第一篇：蘋果公司的管理模式

蘋果公司的管理模式

一談到蘋果，我就會想到那薄薄的，銀灰色質感的金屬外殼的機身，完美的手感，智能人性化的設計，是很多人包括自己想要的數碼產品，但是好產品就會有高價格，但他的吸引力應經使人們甘愿掏出壓箱底的錢來買。蘋果公司稱霸世界科技企業的原因，絕不僅僅在于它為評論者所稱道的時尚設計，也不僅僅在于表面上的明星產品創新，更關鍵的是，蘋果創造了一個屬于新時代的卓越商業模式。正是商業模式的改變讓蘋果改變了過去傳統電腦廠商的暮氣，成為移動互聯網時代的領航者。

一個成功的商業模式，最根本的就是要提供新的客戶價值。對于蘋果而言，用戶價值以前意味著蘋果公司為他們提供超出同業的最新技術，而自從喬布斯歸來，蘋果開始重新審視客戶價值，破除封閉的老思維，兼收并蓄，縱橫捭闔，將先進的技術、合適的成本和出眾的營銷技巧相結合。產品強調設計。

蘋果電腦獲得《計算機產品與流通》2003年度渠道選擇獎，表明更多代理商希望選擇蘋果電腦公司作為合作伙伴。無論是iBook還是PowerBook，蘋果電腦的產品設計都屢受稱道，在一些細節方面也絕不含糊。以iBook為例，機器頂蓋白色蘋果標志在開機的時候會發出淡淡的白色，屏幕頂部掛鉤為光感自動伸縮式，同時，蘋果的電源設計在不同的供電狀態下顯示顏色不同，非常吸引用戶。蘋果通過卓越的界面和iTunes音樂軟件產品，在使用者中建立起蘋果的形象。蘋果成為一家真正適合銷售數字娛樂產品和運營數字娛樂服務的公司，“精致”、“高雅”、“酷”、“自由”等符號成為其公眾形象的一部分。作為時尚新寵，iPod吸引了各界的關注，如今的iPod已經是一種符號、一個寵物或者一種身份的象征。

通過管理學這個課程，也讓我有機會去了解他的秘密，在網上看到一些相關信息：蘋果一個高管偶然接受采訪的一句話泄露了天機：“蘋果成功的秘密在于把最好的軟件裝在最好的硬件里。這似乎也不是數碼秘密吧，蘋果公司成功的秘密在哪里?這是每個人都想弄明白的問題。然而，上至喬布斯，下至蘋果公司的普通一兵，都沒有向外界提供一個明確的答案。有的或許是諱莫如深，無可奉告，而更多的人則是認為：蘋果的成功天經地義。

第一，是便捷的智能手機，功能齊全，使用方便。它具有新的地址簿功能、可視語音郵件列表功能、會話的同時收發短信功能、日歷功能、照相和圖片管理功能。

第二，是互聯網服務+數字終端。手機強大的互聯網功能，使人們從PC的制約中解脫出來，從而獲得更為自由的數字體驗。它具有網頁瀏覽功能、搜索功能、電子郵件功能、地圖服務功能。

第三，是音樂播放器。它具有音樂庫導航功能、觀看電視節目和電影功能、與iTunes在線商店兼容功能、與iPod兼容功能。

第四，人性化的用戶頁面。采用了先進的內置傳感器，可以防止出現因使用者面部接觸觸摸屏幕而造成的錯誤輸入，節省耗電量，增強用戶體驗.還可以用手

指代替書寫筆進行操作。

第五，商業模式創新。蘋果公司為建立了分享通信運營商收益的新商業模式。蘋果公司選擇獨家合作的運營商，運營商需要將收入的一定百分比分成給蘋果公司。

一個完整的商業模式由四個密切相關的要素構成：客戶價值、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中，客戶價值是指你能為客戶帶來什么不可替代的價值，贏利模式是指你如何從為客戶創造價值的過程中獲得利潤，關鍵資源是指企業內部如何匯聚資源來為客戶提供價值，關鍵流程則是指企業如何在內部以制度和文化確保客戶價值的實現。客戶價值主張和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關鍵資源和 關鍵流程則描述了如何實現客戶價值和公司價值。

蘋果的產品并沒有什么特別前沿的技術，也往往不是業界第一個吃螃蟹的人，但是能夠在合適的時機將合適的技術以最適合消費者體驗的方式設計出來，從而取得成功。

例如，最早推出數字音樂播放器的公司并不是蘋果，而是一家名為“鉆石多媒體”的公司，他們早在1998 年就推出了數字音樂播放器，比蘋果公司早了整整3 年。

贏利模式創新最關鍵:成功商業模式的第二步就是明確贏利模式。蘋果公司的主要有兩個贏利路徑：一是靠賣硬件產品來獲得一次性的高額利潤，這在目前為蘋果提供了絕大部分的利潤來源;二是靠賣音樂和應用程序來獲得重復性購買的持續利潤，以及獲得運營平臺的報酬.這兩個贏利方式還會互相加強，形成良性循環。由于優秀的設計，以及超過10 萬計的音樂和應用程序的支持，無論是iPod、蘋果手機 還是平板電腦，都要比同類競爭產品的利潤高很多。同樣，由于有卓越硬件和蘋果高銷量的支持，那些應用程序也更有價值，也就更能促進新程序和軟件的開發，拉動更多更好的內容進入蘋果的供應鏈。更讓微軟、谷歌等新老對手惱火的是，過去一直小眾和封閉的蘋果如今不僅完成了大眾化的轉身，而且仍然自成一體，牢牢掌控核心資源和核心能力后，對內開放，對外封閉，很像是龍卷風。

蘋果控制了這個產業中最核心的，也是利潤率最高的設計、渠道和銷售環節，而且蘋果的硬件、操作軟件和iTunes、App Store 等渠道平臺只適用于蘋果帝國自身，對外界的廠商實行技術封閉。因此，蘋果帝國的壯大也意味著蘋果的贏利能力越強，從而在業內強者越強

資源流程最基礎:蘋果公司如何實現客戶價值，獲得贏利?這就要靠關鍵資源和關鍵流程。蘋果公司的關鍵資源就是它擁有一個出類拔萃的CEO 喬布斯，一個代表電腦產業歷史和獨立精神的高端品牌，還有一批業界領先，非常有創新能力和完美精神的產品設計和開發人員。

因為在硅谷和好萊塢的豐富創業經歷，喬布斯成為游走于IT 和電影產業之間的幾乎獨一無二的CEO，一個集技術、藝術和戰略才華三位一體的CEO.如果電影和音樂界非要在IT 界選一個代言人的話，那無疑就是喬布斯。只有喬布斯才能意識到內容需要網絡，才能在網絡需要內容的適當時機將信任自己的電影和音樂界綁到自己的船上來。

盡管蘋果公司在上個世紀90 年代漸趨衰落，但是其品牌仍然在很多人心中光芒萬丈，不可替代。還是以iPod 為例，iPod 在設計上的唯美，加上完整的價格體系，覆蓋高、中、低端的產品線，出色的銷售方案，Apple 的品牌形象達到

了空前高度。作為時尚新寵，iPod 吸引了各界的關注，在短短不到6 年的時間，iPod 累計銷售量已經接近1.1 億臺，更有超過1000 家公司皈依到iPod 門下。到第6 代iPod 亮相，iPod 已經穩固地成為全球化商業和群體性流行趨勢的頭號恒星。

蘋果公司的人才資源也很重要。要知道能夠適應喬布斯工作風格和嚴酷要求的研發人員不好找。他必須得忍受喬布斯的吹毛求疵，一遍遍地修改產品，甚至是徹底否定，必須得忍受喬布斯略嫌粗魯的語言方式，必須得跟上喬布斯這個半藝術家的跳躍思維。喬布斯曾要求一位設計師在設計新的電腦時，外表不能看到一顆螺絲。后來，設計出的模型里有一顆螺絲稍微露了出來，結果喬布斯立刻就把那位設計師開除了。喬布斯總是抓住核心人員，而蘋果總是擁有或控制著他們所有的核心技術。一名剛進入蘋果公司的設計師年薪在20 萬美元左右，比行業平均水平高50%.十年的人才積累，使得蘋果公司的精英們為消費者中的精英設計了傻瓜般的優秀產品。

蘋果公司的關鍵流程包括蘋果公司鼓勵創新的公司制度、企業文化和研發管理工作，這些流程確保蘋果公司的產品創新具有可復制性和擴展性，從而不斷開發出類似于手機 和平板電腦 這樣的產品，也確保蘋果能夠不斷地開辟新的產業領域，并將自己的創新商業模式復制到這些領域。

一個簡單的MP3，到了蘋果手中，它就變成了iPod，簡單而突出的外形，給追求個性的新新人類帶來了可以利用的機會。到了年輕人中間，幾乎每個人都愿意擁有一臺iPod——只要他們有錢去購買。我們知道，當蘋果獲得成功的時候，幾乎所有企業都開始研究它，期望模仿它的成功。雖然認識蘋果的盈利模式不難，了解其用戶體驗也容易，但如何設計產品以及營銷產品，讓使用者認為其體驗是最好的，目前沒有一個公司能夠做得比蘋果好。我們知道，當蘋果獲得成功的時候，幾乎所有企業都開始研究它，期望模仿它的成功。雖然認識蘋果的盈利模式不難，了解其用戶體驗也容易，但如何設計產品以及營銷產品，讓使用者認為其體驗是最好的，目前沒有一個公司能夠做得比蘋果好。創新的文化蘋果公司產品創新來自于其創新時尚的企業文化。

蘋果公司的符號意義為設計、科技、創造力和高端的時尚文化。

第一，另類。蘋果公司是一個以奇特、另類為核心理念的創新型企業。在創辦初期，蘋果公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱自己與眾不同。蘋果公司力圖讓每一項產品都符合消費者心目中的蘋果文化印記。因為要求苛刻，以至于蘋果每年只能開發出一兩款產品，但幾乎每款產品都能讓消費者欣喜若狂。

第二，流行文化。喬布斯歷來就是技術行業流行文化的風向標。喬布斯具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術轉化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩產品”俱樂部的一員，使蘋果用戶都有時尚、品味的標簽和自豪感。第三，產品設計精益求精成就蘋果文化符號。卓越的產品設計成就了蘋果產品“另類、品味、時尚”的文化符號。iMac電腦以半透明的、果凍般圓潤的藍色機身重新定義了個人電腦的外貌，打破了原有電腦枯燥乏味的米黃色盒子的呆板模式，并迅速成為一種時尚象征。而風格極簡、純白的iPod，在充斥著各種顏色的數字家電市場中特立獨行。可以這樣形容蘋果的設計：簡潔的、純凈的、空洞的。就如現在的蘋果手機，只有一個巨大的空洞洞的屏幕和唯一的一個按鍵，比iPod還要簡單干凈。喬布斯追求產品完美細節的激情使其被媒體形容為“魔鬼性的完美主義者”，正因為他的執著，精益求精，蘋果產品才會有眾多的追隨

者。第四，人才精英文化。蘋果公司在人才的使用上，極力強調“精”和“簡”，強調“質量比數量更加重要”。喬布斯的用人標準是使用“那些每天挑戰彼此，而讓產品最佳化的人才”。

他相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。人們在總結蘋果公司的成功之道時，往往將其歸結為精巧的產品外觀設計、獨特的營銷渠道以及與眾不同的“饑渴營銷”大法等，本文則從更深層面挖掘蘋果公司的市場策略和核心手段等，以供國內企業借鑒。而蘋果公司推出的系列產品追求創新的技術運用、注重精美的工業設計以及推崇良好的用戶體驗等，這些只不過是其在契合行業本質的公司戰略指導下的一種市場必然。所以，對于國內終端商和運營商來說，要志存高遠，因為高端市場的掌控和把握是這個行業所必須的，費盡心機地追隨國際知名終端的影子進行“山寨”和模仿以及推出千元以下的低端智能手機等，雖然可解一時的燃眉之急，但絕非長遠之計。面向高端市場、打造高端品牌、立足長遠才是國產終端商以及運營商最終贏得市場的必由之路。

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蔡文哈

第二篇：蘋果公司有感

看《蘋果這么紅背后奧秘多》有感 iPhone，手機商業的老大，確實是非同凡響。手機發行量僅占6%的市場份額，然而銷售額就已經達到手機行業市場份額的43%，利潤更是驚人的高，達到77%！不得不說這是21世紀的一個新奇跡。發行量幾乎是占品牌手機的最少卻賺最多的錢。蘋果巨人的成功背后到底有什么奧秘呢？到底是何種手段使得其獨自一方稱霸，站在世界的巔峰呢？從蘋果成功的光輝之下我們又到底可以得到些什么啟示呢？

一個企業的成功必離不開硬件和軟件的強大。產品和企業的戰略兩者若能保持在時代前進的步伐中，成功必然會垂青于它。所以，蘋果也不例外，更是成功佼佼者中的典范。

蘋果的出現是開啟手機新時代改革的主導者，許多技術創新都是由蘋果掀起的浪潮，比如屏幕滑動解鎖和兩手指放大縮小屏幕的功能識別等。齊全的功能讓一部手機更甚賽過一部手提電腦。3G速度得到釋放和充分利用也是緣由蘋果。另外，iPhone有自己開發的系統，給客戶帶來新的全新的獨立的體驗。

蘋果與非蘋果品牌之間的切割點也是蘋果吸引大量客戶眼球的亮點：（1）蘋果自建獨有的收費和支付系統。特別是軟件的開發體驗。有興趣的軟件開發者需要交費購買軟件方能獲得研究的權利。其一這個方法可以為蘋果帶來一定的收入，其二則為保持了一定的身份地位，讓客戶覺得蘋果的檔次就是不一樣，要收費必定有其精妙之處。（2）強大的監管制度讓蘋果的運行操作程序不容易出現紕漏。越是成功的企業越是注重細節。細節決定成敗始終在蘋果自身中得到很好的印證，不管是手機本身還是其饑渴型銷售方式。（3）蘋果手機自研的系統比安卓系統穩定。安卓需要滿足大量非蘋果的手機，不是特定的量身定做，因此在許多技術方面無法達到完善。由此種種亮點更是為聲譽已是接近完美的蘋果來說無異于是如虎添翼。就拿中國來說，從下面的圖表中可以明顯的看出，蘋果最為引人關注，緊接著三星。目前市場中唯一最有潛力和蘋果競爭的就屬三星了。

話說蘋果的外部儲存擴大功能還是從三星手中買過來的，許多零配件也出自三星工廠，但偏就是獨占鰲頭，打敗了三星。由此可窺見，蘋果更勝在其戰略上。

據郎咸平教授所言，蘋果的“三大板斧”是其精華之所在。(1)大規模標準化。蘋果手機同一系列的尺寸一樣大小，不管是零部件亦或是屏幕。由此，蘋果手機的標準制造降低了生產成本從而提高了利潤。嚴格控制生產量，為達到預期效果，蘋果會與代工工廠簽訂協議，在新的蘋果手機上市的6到36個月之內其工廠不可自行制造這些零配件為其他品牌服務。因此，零配件協議壟斷充分體現了蘋果護城河的足夠寬長，以此來壓低價格成本，獲取更多利潤。再者，蘋果的存貨管理是全世界第一的。一般存貨時間為5天左右，而三星為21天，大大地減少了倉儲成本，可謂是登峰造極，把利潤最大化。（2）適當地延遲升級。蘋果一年出一款新手機，而技術的開發是環環相扣的。iPhone的研發技術來自itouch，itouch的技術來自iPad。等到iPad的開發技術成熟后在進行itouch和iPhone，通過分攤技術開發成本和延緩升級的獨特戰術來獲取最多的利潤。還記得喬布斯逝世之后發行的iPhone 4S。世人皆為這部手機的發行感動落淚，懷著無限深情去買這部手機，最終都是同樣的感受--為緬懷喬布斯推行的最后一款手機。當時我看了也覺得似乎就是這么回事。殊不知看了《蘋果這么紅背后奧秘多》這個視頻后才后知后覺地發現，這何嘗不是蘋果在做文章從而為其推行蘋果手機呢？打著緬懷的牌子，利用客戶彼時的感性情感，催促他們用實際行動來緬懷。高明的做法。修建棧道，暗渡陳倉。更厲害的卻還在后頭。iPhone 4到iPhone 5之間發行iPhone 4S還有一個目的就是趁著這緩沖的檔口延緩升級來修理對手，從而推高利潤。因此，iPhone 4S應運而生并成功地完成了使命。談到此處忽地想起有些人的見解：蘋果妹推出一款新手機其實也只是改動了一點外觀，有時甚至外觀都沒改，而軟件則是一點一點地升級，并沒有大規模地改變。說不定蘋果這些策略早就在十年就已經定制好了，如今只是在按部就班一步一步地進行著。回想到這些話時才猛然發現，蘋果，從生來之時就已經為爭霸地位而做好準備了。除此之外，蘋果的技術創新更是技高一籌。Apple Store。蘋果商城成功解決了相關產品的使用，bug收集，創意及意見。同時，蘋果的軟件工程師也在忙于開發新的軟件，新的插件，讓用戶下載使用。Apple Store同時會發布一些有趣的新聞，不管是原創還是搜集的，都能快速分享給用戶。不過，蘋果也會采取適時地停止開放策略，目的還是延緩升級速度，降低成本。（3）蘋果內部還構建了強大的應用系統，以此來滿足客戶的需求。

不難看出，這些戰略都旨在一個目的--降低成本，利潤最大化。不得不說，蘋果就像個高級的有技術含量的吸血鬼，處處考慮的出發點都是利潤最大化，直至細節也不放過。

當然，如何鞏固與老顧客的長期關系和吸引更多的新顧客也是一個重要的成功環節。蘋果更是不會放過這個機會。蘋果公司始終如一愉悅客戶。蘋果的任何設計都是經過精心考慮的，甚至連包裝都會讓人覺得它物超所值。從包裝整齊的電源線到光滑的內層擺設，打開包裝的每一布都是讓人愉悅的。蘋果在每一個客戶觸點上都是始終如一，從Steve Jobs的新產品發布演示會，到蘋果公司的網站，以及其產品本身。這一品牌給人以整潔和組織有序的感覺。在高科技行業，這是一種愉悅，是一種感受創新帶來的體驗。

另外，蘋果與非蘋果存在的差異化。即使蘋果公司利用傳統的渠道和媒體進行促銷，也會以與眾不同的方式，在出人意料的地方進行宣傳。前蘋果高級營銷管理人員Steve Chazin透露，蘋果iPhone附帶的那些小小的白色耳機之所以采用白色也非偶然。Chazin在其電子書《MarketingApple》中寫道：“這些白色的iPhone耳機不是由工程師設計的，這純粹是蘋果的營銷伎倆。因為人們在用iPhone聽音樂時，唯一能看得見的部分就是那個白色耳機，這就使得戴白色耳機成為一種新潮時髦的象征。只有戴白色耳機，你才是酷派一族。蘋果并不是簡單地將產品包裝設計得狠漂亮，給每一個產品加蓋一個很好看的Logo。其獨特之處在于它令人意想不到的地方，以不同尋常的方式將自己與他人區別開來，而且不會影響客戶的體驗享受。”處處充滿商機，每個細節都是蘋果公司精心打造的結晶，讓客戶充分地享受這種體驗的快樂。不難看出，蘋果的設計旨在傾力打造用戶體驗，有效地吸引目標用戶。

另外，蘋果公司還采用了用戶為中心的“數字生活（中樞）”戰略。數碼生活的核心是使個人能通過一個終端設備，比如電腦、手機甚至是一個遙控器，便利地獲取和管理被聯網的、個性化的資源。iTune 音樂商店是第一個將版權音樂集成聯網的商業平臺。客戶可以個性化管理，同時與便攜設備“即插即用”，操作簡單，奠定了“數碼生活”用戶體驗的基礎。而iPod 加iTune 雖然僅僅是對數碼音樂生的個性化實現，但是奠定了蘋果公司在數碼生態圈中的特殊優勢，同時積累了了解數碼中樞使用模式的消費規模。

蘋果對其平臺的嚴密管理業確保了自身在生態圈的核心利益。iTune平臺的搭建成功地啟動了蘋果在市場上的一系列成就，首次成就了硬件加軟件服務方式的優越用戶體驗。蘋果公司提供“硬件加軟件”的集成，而軟件上的內容，和硬件設備的附件產品提供則由參與生態圈打造的第三方提供，蘋果公司承擔了看護者的角色。而這種打造生態圈的方式也是很經典的“價值網”共贏。蘋果公司成就的生態圈“價值網”縱向上是供應商（比如提供存儲硬件的三星）和蘋果產品用戶，橫向上包括附件生產商（如iCase）和內容提供商（如軟件開發群體）。附件產品及內容提供商因分享了蘋果的客戶群盈利，而蘋果在這個生態圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用戶體驗，同時保證了其對生態圈內的收益的提取。

當然，除了無敵的戰略和尖端的產品外，良好的形象名譽也是蘋果成功的因素之一。蘋果公司對處理自身遇到的公關危機時自有一套方法。

記得2007年時，全球的手機市場中最受關注的事件莫過于蘋果iPhone的上市了！因為這是IT行業實力派、印象派巨頭——蘋果，在電腦行業、數碼播放器行業取得空前成功后，首次涉足手機行業的處女作。但令人多少感到有些意外的是，自開始上市銷售（確切的說，應該是早在iPhone上市之前），iPhone就頻遭質疑。對于蘋果來說，眼下最為棘手的是因為iPhone電池的內置設計，用戶不能自行更換，而受到眾多用戶的控告；由于產品設計的原因，iPhone使用的安全性也受到質疑；近日，又有一家名為SP Technologies的公司(以下簡稱“SP”)指控蘋果iPhone的觸摸屏設計侵犯了該公司的專利，分別受到對電池設計、使用安全性及設計專利侵權等的三個質疑。

針對電池使用的便利性問題、電池的使用成本過高、電池的使用壽命過短和用戶的知情權問題，蘋果主動承擔責任，方能化險為夷。高調接觸媒體，把握輿論主導權。

而對于自身遭受的“安全質疑”，如第一，作為一款剛剛上市的智能手機新品，iPhone集成了強大的網絡功能，但就其安全性來說，眼下廣大用戶還相對比較無知;第二、目前隨著軟件產品的不斷更新，安全漏洞難以避免，而這也正是網絡黑客大行其道的“溫床”，在這種情況下，用戶對iPhone的顧慮也是可能理解的；第三、蘋果公司方面沒能及時與廣大用戶就iPhone的的高智能性與安全性進行全面、詳盡的溝通，這樣以來無疑于在一定程度上造成了用戶對iPhone安全性認識的“真空狀態”。蘋果也并沒有坐待斃命，而是真誠與用戶溝通，化解用戶疑問。借助于iPhone銷售中心、體驗中心、售后中心及技術網站等多種途徑，就iPhone的使用安全性，與廣大用戶進行全面的溝通、交流，化解對iPhone安全性的質疑；借助媒體，將自己為保障iPhone安全性的種種得力措施進行及時傳達。例如，為保障iPhone的兩項專利的申請、安全補丁的發布等等。

“觸摸屏專利侵權”危機是由一家名為SP Technologies的公司(以下簡稱“SP”)指控蘋果iPhone的觸摸屏設計侵犯了該公司的專利。SP稱，該公司持有觸摸屏的設計專利，而蘋果iPhone的觸摸屏設計與之雷同，侵犯了該公司的專利。而蘋果自身倒是沒有狗急跳墻，在危機發生后，一方面積極尋找有利的證據，以用來推翻對方的質疑；另一方面，在沒有找到絕對有利證據之前，先保持對外表面的沉默。

但2013年的蘋果公關危機處理得并不是非常妥當。今年央視315晚會曝光了蘋果、大眾汽車在內的多家廠商存在質量或售后問題，被曝光的企業基本上都在第一時間對央視曝光的問題作出了誠懇的回應，蘋果雖然也對央視提出的問題作出了回應，但是兩次回應都沒有提到如何解決央視曝光的問題。從3月15號到今天在央視、人民日報等多家媒體的集中連續報道之下，蘋果CEO開始出面發道歉信，并承諾改善iPhone 4/4S的售后政策加大監管力度，至此蘋果售后服務問題才終于告一段落。無論是iPhone 4還是iPhone 5每一次產品出現問題，蘋果幾乎都是以不變應萬變的方式應對。或許這是蘋果故意而為的方法，但是，若要長期地在中國市場得到追捧，穩定民心的話，蘋果確實要好好地加以自我反省，應始終做到讓民眾滿意的服務態度。

總之，蘋果確實為一顆璀璨的明珠，在未來的道路上，或許還會有許多艱難險阻，強勁的競爭對手。但是，只要蘋果自身的一切應對措施采取得及時，真正地做到為人民著想的話，相信蘋果的未來會是一條康莊大道！

第三篇：蘋果公司文化

一、喬布斯談蘋果公司文化

2008 年喬布斯接受《財富》雜志專訪（apple4.us/2008...）時，喬布斯有一段關于蘋果公司文化的回答：

關于蘋果員工的動力

人這輩子沒法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。

因為，這就是我們的宿命。人生苦短，你明白嗎？所以這是我們為人生做出的選擇。我們本可以在日本某地的某座寺廟里打坐，我們本可以揚帆遠航，管理層本可以去打高爾夫，他們本可以去掌管其他公司，而我們全都選擇了在這輩子來做這樣的一件事情。所以這件事情最好能夠他媽的做好一點。它最好能夠物有所值。我們覺得它的確還不賴。

關于喬布斯苛刻的名聲

我的工作不是對人表現得和藹可親。我的工作是讓他們做得更好。我的工作是把公司里的各種資源聚攏到一起，清除路障，然后把資源投放到最關鍵的項目上。我的工作就是把我們手下這些牛人們召集起來然后督促他們然后讓他們做得好上加好。怎么做呢？那就只好采取更為極端的思路。

二、以高強度的工作著稱

電影《硅谷海盜》（Pirates of Silicon Valley）有一段關于喬布斯強迫員工每周工作 90 小時的描寫，情節可能并非完全真實，但或許能反應一些情況。很多互聯網公司，比如 Google、Facebook 給外界的印象是，員工的工作環境比較輕松、快樂，甚至永遠 20% 的自由發揮時間。而蘋果則是以虔誠地高強度工作著稱。

曾有一個關于 Google 和蘋果對比表格，有一條項目是關于員工工作的，我覺得描述的很傳神 —— Google：把 20% 的工作時間用于自己感興趣的項目；Apple：把 120% 的時間用于喬布斯感興趣的項目。

三、前蘋果員工談蘋果公司文化

前蘋果員工 Chad Little 在 Quora 上的回答，很不錯，翻譯過來：

quora.com/Apple-In...公司文化

蘋果公司的內部文化相當分裂，它既有典型的大公司的那種繁文縟節，也有創業公司的那種馬不停蹄的緊急催促，這取決于喬布斯是否參與。如果你的項目，喬布斯沒有參與進來了，那么你可能要好幾個月的會議才能推動事情的進展。但是，如果喬布斯想要做這件事情，這件事情完成的速度會超過任何人的想象。任何跨部門的工作，要想快速完成，最好的辦法就是告訴喬布斯，他可能當天就讓它辦成了。

發布活動

在蘋果工作最讓人興奮的事，就是你的工作成為產品發布進程的一部分。你已經計劃和準備了幾個月，到了產品發布的那周你瘋狂地每天工作 12～16 個小時，甚至徹夜不眠確保你的那一小部分萬無一失，為蘋果的盛大發布做好了準備。然后你和其他員工們一起聚在咖啡館里看著所有這一切慢慢揭開帷幕。你很激動，也很緊張，整個團隊都能感覺到這些。

員工心態

蘋果是那種能讓員工幾乎虔誠地為工作奉獻的公司。世界上能做到這一點大公司為數不多，迪斯尼和 Google 或許也在其中。絕大多數員工，不論他們的工作多么簡單，他們都能真正感覺到自己在改變這個世界。這并不是壞事，因為它能讓人忘記掉下面的這一點。

公司福利

在我看來，蘋果的福利算是相當的少。咖啡要付錢，而且并不便宜（盡管花生醬果醬三明治只要 25 美分）。每一層都有自動販賣機，也都要收費（盡管冰淇淋機器非常漂亮）。甚至圖形設計部門的冰箱里的吃的也有一個「榮譽吧」（honor bar）需要付費才能吃到里面的酸乳酪和其他東西。健身房也不是免費的，不過就在園區里面，而且設施相當好。我想到曾經有人為喬布斯：“為什么福利這么少？”，據說得到的回答是：“我的任務是保證你們手上的蘋果股票一漲再漲，讓你們能負擔的起這些付費服務。”

額外津貼

包括每年一臺電腦系統（軟硬件）25% 的優惠，以及 3 位家人或好友 15% 的折扣優惠。蘋果公司園區的 Apple Store 商店是最慷慨的了，那里所有的軟件都是半價的。

保密

保密也是蘋果的文化之一（自從我離開蘋果后，事情可能有些變化了。但我蘋果工作的時候，是無法想象把 iPhone 4 代工程機弄丟這種情況發生的。）它不只是一項條規，而是工作本身。蘋果采取的保護其創造性和天才環境的措施在硅谷是絕無僅有的。從這一點來說，離開蘋果還挺讓人失望的。蘋果的保密政策已經延伸到了包括對博客、約會聊天、和自己的配偶說話。大多數人都接受并且遵守——有個大嘴的家伙在南西南音樂節（SXSW）上說了一些不該說的話，然后蘋果被友好地請走了。

如果我現在還在蘋果公司的話，我是不會對這個問題做出回應的，我也不會因不能回答這個問題而感到不舒服。（說實話，我看到一個 iTunes 工程師在另外一個問題里評論 iTunes Genius 系統，這讓我感到很吃驚。或許只是些閑言碎語

吧。）

總的來說，是這樣的：你是一個比你更重要的組織的一部分。你在公共場合談論的話，或者在 CSS 里用的小訣竅，新的 Unibody 制造技術，都只是你工作的一部分。這是蘋果付錢給你并使之獲得成功的原因。而不是滿足你的自我意識去跟博客炫耀或者談論的東西。所以，別搞砸了。

不過既然這個問題是關于未來的，有一點非常精彩而且值得一提的是。在蘋果同一個產品項目，你知道的項目代號和別人知道的代號可能是不同的，這個設計是為了測試是誰疏忽或者泄露了消息。在蘋果工作要明白的一點是，你正在從事工作可能并非是你認為的那個事情的一部分。只有你真正在做的那部分細節工作才真實的。這在公司內部創造了一種對于公司的所做非常尊敬的氣氛。并且人們對于參與其中感到高興。

最后，需要說一下的是，作為一個前蘋果雇員在這里說這么多關于蘋果保密的事情，我知道說這些是缺少尊重和沒有履行好合同義務的行為。

第四篇：蘋果公司企業文化

蘋果公司企業文化

偏執創新

喬布斯將他的舊式戰略真正貫徹于新的數字世界之中，采用的是高度聚焦的產品戰略、嚴格的過程控制、突破式的創新和持續的市場營銷。

重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產品線，把正在開發的15種產品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據領導地位的臨近市場擴張。

第二，發揚蘋果的特色。蘋果素以消費市場作為目標，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

第三，開拓銷售渠道，讓美國領先的技術產品與服務零售商和經銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。

第四，調整結盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續為蘋果機器開發軟件。同時收回了對兼容廠家的技術使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術賺錢。總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術轉化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩產品”俱樂部的一員。隨著個人電腦業務的嚴峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數字音樂領域多元化出擊，于2001年推出了個人數字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經銷售出去2200萬枚iPod數字音樂播放器。

在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數量高達5億首。在美國所有的合法音樂下載服務當中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務占據了其中的82%。與此同時，蘋果也推出適合Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴大到整個世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費電子、音樂這3個產業的游戲規則。

盡管已經從最初對技術的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》停刊前的告別辭所寫：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

每當有重要產品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態的品質、完美主義控制狂的標志。波士頓咨詢服務公司共調查了全球各行業的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創新精神的企業。

“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談?噢，用戶至上?，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯驕傲地說。

推崇精英人才文化

與對產品和戰略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調“精”和“簡”。喬布斯曾創立并管理的Pixar公司倡導的是沒有“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術人員的最佳努力而成。“質量比數量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G.Wozniak為制造第一臺蘋果機而顯示出的超凡工程學技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內員工的工作激情。

而喬布斯本人也將一個企業家的能量貢獻于眾多別的CEO認為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協議、還是給記者打電話講述一個他認為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔了很多責任，但在很多富于創造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋果產品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客（）中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預先準備和上百人的協同工作，經過精確的細節控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現在現場。當喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導產品和服務，以員工個人化來塑造公司文化和創新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構成了一種職業文化中的高度個人化的元素。“什么中層、部門、領導，這些詞我們統統沒有，這就是我們獨一無二的地方。”這是Pixar員工的描述。機遇與挑戰

現在，正當喬布斯帶領蘋果的版圖越做越大時，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質疑：“如果蘋果的產品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋果這家公司這么小？（想一想，在過去10年，蘋果申請了1300項專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”

Andrew認為在蘋果的創新和文化中存在一種偏見，即單純對技術革新的絕對信奉。“成為一個真正創新的公司不僅是追趕上最新的創意，或者新產品和新服務，它還包含著要能創造足夠的現金來彌補成本，并回報股東。”

與此同時，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風險投資公司的創始人Howard Anderson對蘋果提出另一個質疑：“還有一個非常重要的成功創新的要素，即完結

（follow-through）。這也是蘋果所缺乏的。” Anderson說，“創新不是經濟增長的關鍵。管理才是。在實踐中，這一點就意味著通過堅固的銷售力、以及與開發者和銷售者協作的戰略、消費者服務的戰略來支撐產品創新。過度依賴創新的公司已經過時。很多時候，管理和執行更加重要。”于是，業界的一些評論家開始提出這樣的疑問：iPod貢獻了蘋果的絕大部分利潤，很難想象，如果沒有iPod，蘋果會陷入怎樣的麻煩？

哈佛大學商學院教授、《創新者的兩難困境》一書作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋果將像以前一樣再次衰落。“我擔心蘋果會因iTunes的封閉性而失掉時機，就像當年它拒絕開放Mac系統一樣，結果成就了微軟的霸業。如果它能夠開放iTunes架構并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領先地位。”

質疑歸質疑，但擺在人們面前的現實卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯盟，使他終于可以染指媒體內容的生產和發行業務，可以逐步實現他在數碼時代跨領域集成的遠大目標。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個極端追求完美的人，長久以來就想組建自己的媒體帝國。

當然這次聯盟也有諸多風險，喬布斯將在運營蘋果的同時也坐在迪士尼的董事會中，這讓他不得不面臨眾多雷區和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經讓蘋果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個龐大夢幻王國的真實領袖。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）語錄

我相信最終是工作在激發人們的能力，有時我希望是我來推動他們，但其實不是，而是工作本身。我的工作是使工作盡可能地顯現美好，并激發出人們的最大潛能。

有時我分不清“將要怎樣”和“可能怎樣”的區別，也不清楚應該一步到位還是循序漸進。平衡理想和實際是我應該注意的地方。工作將是生活中的一大部分，讓自己真正滿意的唯一辦法，是做自己認為有意義的工作；做有意義的工作的唯一辦法，是熱愛自己的工作。你們如果還沒有發現自己喜歡什么，那就不斷地去尋找，不要急于做出決定。就像一切要憑著感覺去做的事情一樣，一旦找到了自己喜歡的事，感覺就會告訴你。就像任何一種美妙的東西，歷久彌新。所以說，要不斷地尋找，直到找到自己喜歡的東西。不要半途而廢。

我憑著好奇心和直覺所干的這些事情，有許多后來都證明是無價之寶。只有回頭看時，才會發現它們之間的關系。所以，要相信這些點遲早會連接到一起。你們必須信賴某些東西——直覺、歸宿、生命，還有耐力，等等。做這些從來沒有讓我的希望落空過，而且還徹底改變了我的生活。讓我能夠做出人生重大抉擇的最主要辦法是，記住生命隨時都有可能結束，記住自己隨時都會死去，這是我所知道的防止患得患失的最好方法。

第五篇：蘋果公司發展

蘋果公司發展可謂是一波三折。這里簡略介紹一下他的發展軌跡。
-Steven Wozniak和Steven

Jobs這兩個天才少年在高中的時候已經成了形影不離的朋友，Wozniak有機會涉足計算機設計領域，并在1976年設計出后來被成為Apple I的電腦，附有遠見的Jobs堅持要試著去賣這臺機器。于是1976年4月1日，蘋果破土而出了。
Apple I市場反應冷淡。直到1977年Apple

II誕生并作了第一次商業展示后才引起人們的注意。蘋果的銷量大幅增加，造型設計公司的規模也自然而然的擴大。

-1979年Jobs和其他幾個工程師慕名訪問了施樂公司的PARC試驗室，并從那里“偷學”到了圖形用戶界面技術，并將其應用于蘋果電腦。

-1980年蘋果已經有幾千名雇員，并且產品開始銷往世界各地，蘋果成了電腦的代名詞。
-1983年，外觀設計Jobs開始聘請前百事可樂公司的主管John Sculley任蘋果的CEO，相信他會讓這棵未老先衰的蘋果“枯木逢春”。

-1985年Jobs和Sculley的分歧越來越大產品設計，蘋果的Jobs不得不離開了蘋果。Sculley獲得了工業設計蘋果絕對的領導權。

-1987年，蘋果發布其Mac II，功能強大的家用計算機，月銷售達到5萬臺。蘋果又過了幾年好日子。
-1991年蘋果電腦的操作系統是：Mac

OS，但其與流行的兼容機軟硬件不兼容。這大大束縛了它的發展。這曾經非常成功的市場策略，現在卻讓它吃盡了苦頭，微軟的操作系統很快占領了廣大的市場。

-1993年6月他們免除了Scully的職務。
-1994年蘋果發布其家用機PowerMac。第一臺基于IBM和Motorola合作開發的高速處理器PowerPC芯片的機型。但因為其封閉的市場策略，只有少數廠家得到有限的技術許可，仍然不能很好的打開市場。面對開放的兼容機市場，蘋果的大門卻越關越緊，路也越走越窄。

-1995年微軟WINDOWS95發布，這更令其雪上加霜。蘋果的冬季來臨了。
緊接著戲劇性的事情發生了。蘋果急需一名能引領其走出低谷的帶路人，但遲遲沒有挑選出來，面對奄奄一息的蘋果，眾多的商界驕子們望而卻步。

-1996年在眾多昔日同事的支持下，jobs開始在公司中起作用，成為事實上的領導人，被稱為“過渡總裁”。但此時蘋果的股票降到5年來的最低點，Jobs面臨有生以來最大的挑戰，挽救心愛的蘋果。

-1997年11月10日，蘋果宣布將通過電話和網絡開展直銷Power Computing，結果銷路很好，緊接著又推出了一款新機型：PowerMacG3

復蘇的跡象慢慢的顯露出來，蘋果終于制止了下滑，開始連續幾個季度微利。Jobs繼續著他的復蘇計劃，又推出了真正的劃時代蘋果傳奇產品：iMac（1998年）、iPod（2002）

蘋果的傳奇創始人－史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）

蘋果之所有能有傳奇般的發展，開發出傳奇般的產品，很大程度上歸結于公司傳奇般的CEO史蒂夫·喬布斯（Steve

Jobs）――蘋果公司的創始人，他的傳奇人生得從他的出生前講起。

1955年史蒂夫·喬布斯（Steve

Jobs）生于硅谷的，生母是一名年輕的未婚在校研究生，生母將他送給別人收養。養父母是典型的藍領工人，并沒有優越的環境。

1972年喬布斯17歲，他來到位于波特蘭大的里德學院上大學，在那里開始探索印度佛教，從學生宗教領袖那里學會了如何做推銷。在那里讀了六個月后，喬布斯決定退學，并且堅信日后會證明這樣做是對的。

1974他到印度朝圣，漫游后反而有了新的認識，認為愛迪生對世界的貢獻比佛教

大師要大得多。于是他回到硅谷參加了沃茲尼阿克創立的自制電腦俱樂部，才有了個人機的面世。

1976年在 20 歲時史蒂夫·喬布斯（Steve

Jobs）和沃茲（蘋果公司創始人之一Wozon）在喬布斯父母的車庫里辦起了蘋果公司。十年后，蘋果公司就從車庫里我們兩個人發展成為一個擁有 20

億元資產、4,000 名員工的大企業。

1986年30歲時，喬布斯被自己辦的公司解雇了。怎么會被自己辦的公司解雇呢？原來隨著蘋果公司越做越大，蘋果公司聘了百事可樂公司的主管John

Sculley與喬布斯一道管理公司。隨后我倆對公司前景的看法開始出現分歧，最后我倆反目了。這時，董事會站在了John

Sculley那一邊，所以在30歲那年，喬布斯離開了公司。

從蘋果公司被擠出后喬布斯感到失落，但不久就振作起來。他雖然不是技術人員，但卻是獨具慧眼善于開拓新產品的奇才。1985年9月他賣掉所有蘋果股票重新創業，但仍保留有一股以便獲得財務報告，并用以寄托他對蘋果的深情。

喬布斯新建了Next公司，準備開發新一代電腦，同時買下影視動畫公司Pixar（后來成為世界最有名的三維動畫公司）。

蘋果為了要使用Next的新技術，于1996年底用4億美元收購了Next。但經營不得法，并沒有獲得應有市場。反而因成本太高造成虧損。

1997年7月因連續5個季度虧損，最高執行官阿默利歐只好辭職，當時蘋果已接近破產邊緣，人們又想起了喬布斯，于是在緊急關頭他又被聘任為臨時總裁兼最高執行長官。（1985年喬布斯被董事會解職，美國電腦產業就進入了高速發展期，康柏和戴爾都在此期間脫穎而出。而作為個人電腦的始祖，蘋果卻步履蹣跚，十年內它換過3任CEO，年銷售額卻從110億美元縮水至70億美元。）

喬布斯回到蘋果后，做的第一件事是縮短戰線，把正在開發的15種產品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節省了營運費用。其次，發揚蘋果的特色。蘋果素以消費市場作為目標，所以他要使蘋果成為電腦界的索尼。上任伊始便著手開發iMac，使得電腦非常適合家庭的使用。第三，便是開拓銷售渠道，讓CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。第四，調整結盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續為蘋果機器開發軟件。同時收回了對兼容廠家的技術使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術賺錢。

1998年上半年iMac面世取得成功，蘋果扭虧為盈。現在人們談論的是恢復青春活力后的蘋果將會怎樣推動電腦事業的發展，而不是蘋果行將破產。使蘋果起死回生的正是剛43歲的喬布斯。

就在蘋果前景一片大好的2004年，喬布斯被診斷患了癌癥。一次掃描檢查，結果清楚地表明喬布斯的胰腺上長了一個瘤子，確診這是一種無法治愈的惡性腫瘤，最多還能活 3 到 6

個月。喬布斯做了手術，現在好了。這是喬布斯和死神離得最近的一次，這次經歷之后，喬布斯對人生的感悟體會的更加深刻，他說：人的時間都有限，所以不要按照別人的意愿去活，這是浪費時間。不要囿于成見，那是在按照別人設想的結果而活。不要讓別人觀點的聒噪聲淹沒自己的心聲。最主要的是，要有跟著自己感覺和直覺走的勇氣。無論如何，感覺和直覺早就知道自己到底想成為什么樣的人，其他都是次要的。求知若渴，大智若愚。這也是喬布斯一直想做到的。

人們認為喬布斯具有技術、管理和文化的三張面孔。在技術方面，他是使電腦成為消費產品的倡導者；在管理方面，他是善于隨機應變的企業家；在文化方面，他是電腦文化的革命家。

1985年他被里根總統授予國家科技勛章，1987年獲杰弗遜杰出公共服務獎。設計在線.中國

蓋茨對喬布斯的評論是：“我不過是喬布斯第二，在我之前，蘋果電腦的飛速發展給人以太深的印象。”

蘋果的傳奇設計

1998年后蘋果公司復興，雖然蘋果公司的每個產品幾乎都是藝術品級的設計精品，但蘋果公司真正的能稱得上傳奇產品只有兩個：這就是 iMac

和iPod，這兩個產品真正實現了蘋果巨人的復活，使得蘋果時代又一次到來了。