馳車！反之則可能成了普通桑塔納！

有理服從就是得人心者得天下，得人心者管理得好企業的理念縮影。“平等論”是奧克斯集團有理服從原則的一個重要體現。奧克斯認為，領導其實也是學生，他的思想理念、做的事情都會有人去體會，去評判，他的決定是否得到人們誠心誠意的服從，就是群眾在給他打分。

比如開會時，同樣是上臺講話，有的人思路清晰、案例生動、觀點鮮明、切合實際，下面的人聽得有滋有味、全神貫注、鴉雀無聲。而有的人卻漫無邊際、不知所云，下面的人進進出出，手機、bp機聲此起彼伏，會場秩序差得不可收拾。其實你在臺上發言，下面的人就在給你打分。同樣是講話，下面是否要聽，這就是分數的高低，這就是領導的威望魅力。同樣，下屬提的問題請領導解答處理，其實就是“學生”在給“老師”考題，是否有公正圓滿的結果，大家在心里也清清楚楚有桿秤，好的分數高，差的分數就低。

在奧克斯集團，“一切按有理服從原則辦事”，還體現在企業內部，形成了一種嚴密與開放有機結合，動態與固化完美統一的管理特色。該企業最高層認為：世界上沒有永不凋謝的花朵，也沒有永盛不衰的企業，人也一樣，不可能長生不老。奧克斯要做的，就是通過不斷努力使企業的生命周期盡量延長，通過制度化建設將思想財富固化繼承下去，把共同事業做得更精彩，把文化理念永遠發揚光大。

有理服從的最高境界，就是著重要突出變人治為法治的管理思想，也就是必須強調制度的嚴格規范，務實有效。奧克斯集團任何一條制度的制訂，都具有非常強的可操作性。他們將制度作為管理的工具，能保持一致性，為提高效率服務。他們稱制度即“流水線”，流水線的好壞直接影響到產品的質量，而制度制訂的好壞將直接影響到工作的質量。

奧

克斯將“工作”稱為產品，工人以生產為主，而管理者則以設計制造“工作”用的“流水線”（即制度）為主，制度的框架定位是否準確、實用、超前，好比是造產品的流水線是否高效先進，設計制造得好壞，能否將復雜工序改變為簡單工序，減少環節，高度濃縮，使好的制度猶如一個智能化集成芯片，這就是管理者的水平。在制度討論修改時，大家暢所欲言、大膽提出不同意見觀點，不斷切磋磨合，而一旦確定下來了，就必須進行固化，堅決服從。

每個企業均有每個企業存在的道理，每個企業都有其優點所在。因此，對不同階段的決策定位，要按照因地制宜、審時度勢、因勢利導的原則，按客觀實際的有理化原則辦事。所以制度也需要不斷地創新，以便在不同階段都能真正發揮作用。如在談到企業人才招聘時如何定薪問題時，奧克斯便全面系統地提出了“定薪四原則”：①崗位重要原則；②社會認同原則；③原薪水比較原則；④創造價值原則。

按照這四條原則辦事，在招聘人才時便有了測量的尺度，并用這個尺度去大膽評介和引進人才。“定薪四原則”正是有理服從思想精華的體現。有理服從，站在更高的層次上來說，就是企業靠規范化的制度進行激勵和控制，保持組織體系內各個環節的信息流暢通無阻，最終形成一個公正、透明、有形、共享的管理氛圍，使管理者的思想得到被管理者的認同和支持，打造一支同心同德的企業團隊。

為什么要按有理服從原則？就是要用制度來規范一種作風：即權威要服從和服務于經濟價值規律這個大道理，干部的行為、決策都要圍繞經濟價值這個基礎、這個根本的目標。兩個“一切”凡事總則，猶如同一軸心上兩個堅固的車輪，以一種相輔相成的互動效應，驅動著奧克斯集團穩健快速地飛奔。

第二篇：奧克斯企業文化全案剖析（六）

align=center>奧克斯企業文化全案剖析

（六）四大能力

能力推動企業強勢發展

檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業的能力。

“不是我不知道，而是這變化實在快”。現在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。

能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。

三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區域級的“航母”，可總結的經驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協為他人“打工”的過程中，他們研發了新一代的三星電表，創新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內，從而擎起了“優質平價”的大旗所向披靡；面對當時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內傳統空調創牌思路，大膽引進美國空調技術，并取名“奧克斯(aux)”，借助美國技術背景的資源優勢，在競爭中先聲奪人，當年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統中率先使用電子商務平臺，大大提高了發貨速度，縮短了結算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優勢。

創新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。

產品創新、科技創新、管理創新、服務創新是企業創新的四大支柱。

以市場為導向的產品創新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調到變壓器、手機乃至醫院、汽車的產業擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創新者定有功，創新者必有地位”的氛圍，提倡在學中創新，在干中創新，對創新者給予巨獎。2003年，他們為“合理化建議”獎設立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創新這根杠杠撬起自己龐大的產業鏈。目前奧克斯集團的研發工作，已能實現新品半月1款。

[合理化建議獎]：

奧克斯在企業內開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業的發展歷史等長。在這10余年間，企業投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風暴。

近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產生直接經濟效益2億余元，幾乎相當于國內一家中型企業的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當于人均“加獎金”700多元。

當員工確信企業是“實打實”地開展這項活動之時，創新的動力頓時被激發起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節能挖潛、技術革新、提高勞動生產率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：2000年，奧克斯集團的779條合理化建議轉化成了2600多萬元的經濟價值，2001年的1573條合理化建議轉化成了7500多萬元經濟價值，2002年的2141條建議所產生的經濟效益，更是達到了創紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統計數據，無疑是奧克斯集團與員工間實現“多贏共榮”的最好注解。

以人才和設備引進為核心的科技創新能力是確保企業競爭優勢的強大后勁。

以“兩個一切，一個提高”為核心理念的管理創新，是奧克斯健康、快速發展的保證。企業要不斷延續旺盛的生命周期，就要不斷堅持管理創新。他們在企業管理活動中，因地制宜，審時度勢，因勢利導，按照務實高效的原則，最大限度地省流程、省環節，逐步建立完善起一種變約束型管理為激勵管理的創新機制，使管理者的理念和風格得到被管理者的接受認同，并將這理念延伸滲透到人力資源管理、市場營銷管理、品牌鑄造等全方位的企業管理過程中，極力營造一種“人人當家作主，工作就是娛樂，效率就是回報，人人平等原則”的工作環境，使員工和企業形成牢不可破的經濟利益共同體，實現管理出效益的企業追求。

[干部競聘上崗]：

對于各公司在競聘演講中綜合得分最低的2名廠部級干部，處罰的辦法是降薪3個月；各公司綜合得分最后5名，還將再組織一次演講會，末2名也是降薪3個月，如末2名為原降薪人員，則作降級使用，同時培養新人經競聘程序替代其位置，以此打破企業人事制度中的凍結得很厚的“冰層”。

奧克斯強力推行的干部競聘制度，被外界稱之為“員工直選‘億元管家’”，原因是被推到競爭前臺崗位“含金量”極高。特別是廠部級干部，崗位的保底年薪可達10萬元以上；同時，公開改選“領頭人”的這些分廠，年產值無一不在億元以上。由于職位背后“潛藏”著誘人的事業機會和薪酬待遇，使這項以鼓勵競爭、促進流動為目的的企業人事制度改革一出臺就廣受關注。

目前，奧克斯集團還把“找人”的視野投到了全社會，積極吸引社會上的優秀人才參加干部競聘活動。奧克斯期待今后當企業內的重要崗位需要干部人才時，能出現這樣的喜人局面：消息一發布出去，社會上的干部人才就像奧克斯招收一線員工那樣踴躍地報名，同時也像奧克斯選拔中高層干部那樣積極前來參加競聘活動。

[員工優勝劣汰]：

對員工的績效考核，奧克斯有一套公正的程序和明確的標準。這些標準包括業務水平、溝通協調能力、工作責任心、辦事成功概率的情況等等。每一項指標根據標準打分，最后根據所得分數排序，務使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為。而且，即使對得分較差的員工，公司也不是從一開始就放棄對他們的幫助和培訓。為了讓其在前進中不致掉隊，有時候甚至還會給予一次又一次機會。只有當確定他們最終無法實現快速轉變或是不能領悟、認同公司的價值觀，才會讓其轉崗、降職使用，或者走人。裁員過程充分體現出了奧克斯倡導的公開、公正、公心、公平原則。

為此，盡管還未處在危難的位置，奧克斯已以一種超前的眼光，致力于建立精簡敏捷的組織，加強績效考核，并藉此向奧克斯人灌輸危機意識，提醒員工時刻警醒，學會思考，持續改進和提升。在這個瞬息萬變的社會，惟有先知先行才能領先。企業是如此，員工也是如此！換而言之，在奧克斯這部呼嘯前進的“戰車”上，誰的業績和進步速度落后了，誰就得“下車”。

淘汰一批素質相對低下的人員，能給企業帶來多少好處？奧克斯的觀點是：“省一個人省10萬元”。因為，留用一名無能無才的員工，不僅每月要給他領薪水，而且如果由于他在其位不謀其職，造成優秀的人才不能上來，職位相對凝固，使創新明顯不足——這就更嚴重了。企業因未及時免除一名庸人或冗員而蒙受10萬元錢損失的說法，并非夸大其辭。

[制度年年修訂]：

制度年年修訂，也體現出奧克斯的創新能力。在奧克斯集團，每份制度的“保質期”最多不會超過1年。結合實際情況的變化和制度執行中出現的問題，公司會及時、主動、靈活地對制度進行完善，使之更具可操作性和更趨實用。因為奧克斯認為，現在看來先進的制度，一段時間后可能會變成落后的；現在看來準確的制度，一段時間后可能會變成錯誤的。即使再好的制度，如果一成不變，其當初的積極因素也會轉變為阻礙生產力的消極因素。奧克斯為此專門成立有政策研究室，負責制度的修訂和合理整合。

以滿足客戶需求為最高標準的服務創新，是奧克斯快速拓展市場，在競爭中立于不敗之地的根本所在。人的創造價值只有通過服務得到最佳體現，企業也只有通過完善的服務，才能體現對客戶的關懷和對社會的貢獻。奧克斯的經營宗旨是“以人為本，誠信立業”，就是要始終以客戶為上帝，以誠待人，以信譽取勝。三星奧克斯堅持服務創新，建立以工廠為營銷部門服務、營銷部門為駐外公司服務，駐外公司為銷售人員服務，銷售人員為經銷商服務，經銷商為消費者服務的全過程服務鏈。

所以，他們強調“四勤”、“三責任”--勤拜訪客戶，勤當消費者，勤當旁觀者，勤作導購員；客戶賺不到錢是我們的責任，客戶賣得不好是我們的責任，客戶不滿意更是我們的責任。以此來確立服務的真正內涵。奧克斯每一步的成長，都包含著服務創新的理念，從創業的第一天起，奧克斯就抱著這么一個信念：“市場不可失，條件可以談”，“滿足客戶需求是我們追求的最高標準”，打開市場始終都是我們努力的方向。

這樣，他們制造的產品乃至他們的企業，才能逐步地得到了全社會的認同，奧克斯才能在15年內實現1000倍的跨越，成為國內同行業的領跑者。

第三篇：奧克斯企業文化全案剖析（七）

align=center>奧克斯企業文化全案剖析

（七）接著談一談奧克斯引以為榮的成本控制能力。

成本控制能力是企業核心競爭力的關鍵要素之一。在市場競爭如此殘酷、各個品牌都在疲于應付"價格戰”的今天，沒有成本優勢對一個企業而言無疑是致命的。奧克斯集團多年來能夠不斷開拓市場、超越對手，能頻頻發起價格戰并能屢戰屢勝，最重要的一條，就是憑著成本優勢，在激烈的競爭中，后來居上，勝人一籌。長期以來，他們堅持“質優價平”的營銷理念，牢牢把握成本管理這個核心，使三星電表和奧克斯空調兩大主導產品，均能夠在市場競爭中取得驕人業績，深受客戶青瞇，迅速成為在同行業中占有領先地位的品牌。

可以說，奧克斯企業的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本領先戰略，是奧克斯永續經營的法寶。

在企業經營過程中，他們一直強調，要將成本控制滲透到日常管理的每一個環節，并固化建立了“成本活動月”制度，大力推動成本策劃工作，并在實踐中逐步總結提煉出了一套在成本控制方面行之有效的思想原則。成本控制能力，體現在創造價值和控制消耗兩大方面。他們90%以上的配件自制率、“大集團、小核算”的市場化運行體制、對外采購的“定價十法”等，都為奧克斯積累了成本領先優勢。

[“自家孩子當外人看”]：

三星投產電能表之初，產品的鐵底殼一直是外協配套，要價為5元。公司多次出面協商，外協廠堅持不肯降價。他們進行了認真的成本分析測算，認為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬元，辦起了鐵底殼分廠。產品出來后不但可供應本廠，還可與其他同行開展競爭。通過開源節流挖潛，鐵底殼成本繼續下降，2年后僅為3元。但是自此以后，自家分廠牢牢守住底線不肯降價了。一些員工以為，這幾年我們為企業做出貢獻，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會分一杯羹給分廠。

在奧克斯，所有外協件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競爭，降低成本提高質量，在競爭的壓力下自我成長；而奧克斯則可以從容回旋，好中擇優。為表示對“自家孩子”有所傾斜“關照”，奧克斯原則上將本企業的直轄配套廠列為第一候選人“a供應商”。如果分廠自認為是“親生兒子”，可以粗制濫造漫天要價或者無故拖延工期，那么，對不起，公司就將其列為b、c、d等候補供應商，直到取消配套廠資格。

美國經濟學家科斯提出，企業內部的交易費用應該低于企業之間的交易費用。但是企業規模和內部分工不能無限拓展，當同一項交易在企業內部要化50美元，而市場上完成只需49美元，企業就會“拱手相讓”。可見上例中奧克斯將鐵底殼廠“親生兒子”賣掉，與科斯觀點確是“英雄所見略同”。

奧克斯經濟承包考核制的核心是“六定”原則：一是定收入，通過對部門、崗位的職能和擁有生產能力的分析論證，確定其應有的收入，包括企業內部交換形成的收入和對外加工的收入；二是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費用有多少，有個標準限度；三是定責權，總部及上級授予那些職責權力，權力如何運用，如何監督和制約，職責如何明確，如何獎罰；四是定編制，定編制的前提是定產量、數量和綜合工作量，再細化量化到人，核定相應工資獎金的額度，鼓勵“減員增效”；五是定分配，設定每百元工業銷售額中的工資含量，部門或分廠有權內部調劑，打通使用，但不得突破限定標準；六是定預算，“倒逼成本法”，先有預算后有開支，節約歸己突破預算標準要上報說明原因并承擔相應經濟責任。

這“六定”涵蓋了一個企業基本的職責與權限，也就是在“經濟承包考核制”的框架下，通過公司的監控與授權，使各部門、分廠、車間的負責人“升格”為“執行總經理”，擁有對內部人財物統一調度管理的職能。

按照“六定”精神，各分廠、部門又將工作指標、任務、獎懲落實到各工種崗位或工藝流程環節，給予相應放權和考核，形成層層分解，環環緊扣的大承包聯合體。目前，奧克斯各分廠車間共有200多個工種崗位，按照“六定”標準，享有相應業務和財務審批權的有1300多個“小老板”。

[工裝部的經濟承包考核制]：

工裝部是企業負責維修和新增、改進、自制工裝模夾具的一個重要部門。由于其職責范圍寬泛、單項零星件多、隨機性大，一直是企業管理上的一個薄弱環節。奧克斯從99年起對其實行經濟承包考核制。為保證工裝部承包方案的科學合理可操作，他們將工裝部歷年工裝費用的發生狀況、支出數據，找出其對應比例的關系，使費用標準的制訂有較合理的依據。

根據核算，他們允許工裝部有維修制作費及自制工裝所發生的費用，還有部門辦公費和員工薪金福利這兩大塊的開支。同時建立內部責任制，規定如果超出承諾的內部維修時間，每小時扣20元；若因工裝原因造成車間停產的每小時扣罰250元，還要對責任當事人扣罰50元。此外，合同規定，如果公司根據工裝部工作量下撥的經營管理費用高于應付工資，多余部分可以作為獎金，40%在當月分配，60%用于年終結清。若工裝部工作量不足、效率低而導致扣罰款多，下發的管理費用低于應付工資，則扣減其浮動工資直至扣完。若扣完浮動工資費用仍不足，則屬向公司借款，借款額在下個月結算中扣除。

據工裝部報表顯示，其在承包后，職工的月出勤和工作量均處在滿負荷狀態，平均收入也增長了30%。前不久，工裝部用了3個月時間就完成50余項調管焊接工裝和檢測工裝，工作效率比以往提高了120%。

成本控制關鍵要抓好采購管理。在制造型企業中，采購成本占到全部經營成本的80%以上。只要牢牢抓住了采購這個環節，那么企業在產品定位上就擁有了自我調節的廣闊空間，就可以制訂出比競爭對手更靈活、更具吸引力的銷售政策，并最終讓消費者得到最大的實惠。

所以，在采購管理方面，無論是組織機構的設立，還是具體制度和策略的實施，奧克斯都有自己獨到的創舉。在組織體系上，他們構建了由采購管理部、供應部、供應一科、二科“三權并立”的采購管理架構，使采購的策劃、執行和監督環節，既有明確分工，又能制衡互動。制度上，建立了“親戚朋友回避制”，并運用“廉政建設七大武器”，嚴密防范防紀腐敗行為。在采購策略上，實行社會化招標采購，內部分廠亦視同外協，并通過培育競爭對手，打破獨家壟斷格局，營造“四公”競爭平臺；在談判戰術上，堅持“曉之以理，動之以情，施之以壓，付之以行動”的四原則，建立了牢固而廣泛的經濟利益共同體和長期戰略伙伴關系。

[采購網絡全球化]：

目前的奧克斯，已經完全實現了采購網絡全球化。在奧克斯，加工蒸發器和冷凝器的二器自動生產設備是來自日本的，保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設備是引進自德國的；制造空調塑殼的abs粉料是來自南韓的，機身上的所有接插件是購自美國的。這些設備和原料共有的特點，一是品質在全球范圍內相對最好，二是價格在全球范圍內相對最低。尤其中國加入wto后，隨著關稅的降低，通過國際化采購，奧克斯得以用更低的代價，取用更多的全球資源。

對技術革新意義的深刻認識，還將有助于員工轉變理念，正確理解質量與成本并不矛盾的理念，有些人總是簡單地認為，成本降低了質量也會隨之下降。這種論調，完全是一種幼稚的、低水平的邏輯觀，甚至可以說是那些工作無能者為自己開脫責任的藉口。市場總是遵循這樣一條顛撲不破的發展真理：產品的進步都是以其成本的下降質量的提升為主要標準，從而達到其價值升華的目的。

質量并不是以價格高低來直接衡量的。質量的保證，靠技術標準的提高。對質量構成影響的主要因素，是生產設備、檢測裝置、檢驗方法、設計思路、工藝標準、原材料等6個環節，這些環節蘊藏著技術創新的豐富內涵，也是企業抓好成本控制的核心所在。

成本控制，最根本的還要靠管理進步。超前而務實的管理制度，嚴密高效的考核機制，都是抓好成本控制必不可少的工具和武器。

第四篇：奧克斯企業文化全案剖析（三）

奧克斯企業文化全案剖析

（三）

“一個以提高效率為中心的企業風格”。用富翁貧民論來激發企業的活力，用管理工具來確保效率的最大化。當該企業造電表的時候，全國最大的電表企業是三星的500倍，當該企業造空調的時候，全國最大的空調企業是奧克斯的1000倍。但他們以“時間是金、只爭朝夕”的精神，實現了1000倍的跨越。目前電表年產能居全球第一，空調年銷量居國內前3位。對效率的強烈把握是三星奧克斯抓住機遇，高速發展的重要因素之一。該企業在經營管理中，一直將效率作為員工素質考評的關鍵所在，并且打造了很多奧克斯特色的管理工具，如會議紀要、承諾書、工作聯系單等，并實施ERP工程，推廣OA系統，用高效務實的管理工具，確保效率最大化，形成嚴密快捷的資金流、工作流、信息流，使管理始終保持與企業高速發展同步。

檢驗是否按經濟價值規律辦事，檢驗是否按有理服從原則辦事，效率是最為重要的一條標準。“一個以提高效率為中心的企業風格”，正是奧克斯一直努力的方向。

該企業習慣用“富翁貧民論”這樣一個最淺顯的時間概念來折射一個非常重要的效率觀念：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。以奧克斯目前在規模實力，如果放在20年之前，就是中國最大的企業之一；但如果從現在開始放棄了努力、停止了前進，在20年后，將會成為中國企業界的“小兒科”。對于一個人來說尤其如此：今天我們享受著20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在競爭中失利，就會淪落為20年后中國貧民階層中的一員。時間是金，時間卻又很無情；時間本身不會為你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把時間轉化為金錢。

理解了這一點，我們才能理解奧克斯為什么會打造如此眾多的、具有自己特色的管理工具，對每個人的工作效率進行監督考核。他們的出發點只有一個，用管理工具來確保效率的最大化。效率是企業的根本利益，效率可以具體到每個員工口袋中的人民幣，高效率才能使你在同樣的時間里賺取更多的錢，效率是企業和員工共同利益的最佳結合點。

[開會演講的故事]：

奧克斯有一條不成文的規定：在開大型會議時，如果安排了多人演講，就要在講臺附近擺設一預備席，以供演講者上臺之前在此預備、等待。而會議主持人，也不能占據講臺位置，而是通過一個無線話筒對議程進行協調。這樣，當前面一名演講者發言完畢后，預備席上，下一位演講者就可以在3秒鐘之內直接走到講臺，開始演講。從而縮短聽眾的等待時間。

這筆帳奧克斯是這樣算的：以一年一度的營銷工作總結表彰大會為例，偌大的會場，如果主持人占據著講臺，而演講者也不是逐個候在預備席，而是分坐在會場的各處，那么輪到他演講時，往往需要等主持人上臺下臺后，他再繞過大半個會場才能抵達講臺，這個過程平均要占用1.5分鐘時間；20個人演講就是30分鐘。而會場上的1000名聽眾，就意味著將有30000分鐘時間在等待中被浪費掉了。30000分鐘可不是一個小數目，它等于500小時，按一個工作日7小時計算，竟是一名工人整整70天的工作時間。所以時間就是金，怎可不知愛惜？

[廠大門車輛通行的故事]：

“三星奧克斯智能工業城”作為奧克斯集團總部，每天因貨物運輸、商務聯絡、參觀訪問而進出車輛不下500車次，白天平均1分鐘即有一輛車進出。因而南大門的車輛檢查及運行便難免出現瓶頸。盡管門衛已實行左右車道進出分流，但由于停車檢查而導致的通行阻塞現象仍時有發現，不僅有礙觀瞻，更嚴重的是影響了效率。這個問題不久便受到公司領導的關注。很快，一個“暢通工程”在南大門實施。在原先左、右車輛進出通道上，再分別進行空間的劃分，形成登記通道和綠色通道。公司內部車輛及其他免于登記的車輛可直接從綠色通道進出；而需接受登記的車輛則從登記通道按規定先檢查登記后放行。兩類車輛彼此不受影響，既嚴密務實，又方便快捷。

這樣，通過對進出道路實行“直通”與“登記”兩個空間的隔離，借助于空間放大，對車輛進行分流。這樣進出車流速度自然加快，效率提高數倍。按每天500輛車，其中30的不須登記（即150輛），如登記，每輛要3分鐘，即450分鐘浪費；如按排隊等候至少要5分鐘一輛，那么就是750分鐘浪費，而且場地也要擴大一倍以上。所以利用空間也是效率運用的一種資源，空間劃分實則是節省時間，也體現了“時間就是金”的內涵。

開會演講設預備席，主持人退至臺下通過無線話筒發布信息，這是通過減少環節實現時間的壓縮，達到高效化結果；廠大門劃出綠色通道，這是通過流程的分隔實現空間的放大，最終也達到高效化的結果。而泊車位置的機動化，是將靜止空間變成動態空間，從而產生空間利用的倍增效應。

這種“時間空間論”的案例在奧克斯非常普遍，如員工餐廳，專門劃出中層干部就餐區，以便在就餐時間也能高效率地討論工作，交流信息。而各部

第五篇：奧克斯企業文化全案剖析(六)

四大能力能力推動企業強勢發展檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業的能力。“不是我不知道，而是這變化實在快”。現在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區域級的“航母”，可總結的經驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協為他人“打工”的過程中，他們研發了新一代的三星電表，創新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內，從而擎起了“優質平價”的大旗所向披靡；面對當時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內傳統空調創牌思路，大膽引進美國空調技術，并取名“奧克斯(AUX)”，借助美國技術背景的資源優勢，在競爭中先聲奪人，當年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統中率先使用電子商務平臺，大大提高了發貨速度，縮短了結算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優勢。創新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。

創新能力是企業生命力的源泉，是實現持續發展的不竭動力。變、變、變，惟一不變的是變化。在科學技術一瀉千里的今天，市場呈現出變化多端。現在每10年的科技發明，比人類20xx年發明總和還要多，不會創新，則只能被淘汰出局。

產品創新、科技創新、管理創新、服務創新是企業創新的四大支柱。以市場為導向的產品創新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調到變壓器、手機乃至醫院、汽車的產業擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創新者定有功，創新者必有地位”的氛圍，提倡在學中創新，在干中創新，對創新者給予巨獎。20xx年，他們為“合理化建議”獎設立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創新這根杠杠撬起自己龐大的產業鏈。目前奧克斯集團的研發工作，已能實現新品半月1款。[合理化建議獎]：奧克斯在企業內開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業的發展歷史等長。在這10余年間，企業投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風暴。近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產生直接經濟效益2億余元，幾乎相當于國內一家中型企業的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當于人均“加獎金”700多元。“金點子”擂臺擂主，是奧克斯供應部門員工吳建明。20xx年，其提出在空調中使用一種改進型的截止閥，當年可節約成本630萬元，吳因此獲獎15萬元；20xx年，吳建明又提出一條關于對空調內螺紋銅管進行設計改進的建議，為企業節約采購成本1000萬元，因而喜獲現金獎勵23萬元；20xx年春，吳建明“暴發”故事又續新傳奇：他提出的一則成本管理類建議，能為企業節約成本1000萬元。吳因該條建議獲得獎勵30萬元。至此，近三年內僅因提合理化建議獎，就讓這位奧克斯集團的員工得到“真金白銀”70余萬元，買了車子和房子。當員工確信企業是“實打實”地開展這項活動之時，創新的動力頓時被激發起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節能挖潛、技術革新、提高勞動生產率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：20xx年，奧克斯集團的779條合理化建議轉化成了2600多萬元的經濟價值，20xx年的1573條合理化建議轉化成了7500多萬元經濟價值，20xx年的2141條建議所產生的經濟效益，更是達到了創紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統計數據，無疑是奧克斯集團與員工間實現“多贏共榮”的最好注解。

以人才和設備引進為核心的科技創新能力是確保企業競爭優勢的強大后勁。