第一篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（三）

奧克斯企業(yè)文化全案剖析

（三）

“一個以提高效率為中心的企業(yè)風格”。用富翁貧民論來激發(fā)企業(yè)的活力，用管理工具來確保效率的最大化。當該企業(yè)造電表的時候，全國最大的電表企業(yè)是三星的500倍，當該企業(yè)造空調(diào)的時候，全國最大的空調(diào)企業(yè)是奧克斯的1000倍。但他們以“時間是金、只爭朝夕”的精神，實現(xiàn)了1000倍的跨越。目前電表年產(chǎn)能居全球第一，空調(diào)年銷量居國內(nèi)前3位。對效率的強烈把握是三星奧克斯抓住機遇，高速發(fā)展的重要因素之一。該企業(yè)在經(jīng)營管理中，一直將效率作為員工素質(zhì)考評的關(guān)鍵所在，并且打造了很多奧克斯特色的管理工具，如會議紀要、承諾書、工作聯(lián)系單等，并實施ERP工程，推廣OA系統(tǒng)，用高效務(wù)實的管理工具，確保效率最大化，形成嚴密快捷的資金流、工作流、信息流，使管理始終保持與企業(yè)高速發(fā)展同步。

檢驗是否按經(jīng)濟價值規(guī)律辦事，檢驗是否按有理服從原則辦事，效率是最為重要的一條標準。“一個以提高效率為中心的企業(yè)風格”，正是奧克斯一直努力的方向。

該企業(yè)習慣用“富翁貧民論”這樣一個最淺顯的時間概念來折射一個非常重要的效率觀念：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。以奧克斯目前在規(guī)模實力，如果放在20年之前，就是中國最大的企業(yè)之一；但如果從現(xiàn)在開始放棄了努力、停止了前進，在20年后，將會成為中國企業(yè)界的“小兒科”。對于一個人來說尤其如此：今天我們享受著20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在競爭中失利，就會淪落為20年后中國貧民階層中的一員。時間是金，時間卻又很無情；時間本身不會為你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把時間轉(zhuǎn)化為金錢。

理解了這一點，我們才能理解奧克斯為什么會打造如此眾多的、具有自己特色的管理工具，對每個人的工作效率進行監(jiān)督考核。他們的出發(fā)點只有一個，用管理工具來確保效率的最大化。效率是企業(yè)的根本利益，效率可以具體到每個員工口袋中的人民幣，高效率才能使你在同樣的時間里賺取更多的錢，效率是企業(yè)和員工共同利益的最佳結(jié)合點。

[開會演講的故事]：

奧克斯有一條不成文的規(guī)定：在開大型會議時，如果安排了多人演講，就要在講臺附近擺設(shè)一預備席，以供演講者上臺之前在此預備、等待。而會議主持人，也不能占據(jù)講臺位置，而是通過一個無線話筒對議程進行協(xié)調(diào)。這樣，當前面一名演講者發(fā)言完畢后，預備席上，下一位演講者就可以在3秒鐘之內(nèi)直接走到講臺，開始演講。從而縮短聽眾的等待時間。

這筆帳奧克斯是這樣算的：以一年一度的營銷工作總結(jié)表彰大會為例，偌大的會場，如果主持人占據(jù)著講臺，而演講者也不是逐個候在預備席，而是分坐在會場的各處，那么輪到他演講時，往往需要等主持人上臺下臺后，他再繞過大半個會場才能抵達講臺，這個過程平均要占用1.5分鐘時間；20個人演講就是30分鐘。而會場上的1000名聽眾，就意味著將有30000分鐘時間在等待中被浪費掉了。30000分鐘可不是一個小數(shù)目，它等于500小時，按一個工作日7小時計算，竟是一名工人整整70天的工作時間。所以時間就是金，怎可不知愛惜？

[廠大門車輛通行的故事]：

“三星奧克斯智能工業(yè)城”作為奧克斯集團總部，每天因貨物運輸、商務(wù)聯(lián)絡(luò)、參觀訪問而進出車輛不下500車次，白天平均1分鐘即有一輛車進出。因而南大門的車輛檢查及運行便難免出現(xiàn)瓶頸。盡管門衛(wèi)已實行左右車道進出分流，但由于停車檢查而導致的通行阻塞現(xiàn)象仍時有發(fā)現(xiàn)，不僅有礙觀瞻，更嚴重的是影響了效率。這個問題不久便受到公司領(lǐng)導的關(guān)注。很快，一個“暢通工程”在南大門實施。在原先左、右車輛進出通道上，再分別進行空間的劃分，形成登記通道和綠色通道。公司內(nèi)部車輛及其他免于登記的車輛可直接從綠色通道進出；而需接受登記的車輛則從登記通道按規(guī)定先檢查登記后放行。兩類車輛彼此不受影響，既嚴密務(wù)實，又方便快捷。

這樣，通過對進出道路實行“直通”與“登記”兩個空間的隔離，借助于空間放大，對車輛進行分流。這樣進出車流速度自然加快，效率提高數(shù)倍。按每天500輛車，其中30的不須登記（即150輛），如登記，每輛要3分鐘，即450分鐘浪費；如按排隊等候至少要5分鐘一輛，那么就是750分鐘浪費，而且場地也要擴大一倍以上。所以利用空間也是效率運用的一種資源，空間劃分實則是節(jié)省時間，也體現(xiàn)了“時間就是金”的內(nèi)涵。

開會演講設(shè)預備席，主持人退至臺下通過無線話筒發(fā)布信息，這是通過減少環(huán)節(jié)實現(xiàn)時間的壓縮，達到高效化結(jié)果；廠大門劃出綠色通道，這是通過流程的分隔實現(xiàn)空間的放大，最終也達到高效化的結(jié)果。而泊車位置的機動化，是將靜止空間變成動態(tài)空間，從而產(chǎn)生空間利用的倍增效應(yīng)。

這種“時間空間論”的案例在奧克斯非常普遍，如員工餐廳，專門劃出中層干部就餐區(qū)，以便在就餐時間也能高效率地討論工作，交流信息。而各部

第二篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（六）

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（六）四大能力

能力推動企業(yè)強勢發(fā)展

檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業(yè)的能力。

“不是我不知道，而是這變化實在快”。現(xiàn)在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。

能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。

三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區(qū)域級的“航母”，可總結(jié)的經(jīng)驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協(xié)為他人“打工”的過程中，他們研發(fā)了新一代的三星電表，創(chuàng)新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調(diào)，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內(nèi)，從而擎起了“優(yōu)質(zhì)平價”的大旗所向披靡；面對當時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內(nèi)傳統(tǒng)空調(diào)創(chuàng)牌思路，大膽引進美國空調(diào)技術(shù)，并取名“奧克斯(aux)”，借助美國技術(shù)背景的資源優(yōu)勢，在競爭中先聲奪人，當年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統(tǒng)中率先使用電子商務(wù)平臺，大大提高了發(fā)貨速度，縮短了結(jié)算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優(yōu)勢。

創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發(fā)展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。

產(chǎn)品創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的四大支柱。

以市場為導向的產(chǎn)品創(chuàng)新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調(diào)到變壓器、手機乃至醫(yī)院、汽車的產(chǎn)業(yè)擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創(chuàng)新者定有功，創(chuàng)新者必有地位”的氛圍，提倡在學中創(chuàng)新，在干中創(chuàng)新，對創(chuàng)新者給予巨獎。2003年，他們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎設(shè)立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新這根杠杠撬起自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。目前奧克斯集團的研發(fā)工作，已能實現(xiàn)新品半月1款。

[合理化建議獎]：

奧克斯在企業(yè)內(nèi)開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業(yè)的發(fā)展歷史等長。在這10余年間，企業(yè)投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風暴。

近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益2億余元，幾乎相當于國內(nèi)一家中型企業(yè)的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數(shù)的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當于人均“加獎金”700多元。

當員工確信企業(yè)是“實打?qū)崱钡亻_展這項活動之時，創(chuàng)新的動力頓時被激發(fā)起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節(jié)能挖潛、技術(shù)革新、提高勞動生產(chǎn)率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：2000年，奧克斯集團的779條合理化建議轉(zhuǎn)化成了2600多萬元的經(jīng)濟價值，2001年的1573條合理化建議轉(zhuǎn)化成了7500多萬元經(jīng)濟價值，2002年的2141條建議所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，更是達到了創(chuàng)紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，無疑是奧克斯集團與員工間實現(xiàn)“多贏共榮”的最好注解。

以人才和設(shè)備引進為核心的科技創(chuàng)新能力是確保企業(yè)競爭優(yōu)勢的強大后勁。

以“兩個一切，一個提高”為核心理念的管理創(chuàng)新，是奧克斯健康、快速發(fā)展的保證。企業(yè)要不斷延續(xù)旺盛的生命周期，就要不斷堅持管理創(chuàng)新。他們在企業(yè)管理活動中，因地制宜，審時度勢，因勢利導，按照務(wù)實高效的原則，最大限度地省流程、省環(huán)節(jié)，逐步建立完善起一種變約束型管理為激勵管理的創(chuàng)新機制，使管理者的理念和風格得到被管理者的接受認同，并將這理念延伸滲透到人力資源管理、市場營銷管理、品牌鑄造等全方位的企業(yè)管理過程中，極力營造一種“人人當家作主，工作就是娛樂，效率就是回報，人人平等原則”的工作環(huán)境，使員工和企業(yè)形成牢不可破的經(jīng)濟利益共同體，實現(xiàn)管理出效益的企業(yè)追求。

[干部競聘上崗]：

對于各公司在競聘演講中綜合得分最低的2名廠部級干部，處罰的辦法是降薪3個月；各公司綜合得分最后5名，還將再組織一次演講會，末2名也是降薪3個月，如末2名為原降薪人員，則作降級使用，同時培養(yǎng)新人經(jīng)競聘程序替代其位置，以此打破企業(yè)人事制度中的凍結(jié)得很厚的“冰層”。

奧克斯強力推行的干部競聘制度，被外界稱之為“員工直選‘億元管家’”，原因是被推到競爭前臺崗位“含金量”極高。特別是廠部級干部，崗位的保底年薪可達10萬元以上；同時，公開改選“領(lǐng)頭人”的這些分廠，年產(chǎn)值無一不在億元以上。由于職位背后“潛藏”著誘人的事業(yè)機會和薪酬待遇，使這項以鼓勵競爭、促進流動為目的的企業(yè)人事制度改革一出臺就廣受關(guān)注。

目前，奧克斯集團還把“找人”的視野投到了全社會，積極吸引社會上的優(yōu)秀人才參加干部競聘活動。奧克斯期待今后當企業(yè)內(nèi)的重要崗位需要干部人才時，能出現(xiàn)這樣的喜人局面：消息一發(fā)布出去，社會上的干部人才就像奧克斯招收一線員工那樣踴躍地報名，同時也像奧克斯選拔中高層干部那樣積極前來參加競聘活動。

[員工優(yōu)勝劣汰]：

對員工的績效考核，奧克斯有一套公正的程序和明確的標準。這些標準包括業(yè)務(wù)水平、溝通協(xié)調(diào)能力、工作責任心、辦事成功概率的情況等等。每一項指標根據(jù)標準打分，最后根據(jù)所得分數(shù)排序，務(wù)使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為。而且，即使對得分較差的員工，公司也不是從一開始就放棄對他們的幫助和培訓。為了讓其在前進中不致掉隊，有時候甚至還會給予一次又一次機會。只有當確定他們最終無法實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變或是不能領(lǐng)悟、認同公司的價值觀，才會讓其轉(zhuǎn)崗、降職使用，或者走人。裁員過程充分體現(xiàn)出了奧克斯倡導的公開、公正、公心、公平原則。

為此，盡管還未處在危難的位置，奧克斯已以一種超前的眼光，致力于建立精簡敏捷的組織，加強績效考核，并藉此向奧克斯人灌輸危機意識，提醒員工時刻警醒，學會思考，持續(xù)改進和提升。在這個瞬息萬變的社會，惟有先知先行才能領(lǐng)先。企業(yè)是如此，員工也是如此！換而言之，在奧克斯這部呼嘯前進的“戰(zhàn)車”上，誰的業(yè)績和進步速度落后了，誰就得“下車”。

淘汰一批素質(zhì)相對低下的人員，能給企業(yè)帶來多少好處？奧克斯的觀點是：“省一個人省10萬元”。因為，留用一名無能無才的員工，不僅每月要給他領(lǐng)薪水，而且如果由于他在其位不謀其職，造成優(yōu)秀的人才不能上來，職位相對凝固，使創(chuàng)新明顯不足——這就更嚴重了。企業(yè)因未及時免除一名庸人或冗員而蒙受10萬元錢損失的說法，并非夸大其辭。

[制度年年修訂]：

制度年年修訂，也體現(xiàn)出奧克斯的創(chuàng)新能力。在奧克斯集團，每份制度的“保質(zhì)期”最多不會超過1年。結(jié)合實際情況的變化和制度執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，公司會及時、主動、靈活地對制度進行完善，使之更具可操作性和更趨實用。因為奧克斯認為，現(xiàn)在看來先進的制度，一段時間后可能會變成落后的；現(xiàn)在看來準確的制度，一段時間后可能會變成錯誤的。即使再好的制度，如果一成不變，其當初的積極因素也會轉(zhuǎn)變?yōu)樽璧K生產(chǎn)力的消極因素。奧克斯為此專門成立有政策研究室，負責制度的修訂和合理整合。

以滿足客戶需求為最高標準的服務(wù)創(chuàng)新，是奧克斯快速拓展市場，在競爭中立于不敗之地的根本所在。人的創(chuàng)造價值只有通過服務(wù)得到最佳體現(xiàn)，企業(yè)也只有通過完善的服務(wù)，才能體現(xiàn)對客戶的關(guān)懷和對社會的貢獻。奧克斯的經(jīng)營宗旨是“以人為本，誠信立業(yè)”，就是要始終以客戶為上帝，以誠待人，以信譽取勝。三星奧克斯堅持服務(wù)創(chuàng)新，建立以工廠為營銷部門服務(wù)、營銷部門為駐外公司服務(wù)，駐外公司為銷售人員服務(wù)，銷售人員為經(jīng)銷商服務(wù)，經(jīng)銷商為消費者服務(wù)的全過程服務(wù)鏈。

所以，他們強調(diào)“四勤”、“三責任”--勤拜訪客戶，勤當消費者，勤當旁觀者，勤作導購員；客戶賺不到錢是我們的責任，客戶賣得不好是我們的責任，客戶不滿意更是我們的責任。以此來確立服務(wù)的真正內(nèi)涵。奧克斯每一步的成長，都包含著服務(wù)創(chuàng)新的理念，從創(chuàng)業(yè)的第一天起，奧克斯就抱著這么一個信念：“市場不可失，條件可以談”，“滿足客戶需求是我們追求的最高標準”，打開市場始終都是我們努力的方向。

這樣，他們制造的產(chǎn)品乃至他們的企業(yè)，才能逐步地得到了全社會的認同，奧克斯才能在15年內(nèi)實現(xiàn)1000倍的跨越，成為國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)跑者。

第三篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（七）

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（七）接著談一談奧克斯引以為榮的成本控制能力。

成本控制能力是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素之一。在市場競爭如此殘酷、各個品牌都在疲于應(yīng)付"價格戰(zhàn)”的今天，沒有成本優(yōu)勢對一個企業(yè)而言無疑是致命的。奧克斯集團多年來能夠不斷開拓市場、超越對手，能頻頻發(fā)起價格戰(zhàn)并能屢戰(zhàn)屢勝，最重要的一條，就是憑著成本優(yōu)勢，在激烈的競爭中，后來居上，勝人一籌。長期以來，他們堅持“質(zhì)優(yōu)價平”的營銷理念，牢牢把握成本管理這個核心，使三星電表和奧克斯空調(diào)兩大主導產(chǎn)品，均能夠在市場競爭中取得驕人業(yè)績，深受客戶青瞇，迅速成為在同行業(yè)中占有領(lǐng)先地位的品牌。

可以說，奧克斯企業(yè)的成功，最根本的就是成本控制的成功。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是奧克斯永續(xù)經(jīng)營的法寶。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，他們一直強調(diào)，要將成本控制滲透到日常管理的每一個環(huán)節(jié)，并固化建立了“成本活動月”制度，大力推動成本策劃工作，并在實踐中逐步總結(jié)提煉出了一套在成本控制方面行之有效的思想原則。成本控制能力，體現(xiàn)在創(chuàng)造價值和控制消耗兩大方面。他們90%以上的配件自制率、“大集團、小核算”的市場化運行體制、對外采購的“定價十法”等，都為奧克斯積累了成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

[“自家孩子當外人看”]：

三星投產(chǎn)電能表之初，產(chǎn)品的鐵底殼一直是外協(xié)配套，要價為5元。公司多次出面協(xié)商，外協(xié)廠堅持不肯降價。他們進行了認真的成本分析測算，認為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬元，辦起了鐵底殼分廠。產(chǎn)品出來后不但可供應(yīng)本廠，還可與其他同行開展競爭。通過開源節(jié)流挖潛，鐵底殼成本繼續(xù)下降，2年后僅為3元。但是自此以后，自家分廠牢牢守住底線不肯降價了。一些員工以為，這幾年我們?yōu)槠髽I(yè)做出貢獻，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會分一杯羹給分廠。

在奧克斯，所有外協(xié)件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競爭，降低成本提高質(zhì)量，在競爭的壓力下自我成長；而奧克斯則可以從容回旋，好中擇優(yōu)。為表示對“自家孩子”有所傾斜“關(guān)照”，奧克斯原則上將本企業(yè)的直轄配套廠列為第一候選人“a供應(yīng)商”。如果分廠自認為是“親生兒子”，可以粗制濫造漫天要價或者無故拖延工期，那么，對不起，公司就將其列為b、c、d等候補供應(yīng)商，直到取消配套廠資格。

美國經(jīng)濟學家科斯提出，企業(yè)內(nèi)部的交易費用應(yīng)該低于企業(yè)之間的交易費用。但是企業(yè)規(guī)模和內(nèi)部分工不能無限拓展，當同一項交易在企業(yè)內(nèi)部要化50美元，而市場上完成只需49美元，企業(yè)就會“拱手相讓”。可見上例中奧克斯將鐵底殼廠“親生兒子”賣掉，與科斯觀點確是“英雄所見略同”。

奧克斯經(jīng)濟承包考核制的核心是“六定”原則：一是定收入，通過對部門、崗位的職能和擁有生產(chǎn)能力的分析論證，確定其應(yīng)有的收入，包括企業(yè)內(nèi)部交換形成的收入和對外加工的收入；二是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產(chǎn)性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費用有多少，有個標準限度；三是定責權(quán)，總部及上級授予那些職責權(quán)力，權(quán)力如何運用，如何監(jiān)督和制約，職責如何明確，如何獎罰；四是定編制，定編制的前提是定產(chǎn)量、數(shù)量和綜合工作量，再細化量化到人，核定相應(yīng)工資獎金的額度，鼓勵“減員增效”；五是定分配，設(shè)定每百元工業(yè)銷售額中的工資含量，部門或分廠有權(quán)內(nèi)部調(diào)劑，打通使用，但不得突破限定標準；六是定預算，“倒逼成本法”，先有預算后有開支，節(jié)約歸己突破預算標準要上報說明原因并承擔相應(yīng)經(jīng)濟責任。

這“六定”涵蓋了一個企業(yè)基本的職責與權(quán)限，也就是在“經(jīng)濟承包考核制”的框架下，通過公司的監(jiān)控與授權(quán)，使各部門、分廠、車間的負責人“升格”為“執(zhí)行總經(jīng)理”，擁有對內(nèi)部人財物統(tǒng)一調(diào)度管理的職能。

按照“六定”精神，各分廠、部門又將工作指標、任務(wù)、獎懲落實到各工種崗位或工藝流程環(huán)節(jié)，給予相應(yīng)放權(quán)和考核，形成層層分解，環(huán)環(huán)緊扣的大承包聯(lián)合體。目前，奧克斯各分廠車間共有200多個工種崗位，按照“六定”標準，享有相應(yīng)業(yè)務(wù)和財務(wù)審批權(quán)的有1300多個“小老板”。

[工裝部的經(jīng)濟承包考核制]：

工裝部是企業(yè)負責維修和新增、改進、自制工裝模夾具的一個重要部門。由于其職責范圍寬泛、單項零星件多、隨機性大，一直是企業(yè)管理上的一個薄弱環(huán)節(jié)。奧克斯從99年起對其實行經(jīng)濟承包考核制。為保證工裝部承包方案的科學合理可操作，他們將工裝部歷年工裝費用的發(fā)生狀況、支出數(shù)據(jù)，找出其對應(yīng)比例的關(guān)系，使費用標準的制訂有較合理的依據(jù)。

根據(jù)核算，他們允許工裝部有維修制作費及自制工裝所發(fā)生的費用，還有部門辦公費和員工薪金福利這兩大塊的開支。同時建立內(nèi)部責任制，規(guī)定如果超出承諾的內(nèi)部維修時間，每小時扣20元；若因工裝原因造成車間停產(chǎn)的每小時扣罰250元，還要對責任當事人扣罰50元。此外，合同規(guī)定，如果公司根據(jù)工裝部工作量下?lián)艿慕?jīng)營管理費用高于應(yīng)付工資，多余部分可以作為獎金，40%在當月分配，60%用于年終結(jié)清。若工裝部工作量不足、效率低而導致扣罰款多，下發(fā)的管理費用低于應(yīng)付工資，則扣減其浮動工資直至扣完。若扣完浮動工資費用仍不足，則屬向公司借款，借款額在下個月結(jié)算中扣除。

據(jù)工裝部報表顯示，其在承包后，職工的月出勤和工作量均處在滿負荷狀態(tài)，平均收入也增長了30%。前不久，工裝部用了3個月時間就完成50余項調(diào)管焊接工裝和檢測工裝，工作效率比以往提高了120%。

成本控制關(guān)鍵要抓好采購管理。在制造型企業(yè)中，采購成本占到全部經(jīng)營成本的80%以上。只要牢牢抓住了采購這個環(huán)節(jié)，那么企業(yè)在產(chǎn)品定位上就擁有了自我調(diào)節(jié)的廣闊空間，就可以制訂出比競爭對手更靈活、更具吸引力的銷售政策，并最終讓消費者得到最大的實惠。

所以，在采購管理方面，無論是組織機構(gòu)的設(shè)立，還是具體制度和策略的實施，奧克斯都有自己獨到的創(chuàng)舉。在組織體系上，他們構(gòu)建了由采購管理部、供應(yīng)部、供應(yīng)一科、二科“三權(quán)并立”的采購管理架構(gòu)，使采購的策劃、執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)，既有明確分工，又能制衡互動。制度上，建立了“親戚朋友回避制”，并運用“廉政建設(shè)七大武器”，嚴密防范防紀腐敗行為。在采購策略上，實行社會化招標采購，內(nèi)部分廠亦視同外協(xié)，并通過培育競爭對手，打破獨家壟斷格局，營造“四公”競爭平臺；在談判戰(zhàn)術(shù)上，堅持“曉之以理，動之以情，施之以壓，付之以行動”的四原則，建立了牢固而廣泛的經(jīng)濟利益共同體和長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

[采購網(wǎng)絡(luò)全球化]：

目前的奧克斯，已經(jīng)完全實現(xiàn)了采購網(wǎng)絡(luò)全球化。在奧克斯，加工蒸發(fā)器和冷凝器的二器自動生產(chǎn)設(shè)備是來自日本的，保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設(shè)備是引進自德國的；制造空調(diào)塑殼的abs粉料是來自南韓的，機身上的所有接插件是購自美國的。這些設(shè)備和原料共有的特點，一是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對最好，二是價格在全球范圍內(nèi)相對最低。尤其中國加入wto后，隨著關(guān)稅的降低，通過國際化采購，奧克斯得以用更低的代價，取用更多的全球資源。

對技術(shù)革新意義的深刻認識，還將有助于員工轉(zhuǎn)變理念，正確理解質(zhì)量與成本并不矛盾的理念，有些人總是簡單地認為，成本降低了質(zhì)量也會隨之下降。這種論調(diào)，完全是一種幼稚的、低水平的邏輯觀，甚至可以說是那些工作無能者為自己開脫責任的藉口。市場總是遵循這樣一條顛撲不破的發(fā)展真理：產(chǎn)品的進步都是以其成本的下降質(zhì)量的提升為主要標準，從而達到其價值升華的目的。

質(zhì)量并不是以價格高低來直接衡量的。質(zhì)量的保證，靠技術(shù)標準的提高。對質(zhì)量構(gòu)成影響的主要因素，是生產(chǎn)設(shè)備、檢測裝置、檢驗方法、設(shè)計思路、工藝標準、原材料等6個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)蘊藏著技術(shù)創(chuàng)新的豐富內(nèi)涵，也是企業(yè)抓好成本控制的核心所在。

成本控制，最根本的還要靠管理進步。超前而務(wù)實的管理制度，嚴密高效的考核機制，都是抓好成本控制必不可少的工具和武器。

第四篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析(六)

四大能力能力推動企業(yè)強勢發(fā)展檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業(yè)的能力。“不是我不知道，而是這變化實在快”。現(xiàn)在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區(qū)域級的“航母”，可總結(jié)的經(jīng)驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協(xié)為他人“打工”的過程中，他們研發(fā)了新一代的三星電表，創(chuàng)新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調(diào)，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內(nèi)，從而擎起了“優(yōu)質(zhì)平價”的大旗所向披靡；面對當時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內(nèi)傳統(tǒng)空調(diào)創(chuàng)牌思路，大膽引進美國空調(diào)技術(shù)，并取名“奧克斯(AUX)”，借助美國技術(shù)背景的資源優(yōu)勢，在競爭中先聲奪人，當年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統(tǒng)中率先使用電子商務(wù)平臺，大大提高了發(fā)貨速度，縮短了結(jié)算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優(yōu)勢。創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發(fā)展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。

創(chuàng)新能力是企業(yè)生命力的源泉，是實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。變、變、變，惟一不變的是變化。在科學技術(shù)一瀉千里的今天，市場呈現(xiàn)出變化多端。現(xiàn)在每10年的科技發(fā)明，比人類20xx年發(fā)明總和還要多，不會創(chuàng)新，則只能被淘汰出局。

產(chǎn)品創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的四大支柱。以市場為導向的產(chǎn)品創(chuàng)新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調(diào)到變壓器、手機乃至醫(yī)院、汽車的產(chǎn)業(yè)擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創(chuàng)新者定有功，創(chuàng)新者必有地位”的氛圍，提倡在學中創(chuàng)新，在干中創(chuàng)新，對創(chuàng)新者給予巨獎。20xx年，他們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎設(shè)立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新這根杠杠撬起自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。目前奧克斯集團的研發(fā)工作，已能實現(xiàn)新品半月1款。[合理化建議獎]：奧克斯在企業(yè)內(nèi)開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業(yè)的發(fā)展歷史等長。在這10余年間，企業(yè)投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風暴。近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益2億余元，幾乎相當于國內(nèi)一家中型企業(yè)的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數(shù)的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當于人均“加獎金”700多元。“金點子”擂臺擂主，是奧克斯供應(yīng)部門員工吳建明。20xx年，其提出在空調(diào)中使用一種改進型的截止閥，當年可節(jié)約成本630萬元，吳因此獲獎15萬元；20xx年，吳建明又提出一條關(guān)于對空調(diào)內(nèi)螺紋銅管進行設(shè)計改進的建議，為企業(yè)節(jié)約采購成本1000萬元，因而喜獲現(xiàn)金獎勵23萬元；20xx年春，吳建明“暴發(fā)”故事又續(xù)新傳奇：他提出的一則成本管理類建議，能為企業(yè)節(jié)約成本1000萬元。吳因該條建議獲得獎勵30萬元。至此，近三年內(nèi)僅因提合理化建議獎，就讓這位奧克斯集團的員工得到“真金白銀”70余萬元，買了車子和房子。當員工確信企業(yè)是“實打?qū)崱钡亻_展這項活動之時，創(chuàng)新的動力頓時被激發(fā)起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節(jié)能挖潛、技術(shù)革新、提高勞動生產(chǎn)率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：20xx年，奧克斯集團的779條合理化建議轉(zhuǎn)化成了2600多萬元的經(jīng)濟價值，20xx年的1573條合理化建議轉(zhuǎn)化成了7500多萬元經(jīng)濟價值，20xx年的2141條建議所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，更是達到了創(chuàng)紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，無疑是奧克斯集團與員工間實現(xiàn)“多贏共榮”的最好注解。

以人才和設(shè)備引進為核心的科技創(chuàng)新能力是確保企業(yè)競爭優(yōu)勢的強大后勁。

第五篇：奧克斯企業(yè)文化全案剖析（四）

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（四）三大機制

機制確保企業(yè)戰(zhàn)略實施

認知了企業(yè)文化理念是企業(yè)核心競爭力的核心和靈魂，我們同樣要了解機制在企業(yè)中的作用，機制是確保企業(yè)戰(zhàn)略實施的前提，健全的機制可以保證企業(yè)的肌體健康動作。機制僵硬，企業(yè)必近垂暮；機制若死，則企業(yè)必死。

奧克斯的活力，很大程度上得益于企業(yè)機制的生命力。

機制是奧克斯實施一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的保障和依托。

奧克斯的機制包括三個方面：一是決策機制，二是激勵機制，三是效率機制。

先談決策機制。正確的決策是企業(yè)走向成功的起點。企業(yè)必須圍繞經(jīng)濟目標與價值去進行決策定位，才能形成科學的決策機制。奧克斯以“兩個一切”文化理念為指導，按照自身客觀實際，逐步建立了自己高效務(wù)實的決策機制。奧克斯決策的方式有三種：行政決策，股東決策、專家決策。

行政決策主要依靠經(jīng)營者的天賦、智慧，憑借長期實踐中積累的豐富經(jīng)驗和敏銳直覺，具有高效快捷、強力推動的優(yōu)勢；股東決策是現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范化管理的要求，奧克斯講“一切按經(jīng)濟價值規(guī)律辦事”，就是要“用誰的錢，聽誰的話”，充分廣泛地聽取股東的意見，將使企業(yè)決策更加周密穩(wěn)妥；專家決策，是市場經(jīng)濟體制下企業(yè)最重要的決策機制，是尊重知識、尊重科學的體現(xiàn)，是最終形成正確嚴密決策定位的關(guān)鍵所在。所以奧克斯企業(yè)的決策機制，是以行政決策為指導，以專家決策為參考，以股東決策為“終審意見”的復合型決策關(guān)系。三種決策，都以不脫離市場規(guī)律為最高準則。

奧克斯強調(diào)，領(lǐng)導的威望等于知識學歷加上辦事成功的概率。所謂辦事成功，就包含著決策的水平。當然，在決策方面，他們也制定了很多嚴密的標準器，來指導和幫助決策。如奧克斯在評價人才時，便根據(jù)一切按經(jīng)濟規(guī)律辦事的原則，提出了“定薪四原則”，按照這個原則，每個干部都可以自己對人才的價值進行準確定位，提出合理的決策。所以，在決策的過程中，干部被要求深入領(lǐng)會公司理念，根據(jù)“一切按經(jīng)濟價值規(guī)律辦事，一切按有理服從原則辦事”的評審標準去衡量決策的準確性。

在決策的過程中，還要充分認識到，任何決策都是有風險的，所以在征求決策意見時，奧克斯堅持上策、中策、下策多個方案相互比較，反復權(quán)衡利弊，從中選擇最佳決策方案，減少風險，確保企業(yè)健康發(fā)展。

再談激勵機制。激勵機制是企業(yè)的活力之源，是發(fā)展的根本，是經(jīng)營管理過程中絕對的關(guān)鍵所在。無論是一個人，還是一個企業(yè)，如果沒有理想追求，沒有爭強好勝的意愿，那么，人要獲得成功，企業(yè)要做大做強，都是不可能的。

人，一方面都有惰性，另一方面也都有滿足個人欲望的要求。奧克斯講“以人為本”，就是要采取各種有效的激勵手段，引發(fā)人自覺地克服惰性，主動追求，通過實現(xiàn)企業(yè)目標而達到自我利益的滿足。從最初辦企業(yè)開始，一直到現(xiàn)在，他們始終都在堅持不懈的研究著激勵這門學問。奧克斯在創(chuàng)業(yè)的過程中，也是以制造最終端產(chǎn)品、將自己的智慧才能直接放在市場中接受考驗作為奮斗目標的，通過不斷自我激勵，從7個人，負債20多萬的一個牛棚中起家，實現(xiàn)了1000倍的跨越，取得了目前電表年產(chǎn)能居世界第一、空調(diào)年銷量居全國第三的業(yè)績。所以，激勵非常重要。

而激勵的方式也很有講究，經(jīng)總結(jié)歸納，有六種：

一是目標激勵，如2000年奧克斯將空調(diào)銷售目標從17萬臺提升到50萬臺時，幾乎沒有人相信，但事實證明，經(jīng)過努力拼搏，他們遠遠超越了這個目標，并連續(xù)3年保持80%以上的增長速度。可見目標激勵最能激發(fā)人爭強好勝的愿望。

二是物質(zhì)激勵，如合理化建議獎勵、伯樂獎、承包考核制度、銷售獎勵政策等，都是按照不同的客觀實際情況，提出經(jīng)濟激勵舉措，通過經(jīng)濟價值規(guī)律的廣泛運用，在企業(yè)內(nèi)部“人人動腦筋，個個當伯樂，多得獎金是奉獻”，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造活力。

三是榮譽激勵，通過通報表揚、提拔重用、授予先進稱號、出國旅游、與總裁共進午餐等方式，使員工獲得精神的滿足，激發(fā)大家奮發(fā)向上。

四是競爭激勵，奧克斯提出“三個和尚有水喝”的新觀念，處處營造競爭氛圍，完善并固化干部競聘上崗、員工優(yōu)勝劣汰等競爭機制，促使組織成員消除惰性思想、保持最佳戰(zhàn)斗狀態(tài)，在企業(yè)中形成“今天工作不努力，明天努力找工作”、“能者上、平者讓、庸者下”的賽馬場，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造機會。

[三個和尚有水吃的故事]：

“一個和尚挑水吃，兩個和尚擔水吃，三個和尚沒水吃”的觀念已經(jīng)陳舊了，現(xiàn)在我們的新觀念是“一個和尚沒水吃，三個和尚有水吃”。一個和尚，不小心摔倒了，那么他挑的水也就全灑了；兩個和尚一起挑水，灑了一個還能寄望于另外一個，有50%的喝水希望；三個和尚一起挑水，喝到水的成功概率又提高了3倍。

奧克斯就是從這么一個概念，來理解人才的引進和儲備問題。例如：他們規(guī)定每個部門必須引進三名有工程師職稱的專業(yè)人才（引進有困難的，三個本科以上專業(yè)學歷的可抵一名工程師；博士生、碩士生也可以抵一名工程師）；每個部門均需配備副職，副職主要通過競聘活動經(jīng)差額選舉產(chǎn)生（競聘者數(shù)量大于中選者4倍以上）；加緊對部門、分廠副職和儲備干部的培養(yǎng)，在原有干部在競聘活動中落選后，短時間內(nèi)可予以替換。以上這些做法，都是為了提高關(guān)鍵崗位人員的可替用性，降低企業(yè)的經(jīng)營風險。

[激勵方式的“臺階論”]：

激勵，必須要建立一個臺階的概念，而不是坡形概念。所謂臺階，就是99.9與100把它看成是0與100的概念，而坡形則是99.9與100的區(qū)別在于0.1的概念。激勵，就是要通過巨大的反差，來激發(fā)全員的進取心，高效快捷地實現(xiàn)目標。奧克斯對員工實行的是剛性非常強的績效考核制。

例如有一名銷售經(jīng)理，規(guī)定他一年必須完成的銷售額是24億元，這就是目標激勵。當他平均每月完成2億元銷售額后，可以得到1萬元的績效獎勵，這是物質(zhì)激勵。如果某一個月該銷售經(jīng)理完成的銷售額為1.999億元，雖然只差了一點點，那么1萬元的績效獎勵，他就連1分錢都得不到了。或許有人認為這樣規(guī)定不近人情：只差一點就完成目標，少獎勵一點不就成了？但奧克斯不這樣認為，如果在激勵方面沒有“臺階”的概念，而講究中庸的“坡形”概念，不管業(yè)績好不好，多少都有獎，日久員工就會安于現(xiàn)狀、失去爭強好勝的斗志。

奧克斯人常說，市場經(jīng)濟就是優(yōu)勝劣汰贏者統(tǒng)吃，市場競爭比一千打口號一萬句思想工作都靈光。奧克斯不僅堅持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要引進競爭機制，以競爭促進步促提高，在企業(yè)的所有后勤服務(wù)領(lǐng)域，也開展合理競爭。在奧克斯，現(xiàn)在不僅安保科分為老廠新廠兩個承包部門，商務(wù)中心設(shè)立a組b組兩個核算小組，連職工食堂也分成一樓，二樓兩個經(jīng)濟實體，讓樓上樓下你追我趕展開競爭，千方百計擴大營業(yè)份額。而職工可以從中享受更優(yōu)惠的價格和更周到的服務(wù)。

[川菜館與員工食堂競爭的故事]：

在奧克斯集團的萬余名員工中，寧波籍本地員工與外地員工的比例目前已達到1：1。在外地員工中，其中來自四川、湖北等“嗜辣區(qū)”的又占據(jù)了較大比例。為讓這部分員工能吃到家鄉(xiāng)菜，公司要求員工餐廳日常供應(yīng)川派菜系。但是餐廳一則嫌麻煩，二則看即使不提供川菜照樣食者如潮，就對推出這項特色服務(wù)極不熱衷。盡管公司對其一再提出要求，但他們?nèi)砸苑N種理由進行推脫。于是公司在廠區(qū)周圍的店面房進行對外招租時，主動降低房租標準，刻意引進了幾家有實力的川菜館。

新店開張后，馬上吸引很多員工前去就餐。公司內(nèi)員工餐廳的承包人一看生意大量外流，不等公司再開口，趕緊行動起來，制作各種川菜向員工平價供應(yīng)。公司通過培育、引進員工餐廳的社會化競爭對手，令內(nèi)部餐廳產(chǎn)生危機感，使川渝籍員工不出廠門就能吃到與外面一樣地道的家鄉(xiāng)菜。所以競爭是比行政干預更有效的激勵機制。

五是股權(quán)激勵，按照“利益共享，風險同擔”的理念，在各公司逐步實行股份制，讓管理、技術(shù)、銷售等崗位的骨干人員均參與股份，站在人人都是老板的角度去關(guān)心企業(yè)，打造經(jīng)濟利益共同體，確保公司健康穩(wěn)定發(fā)展。

六是處罰激勵，通過批評、通報、罰款、降薪、降職、轉(zhuǎn)崗等處罰手段，鞭策員工改正錯誤缺點，端正工作態(tài)度，重新煥發(fā)工作熱情，減少阻力、增強拉力，推動企業(yè)進步。