第一篇：組織研究——蘋果公司（定稿）

組織社會學之

——蘋果王國是如何成就的引言：

1，蘋果股份有限公司，是電子科技技術產品中的龍頭老大，已經以其巨大的實力成就了一個蘋果王國。而這必定有其完備的組織形式為基礎，所以本論文以此為基點，對蘋果股份公司的組織形式做出探討。

2，本學期經過學習組織社會學，受益匪淺，并特別關注課堂上社會組織與經濟學的關系。為更多的補充社會學知識，于圖書館參閱《組織社會學十講》，《組織社會學》等書，更希望能將不僅以社會組織的思維也以經濟的思維對蘋果企業的組織形式做出探討。

論文摘要：人們對蘋果產品的追捧有一方面是建立在組織內部聲譽制度之上的，還是相對比較理性的。蘋果公司的成功與其獨特的外部組織環境分不開，更離不開適合蘋果企業發展的經營與管理戰略，以及其組織形式。蘋果要進行相應的改革，以實現組織的可持續性發展。

關鍵詞：聲譽制度外部環境領導喬布斯組織的可持續發展

一：蘋果企業發展狀況

蘋果公司，原稱蘋果電腦公司，由斯蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克和Ronald Gerald Wayne在 1976年4月1日創立，其總部位于美國加利福尼亞的庫比蒂諾。核心業務是電子科技產品。在高科技企業中以創新而聞名。蘋果公司在發展過程中經歷了創業階段，慘怛經營階段，后喬布斯階段，現在由蒂姆.庫克接任。

并且，據有關資料顯示，2011年2月，蘋果公司打破諾基亞連續15年銷售量第一的地位，成為全球第一大手機生產商。截止到6月25日，蘋果現金及有價證券達到762億美元，8月10日蘋果公司市值超過埃克森美孚，成為全球市值最高的上市公司，成為一個不折不扣的蘋果王國。

其實，對于無數追求時尚的年輕人來說，iphone不再僅僅是一部手機，ipad也不再僅僅是一臺平板電腦，蘋果的產品意味著潮流，意味著時尚，意味著一種潮流時尚的生活。人們對它的癡迷已經達到了狂熱的態度。就拿今年的Iphone 4s來說，首發當日，很多“果粉”在商店徹夜排隊，最終很多商店當天供不應求。

因為蘋果產品代表的是品牌，象征的是地位。

而這些現象用組織社會學的來說，可以用聲譽制度的角度來解釋

二：組織內部聲譽制度

首先，據筆者看來，大多數人對蘋果產品的狂熱追捧與中國的“導師崇拜”是有些相似的。因為他們的這種行為都建立在社會承認的基礎之上，是為廣泛的社會群體所接受的。而社會學家對于聲譽的解釋則是聲譽是社會承認邏輯的產物，如果行為，產品或者制度是在理性自然的基礎上得到承認，他們的合法性就越強，他們越容易得到社會承認，就越可能的到更高的聲譽。

所以筆者認為，大多數人對于蘋果產品的追捧則是建立在這種組織內部聲譽制度基礎之上的，是經過比較理性的思考的。在整個的商家與消費這的組織中，聲譽等于信息，地位等

于信息。但在市場上，信息并不是完備的，鑒別信息真偽的標準也不一定是準確的，所以消費者是屬于被動的一方。在這種情況下，消費者依靠的只有是為大眾所承認的信息。聲譽與威望則是他們信任的，認為是合理的，或者是值得稱頌的，更是他們所依賴的。

所以，蘋果公司最成功的地方就在于，它經過這幾十年的發展，蘋果的產品已經形成了一個品牌，在人們心中建立了一個不可撼動的地位，已經得到了眾多消費者的敬意與承認。

由上分析原因：一個企業組織的成功離不開它的外部環境。對于蘋果公司來說，蘋果不僅適應了它所在的環境，更是以其強大的力量改變了這個環境，甚至整個世界。

三：組織外部環境

曾經有人這樣說：喬布斯可以改變整個世界，但卻改變不了中國。筆者認為這句話是有一定道理的，蘋果企業的成功與其外部環境是離不開的。首先就一般環境而言，蘋果企業的選擇從一開始就是正確的，它把發展方向定在具有無限潛力的高端電子科技產品上，整個社會與科技的發展潮流。這一點，我不作過多的論述。因為真正關鍵的因素在于其不同的工作環境。組織社會上解釋工作環境體現在四個方面：政府，顧客，競爭者，供應者。下面我們將一一論述

蘋果企業面對著特殊的工作環境，首先它基本上是處于一個高度競爭，高度自由化的市場，企業的發展擁有更多的自主權，不會受到政府更多的控制。并且，美國的社會是多民族的，文化更是多元化的，擁有很深厚的的創新氛圍，這一點蘋果企業前總裁喬布斯更是將創新奉為至高無上的理念，甚至堅持近乎偏執的創新理念，以給蘋果不斷注入新的源泉。同時，競爭者也是一個組織者所要面臨的的一部分。最有力的事實莫過與2011年10月份的蘋果公司控訴三星侵犯電容式多點觸控技術的專利權，要求三星在澳大利亞的禁售。蘋果致力于維護其專利，這給了它更多的競爭優勢。最后，蘋果堅持產品的人性化設計，它將人的需求放在第一位，自然而然的，顧客也將其放在第一位。

當然，擁有良好的環境給了得天獨厚的優勢，同樣英明的決策與管理機制又將蘋果公司推向另外一個高度。

四：決策與管理機制

提到決策與管理，就不得不提到一個人，喬布斯。喬布斯是最初的蘋果公司的創立者，卻在一次由于內部沖突中被趕出蘋果。十年之后，當蘋果面臨巨大危機時，喬布斯又受命于危難之間，并最終帶領蘋果公司進入一個新的巔峰。

首先，就喬布斯的公司組織整體管理方式而言，他遵循彈性控制的原則，即通過社會或者組織認可的觀念或者意識形態，對組織成員實行的一種非強制力的控制。他一直追求完美，追求創新，并將這兩種元素滲透到整個蘋果公司的企業文化里面。

其次，在對產品的要求上，喬布斯偏執創新，他將舊式戰略真正貫徹于數字世界之中，采用高度聚焦的產品戰略，嚴格的控制過程，突破時的創新和持續的市場營銷。而且這種創新不僅僅體現在對硬件和系統的機制要求上，連外觀設計也要精益求精。

對于在人才方面，喬布斯更是一個理性的的領導，一個具有權威性的領導。他費最有價值的時間做最重要的事。他花費大量時間去找尋最優秀的人才，并組成最優秀的創新團隊。并且注重與創新隊員之間的溝通，給他們充分的自由，而事實證明，他們的創新團隊是值得的。

但是，無論蘋果企業現在時多么得成功，它總會遇到一些問題。就當喬布斯宣布辭職的消息傳出后，蘋果股價約下跌高達7%。雖然第二天有所反彈，但是不可否認的是，蘋果企業也確實面臨著一些問題，需要進行相應的改革。

五：組織的局限性與可持續發展

組織在建立后，就應保持相對的穩定性，又必須適時的改善，以適應自身的發展。因為當環境條件發生變化時，現存的制度就會無力以昂貴的代價來換取組織內部的變革以適應新的環境。這使組織內部出現危機，并且，當組織在社會結構中的地位越重要，這種阻礙作用更為明顯。

蘋果企業現在也遇到這種狀況，并且蘋果高層也意識到這個問題。如產品目前還不夠開放，市場份額不多，以及面臨更加激烈的競爭環境。

但是，組織的發展是通過一定的主觀努力，是可以達到可持續性的。為提高整個企業組織的效率，降低成本，在微觀上可以選擇暫時的效率損失和低層次上的組織的自生自滅，以換取宏觀上組織可持續發展的增強。

所以，蘋果可以采取適當的降低價格，降低控制欲，提高授權稅等方式以確保整個蘋果企業組織的可持續發展。

六，結語

總之，蘋果公司取得的成就是令世人矚目的，它只是一個高科技公司，但當我們將其一層層的解剖來看，里面聚集著錯綜復雜的關系，但卻是合理的，合法的，有效率的，有組織的。而正是這些不可或缺的元素為蘋果王國的成功奠定了堅實的基礎！

主要參考文獻：劉祖云等著：《組織社會學》中國審計出版社 2002年第一次版 周雪光著：《組織社會學十講》社會科學文獻出版社2003年12月版

王詠剛：《喬布斯傳：神一樣的的傳奇》上海財經大學出版社2011年8月版

第二篇：蘋果公司組織文化

專注設計

首 先，每個員工都必須牢記蘋果比其他任何一家公司都更加注重產品的設計。像微軟這樣的公司向來不擅于打造讓人賞心悅目的產品，而蘋果才是真正地在做設計—— 了解消費者的需求，懂得如何滿足消費者的需求，然后著手實現這些目標。雖然實現起來并不總是很容易，但蘋果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的 努力造就了蘋果的成功嗎？如果離開了員工的努力，蘋果有可能會很快沒落。

信任喬布斯

蘋果是一家非常有意思的公司，它的企業文化從員工一直延伸到了消費者。這也就是說，它對員工的期望也是它對消費者的期望。其中，最重要的一點期望就是——相信喬布斯。在過去的十年中，喬布斯一直是蘋果的救星。他曾帶領蘋果走出老化的商業模式并進行革新，從而創造了前所未有的成就，并向市場推出了許多更好的產 品。不過，“相信喬布斯” 有時也會太過頭（比如最近的iPhone天線門事件）。但是，在大多數情況下，相信喬布斯對蘋果、對員工和對消費者來說都是有益無害的。

從頭開始

當員工初到蘋果時，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經了解的技術。蘋果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無論是產品的設計、新產品的設計理念還是公司 獨具的簡單運營方式，只要是在蘋果，所有事情就會不同。把在其他公司的工作習慣帶到蘋果來，可能會造成更多的麻煩。蘋果是不同尋常的。

堅信蘋果

不同于行業里的其它任何公司，蘋果公司非常自負。其中的部分原因是由于喬布斯非常自我，他相信蘋果是世界上最強的公司，有不同于其他公司的做事方式。雖然蘋果的仇敵無法忍受這一點，但是對所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經成為了一種號召力。

聆聽批評

由 于自負的本性，蘋果用心聆聽人們對自己的產品的批評。但在真正的蘋果時尚里，該公司會選擇更加惡毒的行為來回應這些批評，這一點是行業里其它所有公司都不 能企及的。畢竟，行業里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線門這樣的事件時還能滿不在乎，依舊我行我素的呢？蘋果不喜歡聽到別人指責自己是錯誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅定的 站在一起。

永不服輸

蘋果最具魅力的一點就是它永不服輸。就算產品被批評得體無完膚，該公司似乎也能在危急時刻找到脫離火海的方法。沒有哪個領域能比計算市場把這一點展現得更加 淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭議（和風險）的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋果希望自己所創造的利潤可以打 破紀錄。喬布斯最不想看到的就是競爭對手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動市場的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。

關注細節

如果說蘋果懂得哪一條經營之道，那就是關注細節意味著長遠回報。例如，谷歌的Android操作系統，可能賣得很好，但在使用了一段時間之后，大多數 消費者就會發現Android與蘋果的ios操作系統相比缺乏一些閃光點。這點差距并不會讓消費者覺得Android操作系統不太好用，事實上，可以說 Android和ios一樣好用，但這點小小的差距確實會讓一些消費者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點。在大多數情況下，蘋果卻多努力了一點 點。但就是這一點點的努力使得蘋果成為了最大的贏家。與此同時，這也是蘋果對自己員工的期望。

不可替代

如 果佩珀馬斯特的離職暗示了蘋果內部是如何運作的，那么很明顯只有喬布斯是不可替代的人物。佩珀馬斯特曾幫助世界上最知名的智能手機取得了超乎尋常的成功，如果在其它公司也好（不管文化差異與否），沒有人會愿意看到他滿心悔恨的離開。不過，這一點也只能歸咎于喬布斯的自我。很明顯，喬布斯認為自己才是蘋果成 功的關鍵。蘋果的愛好者和某些員工可能會同意這種說法，但佩珀馬斯特在iPhone的成功上也是不可或缺的一員。蘋果公司里還有誰可以讓iPhone團隊 像佩珀馬斯特領導時那樣有效地工作呢？這一點的確值得每一個人去思考。但或許并這不重要。蘋果公司再次證明，只有喬布斯才不會丟掉飯碗。

保密至高無上

談到蘋果的企業文化，就不得不提及該公司對保密工作的態度。不同于行業里的其他許多公司，蘋果在即將推出新產品時很少會泄密。但實際上，由于該公司一名員工的疏忽，使得iPhone 4在推出之前就已經泄漏了相關的信息。也許，這就是為什么蘋果公司會制定長期的保密準則，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密的員工，哪怕是無意間，也只有被炒掉的份。1977年時，蘋果還是一家創業公司，只有一幢樓，它的大廳中寫著：“looselipssinkships（走漏風聲會讓船沉掉）”。[1]

主導市場

在涉及到技術時，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個目標，那就是“主導市場”。他所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只 有他的公司才是最強的。喬布斯就是想向所有競爭者、消費者和所有人證明這一點，并希望員工可以幫他實現這個目標。如果員工不這樣做的話，那么就只會被解 職。

發揚特色

蘋果素以消費市場作為目標，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

開拓銷售渠道

讓美國領先的技術產品與服務零售商和經銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。

調整結盟力量

同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續為蘋果機器開發軟件。同時收回了對兼容廠家的技術使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術賺錢。

第三篇：蘋果公司的組織文化

蘋果公司作為世界500強的知公司，在它輝煌的背后也有著和大多數公司一樣的坎坷發展路程，直到1997年喬布斯再度執掌蘋果公司CEO以后，對蘋果公司進行了一系列改革，使蘋果公司在新世紀的挑戰中堅持下來并取得了優異的成績。蘋果公司的組織文化對公司的發展起到了強有力的支撐作用，蘋果公司的組織文化激勵著蘋果員工不斷為企業的發展作出努力。在蘋果工資組織文化的影響下，蘋果公司上下都盡自己所能“改變世界”。通過學習組織行為學中有關組織文化，我對蘋果公司的組織文化也有了一定的了解。

一、什么是組織文化？

組織的制度化運作，使組織成員對于什么是恰當行為，或者從根本上說，什么是有意義的行為，有了共同的理解。因此,一個組織擁有了持久的制度化以后，對員工來說，哪些是可接受的行為模式便一目了然、不言而喻。這其實與組織文化所作的事情完全相同。對于組織文化廣泛認同的界定是：組織文化是指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。組織文化包括七項主要特征，這些特征綜合起來構成了組織文化的本質所在，它們是：創新與冒險、注意細節、結果取向、人際取向、團隊取向、進取心、穩定性。這些特征組合起來便產生了風格迥異的組織。

二、蘋果公司的企業文化是什么？

根據組織文化的七項主要特征，我們可以總結出蘋果公司的組織文化特征要素，他們分別是：創新與冒險、注重細節和團隊取向。以下將對蘋果公司組織文化的主要特征進行分析。

1、創新與冒險：

業界將蘋果的成功歸結為“蘋果的精神”：叛逆、無拘無束、藐視權威。創新是IT行 業的生存保障，作為全球知名的IT公司，蘋果也將創新作為其生存發展的源泉。目前，蘋果公司全球知名的產品主要有：Mac臺式電腦、Macbook筆記本電腦、ipod Mp3系列、ipad平板電腦和iphone手機。當然也有像itunes這樣的失敗產品險些將蘋果拖入死水。與諾基亞、IBM等公司不斷更新升級系列產品的戰略不同，蘋果公司的更新換代比較緩慢，一種產品的系列產品較少，蘋果公司運用單一種類產品的獨特性，將科技與藝術結合引領市場需求。蘋果懂得為消費者提供價值和滿足消費者需求的創新才是一個公司安生立命的根本，知道大眾對復雜的高科技有一種渴望，生活在一個個性化的時代，消費者需要在品位和內涵上來逃離社會的庸俗和同質化。蘋果公司的產品正是要滿足消費者的這種內在需求。但是這種創新帶來的風險遠比產品的升級更新所帶來的風險大。因此創新是蘋果公司員工的普遍行為表現，冒險也成為蘋果公司組織文化的特征。

2、注重細節

注意細節，即員工被期望做事縝密、仔細分析和注重細節。這在蘋果員工的工作環境上得到了充分地體現。例如，蘋果公司對于監管非常嚴格，三小時的新員工講座就有一個與小時與安全監管有關，他們每天派警衛對園區的垃圾桶進行檢查，以確認是否有資料外泄。生產運營環節上，蘋果更加注重自己的細節，例如，谷歌的操作系統，銷售較好，但是使用一段時間后會發現相比較蘋果而言，蘋果的操作系統更加好有自己的一些閃光點。在多數情況下，蘋果卻多努力了一點點，正是這多努力的一點，使得蘋果獲得了成功，這也是蘋果在關注細節上的表現。

3、團隊取向：

團隊取向是指工作活動在大多程度上以團隊而不是一個題進行組織。蘋果公司作為一家以創新為依靠的公司，研發是其生命力的根源。蘋果公司每一項技術的開發都是由項目研發團隊完成。每個團隊里匯集著該項目領域中的精英，項目組中的成員相互配合展開工作。不僅是研發隊伍，管理隊伍也是由管理團隊形成。蘋果公司的團隊工作已經發展到了一個比較成熟的階段，團隊中形成了一種輕松的工作氛圍。例如李開復在回憶自己在蘋果公司的工作時說：他們經常把寵物帶到辦公室來,你寫程序的時候, 不知道誰的小狗會湊過來嗅一嗅你的腳, 有一次, 一位同事養的兔子甚至跳到了我敲鍵盤的手上。

杰佛里·桑南菲爾德將組織文化劃分為四類：學院式文化、俱樂部式文化、棒球隊式文化和堡壘式文化。根據上述分析，蘋果公司的組織文化應歸類于棒球隊式文化，即提倡冒險和創新，組織會給與員工充分的自由，并按照他們的工作成績給予優厚的報酬。

三、蘋果的組織文化有什么作用？

一個企業的組織文化一般具有四項功能：導向功能、規范功能、凝聚功能和激勵功能。蘋果公司創新與冒險、注重細節和團隊取向的組織文化成為蘋果公司員工的行為準則。在這種文化的影響下，蘋果的員工自發地挑戰自我，運用自己的專業技能，提出新的想法，創造新的產品，引領客戶需求。同時，這種文化使蘋果公司的員工對蘋果公司產生了“認同感”和“歸屬感”。李開復回憶自己在蘋果的工作時說：“我所在的語音識別項目組里都是年輕人, 我當年2 8 歲, 有一些人甚至比我還小,他們是全美軟件業的精英, 他們熱愛并傳承著蘋果的海盜文化。”喬布斯逝世當天蘋果員工的哀悼心情也可以表現了蘋果員工對蘋果公司的歸屬感。

四、蘋果公司的文化如何傳承？

組織文化一旦建立，組織內部就會通過一系列措施來維系文化。蘋果公司在維系組織文化的過程中主要運用以下兩種因素，即人員甄選和管理層活動。

1、人員甄選

組織甄選人員有著明確的目標，組織會根據自身需要尋找知識技能相關并與組織文化契合的員工。蘋果公司十分注重人才選拔,喬布斯相信一個頂尖的小團隊能夠轉動巨大的羅盤，為此他花費大量時間和精力打電話，用于尋找他耳聞過的最優秀的人員，以及他認為對蘋果各個職位最合適的人選。蘋果公司組織的員工培訓，是確保員工與組織相匹配的努力，會導致受聘員工的價值觀與組織的價值觀大體一致。同時，人員的甄選也給求職者提供了有關組織的信息，如果求職者認為自己的價值觀與公司不符，他們也會自動退出候選人之列。因此，甄選成為了雙向選擇的過程，蘋果公司通過招聘和甄選，使員工的價值觀與公司價值觀相符合。

2、最高層管理者

最高層管理者的活動也對組織文化產生影響。喬布斯通過自身的言行舉止建立規范，將其滲透到組織之中。喬布斯在工作和生活中表現出了嚴謹的態度和創新的精神。例如，當蘋果的設計師走進會議室時，其他人馬上停止說話，因為在蘋果公司，“設計師是最受到尊重的職位，”一位高層管理者說：“也只有在蘋果公司，設計師直接向CEO匯報工作。”可見喬布斯有多注重設計和創新。蘋果公司對員工著裝、辦公室布局要求簡單，營造出了一種利與創新的氛圍，但是喬布斯對員工的工作成果要求苛刻，會不留情面地說出員工的缺點，體現他在對待員工工作上的嚴謹態度。

蘋果公司的創新與冒險、注重細節和團隊取向的組織文化推動者蘋果公司的員工按照蘋果公司所期望的方式進行工作，這也將繼續為蘋果公司創造價值。喬布斯雖然已經離去，但他對蘋果公司組織文化的影響會一直保留下去，為同行業其他企業提供良好的借鑒。

第四篇：蘋果公司供應鏈系統管理研究新

蘋果公司供應鏈系統管理研究

目錄

內容摘要...........................................................1 第一章引言.........................................................2

第二章蘋果公司的供應鏈.............................................2 第一節關于供應鏈................................................3 第二節蘋果公司所遇到的困難........................................3 第三節蘋果公司供應鏈的改革過程....................................3 第四節蘋果公司供應鏈改革的成果....................................4

第三章 蘋果公司供應鏈管理..........................................4 第一節關于供應鏈的管理...........................................4 第二節蘋果公司的供應鏈管理........................................5

第四章蘋果公司供應鏈管理的戰略意義.................................6 第一節對現代流通方式的創新........................................6 第二節加速現代生產方式的產生和發展.................................7 第三節改變現代社會競爭的方式......................................7 第四節導致企業機構和供應鏈的重構..................................7 第五節促進現代信息技術的應用......................................7

第五章蘋果公司供應鏈管理的啟示.....................................8 第一節提高對供應鏈管理的認識.....................................8 第二節 蘋對現有供應鏈進行整合.....................................8 第三節加速現代信息技術的應用......................................9

第六章總結.........................................................9

參考文獻..........................................................10

致謝..............................................................11

蘋果公司供應鏈系統管理研究

蘋果公司供應鏈管理研究

內容摘要

供應鏈管理是社會化大生產的產物, 是重要的流通組織形式和市場營銷方式。它既是一種新的管理模式,也是一種新的管理理論。縱觀我國近幾年供應鏈管理的研究狀況可以看出，傳統的供應鏈局限于企業的內部操作，注重企業的自身利益目標。后來供應鏈注意了與其它企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，通過對顧客、零售商、分銷商、制造商和供應商的內部以及貫穿于供應網絡中的物料流、信息流和資金流的協調整合，是一體化的供應鏈。本文即是對蘋果公司供應鏈系統的綜合研究，集中從三個方面探討了蘋果公司的供應鏈管理系統，尤其是蘋果公司對供應鏈的周密部署，這也是本文的重點，詳盡闡述了蘋果公司如何通過改造原來的供應鏈使鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品到最終用戶的轉換過程，這也是在當今激烈的競爭環境中蘋果公司仍能取得驕人戰績的原因之一。

關鍵詞：供應鏈

供應鏈管理

庫存

蘋果

蘋果公司供應鏈系統管理研究

蘋果公司供應鏈管理研究

一、引言

蘋果公司-美國著名老牌計算機公司，成立于1977年，是個人電腦最早的倡導者和著名生產商。它所生產的蘋果系列電腦，包括iMac，PowerMac，ibook，Powerbook等產品線的眾多硬件產品，一直是個人電腦市場的主流產品之一，并曾提出過很多新概念，其產品也掀起過多次流行潮，風行一時。Mactonish操作系統也是蘋果公司出品的著名個人電腦操作系統，專門從事開發、制造、銷售個人電腦、服務器、外圍設備、計算機軟件、聯機服務及個人數字式輔助設備。是1995全球第三大個人電腦供應商，位居當年“世界百大信息技術公司”排行榜第11位，“世界軟件廠商最大50家”第25位。94、95在全球多媒體市場占有率高踞榜首。上世紀90年代中期，蘋果電腦公司陷入了其歷史上的危難時期。但經過蘋果公司的供應鏈革命，使其高效運作的供應鏈和物流體系使它在全球IT行業不景氣的情況下逆市而上，依照不同需求，為客戶量身定做計算機，與客戶直接的溝通使蘋果更有效及明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動。直接經營模式使蘋果與供應商、客戶之間構筑了一個一體化的供應鏈管理，保證了供應鏈的無縫集成。本文結合供應鏈的部分原理著重闡述了蘋果公司是如何通過有效的供應鏈決策來打破傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給，從而形成了以客戶為供應鏈核心的業務平臺以及通過對蘋果公司供應鏈系統管理的研究帶給目前國內企業的一些啟示。

二、蘋果公司的供應鏈

供應鏈和供應鏈管理是兩個截然不同的方面。供應鏈是個過程，而供應鏈管理是個活動或者叫管理活動。所以，首先從概念入手對供應鏈和供應鏈管理進行分析，并在此基礎上對蘋果公司的供應鏈管理作出研究和探討。

（一）關于供應鏈

所謂供應鏈, 是指產品生產和流通過程所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。即由物料獲取、物料加工, 并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。它以市場組織化程度高、蘋果公司供應鏈系統管理研究

規模經營的優勢, 有機地連接生產和消費, 對生產和流通有著直接的導向作用。

（二）蘋果公司所遇到的困難

上世紀90年代中期，世界著名的蘋果電腦公司陷入了其歷史上的危難時期。

1996年，蘋果公司的銷售收入下降了17億美元，但其庫存成品的價值卻高達7億美元。一方面，公司的新產品脫銷，使得電腦的分銷商感到十分被動，大量的客戶轉向了競爭對手；而另一方面，公司的其他產品卻嚴重過剩，大量的成品存貨不得不大幅度降價出售，公司處于一種無利潤銷售的狀況之中。蘋果電腦當時的股票價格已經跌至13美元一股，一些行業分析家甚至認為，奄奄一息的蘋果電腦是即將被行業競爭所淘汰的公司之一。

事實上，與電腦行業的新起之秀戴爾公司相比，蘋果電腦在產品的設計與制造方面具有無可置疑的技術優勢，而在市場營銷的戰略與供應鏈方面卻存在著相當大的問題。典型的問題之一是對市場需求預測出現連續的失誤，造成一方面是某些產品的供不應求，另一方面卻出現大量的產品供過于求的情況。

（三）蘋果公司供應鏈的改革過程

蘋果電腦的供應鏈革命

庫克的來臨，給蘋果電腦在帶來了一系列深度的供應鏈關系改革：

第一，降低公司的在產品的存貨成本。這是整個改革的最基礎的環節。主要的措施是簡化了產品計劃，把原先的15種以上的產品樣式消減到4種基本的產品樣式。這樣一來，就大大地減少了產品生產的零部件的備用數量以及半成品的數量。

第二，通過對客戶直銷，準確預測市場需求，降低公司的成品庫存。在市場營銷方面,公司實施了互聯網的銷售戰略，開始在公司的專賣店直接接收客戶的訂單，并為他們進行產品的配置。

第三，重組公司的供應商關系，形成一個更緊密地產品生產合作的價值鏈條，從而降低公司的材料研發與供應的成本。蘋果電腦采取的最重要的手段首先是將原先龐大的供應商的數量減少至一個較小的核心群體。同時，向這些零部件的供應商經常地傳遞市場預測的信息，并要求他們及時地從離公司最近的配送中心向生產線供貨，這樣便形成了一個非常有效的供應商網絡。

第四，降低產成品倉儲及運輸的成本。改革開始后，公司在美國國內的許多倉庫及產品配送中心被關掉了。因為，只要是倉庫，總是或多或少地傾向于多儲存貨物。蘋果電腦開始了從生產到客戶進行直接交貨的革命。這樣一來，使得公司總體的倉儲與運輸的成本得到了相當大的節省。

蘋果公司供應鏈系統管理研究

第五，將公司非核心競爭力部分的業務外包出去，既提高了生產制造的效率，又相應地節省了不必要的制造成本。譬如，蘋果電腦過去一直生產PC機的主板，在1998年的調查中發現，一些生產廠家生產的主板已經好于蘋果電腦自己生產的主板，于是在當年公司決定將這部分業務賣掉，并將以后的業務外包給供應商完成。

隨著一系列改革措施的深化，蘋果電腦的經營效益情況開始有了明顯的好轉。

(四)蘋果公司供應鏈改革的成果

到1998年9月，蘋果電腦的總體庫存已比1996年底的水平下降了82%，從1996年的平均庫存27天下降至只有6天，比當時的戴爾公司的平均庫存水平還少一天的時間。到1999年9月，公司連續兩年盈利，利潤從1997年的虧損一億八千萬美元，變成了盈利一億一千多萬美元，到1999年9月，蘋果電腦的股票從1996年的每股13美元上升至每股超過100美元。

從2004年第四季度致力于減少流通渠道中的庫存數量開始，到第二財季，蘋果公司賬上的庫存只有1億美元，比前一季度少了將近50%，分銷渠道的庫存周轉少于四周半，公司凈利為1400萬美元。

從案例的分析上看，蘋果公司完善企業的供應鏈可以從以下三個方面去著手工作：通過改革管理與流程來減少存貨、通過采用現代信息手段來增加存貨營運的效率、通過改變戰略合作的關系來減少存貨。

三.蘋果公司供應鏈管理(一)關于供應鏈的管理

供應鏈管理，就是為了滿足顧客的需要，在從原材料到最終產品的過程中，為了獲取有效的物資運輸和儲存，以及高質量的服務和有效的相關信息所做的計劃、操作和控制。

供應鏈管理是人們在認識和掌握了供應鏈各環節的內在規律和相互聯系的基礎上, 利用管理的計劃、組織、指揮、協調和激勵職能, 對產品生產和流通過程中各環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控, 以期達到最佳組合, 發揮最大效率, 迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理是在現代科技促進產品極其豐富的條件下發展起來的管理理念, 它涉及各種企業及企業管理的方方面面, 是一種跨行業的管理, 企業間作為貿易伙伴, 為追求共同經濟利用的最大化而共同努力。

(二)蘋果公司的供應鏈管理 1． 加強對供貨商的管理 壓縮響應時間

在全球經濟一體化的大背景下,隨著市場競爭的不斷加劇,經濟活動的節奏也越來越快，蘋果公司供應鏈系統管理研究

用戶在時間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業要按時交貨,而且要求的交貨期越來越短。因此,企業必須能對不斷變化的市場作出快速反應,必須要有很強快速組織產品生產的能力,源源不斷地開發出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個性化產品”去占領市場,以贏得競爭。

因此，蘋果公司對供貨商制定了一套考核制度，項目包含品質、物流和服務等項目，不斷檢視每一家供貨商的表現，做為保留或淘汰的依據。蘋果的評估做得非常仔細，對供貨商非常了解，這套系統也有助于供貨商做內部管理。同時，蘋果公司將原本下給200 多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們在蘋果公司工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應鏈剔除。蘋果本身的零件庫存不到2 小時，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4 小時。

在當前的市場環境里,如果要達到快速響應用戶需求的目的，僅靠一個企業的努力是不夠的。供應鏈必須具有靈活快速響應市場的能力,通過各節點企業業務流程的快速組合,加快了對用戶需求變化的反應速度。很明顯，蘋果做到了。2． 強化庫存管理 加大信息共享

傳統供應鏈管理中通常存在一個“需求放大效應”，即上游企業所獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在很大的偏差,上游企業不得不維持比下游企業更高的庫存水平。需求放大效應是需求信息扭曲的結果,供應鏈企業之間的高庫存現象會給供應鏈的系統運作帶來許多問題,不符合供應鏈系統整體最優的原則。為了解決這一問題,蘋果公司采用了一種新的供應鏈庫存管理方法———供應商管理用戶庫存,這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式,體現了供應鏈的集成化管理思想,其結果是降低了供應鏈整體的庫存成本,提高了供應鏈的整體效益,實現了供應鏈合作企業間的多贏互惠。

也就是說，和蘋果做生意的供貨商，等于是幫它管理庫存，必須很清楚蘋果未來的出貨計劃，以免庫存過多自己賠本、庫存不夠被蘋果撤換。對蘋果來說，也必須隨時掌握整條供應鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運作都正常。

那么在合理地進行庫存管理的過程中，蘋果和供貨商之間如何保持相應的庫存水平，或者說供應鏈各成員企業之間如何通過同步化的生產計劃來解決生產的同步化。這牽涉到另外一個關鍵的問題：雙向信息共享。

信息共享是實現供應鏈管理的基礎,準確可靠的信息可以幫助企業作出正確的決策。供應鏈的協調運行建立在各個節點企業高質量的信息傳遞與共享的基礎之上,信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展,它可以節省時間和提高企業信息交換的準確性,減少了在復

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雜、重復工作中的人為錯誤,因而減少了由于失誤而導致的時間浪費和經濟損失,提高了供應鏈管理的運行效率。

3． 降低研發和設計比重，放大伙伴價值

由于任何企業所擁有的資源都是有限的,它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢,因而企業要想在競爭中獲勝,就必須將有限的資源集中在核心業務上。與此同時,企業必須與全球范圍內的在某一方面具有競爭優勢的相關企業建立緊密的戰略合作關系,將本企業中的非核心業務交由合作企業來完成,充分發揮各自獨特的競爭優勢,從而提高供應鏈系統整體的競爭能力。

蘋果的核心能力，在于管理好整條供應鏈，讓新產品在最短時間交到客戶手上。和這件事無關的，都會交出來給供應鏈上的伙伴。蘋果的研發費用只占整體營收的2%不到，在前十名計算機公司中是最低的一家，但成長動能卻最強。關鍵在于：蘋果把一些計算機的研發和設計工作，交給蘋果的代工合作伙伴承攬。這些合作企業原本就有設計能力，有些企業甚至將自己變成了計算機設計制造生產的百貨公司，只要有需求，他們可以為客戶從上下游零組件采購一直做到設計制造。

如此一來，整條供應鏈的合作關系更緊密，彼此的存在都幫對方創造更多價值，而不僅是訂貨和交貨的買賣關系而已。而遇到困難時，彼此也較能體諒。蘋果公司充分強調了其通過與供應鏈中的上下游企業之間建立戰略伙伴關系,以強強聯合的方式,使每個企業都發揮各自的優勢,以實現價值增值鏈上的多贏互惠效果。

四、蘋果公司供應鏈管理的戰略意義(一)對現代流通方式的創新

流通方式在傳統稱謂上一般稱為批發和零售。在電子商務的環境下, 批發被稱為BtoB , 零售被稱為BtoC 或CtoC。應該說BtoB 即傳統的批發在社會商品的流通中占據相當大的份額, 對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中, 我們一直都希望自己的商圈相對穩定, 并積極尋求這一路徑。供應鏈管理為我們提供了這一方法, 所以說供應鏈管理是現代流通方式的創新, 是新的利潤源。在供應鏈中, 上下游企業形成了戰略聯盟, 因此它們的關系是相對穩定的。它們通過信息共享, 形成雙贏關系, 實現社會資源的最佳配置, 降低社會總的成本, 避免了企業間的惡性競爭, 提高了各企業和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現代的全新的流通方式。

(二)加速現代生產方式的產生和發展

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供應鏈管理是適應現代生產方式而產生和發展起來的現代流通方式, 反過來, 它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產方式的發展。現代生產方式是依據比較優勢的理論, 以現代信息技術為手段, 以企業的核心競爭優勢為中心, 實現全球化的采購、全球化的組織生產和全球化的銷售。于是現代物流成為與現代生產方式銜接的樞紐, 與現代物流共生的供應鏈管理成為現代生產和現代物流的有力工具。

(三)改變現代社會競爭的方式

在傳統的生產和流通中, 競爭方式主要是企業之間的競爭, 既有同業之間的競爭, 也有供應鏈中上下游企業之間的競爭。這種競爭的結果往往破壞了生產和流通的規律和次序, 使企業的效益下降, 更有甚者, 導致了產品的加速滅亡。這是一種低檔次的競爭, 往往以降價為主要手段。現代的供應鏈管理使上下游企業形成戰略聯盟,社會競爭從企業的競爭轉為供應鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現代化程度, 是現代信息技術更高水平的競爭。這將導致這個社會現代化程度的提高。

(四)導致企業機構和供應鏈的重構

供應鏈的管理不僅是技術和管理方法, 還涉及到企業組織和產業組織的重構這樣深層次的問題。要真正實施供應鏈的管理, 在企業內部要進行業務流程的重構, 企業組織機構的重構。在重構中, 要沖破“大而全”“小而全”的傳統生產和流通方式, 以核心競爭力的思想為指導。在企業外部要進行供應鏈的重構, 選擇好自己的戰略聯盟伙伴。規范聯系的程序和技術, 并對風險和利益進行合理的承擔。

(五)促進現代信息技術的應用

由于利益主體的不同, 供應鏈的管理比企業的管理更為復雜。特別是供應鏈的各企業的地域分布更廣, 因此, 現代信息技術是供應鏈管理必不可少的技術。在供應鏈管理的主要方法ECR 和QR 中, 都運用了如EDI、POS、自動補貨(CAO)、預先發貨通知(ASN)、廠家管理庫存(VMI)等信息技術。它們在供應鏈管理中產生, 反過來又促進了供應鏈管理的成熟和不斷發展。

五、蘋果公司供應鏈管理的啟示

國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成、多級庫存、供應鏈的財務等方面，主要解決供應鏈的操作效率問題。近來的研究主要把供應鏈管理看作一種戰略性的管理體系，研究擴展到了所有加盟企業的長期合作關系，特別是集中在合作制造和建立戰略伙伴關系方面，而不僅僅是供應鏈的連接問題，其范圍已經超越了供應鏈出現初期的那種以短期的、基于某些業務活動的經濟關系，更偏重于長期計劃的研究。而相對于國內供應鏈管理

蘋果公司供應鏈系統管理研究

中存在的諸多矛盾，通過對蘋果公司供應鏈管理的分析研究，或許可以得到一些幫助。

（一）提高對供應鏈管理的認識

國內對于供應鏈管理的研究雖然有了長足的進步，但還是有相當一部分的國內企業對供應鏈的關注只是集中在供應商－制造商這一層面上，局限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質量、保證供應鏈的連續性和經濟性等問題，缺乏應用和集成技術的能力，缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標以及改革關鍵流程的阻力。而通過對研蘋果公司的供應鏈管理的分析研究，可以非常清楚的認識到蘋果的供應鏈是整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，是把供應鏈當作企業的戰略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。所以對于國內供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力，必須具有一個完善的供應鏈管理實施戰略并且要從企業發展戰略的高度來考慮供應鏈管理。

（二）對現有供應鏈進行整合

蘋果公司是供應鏈改革的成功代表，一個真正整合了的供應鏈不僅可以降低成本，還可以給公司，它的供應鏈伙伴創造價值。供應鏈整合牽涉到方方面面，但信息整合是供應鏈整合的基礎，任何時候公司必須要有能獲取反映公司真實供應鏈運行情況方面的信息，否則就不可能期望能從整個供應鏈的整合中獲得較大回報。

信息整合的一個層次就是實現需求驅動的信息和各節點企業之間信息在供應鏈中的共享。供應鏈中所有活動都是基于客戶的實際需求的活動，上游點可以和下游點共享它的客戶或它的客戶的客戶方面的信息。上游點也可以和它的下游點共享庫存水平，生產能力和交貨計劃等方面的信息。這就讓供應鏈中的各節點企業能夠清晰的了解彼此的供應情況，減小了他們“賭博”的傾向。供應鏈中的所有信息都應該是透明的。蘋果公司能夠做到零庫存，信息共享功不可抹。

信息整合的另一個層次是供應鏈伙伴中實現知識交流。這是一種更深層次的關系。這要求各合作伙伴之間要有更深層次的信任，而不是簡單的數據共享。蘋果公司通過與其各供應商的充分合作，市場和產品知識的交流幫助了蘋果公司清楚的了解到當地客戶的偏好，從而制定出了妥善的市場開拓計劃和商品促銷計劃，以更客戶化的產品迅速占領市場。

（三）加速現代信息技術的應用

Internet在供應鏈企業中的應用以及與Intranet的集成，是不可避免的趨勢。蘋果公司的集成化供應鏈技術就是建立在Internet/Intranet基礎上，使信息支持系統不再是僅限于一個企

蘋果公司供應鏈系統管理研究

業內部，而是能夠通過Internet和相關的企業進行信息的共享和無縫連接，實現集成化供應鏈管理下的信息共享目的，不僅縮短了信息傳遞的時間，也確保了信息的準確性，并使雙方快速獲得信息，更方便地進行交流和聯系，提高了相互的服務水平。

信息管理對于任何供應鏈管理都是必須的，而不僅僅是針對復雜的供應鏈。對于大部分國內企業或供應商或分銷商來說，應及早放棄那種只靠手工方式在供應鏈成員企業之間傳輸數據的方式，實行基于Internet/Intranet的集成化信息管理，它是一種在合作伙伴企業之間交互信息的有效技術手段，有著重要的實用價值。在縮短提前期、降低庫存、加快資金流轉、提高響應市場應變能力、加強企業國際競爭力這些方面來看，將發揮巨大作用。這是管理水平上的一個質的飛躍。

六、總結

供應鏈管理是一種新的管理哲理，在許多方面表現出不同于傳統管理思想的特點。在我國尤其是制造業企業管理體制與運作模式受“大而全”、“小而全”思想的影響非常嚴重，與開放式的全球制造和供應鏈管理模式相差甚遠，無法適應供應鏈管理的要求。例如，生產系統設計沒有考慮供應鏈的影響，只考慮生產過程本身，而沒有考慮生產過程以外的因素對企業競爭能力的影響。供應商或分銷商在傳統的運作模式下基本上是各自為政，相互脫節；企業內部物流、信息流經常扭曲、變形；管理信息處理手段落后，企業內部信息系統不健全、數據處理技術落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，致使信息處理不及時、不準確，沒有市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制。這些問題的存在，使企業很難一下子從傳統的管理模式很快轉到供應鏈管理模式上來。但是，為了使企業能在當今這種市場競爭環境中生存和發展下去，必須轉變傳統的管理模式，變革的陣痛可以換來企業長期發展的未來。因此，研究供應鏈管理對我國企業徹底打破“大而全”、“小而全”、快步邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。

參考文獻

[1]《供應鏈管理 》 機械工業出版社 作者：:趙繼新

[2]《供應鏈與物流管理：理論與實務 》機械工業出版社 作者：:趙林度 [3]《蘋果傳奇》 清華大學出版社作者：（美）Owen Linzmayer [4]《蘋果電腦為什么總能起死回生》來源：IT時代周刊 作者：招商迪辰集團有限公司董事長 范棣

[5]《蘋果電腦公司簡介》來源：新浪科技

蘋果公司供應鏈系統管理研究

致謝

本文的寫作是自始至終都在指導老師的幫助下，從論文的選題、構思、寫作到定稿都得到了指導老師的悉心指導。感謝指導老師嚴謹的科學態度和孜孜不倦的教誨。指導老師對學生的指導不僅在論文寫作過程中，在平時的學習生活中，指導老師嚴謹的治學態度、循循善誘教學方法以及對我們無微不至的關懷指引我們朝正確的人生方向前進。

感謝那些素未謀面的、本文參考文獻的作者編者們，所謂站在巨人的肩膀上才能看得更遠，他們的研究給了我很多學術上的借鑒和創作上的靈感。

最后感謝我的家人和朋友，感謝多年來他們對我的培養、關心和支持。

第五篇：蘋果公司企業文化

蘋果公司企業文化

偏執創新

喬布斯將他的舊式戰略真正貫徹于新的數字世界之中，采用的是高度聚焦的產品戰略、嚴格的過程控制、突破式的創新和持續的市場營銷。

重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產品線，把正在開發的15種產品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據領導地位的臨近市場擴張。

第二，發揚蘋果的特色。蘋果素以消費市場作為目標，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

第三，開拓銷售渠道，讓美國領先的技術產品與服務零售商和經銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。

第四，調整結盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續為蘋果機器開發軟件。同時收回了對兼容廠家的技術使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術賺錢。總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術轉化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩產品”俱樂部的一員。隨著個人電腦業務的嚴峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數字音樂領域多元化出擊，于2001年推出了個人數字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經銷售出去2200萬枚iPod數字音樂播放器。

在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數量高達5億首。在美國所有的合法音樂下載服務當中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務占據了其中的82%。與此同時，蘋果也推出適合Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴大到整個世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費電子、音樂這3個產業的游戲規則。

盡管已經從最初對技術的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》停刊前的告別辭所寫：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

每當有重要產品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態的品質、完美主義控制狂的標志。波士頓咨詢服務公司共調查了全球各行業的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創新精神的企業。

“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談?噢，用戶至上?，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯驕傲地說。

推崇精英人才文化

與對產品和戰略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調“精”和“簡”。喬布斯曾創立并管理的Pixar公司倡導的是沒有“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術人員的最佳努力而成。“質量比數量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G.Wozniak為制造第一臺蘋果機而顯示出的超凡工程學技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內員工的工作激情。

而喬布斯本人也將一個企業家的能量貢獻于眾多別的CEO認為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協議、還是給記者打電話講述一個他認為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔了很多責任，但在很多富于創造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋果產品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客（）中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預先準備和上百人的協同工作，經過精確的細節控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現在現場。當喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導產品和服務，以員工個人化來塑造公司文化和創新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構成了一種職業文化中的高度個人化的元素。“什么中層、部門、領導，這些詞我們統統沒有，這就是我們獨一無二的地方。”這是Pixar員工的描述。機遇與挑戰

現在，正當喬布斯帶領蘋果的版圖越做越大時，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質疑：“如果蘋果的產品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋果這家公司這么小？（想一想，在過去10年，蘋果申請了1300項專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”

Andrew認為在蘋果的創新和文化中存在一種偏見，即單純對技術革新的絕對信奉。“成為一個真正創新的公司不僅是追趕上最新的創意，或者新產品和新服務，它還包含著要能創造足夠的現金來彌補成本，并回報股東。”

與此同時，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風險投資公司的創始人Howard Anderson對蘋果提出另一個質疑：“還有一個非常重要的成功創新的要素，即完結

（follow-through）。這也是蘋果所缺乏的。” Anderson說，“創新不是經濟增長的關鍵。管理才是。在實踐中，這一點就意味著通過堅固的銷售力、以及與開發者和銷售者協作的戰略、消費者服務的戰略來支撐產品創新。過度依賴創新的公司已經過時。很多時候，管理和執行更加重要。”于是，業界的一些評論家開始提出這樣的疑問：iPod貢獻了蘋果的絕大部分利潤，很難想象，如果沒有iPod，蘋果會陷入怎樣的麻煩？

哈佛大學商學院教授、《創新者的兩難困境》一書作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋果將像以前一樣再次衰落。“我擔心蘋果會因iTunes的封閉性而失掉時機，就像當年它拒絕開放Mac系統一樣，結果成就了微軟的霸業。如果它能夠開放iTunes架構并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領先地位。”

質疑歸質疑，但擺在人們面前的現實卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯盟，使他終于可以染指媒體內容的生產和發行業務，可以逐步實現他在數碼時代跨領域集成的遠大目標。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個極端追求完美的人，長久以來就想組建自己的媒體帝國。

當然這次聯盟也有諸多風險，喬布斯將在運營蘋果的同時也坐在迪士尼的董事會中，這讓他不得不面臨眾多雷區和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經讓蘋果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個龐大夢幻王國的真實領袖。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）語錄

我相信最終是工作在激發人們的能力，有時我希望是我來推動他們，但其實不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現美好，并激發出人們的最大潛能。

有時我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區別，也不清楚應該一步到位還是循序漸進。平衡理想和實際是我應該注意的地方。工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿意的唯一辦法，是做自己認為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛自己的工作。你們如果還沒有發現自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺就會告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。

我憑著好奇心和直覺所干的這些事情，有許多后來都證明是無價之寶。只有回頭看時，才會發現它們之間的關系。所以，要相信這些點遲早會連接到一起。你們必須信賴某些東西——直覺、歸宿、生命，還有耐力，等等。做這些從來沒有讓我的希望落空過，而且還徹底改變了我的生活。讓我能夠做出人生重大抉擇的最主要辦法是，記住生命隨時都有可能結束，記住自己隨時都會死去，這是我所知道的防止患得患失的最好方法。