第一篇：奧克斯企業文化全案剖析（一)

奧克斯企業文化全案剖析

（一）

一個核心文化理念造就一流企業

一談到文化，很多人就認為它是空洞無物的東西。這是錯誤的。像美國通用公司，它的核心問題有三大塊，其中第一塊就是文化理念。文化是很有戰斗力的，我們吃著麥當勞，喝著洋可樂，不是因為它的東西特別好，而是它的文化。雀巢咖啡之所以能在中國占據那么大的市場份額，是由于它的一句廣告語，“味道好極了”，它深刻的抓住了中國人的文化習性，中國人講究把甜酸苦咸辣調適到口味極佳，“味道好”正好擊中了中國人的要害。文化也是有形的。比如各國的文化習性不同，導致價值的不同。以約會為例，瑞士人會以“秒”計算，日本人以“分”計算，中國人以“小時”計算，印度人以“天”計算，我們可以有德國的設備技術、原材料，但一經過人，經過生產，經過文化，經過文化主導下的特定生產方式，會自然而然地拉開距離，同樣一只手表的價格，瑞士造是10000元，日本造是1000元，中國造是100元，印度造可能還不到50元。文化的差異導致了這樣一種現狀：瑞士是精密制造，日本是標準制造，中國是普通制造，印度是粗制濫造。如何把企業做得一流？首先是要發現你的最為擅長的文化能力，其次是使你的文化個性高度順應你所從事的行業個性，最后使你這一文化個性成為全體人員的普遍的高度的自覺行為。我們常喜歡用“有沒有文化”來評價一個人，對于企業而言，我們認為企業文化應該也必須成為一個企業員工共同追求，使之成為企業的“公共人生”。奧克斯空調為什么會有這么大的飛躍？特別是最近三年，從全國第六到全國第四直至今年的全國第三，他們對文化的有機整合功不可磨。前幾年空調業的暴利使眾多的消費者望而卻步，空調應該是大眾產品而不是奢侈品，所以該企業把營銷的立足點放在“讓老百姓用上買得起的優質空調”，經過一系列的文化整合，奧克斯而今成了“優質平價”的代名詞。這就是文化在奧克斯的具體體現。它決非虛的東西。過去他們提倡核心理念文化，強調兩個一切，一個提高，即“一切按經濟價值規律辦事”、“一切按有理服從原則辦事”，“一個以提高效率為中心的企業風格”，然后回歸到“以人為本，誠信立業”。如今，奧克斯在充實這個核心的基礎上，再深化出“三大機制”和“四大能力”，目的是為了完善文化理念的可操作性和可把握性，與他們過去一直在強調的“看得見摸得著把握得住”的思想是一脈相承的。以人為本，誠信立業。人對了，企業就對了。“企”字去“人”則為“止”。人是企業的唯一主體。什么樣的人才能建立什么樣的企業，什么樣的企業目標需要什么樣的人去完成，怎么樣的一個人決定著你一生能做成怎么樣的事，怎么樣的一群人則決定著企業的方向和長度。所以，奧克斯一貫將人才作為資產來管理，將引進人才作為一種回報率很高的投資行為。奧克斯靠誠信立業，誠是天生本能的品質，信是后天智慧、實力和行為的結晶。誠信是企業持續發展、做大做強的重要保證。可以想象，在該企業創業初期，一無資金二缺少市場資源，他們打拼天下的最大資本就是誠信。現在一大批企業的有功之臣和“元老級”人物開始陸續地退出一線，畢竟一代人只能完成他們這一代人的任務，他們把“接力棒”交給了后來者后起之秀，他們走了，但他們身上所體現出來的誠信不能丟，對企業的忠誠度不能丟，做事要有學問，做人要有誠信，把有學問的做事和有誠信的做人完美的結合到一起，才是奧克斯所渴求的“千里馬”。“一切按經濟價值規律辦事”，就是用經濟的手段去激勵員工的工作熱情，用經濟的手段去規范員工的言語行為。作為企業，一切工作和精力，都要以經濟效益為中心，企業抓質量、抓成本、抓人才、抓效率，最終都要落到經濟效益這個根本目標上來。企業的唯一主體是人，市場最主要的載體則是“錢”。企業所從事的一切活動，都要聽錢的話，眼光向“錢”才有前途。經濟價值規律是世界進步的動力，是物質社會不斷向前發展的根本所在。奧克斯提倡用最小的投入創造出最大的價值，用最小的能耗創造出最大的效益，這也符合企業內部“三個有利于”的標準。因為有了“經濟利益”，企業才能改善員工福利，讓員工過上更加美好的生活；有了“經濟利益”，企業才能不斷引進高科技人才，不斷開發新產品，增強企業核心競爭力，使企業更加強大；有了“經濟利益”企業才更有實力投入技術設備改造、擴大規模、降低成本、提高勞動生產率、推動生產力的快速發展。所以，在奧克斯集團，一切的活動都要緊緊圍繞“經濟”這個杠桿運轉，都要用經濟價值的標尺去評價和衡量。所有部門、分廠都存在著一種經濟紐帶的關系；任何一個目標計劃，都能體現出經濟實物性價值，都要通過市場化交易的方式去實現。每個人都要通過他創造的經濟價值去獲取個人利益。這樣將自身利益與公司利益緊緊地連為一體，從而最大程度地發揮每個員工的工作責任心，有效激發創造潛能，并逐步形成一種由企業、管理者、員工組成的牢不可破的經濟利益共同體。以下幾個小故事，非常典型地說明了“一切按經濟價值規律辦事”原則在奧克斯集團的成功運用。

[商務中心的故事]： 在企業內設商務中心，各部門打字、復印、油印、傳真等，均實行經濟結算，這也許是奧克斯集團首創。商務中心以市場化交易方式，提供開放式的有償服務，按照經濟價值規律自主經營，自我管理。在承包前，打字室一張紙、一盒油墨都要填采購計劃單，公司派專人采購、入庫，打字室再開領料單，經批準后領用，程序非常繁瑣。如果是設備壞了，那更麻煩，要寫維修申請單，報辦公室審批，不巧辦公室副主任出差了，只好等他回來。假如5天后副主任回來了，一看維修預算要5000元，還得向辦公室主任請示。經同意后，再聯系維修人員，等設備恢復運行時，已經一個星期過去了，嚴重影響工作效率。承包后，打字員自己當家作主，設備壞了，一個電話，維修工召之即來，不管花費多少錢，自行可以作主，24小時內修復。商務中心每一個字、每一次復印、傳真都包含著經濟價值，即使快下班時有人來打印，她們也會爽快地接受，并自覺加班將工作完成，因為這種高效率所帶來的，是豐厚的經濟回報。這就是“人人當家作主、效率就是回報”的體現。現在，到商務中心打印，不論職務高低，一視同仁。有時遇到市場部打印標書等大宗緊急業務，連總裁的講話稿也得暫時擱在一邊等候。近期，有一批總裁的講話錄音交給商務中心整理，由于要邊聽邊錄入，特別費勁，所以盡管是“老總要的東西，做得好了是大功一件”，商務中心的兩組承包人也還是接單不熱衷。最后提出按標準的3倍付費，兩組就搶著要得到這筆業務。可見“老總的話”，在“錢的話”面前也要敗下陣來。此外，大家感受更深的是，進行市場化運作后，人們到商務中心去，面對的再也不是冰冷漠然的臉孔，而是發自內心的熱情與微笑。這就是“人人平等原則、工作就是娛樂”的體現。

[鍋爐房的故事]： 鍋爐房的老吳當了10多年司爐工，每天的工作就是每隔半小時給爐膛換一次煤，如果倉庫的煤快燒完了，就給總務科打個電話，讓領導派人去買。要是湊巧那天買煤的人沒空，鍋爐房熄火停汽也是不足為奇的事。老吳就這樣干著平平淡淡的活，拿著平平常常的工資。然而，自從實行承包以來，老吳作為司爐工的才華和技能終于得到了充分的施展。根據承包協議，鍋爐房一切燃料費用都要實行定額結算，工資、獎金全靠自己掙，煤也是自己去買，鍋爐也是自己請人檢修，但停汽時間要是超過了規定天數，就要毫不客氣地罰款了。老吳感到了從未有過的責任意識，覺得手中的煤鏟沉甸甸的。怎樣把鍋爐房承包好，并通過承包提高自己的報酬待遇呢？老吳經過幾個晚上的苦苦思索，最終憑著他多年司爐的經驗和悟性，想出了幾條辦法：一是通過增加翻煤的次數，延長煤塊燃燒時間。以前煤塊送進爐膛后，即任其燃燒，半小時后便作為廢渣丟棄。如今，老吳在燒到30分鐘時翻一次煤，燒15分鐘后再翻一次煤，還可以燒10分鐘，最后還要再翻翻，又可以燒5分種，這樣，老吳付出了3倍的勞動，而煤的燃燒效率也提高了一倍，這就意味著鍋爐房的效益提高了100%。二是抓牢燃料的質量。以前，只要老吳說煤快燒沒了，不管天晴下雨，照買不誤，常常是一車一車的“水貨”往倉庫里堆，不僅影響燃燒，而且煤的實際份量也大打折扣，使公司白花了不少冤枉錢。現在，老吳可精明了，買煤也要挑“黃道吉日”，嚴格遵循“三不買”原則：梅雨期不買，下雨天不買，雨后三天內不買。這樣，老吳買的煤從來沒有“水貨”，干干爽爽的，同樣一噸煤，至少節約20%的資金。老吳承包鍋爐房后，憑著辛勤的汗水和創造的智慧，把鍋爐房經營得紅紅火火，不僅為生產一線提供了有力保障，他自己的收入也比從前提高了1倍多。

[保安科變成“物業公司”的故事]： 在奧克斯，保安科也實行承包。以前保安科有工作人員35人，實行承包制后，“減員增效”縮編為27人。根據承包協議，保安科享有人事權、財務權以及職責范圍內的處罰權。奧克斯將有關安全、保衛、消防監控、廠區環衛、公共照明等有關費用核定給保安科，節約有獎超支受罰。如廠區道路及公共區域照明用電，公司核定為每月5000度，節約歸保安科支配，超出按20%扣罰。廠區路燈以前都稱“長明燈”，時常大白天忘了關燈也無人理會，如今保安科的那些小伙子把幾百盞路燈、形象燈編上號碼，爛熟于心，隨手關燈已成習慣。此外，按照承包協議，保安科還擔負廠區公共衛生的職責。近年來，奧克斯的廠區面積擴大了三分之一，而專職保潔員卻從5人減少為4人，人手緊張時，科里安排保安人員參加助陣，當然加班獎勵的費用也給了保安科。這種運行模式，實際上已將企業內部傳統的必不可少的安全保衛部門轉換成為自主經營自我管理約束，同時又承擔相應職責風險的物業公司。

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[電瓶車的故事]： 小林是公司的電瓶車司機。星期天，人們驚訝地發現：小林拎了一桶水泥在修補廠區的馬路！大家好奇怪，難道小林在學雷鋒做好事？有人便禁不住過去詢問，才知道事情并不是那么簡單。原來，自從小林那輛電瓶車實行承包后，電瓶車便成了他的寶貝疙瘩。以前他對電瓶車可沒那么愛惜，開車時“闖”勁十足，不管溝溝坎坎，直往前沖，不到半年的顛簸，近萬元的電瓶便報廢了。承包后，對車輛修理和電瓶更換均實行定額核算，實獎實賠。從此小林開車時再也不敢有那種“闖”勁了，一路小心翼翼，每逢溝兒坎兒，必定要繞著走。而對廠區那條天天往返的路，他更是關心備至，發現路面有個淺淺的洞，也要火速報告總務科，要求立刻修補。有一次，門衛安裝的限速線稍稍高了一些，不利于電瓶車運行，他馬上提出強烈意見，要求降低高度，最后事情反映到領導那里。領導對小林這種強烈的經濟利益意識非常贊賞，親自拍板在限速線上開了兩道口作為電瓶車專用通道。這次恰逢星期天，正加班加點的小林發現路面有個小洞，等不及星期一再向總務科反映，干脆自己拎了一桶水泥來修補，才出現了前面的那一幕。小林對車輛的愛護和高效率營運，不僅為公司減少了車輛維修和管理調度成本，他自己也得到了豐厚的回報。過去每半年就要換一次電瓶，現在電瓶用了一年多還完好如新。實行承包后，小林不僅自己主動加班加點，而且忙不過來的時候，還自己去請人幫忙，徹底解決了生產瓶頸問題。一年下來，小林的收入高了，他工作起來更開心了。類似案例還有鏟車的故事：過去生產部直接調度鏟車，結果不是今天生產現場被堵塞，就是明天原材料排著隊等卸車，總是搞不好。身為生產部這么重要部門的部長，經常為一輛鏟車、電瓶車的問題傷透腦筋，重復多次去解決，其管理代價將是多少！僅僅從管理成本這個角度算一算帳，就知道“經濟”二字是何等的重要。從以上的例子不難看出，大力調整經濟利益關系，不僅減少了管理環節，更重要的是廣泛實施這種經濟激勵與權力下放相結合的承包管理體系，讓直接負有工作責任的人掌握經濟權力，以承包考核的手段，發揮經濟杠桿自動調節的功能，使每個員工的創造才能和工作責任心得到了充分體現，通過不斷的勤奮努力去追求經濟回報，在充分實現自我價值的同時，也為企業作出最大的奉獻，即多得獎金是奉獻。這，就是“一切按經濟價值規律辦事”原則的神奇力量。當然鍋爐房、商務中心、電瓶車的承包，都只是“奧克斯版聯產承包體制”的一個小小縮影。在奧克斯集團，一切活動追求的目標，從大的經營戰略制訂，到具體戰術手段的確定，從生產分廠的流水線作業到營銷管理部門市場策劃和制度調整，從技改投資到廣告形象宣傳等等，都要緊緊圍繞“經濟”二字。正如奧克斯所提倡的那樣，只有經濟才是有形的，摸得著、看得見，可以用數字進行量值化衡量的東西。一些人夸夸其談，看上去很有才干，但是在奧克斯卻難以適應企業運行的實際，關鍵就是經濟意識方面缺乏敏感性，盯不住要點。所以，在政界有一句外交辭令：“沒有免費的午餐”，在商界也有一句行話：“只有永遠的利益”，這非常有道理。利益是一切事物交往中唯一不變的決定性因素。所以，企業的生產經營活動，決不能脫離經濟利益這個實質，而經濟的興衰也將直接關系到企業的命運。正是從企業生死存亡這么一種高度來認識和支配企業的經營管理行為，奧克斯集團每個員工都能夠以一種強烈的憂患意識，牢牢抓住經濟活動這個根本，經濟價值理念才會在奧克斯得到全方位的貫徹和淋漓盡致的體現。在市場經濟體制下，價值規律是最大的道理。中國改革開放的號角是從安徽一個小村莊18顆鮮紅手印的“聯產承包責任制”開始吹響的，承包其實就是市場經濟條件下非常重要的價值規律。所以奧克斯在企業內部，大到公司，分廠，小到車間、食堂、招待所、電梯、汽車、交通費、辦公費、電話費、電費及所有提供生產服務和單一專業性強的設施，凡能實行承包的都必須實行承包，凡能計算定額的均實行定額核算，凡能責任到人的堅決定位到人。這樣做的目的，是讓承擔具體工作職責的人直接掌握經濟權力，推行面對面的近距離服務，消除管理盲區和死角；并通過經濟激勵的手段，最大程度地發揮每個人的創造潛能，提高了員工積極性和設施利用率，使整個企業的生產經營都體現出既高效快捷、充滿生機活力，同時又規范有序的氛圍，將企業、管理者、員工結成牢不可破的經濟利益共同體。在這個經濟利益共同體里，員工既是利益的創造者，又是利益的分享者。通過運用經濟價值的原理，奧克斯實現了企業與個人的“雙贏”局面。

第二篇：奧克斯企業文化全案剖析（六）

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（六）四大能力

能力推動企業強勢發展

檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業的能力。

“不是我不知道，而是這變化實在快”。現在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。

能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。

三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區域級的“航母”，可總結的經驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協為他人“打工”的過程中，他們研發了新一代的三星電表，創新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內，從而擎起了“優質平價”的大旗所向披靡；面對當時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內傳統空調創牌思路，大膽引進美國空調技術，并取名“奧克斯(aux)”，借助美國技術背景的資源優勢，在競爭中先聲奪人，當年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統中率先使用電子商務平臺，大大提高了發貨速度，縮短了結算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優勢。

創新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。

產品創新、科技創新、管理創新、服務創新是企業創新的四大支柱。

以市場為導向的產品創新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調到變壓器、手機乃至醫院、汽車的產業擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創新者定有功，創新者必有地位”的氛圍，提倡在學中創新，在干中創新，對創新者給予巨獎。2003年，他們為“合理化建議”獎設立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創新這根杠杠撬起自己龐大的產業鏈。目前奧克斯集團的研發工作，已能實現新品半月1款。

[合理化建議獎]：

奧克斯在企業內開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業的發展歷史等長。在這10余年間，企業投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風暴。

近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產生直接經濟效益2億余元，幾乎相當于國內一家中型企業的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當于人均“加獎金”700多元。

當員工確信企業是“實打實”地開展這項活動之時，創新的動力頓時被激發起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節能挖潛、技術革新、提高勞動生產率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：2000年，奧克斯集團的779條合理化建議轉化成了2600多萬元的經濟價值，2001年的1573條合理化建議轉化成了7500多萬元經濟價值，2002年的2141條建議所產生的經濟效益，更是達到了創紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統計數據，無疑是奧克斯集團與員工間實現“多贏共榮”的最好注解。

以人才和設備引進為核心的科技創新能力是確保企業競爭優勢的強大后勁。

以“兩個一切，一個提高”為核心理念的管理創新，是奧克斯健康、快速發展的保證。企業要不斷延續旺盛的生命周期，就要不斷堅持管理創新。他們在企業管理活動中，因地制宜，審時度勢，因勢利導，按照務實高效的原則，最大限度地省流程、省環節，逐步建立完善起一種變約束型管理為激勵管理的創新機制，使管理者的理念和風格得到被管理者的接受認同，并將這理念延伸滲透到人力資源管理、市場營銷管理、品牌鑄造等全方位的企業管理過程中，極力營造一種“人人當家作主，工作就是娛樂，效率就是回報，人人平等原則”的工作環境，使員工和企業形成牢不可破的經濟利益共同體，實現管理出效益的企業追求。

[干部競聘上崗]：

對于各公司在競聘演講中綜合得分最低的2名廠部級干部，處罰的辦法是降薪3個月；各公司綜合得分最后5名，還將再組織一次演講會，末2名也是降薪3個月，如末2名為原降薪人員，則作降級使用，同時培養新人經競聘程序替代其位置，以此打破企業人事制度中的凍結得很厚的“冰層”。

奧克斯強力推行的干部競聘制度，被外界稱之為“員工直選‘億元管家’”，原因是被推到競爭前臺崗位“含金量”極高。特別是廠部級干部，崗位的保底年薪可達10萬元以上；同時，公開改選“領頭人”的這些分廠，年產值無一不在億元以上。由于職位背后“潛藏”著誘人的事業機會和薪酬待遇，使這項以鼓勵競爭、促進流動為目的的企業人事制度改革一出臺就廣受關注。

目前，奧克斯集團還把“找人”的視野投到了全社會，積極吸引社會上的優秀人才參加干部競聘活動。奧克斯期待今后當企業內的重要崗位需要干部人才時，能出現這樣的喜人局面：消息一發布出去，社會上的干部人才就像奧克斯招收一線員工那樣踴躍地報名，同時也像奧克斯選拔中高層干部那樣積極前來參加競聘活動。

[員工優勝劣汰]：

對員工的績效考核，奧克斯有一套公正的程序和明確的標準。這些標準包括業務水平、溝通協調能力、工作責任心、辦事成功概率的情況等等。每一項指標根據標準打分，最后根據所得分數排序，務使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為。而且，即使對得分較差的員工，公司也不是從一開始就放棄對他們的幫助和培訓。為了讓其在前進中不致掉隊，有時候甚至還會給予一次又一次機會。只有當確定他們最終無法實現快速轉變或是不能領悟、認同公司的價值觀，才會讓其轉崗、降職使用，或者走人。裁員過程充分體現出了奧克斯倡導的公開、公正、公心、公平原則。

為此，盡管還未處在危難的位置，奧克斯已以一種超前的眼光，致力于建立精簡敏捷的組織，加強績效考核，并藉此向奧克斯人灌輸危機意識，提醒員工時刻警醒，學會思考，持續改進和提升。在這個瞬息萬變的社會，惟有先知先行才能領先。企業是如此，員工也是如此！換而言之，在奧克斯這部呼嘯前進的“戰車”上，誰的業績和進步速度落后了，誰就得“下車”。

淘汰一批素質相對低下的人員，能給企業帶來多少好處？奧克斯的觀點是：“省一個人省10萬元”。因為，留用一名無能無才的員工，不僅每月要給他領薪水，而且如果由于他在其位不謀其職，造成優秀的人才不能上來，職位相對凝固，使創新明顯不足——這就更嚴重了。企業因未及時免除一名庸人或冗員而蒙受10萬元錢損失的說法，并非夸大其辭。

[制度年年修訂]：

制度年年修訂，也體現出奧克斯的創新能力。在奧克斯集團，每份制度的“保質期”最多不會超過1年。結合實際情況的變化和制度執行中出現的問題，公司會及時、主動、靈活地對制度進行完善，使之更具可操作性和更趨實用。因為奧克斯認為，現在看來先進的制度，一段時間后可能會變成落后的；現在看來準確的制度，一段時間后可能會變成錯誤的。即使再好的制度，如果一成不變，其當初的積極因素也會轉變為阻礙生產力的消極因素。奧克斯為此專門成立有政策研究室，負責制度的修訂和合理整合。

以滿足客戶需求為最高標準的服務創新，是奧克斯快速拓展市場，在競爭中立于不敗之地的根本所在。人的創造價值只有通過服務得到最佳體現，企業也只有通過完善的服務，才能體現對客戶的關懷和對社會的貢獻。奧克斯的經營宗旨是“以人為本，誠信立業”，就是要始終以客戶為上帝，以誠待人，以信譽取勝。三星奧克斯堅持服務創新，建立以工廠為營銷部門服務、營銷部門為駐外公司服務，駐外公司為銷售人員服務，銷售人員為經銷商服務，經銷商為消費者服務的全過程服務鏈。

所以，他們強調“四勤”、“三責任”--勤拜訪客戶，勤當消費者，勤當旁觀者，勤作導購員；客戶賺不到錢是我們的責任，客戶賣得不好是我們的責任，客戶不滿意更是我們的責任。以此來確立服務的真正內涵。奧克斯每一步的成長，都包含著服務創新的理念，從創業的第一天起，奧克斯就抱著這么一個信念：“市場不可失，條件可以談”，“滿足客戶需求是我們追求的最高標準”，打開市場始終都是我們努力的方向。

這樣，他們制造的產品乃至他們的企業，才能逐步地得到了全社會的認同，奧克斯才能在15年內實現1000倍的跨越，成為國內同行業的領跑者。

第三篇：奧克斯企業文化全案剖析（七）

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（七）接著談一談奧克斯引以為榮的成本控制能力。

成本控制能力是企業核心競爭力的關鍵要素之一。在市場競爭如此殘酷、各個品牌都在疲于應付"價格戰”的今天，沒有成本優勢對一個企業而言無疑是致命的。奧克斯集團多年來能夠不斷開拓市場、超越對手，能頻頻發起價格戰并能屢戰屢勝，最重要的一條，就是憑著成本優勢，在激烈的競爭中，后來居上，勝人一籌。長期以來，他們堅持“質優價平”的營銷理念，牢牢把握成本管理這個核心，使三星電表和奧克斯空調兩大主導產品，均能夠在市場競爭中取得驕人業績，深受客戶青瞇，迅速成為在同行業中占有領先地位的品牌。

可以說，奧克斯企業的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本領先戰略，是奧克斯永續經營的法寶。

在企業經營過程中，他們一直強調，要將成本控制滲透到日常管理的每一個環節，并固化建立了“成本活動月”制度，大力推動成本策劃工作，并在實踐中逐步總結提煉出了一套在成本控制方面行之有效的思想原則。成本控制能力，體現在創造價值和控制消耗兩大方面。他們90%以上的配件自制率、“大集團、小核算”的市場化運行體制、對外采購的“定價十法”等，都為奧克斯積累了成本領先優勢。

[“自家孩子當外人看”]：

三星投產電能表之初，產品的鐵底殼一直是外協配套，要價為5元。公司多次出面協商，外協廠堅持不肯降價。他們進行了認真的成本分析測算，認為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬元，辦起了鐵底殼分廠。產品出來后不但可供應本廠，還可與其他同行開展競爭。通過開源節流挖潛，鐵底殼成本繼續下降，2年后僅為3元。但是自此以后，自家分廠牢牢守住底線不肯降價了。一些員工以為，這幾年我們為企業做出貢獻，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會分一杯羹給分廠。

在奧克斯，所有外協件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競爭，降低成本提高質量，在競爭的壓力下自我成長；而奧克斯則可以從容回旋，好中擇優。為表示對“自家孩子”有所傾斜“關照”，奧克斯原則上將本企業的直轄配套廠列為第一候選人“a供應商”。如果分廠自認為是“親生兒子”，可以粗制濫造漫天要價或者無故拖延工期，那么，對不起，公司就將其列為b、c、d等候補供應商，直到取消配套廠資格。

美國經濟學家科斯提出，企業內部的交易費用應該低于企業之間的交易費用。但是企業規模和內部分工不能無限拓展，當同一項交易在企業內部要化50美元，而市場上完成只需49美元，企業就會“拱手相讓”。可見上例中奧克斯將鐵底殼廠“親生兒子”賣掉，與科斯觀點確是“英雄所見略同”。

奧克斯經濟承包考核制的核心是“六定”原則：一是定收入，通過對部門、崗位的職能和擁有生產能力的分析論證，確定其應有的收入，包括企業內部交換形成的收入和對外加工的收入；二是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費用有多少，有個標準限度；三是定責權，總部及上級授予那些職責權力，權力如何運用，如何監督和制約，職責如何明確，如何獎罰；四是定編制，定編制的前提是定產量、數量和綜合工作量，再細化量化到人，核定相應工資獎金的額度，鼓勵“減員增效”；五是定分配，設定每百元工業銷售額中的工資含量，部門或分廠有權內部調劑，打通使用，但不得突破限定標準；六是定預算，“倒逼成本法”，先有預算后有開支，節約歸己突破預算標準要上報說明原因并承擔相應經濟責任。

這“六定”涵蓋了一個企業基本的職責與權限，也就是在“經濟承包考核制”的框架下，通過公司的監控與授權，使各部門、分廠、車間的負責人“升格”為“執行總經理”，擁有對內部人財物統一調度管理的職能。

按照“六定”精神，各分廠、部門又將工作指標、任務、獎懲落實到各工種崗位或工藝流程環節，給予相應放權和考核，形成層層分解，環環緊扣的大承包聯合體。目前，奧克斯各分廠車間共有200多個工種崗位，按照“六定”標準，享有相應業務和財務審批權的有1300多個“小老板”。

[工裝部的經濟承包考核制]：

工裝部是企業負責維修和新增、改進、自制工裝模夾具的一個重要部門。由于其職責范圍寬泛、單項零星件多、隨機性大，一直是企業管理上的一個薄弱環節。奧克斯從99年起對其實行經濟承包考核制。為保證工裝部承包方案的科學合理可操作，他們將工裝部歷年工裝費用的發生狀況、支出數據，找出其對應比例的關系，使費用標準的制訂有較合理的依據。

根據核算，他們允許工裝部有維修制作費及自制工裝所發生的費用，還有部門辦公費和員工薪金福利這兩大塊的開支。同時建立內部責任制，規定如果超出承諾的內部維修時間，每小時扣20元；若因工裝原因造成車間停產的每小時扣罰250元，還要對責任當事人扣罰50元。此外，合同規定，如果公司根據工裝部工作量下撥的經營管理費用高于應付工資，多余部分可以作為獎金，40%在當月分配，60%用于年終結清。若工裝部工作量不足、效率低而導致扣罰款多，下發的管理費用低于應付工資，則扣減其浮動工資直至扣完。若扣完浮動工資費用仍不足，則屬向公司借款，借款額在下個月結算中扣除。

據工裝部報表顯示，其在承包后，職工的月出勤和工作量均處在滿負荷狀態，平均收入也增長了30%。前不久，工裝部用了3個月時間就完成50余項調管焊接工裝和檢測工裝，工作效率比以往提高了120%。

成本控制關鍵要抓好采購管理。在制造型企業中，采購成本占到全部經營成本的80%以上。只要牢牢抓住了采購這個環節，那么企業在產品定位上就擁有了自我調節的廣闊空間，就可以制訂出比競爭對手更靈活、更具吸引力的銷售政策，并最終讓消費者得到最大的實惠。

所以，在采購管理方面，無論是組織機構的設立，還是具體制度和策略的實施，奧克斯都有自己獨到的創舉。在組織體系上，他們構建了由采購管理部、供應部、供應一科、二科“三權并立”的采購管理架構，使采購的策劃、執行和監督環節，既有明確分工，又能制衡互動。制度上，建立了“親戚朋友回避制”，并運用“廉政建設七大武器”，嚴密防范防紀腐敗行為。在采購策略上，實行社會化招標采購，內部分廠亦視同外協，并通過培育競爭對手，打破獨家壟斷格局，營造“四公”競爭平臺；在談判戰術上，堅持“曉之以理，動之以情，施之以壓，付之以行動”的四原則，建立了牢固而廣泛的經濟利益共同體和長期戰略伙伴關系。

[采購網絡全球化]：

目前的奧克斯，已經完全實現了采購網絡全球化。在奧克斯，加工蒸發器和冷凝器的二器自動生產設備是來自日本的，保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設備是引進自德國的；制造空調塑殼的abs粉料是來自南韓的，機身上的所有接插件是購自美國的。這些設備和原料共有的特點，一是品質在全球范圍內相對最好，二是價格在全球范圍內相對最低。尤其中國加入wto后，隨著關稅的降低，通過國際化采購，奧克斯得以用更低的代價，取用更多的全球資源。

對技術革新意義的深刻認識，還將有助于員工轉變理念，正確理解質量與成本并不矛盾的理念，有些人總是簡單地認為，成本降低了質量也會隨之下降。這種論調，完全是一種幼稚的、低水平的邏輯觀，甚至可以說是那些工作無能者為自己開脫責任的藉口。市場總是遵循這樣一條顛撲不破的發展真理：產品的進步都是以其成本的下降質量的提升為主要標準，從而達到其價值升華的目的。

質量并不是以價格高低來直接衡量的。質量的保證，靠技術標準的提高。對質量構成影響的主要因素，是生產設備、檢測裝置、檢驗方法、設計思路、工藝標準、原材料等6個環節，這些環節蘊藏著技術創新的豐富內涵，也是企業抓好成本控制的核心所在。

成本控制，最根本的還要靠管理進步。超前而務實的管理制度，嚴密高效的考核機制，都是抓好成本控制必不可少的工具和武器。

第四篇：奧克斯企業文化全案剖析（三）

奧克斯企業文化全案剖析

（三）

“一個以提高效率為中心的企業風格”。用富翁貧民論來激發企業的活力，用管理工具來確保效率的最大化。當該企業造電表的時候，全國最大的電表企業是三星的500倍，當該企業造空調的時候，全國最大的空調企業是奧克斯的1000倍。但他們以“時間是金、只爭朝夕”的精神，實現了1000倍的跨越。目前電表年產能居全球第一，空調年銷量居國內前3位。對效率的強烈把握是三星奧克斯抓住機遇，高速發展的重要因素之一。該企業在經營管理中，一直將效率作為員工素質考評的關鍵所在，并且打造了很多奧克斯特色的管理工具，如會議紀要、承諾書、工作聯系單等，并實施ERP工程，推廣OA系統，用高效務實的管理工具，確保效率最大化，形成嚴密快捷的資金流、工作流、信息流，使管理始終保持與企業高速發展同步。

檢驗是否按經濟價值規律辦事，檢驗是否按有理服從原則辦事，效率是最為重要的一條標準。“一個以提高效率為中心的企業風格”，正是奧克斯一直努力的方向。

該企業習慣用“富翁貧民論”這樣一個最淺顯的時間概念來折射一個非常重要的效率觀念：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。以奧克斯目前在規模實力，如果放在20年之前，就是中國最大的企業之一；但如果從現在開始放棄了努力、停止了前進，在20年后，將會成為中國企業界的“小兒科”。對于一個人來說尤其如此：今天我們享受著20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在競爭中失利，就會淪落為20年后中國貧民階層中的一員。時間是金，時間卻又很無情；時間本身不會為你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把時間轉化為金錢。

理解了這一點，我們才能理解奧克斯為什么會打造如此眾多的、具有自己特色的管理工具，對每個人的工作效率進行監督考核。他們的出發點只有一個，用管理工具來確保效率的最大化。效率是企業的根本利益，效率可以具體到每個員工口袋中的人民幣，高效率才能使你在同樣的時間里賺取更多的錢，效率是企業和員工共同利益的最佳結合點。

[開會演講的故事]：

奧克斯有一條不成文的規定：在開大型會議時，如果安排了多人演講，就要在講臺附近擺設一預備席，以供演講者上臺之前在此預備、等待。而會議主持人，也不能占據講臺位置，而是通過一個無線話筒對議程進行協調。這樣，當前面一名演講者發言完畢后，預備席上，下一位演講者就可以在3秒鐘之內直接走到講臺，開始演講。從而縮短聽眾的等待時間。

這筆帳奧克斯是這樣算的：以一年一度的營銷工作總結表彰大會為例，偌大的會場，如果主持人占據著講臺，而演講者也不是逐個候在預備席，而是分坐在會場的各處，那么輪到他演講時，往往需要等主持人上臺下臺后，他再繞過大半個會場才能抵達講臺，這個過程平均要占用1.5分鐘時間；20個人演講就是30分鐘。而會場上的1000名聽眾，就意味著將有30000分鐘時間在等待中被浪費掉了。30000分鐘可不是一個小數目，它等于500小時，按一個工作日7小時計算，竟是一名工人整整70天的工作時間。所以時間就是金，怎可不知愛惜？

[廠大門車輛通行的故事]：

“三星奧克斯智能工業城”作為奧克斯集團總部，每天因貨物運輸、商務聯絡、參觀訪問而進出車輛不下500車次，白天平均1分鐘即有一輛車進出。因而南大門的車輛檢查及運行便難免出現瓶頸。盡管門衛已實行左右車道進出分流，但由于停車檢查而導致的通行阻塞現象仍時有發現，不僅有礙觀瞻，更嚴重的是影響了效率。這個問題不久便受到公司領導的關注。很快，一個“暢通工程”在南大門實施。在原先左、右車輛進出通道上，再分別進行空間的劃分，形成登記通道和綠色通道。公司內部車輛及其他免于登記的車輛可直接從綠色通道進出；而需接受登記的車輛則從登記通道按規定先檢查登記后放行。兩類車輛彼此不受影響，既嚴密務實，又方便快捷。

這樣，通過對進出道路實行“直通”與“登記”兩個空間的隔離，借助于空間放大，對車輛進行分流。這樣進出車流速度自然加快，效率提高數倍。按每天500輛車，其中30的不須登記（即150輛），如登記，每輛要3分鐘，即450分鐘浪費；如按排隊等候至少要5分鐘一輛，那么就是750分鐘浪費，而且場地也要擴大一倍以上。所以利用空間也是效率運用的一種資源，空間劃分實則是節省時間，也體現了“時間就是金”的內涵。

開會演講設預備席，主持人退至臺下通過無線話筒發布信息，這是通過減少環節實現時間的壓縮，達到高效化結果；廠大門劃出綠色通道，這是通過流程的分隔實現空間的放大，最終也達到高效化的結果。而泊車位置的機動化，是將靜止空間變成動態空間，從而產生空間利用的倍增效應。

這種“時間空間論”的案例在奧克斯非常普遍，如員工餐廳，專門劃出中層干部就餐區，以便在就餐時間也能高效率地討論工作，交流信息。而各部

第五篇：奧克斯企業文化全案剖析(六)

四大能力能力推動企業強勢發展檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業的能力。“不是我不知道，而是這變化實在快”。現在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區域級的“航母”，可總結的經驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協為他人“打工”的過程中，他們研發了新一代的三星電表，創新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內，從而擎起了“優質平價”的大旗所向披靡；面對當時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內傳統空調創牌思路，大膽引進美國空調技術，并取名“奧克斯(AUX)”，借助美國技術背景的資源優勢，在競爭中先聲奪人，當年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統中率先使用電子商務平臺，大大提高了發貨速度，縮短了結算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優勢。創新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。

創新能力是企業生命力的源泉，是實現持續發展的不竭動力。變、變、變，惟一不變的是變化。在科學技術一瀉千里的今天，市場呈現出變化多端。現在每10年的科技發明，比人類20xx年發明總和還要多，不會創新，則只能被淘汰出局。

產品創新、科技創新、管理創新、服務創新是企業創新的四大支柱。以市場為導向的產品創新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調到變壓器、手機乃至醫院、汽車的產業擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創新者定有功，創新者必有地位”的氛圍，提倡在學中創新，在干中創新，對創新者給予巨獎。20xx年，他們為“合理化建議”獎設立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創新這根杠杠撬起自己龐大的產業鏈。目前奧克斯集團的研發工作，已能實現新品半月1款。[合理化建議獎]：奧克斯在企業內開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業的發展歷史等長。在這10余年間，企業投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風暴。近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產生直接經濟效益2億余元，幾乎相當于國內一家中型企業的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當于人均“加獎金”700多元。“金點子”擂臺擂主，是奧克斯供應部門員工吳建明。20xx年，其提出在空調中使用一種改進型的截止閥，當年可節約成本630萬元，吳因此獲獎15萬元；20xx年，吳建明又提出一條關于對空調內螺紋銅管進行設計改進的建議，為企業節約采購成本1000萬元，因而喜獲現金獎勵23萬元；20xx年春，吳建明“暴發”故事又續新傳奇：他提出的一則成本管理類建議，能為企業節約成本1000萬元。吳因該條建議獲得獎勵30萬元。至此，近三年內僅因提合理化建議獎，就讓這位奧克斯集團的員工得到“真金白銀”70余萬元，買了車子和房子。當員工確信企業是“實打實”地開展這項活動之時，創新的動力頓時被激發起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節能挖潛、技術革新、提高勞動生產率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：20xx年，奧克斯集團的779條合理化建議轉化成了2600多萬元的經濟價值，20xx年的1573條合理化建議轉化成了7500多萬元經濟價值，20xx年的2141條建議所產生的經濟效益，更是達到了創紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統計數據，無疑是奧克斯集團與員工間實現“多贏共榮”的最好注解。

以人才和設備引進為核心的科技創新能力是確保企業競爭優勢的強大后勁。